理论研究中国人力资源开发2009年10月号总第232期追随力：提升领导有效性的新视角荫吕政宝凌文辁马超内容摘要追随力是追随者有效执行领导者的指令尧支持领导者的工作的能力遥本文系统分析和总结了与追随力相关的理论观点及研究动态袁指出追随力与领导力提升是相互促进关系袁并对该领域研究的未来趋势做了初步预测遥关键词追随力领导力追随者领导者关于领导有效性的研究一直是组织行为学与同的当属学者Thach在2006年提出的追随力的定人力资源管理研究的热点问题，如何提升领导有效义。他将追随力定义为：有效执行领导者的指令、支性也一直是人力资源管理实践领域的一个重点与持领导者的工作的能力，其目标是达到组织目标最难点。研究表明，领导有效性可以从绩效和员工心大化。之后，（2008）对此概念又做了补理与行为两个方面加以测量（李超平等，2006）。但充，他从关系的角度对追随力进行定义，认为追随纵观以往有关领导有效性的研究，大部分研究都是力就是指上下级之间的关系，及上级对追随者的行关注领导与领导者这个角度，结果导致领导作用被为反应，从而使概念更加清晰。扩大化（Avoliol，2009），而被领导者即追随者却经从现有的相关研究来看，追随力主要具有以下常被低估或忽视（Thach,2006；K俟pers,2007）。随着一些特点。首先，追随力表现为追随者承担责任的信息时代的来临，人们接受信息的渠道越来越多，勇气、服务的勇气、勇于挑战的勇气、参与变革的勇传统官僚体制中上下级间信息不对称现象迅速下气和道德离开的勇气（Chaleff,1995），是有效执行领降，使得追随者可根据自己掌握的信息为领导者决导者的指令、支持领导者的工作的能力（Thach,策建言献策，从而对领导者产生更大影响。可以说，2006），也就是说，追随力是追随者的一种能力与行领导有效性已在一定程度上取决于追随者的意愿。为表现；其次，追随力是指上下级间的关系，及上级这种现象引起越来越多的研究者与实践者的关注，对追随者的行为反应（Kellerman，2008）。追随行为相关的理论探讨及实证研究也日益增多，其中典型是针对领导者而言的，与那些占据“追随者”职位的代表之一就是追随力（followership）研究。Depree早人不同，这些行为与他们自己的工作或同事如何互在1992年就曾断言，如果没有追随者的支持，领导动无关，而只与领导者有关（Carsten,2007）。这些行者可能一事无成。当今，随着国内“毒奶粉”事件等为包括：追随者如何选择与领导者相关的责任、如一系列企业丑闻被曝光，也开始促使人们也开始对何与领导者交流、如何解决与领导者相关的问题追随者在组织中的作用进行再审视，提出追随和领等；再次，追随是一种人员导向的行为，这种行为建导是同等重要的。立了领导者和追随者之间的关系，从而为领导者和追随者将目标锁定在一个共同目标上提供了环境一尧追随力的概念（Jehn&Bezrukova,2003）。渊二冤易与追随力混淆的几个概念渊一冤追随力概念及特点1.组织政治行为，即在工作中有效的理解他关于追随力的定义，目前得到大部分研究者认人，并利用基于理解而获得的知识去影响他人，使12悦匀陨晕粤
中国人力资源开发2009年10月号总第232期理论研究对方以一种可提高个人或组织目标的方式行动的导有效性的强大影响，而且也将追随者特质放在一行为(Ferris,2005)。高政治技能的个体不仅知道在不个核心、主动的位置来研究。但此时的理论也只是同的工作情境中该做什么，而且知道怎样以一种隐将追随者特质作为一个调节变量来探讨（Shamir&藏了自我服务的动机、看起来很真诚的方式去做，Dvir，2003）。真正将其作为一个独立自变量进行研从而达到影响他人的目的。这种行为是服务于个人究还只是近期的事。追随力对领导有效性的影响主的，是一种“隐藏了自我服务的动机”的行为方式，要体现在以下几个方面：而追随力则是追随者有效执行领导者的指令、支持首先，追随者的心理状态会影响其对领导者领领导者的工作的能力，表现为一种组织目标指向的导类型的知觉。研究表明：追随者的情绪稳定性、自行为方式。我效能感和动机等都会影响到追随者对于变革型2.逢迎行为，即个体主动采取逢迎策略来增加领导的感知程度（Shamir&Dvir，2003）。他们通过自己竞争力的行为（Jones,1982）。这种行为既可以纵向实证研究和群体水平的分析，证明间接追随者产生于员工个体之间也可能发生在群体或组织之的自我实现需要、组织价值观内化程度、集体主义间(Barbara,1994;David,1998)，其表现在一味的迎合倾向、任务参与度、独立思考方式、自我效能感等与对方的喜好。在一定情况下，该类行为既有可能破变革型领导正相关；直接追随者的这些特质与变革坏组织中绩效考核的公平性，也可能造成组织内部型领导则存在负相关。Meind（l1995）提出"追随者信息扭曲，给组织带来破坏性影响。而追随力与自中心视角（follower-centricperspectives）"，认为领导己的工作或者同事如何互动无关，而只与领导者有和其结果都是由追随者建构的，领导受到追随者的关（Carsten,2007），其不是毫无原则的"趋炎附势"，认知过程和追随者之间的社会影响过程的影响。虽然追索这往往表现出一种主动行为，但其是根据其次，追随者的心理状态会影响其对领导的好一定信息对领导决策提出建设性建议。恶程度。研究表明，工作满意感低和自我效能感低3.领导者——成员交换关系，即在一种垂直对的追随者的会更加厌恶领导（Blighetal.,2007），这子联结理论(verticaldyadlinkage,VDL)基础之上发种厌恶更多时候是无意识的，甚至于追随者本身有展而来的一个重要的领导理论，强调上下级间的双时候都意识不到原因，即使存在归因过程，也将其向选择。根据该理论，由于资源与时间的有限性，领归咎于领导方式。同时，也有研究表明追随者对魅导者将组织内的追随者分为“圈内人”与“圈外人”力型领导的偏好程度会受到情绪唤醒程度的影响两部分，前者被看作是“可信任的助手”，受到领导（Pastoretal.,2007），有效追随者更喜爱公仆式领者的更多尊重，以及更多与工作相关的利益；后者导（Adair，2008）等。被看作是“雇用的帮手”，与领导者的关系只维持在再次，追随者的追随方式会直接影响领导行为组织的正常规则之内，很少得到领导者的特别关照的有效程度。Carsten按照活动水平的差异归纳出被(Graen，1995)。该理论的出发点仍然是领导者，追随动追随者（Passivefollowers）、积极追随者（Active者则处于被动位置，强调领导者只能针对组织中的followers）和主动追随者（Proactivefollowers）三种追少部分成员建立相对特殊的关系。而追随力则将追随方式。其最主要的特征是：被动追随者顺从；积极随者看作一个主动行为体，其认为追随者与领导者追随者敢于提出意见；主动追随者强调主动行动。瞬同样重要，甚至能够直接影响领导有效性。息万变的变革时代更加需要积极和主动的追随者，他们可以对领导者的信念系统提出质疑和挑战，从二尧追随力如何提升领导有效性而增强领导活动的有效性。Howell&Shami（r2005）认为在魅力型领导形成过程中，追随者的自我概念在相关追随力的研究中，追随力与领导的相互阐释、自我认同导向、归因方式、领导原型和社会吸作用是研究的一个焦点，而且也只有当追随力能够引力都会对形成不同的魅力型领导产生影响。显著提升领导有效性的时候，追随力才成为组织行第四，追随者的追随方式会影响组织效能。为学与人力资源管理研究的一个新的角度。早期经Stege（r1978）发现有效追随者的行为和特质能够显典的情境领导理论已经开始认识到追随者对于领著提高组织的边际效益（Baker,.，2007）。Tsai悦匀陨晕粤13
理论研究中国人力资源开发2009年10月号总第232期（2007）也指出，积极的追随者能够使组织中的个体间的帮助行为增多，能够通过改善追随者的动机而提高个人责任感、提升组织决策水平和团队工作的有效性、增强团队凝聚力等。三尧追随者类型及有效追随者的行为特质渊一冤追随者的类型要了解有效追随者的特点，就有必须清楚针对追随者的分类。早期研究者多将追随者放在被动位置，近期才开始构建积极的追随者角色，其中比较有代表性的主要有三种分类方法。这种分类方法的主要代表人物是Chaleff，其根1.根据参与主动性的分类据追随者支持领导者的程度将追随者分成了四种这种分类方法的主要代表人物是Kelly，他主类型，分别是：执行者（Implementers）遵从组织命要是从两个维度描述了追随风格，第一个维度是思令，完成自己的任务，组织中的大部分追随者属于维（独立、批判性思维--依赖、非批判性思维），第二此类；合伙人（Partners）虽然尊重领导者的职位，但个维度是行动（积极表现--消极表现）。具有独立、是他们认为领导者与追随者是平等的，只是分工存批判性思维的人能够意识到自己行为和他人行为在不同，他们能在领导者需要时提供智力支持；个的价值，他们能站在领导者的角度思考问题，提出人主义者（Individualists）以自己的利益为中心，做建设性的方案。依赖、非批判性思维的人毫无主见，自己想做的事情，而不管他人想法；盲从者对领导者的主张全盘接受。积极行动的人表现出一（Resouces）对领导者的命令完全服从。种主人翁意识，积极参与组织事务，主动解决问题；3.根据参与水平的分类消极行动的人则需要领导者的监督和鞭策，对责任这种分类方法的主要代表人物有两个，一个是避之唯恐不及。据此，Kelly将组织中的追随者分为（.2007）的追随者分类，另一个是B.五种类型，分别是疏离的追随者（AlienatedKellerman（2008）的追随者分类。Carsten按照参与follower）：具有主见，能够进行批判性思考的追随水平将追随者分为被动追随者（Passivefollowers）、者，他们一般比较有能力，但是过分注重组织和别积极追随者（Activefollowers）和主动追随者人的缺点，发现问题后又不会参与解决问题，也不（Proactivefollowers）。Kellerman则根据参与度的从愿对任何领导者承诺；被动的追随者（Passive低到高排列将追随者分为五种类型，分别是：孤立follower）：完全服从领导的安排，不批判、不愿意承者（Isolates）、旁观者（Bystanders）、参与者担责任。他们需要领导者持续不断的监督和指导才（Participants）、积极分子（Activists）、顽固派能完成工作；实用主义生存者（Pragmaticsurvivor）：（Diehards）。其特点分别是：孤立者对领导者和组织具有中等的独立性、中等参与度，将所有的四种品毫不关心，低下头来完成自己的工作，常见于大公质进行综合。他们见风使舵，恪守现状，尽量减少风司；旁观者是组织中的游离分子，对组织事务随声险；墨守成规者（Conformist）：积极参与组织活动，附和，没有什么建议；参与者关心组织事务，试图对但是不会运用批判性思维处理问题，他们遵从命组织产生一定的影响，赞同领导者时会表示支持，令，无视现实工作情况；有效的追随者（Effective反对时也会提出自己的意见；积极分子更加关系组follower）批判、独立地思考问题，同时也是积极主动织和领导者，支持领导者时会表现出很感兴趣、乐的参与者。他们勇于承担责任、善于自我管理，会对于参与；顽固派一旦认定目标，就会为之奉献一切。组织提供建设性建议，不畏惧权威（如图1）渊二冤有效追随者的行为特质2.根据支持领导者程度的分类根据追随者分类及有效追随力定义，可推断有14悦匀陨晕粤
中国人力资源开发2009年10月号总第232期理论研究效追随者应该具有如下行为特质：首先是“勇敢的导有效性的一个比较有效的途径。当前，很多研究追随者”Chaleff，1995），其必须具备承担责任的勇者已得出了一些值得借鉴的成果。如霍兰德（1992）气，服务的勇气，挑战的勇气，参与变革的勇气，采倡导改变官僚式的领导者-追随者关系，建立更开取道德行为离开的勇气，是“在追求组织利益和价放、动态、双向的上下级关系。Bjugstad（2006）和值中的合作者、参与者、共同领导者、共同拥护者”；K俟pers（2007）更进一步提出了两个整合模型来对其次是“模范追随者”（Banutu-Gomez，2004），能够二者进行分析，其中以Bjugstad的研究成果最具代进行独立、批判性思维，敢于提出和接受建设性意表性，其模型（图2）将Kelly的追随者类型与见，具备创造性思维和革新意识以及积极参与决策Hersey和Blanchard的领导类型进行了整合，提倡等；再次是“主动追随者”（Carsten，2007），主动承担对不同追随者类型采取不同的领导方式，该模型对责任，反对盲从，敢对领导的决策提出异议、主动按指导企业实施员工管理具有积极的意义。自己认为最好的方式解决问题，从而行为更像领导。Martin等（2008）对相关研究总结后提出，一个有效地追随者应该是智慧的、独立思考的、自力更生的和可靠的，应该具备12种行为或特质，即团队成员、积极的态度、主动行为、表达意见、顺从他人、灵活性和开放性、沟通技巧、忠诚/支持、负责可靠、主人翁意识、任务意识、诚信（Carsten，2007）。四尧领导风格与追随力的整合促进除了追随力对领导力的影响，前者也不可避免会受到领导行为与风格的影响。研究表明，在环境适中和环境有利的条件下，高关系导向可以提高追随者的产出，而在环境不利条件下，高任务导向可五尧研究评价与展望以提高追随者的产出（Miller，2004）。在独裁式领导下，追随者多是被迫追随，形成一种脆弱的上下级长期以来，研究者在探讨领导有效性的问题时关系；分享领导方式下团队成员之间互惠互利，提一直是从领导者角度出发，这忽视了对追随力的研高组织水平的产出。魅力型领导会在组织内建立一究。该理论的核心论点是没有有效追随者，领导者种英雄角色，这种领导方式不会激励追随者的绩效很将一事无成，而相关研究也部分支持了这一点。提升，但是变革型领导者鼓励全员参与，通过授权追随力研究开辟了领导理论研究的新视角，其大大和共享的目标开发追随者的潜能（Miller，2007）。追加深了我们对领导有效性和领导执行力的认识，这随者会根据对领导者的感知调整自己的行为。追随对以往过分倚重领导行为的领导理论研究将是一者也会通过对领导者的期望来限制领导行为，这种个有益补充。期望也就是领导原型。内隐领导理论指出，原型不当然，作为一个新兴研究领域，追随力研究仍会随着时间而变化。因此对现任领导形成的原型会存在很多不足，如追随力的结果维度尚不清楚，无影响追随者对一任领导的看法（Bluedorn，2008）。法推断其到底由哪些因素构成；组织因素会影响追因此，追随力与领导有效性之间是相互促进随者与领导者的整合，如何了解这种影响程度；追的，没有一种绝对有效的领导方式，也没有一种绝随者的行为会影响到个体心理、行为及绩效水平，对有效的追随者模式，只有二者的有机整合才能促但影响机制为何；追随者与周遭人之间的相互作用进领导有效性的提升。提升追随力要靠领导者领导如何分析；尽管初步研究已得到一个整合模型，但方式的改进，而追随力的提高必然能够带来领导有其对我国的有效性及适应性尚需国内学者进一步效性的不断提高，提升员工的追随力无疑是提升领检验。未来，研究者需要将追随者的行为放在一个悦匀陨晕粤15
理论研究中国人力资源开发2009年10月号总第232期大环境中，采用实证研究方法，探讨更为具体、详细的领导行为与追随力的整合促进关系与机制。封面人物杨宜勇参考文献院1.李超平尧田宝尧时勘院叶变革型领导与员工工作态度:心杨宜勇袁现任国家发展和改革委员会社会理授权的中介作用曳袁载叶心理学报曳袁2006年第2期遥发展研究所所长尧研究员袁中国人民大学尧辽宁,.,Walumbwa,.,.,Leadership:大学博士生导师袁叶中国物价曳杂志副主编袁享受CurrentTheories,Research,andFutureDirections,Annual政府特殊津贴遥ReviewofPsychology袁2009,60:421-449.主要从事有关宏观经济尧工程咨询尧人口与,K.,Thach,.,Thompson,.,and就业尧人力资源管理与开发尧社会保障和员工福Morris,A.,AFreshLookatFollowership:AModelfor利等方面的政策研究遥兼任中国劳动学会副会MatchingFollowershipandLeadershipStyles,Journalof长尧科技部国家科技发展咨询顾问尧国家人口和BehavioralandAppliedManagement,2006,May:304-319.计划生育委员会专家委员会委员尧中国人力资俟pers,W.,PerspectivesonIntegratingLeadershipand源开发研究会学术委员会委员等职务遥Followership,InternationalJournalofLeadershipStudies,2007,近年来袁先后在公开刊物和内部刊物发表(3):194-221.有关论文(著)160余篇袁累计80万多字袁与他人,.,Harty,.,Followership≧leadership,共同主编了叶中国劳动和社会保障博士论丛曳尧Education,1984,104(3):311-312.叶当代中国社会问题丛书曳尧叶中国第一资源要要-Gomez,.,Greatleadersteachexemplary人力资源开发与利用曳尧叶中国社会主义市场经followershipandserveasservantleaders,JournalofAmerican济体制建设丛书社会保障卷曳等袁出版了叶失业AcademyofBusiness,2004,3:143-151.冲击波要要中国就业发展报告曳尧叶公平与效,.,Jaussi,.,Leaders,followers,and率要要当代中国的收入分配问题曳尧叶就业理论time,TheLeadershipQuarterly,2008,19:654-668.与失业治理曳尧叶中国转轨时期的就业问题曳尧叶当,D.,Rethinkingfollowership:Apost-代中国的社会保障曳等专著遥structuralistanalysisoffolloweridentities,TheLeadershipQuarterly,2006,17:.,,H.,.,.,Followers'Followership,PersonalityandSocialPsychologyReview,2006,PersonalityandLeadership,JournalofLeadership&10(4):,2008,14(4):-ChiTsai,Chien-ChengChen,Hui-LuLiu,,.,Rast,.(2004).DynamicofaModelLinkingEmployeePositiveMoodsandTaskfollowership:&Performance,JournalofAppliedPsychology,2007,92(6):(4):,.,Butter,J.,.,,TreadwayDC,KolodinskyRW,:anextensionofFiedler`scontingencymodel,&OrganizationDevelopmentJournal,2004,25:JournalofManagement,2005,31(1):,.,Hogan,R.,.,Thetoxictriangle:leader-memberexchange(LMX)theoryofleadershipover25Destructiveleaders,susceptiblefollowers,andconduciveyears:,TheLeadershipQquarterly,2007,18:,1995,(6):,.,Mayo,M.,Shamir,B.,Addingfueltofire:TheimpactofFollowers'arousalonratingsofcharisma,渊作者单位院暨南大学袁华南师范大学冤JournalofAppliedPsychology,2007,92(6):1584-1596.姻责编王阳Tel:010-88383907E-mail院yeanling@悦匀陨晕粤
