职务分析与岗位设计
篇首案例：职务分析促进管理水平上台阶
华为的职业化管理从职务分析开始：
公司战略目标：要做与西门子、阿尔卡特齐名的
世纪级电信设备供应商。
难堪的现实：“走出去很寒碜”——巨大差距。
管理要向一流企业看齐，要从游击队到打阵地战，
队伍要从游击队到正规兵。
华为案例
1997年，与英国国家职业资格委员会合作，推行
任职资格制度的建设。
任职资格制度确立了华为以下制度：
职业发展通道制度；职业能力等级标准；职业等
级认证制度。
华为借鉴英国经验，设计了“5级双通道”。
华为5级双通道
管理通道 专业通道
5级 领导者 资深专家
4级 管理者 专家
3级 监督者 骨干
2级 有经验者 有经验者（合并）
1级 初做者 初做者（合并）
华为职业发展“5级双通道”制度
该制度规定：
员工只有具备了某个专业级别2级资格后才可
能成为3级管理者，除少数空降兵外，管理者
一般只从优秀的专业骨干中选拔产生。
积极作用：促进了职业晋升的规范化；有利于
激发内部员工积极性；使员工有了更多职业选
择。
本章学习内容
1.理解职务分析对人力资源管理的重要性
2.掌握职务分析的基本内涵及职务说明书的框架、
内容
3.职务分析的基本流程
4.职务分析的几种主要方法
5.岗位评价的知识
6.职务设计的内容及理论基础
一、职务分析的概念
是全面了解、获取与工作有关的详细
信息的过程。具体地讲，是对组织中某
个特定职务的工作内容和职务规范（任
职资格）的描述与研究过程，是制定职
务说明和职务规范的系统过程。
职务分析的地位
职务分析是人力资源管理工作的基础。
为什么说职务分析是基础？
职务分析的两大目的：
第一，弄清楚企业各种职务的主要任务；
第二，明确这些职务对员工的从业要求。
工作分析的具体目的
工作人员将完成什么样的脑力和体力劳动？
（What)
工作将在什么地方完成？(Where)
工作将在什么时候完成？(When)
工作人员将如何完成这项工作？(How)
为什么要完成这项工作？(Why)
完成此项工作的条件？(Which Means)
通过职务分析，管理者方能全面了解职务、工
作、岗位的基本情况；
职务分析的结论还将成为员工了解工作任务与
职责的重要指南；
职务分析的结论将用于指导企业人力资源管理
的其他工作。
职务的别称
我们生活在一个奇特的世界： 一个被称为“
卫生工程师”的人也许是个捡垃圾的人，“复
制技术副总裁”也许是个负责管理复印业务的
邮局专员，一名证劵经纪人或许被称为“私人
理财专家”。
试问：这是为什么？它给我们什么启示？
二、职务分析的重要作用
案例一（略）
工作职责的分歧（P27）
问题：在实际工作中，你是否也遇到类似问题
？请举例。是否考虑过原因所在，如何解决？
案例二
大学生为什么不满?
天津某上市公司在2000年高薪招聘70名大学
生本科以上学历的技术型人才.当时公司承诺提
供良好的工作环境、优越的工作条件和一定诱惑
力的薪水。
然而不到一年,有的抱怨专业不对口,有的反
应工作条件无法满足工作需要,而其他资源却又
未被充分利用。在一次偶然的技术事故中,当事
人以职位说明书未注明工作风险为由推脱责任。
不满情绪和换岗要求搞得HR经理焦头烂额。几位
出类拔萃的人才还离开了公司。
职务分析为什么必须？
调查显示,原因有三:
①招聘时未进行以职务分析为基础的人才测试,仅仅注
重了知识背景与学历要求；即人才甄选失之浮浅、片
面
②安排工作时未考虑任职者的现实能力和岗位要求；即
人事失之匹配
③工作过程中未实施以职务分析为基础的培训和业绩考
核。即分割HRM各活动内在联系
职务分析的作用
是人员甄选录用的依据
为制定科学的培训计划奠定基础
是工作绩效评价的标准
是人力资源开发的基础
是进行组织内部分析的基础
职务分析的溢出效应
第一、获得有关工作及环境的实际情况，利于
发现导致员工不满、工作效率下降的原因；
第二、为改进工作方法积累必要的资料，为组
织的变革提供依据。
案例——某电视台的职务分析
（视情况安排）
某市电视台广告部审核科的主要职责：广告内容审核、
广告合同审核、广告播出审核。
最初，部门领导依据本部门的工作职责，将员工的
工作职责在有关会议上进行口头分工。一段时间里，这
种模糊的“工作分工”，使员工对自己的具体工作目标
不清楚，也不知道哪些工作是自己职责范围内的，哪些
是自己必须完成的，哪些是要与相关岗位的员工沟通、
协作才能做好的。
因为岗位责任不清，电视台曾出现广告漏播、
错播的问题，因监测数据录入不及时，还出现
过广告播出证明无法出具的现象。更严重的是，
出现问题后，员工间相互推诿与埋怨，有时员
工心里清楚是谁的责任，但又无据可查，最后
只好不了了之。
面对上述问题，该部门的主管与员工认为，有
必要对工作岗位进行科学设计。于是，将部门
工作分解到5个岗位：1、广告内容审核；2、广
告合同审核；3、广告播出审核；4、广告监测；
5、资料管理。
这一方案经过一段时间的运作后，员工发现岗
位间难易程度、责任大小、工作量差异较大。
该部门又根据员工的提议，对上述岗位重新
设计：将广告播出审核岗位分为监测一岗、监测
二岗；增设出播证岗位，专职出具广告播出证明
并负责广告播出情况核实。增设了磁带管理岗位，
负责录制节目磁带的归类、摆放、查询及办理供
阅手续。
在岗位设计好以后，该部门用文字的形式对
“岗位职责”进行了规范和明确。
实践过程中，该部门又碰到这样一个问题：
有的员工因病或者因事不能上班时，其他岗位的员
工很难顶替他的工作。于是，在岗位设计中该部门
又引进岗位轮换制，轮岗周期为两周。期间，很多
员工觉得对岗位的工作流程熟悉时间长而遗忘率高，
每次换岗的第一周工作效率最低，而且面对新工作
岗位，员工普遍不知从何着手，两周轮岗周期太短。
为此又将轮岗周期延长为一个月。
一年后，该部门发生了如下变化：
1、员工对岗位责任、难易程度、工作量和工作的风险性心中有数，从而减
少了岗位目标的盲目性。
2、由于职责明确，员工失误率、差错率明显减少，员工的积极性得到了较
大提高。
3、轮岗之后，员工的综合操作能力、熟练程度及工作效率均有不同程度的
提高。大家对全局工作有了更强的适应力，能将各岗位间的技能灵活应
用。
思考：
在你以往的工作中是否也遇到过同类情况？你们是如何化解的？
该案例给你最大的启示是什么？
三、如何开展职务分析
了解职务分析的用语
熟悉职务分析的工具——职务说明书
明确职务分析的基本流程
认识职务分析过程中应该注意的问题
掌握职务分析的一般方法
（一）职务分析中的术语
工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单
位。
任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。
职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。
职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多
项责任以及为此赋予个体的权力的总和。
职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某
一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职
责相似的职位所组成。
职务分析中的术语
职业：由不同时间内不同组织中的相似职务组
成。
职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需
资格皆很相似的职位。
职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困
难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分
相同的职级为同一职等。
（二）（二）职务说明书的基本内容及撰写中的问题职务说明书的基本内容及撰写中的问题
基本资料
（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门；
（4）工资等级；（5）工资水平； （6）所辖人员；
（7）定员人数；（8）工作性质。
工作描述
工作概要
工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等
工作职责
工作结果
工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至
此的职位；与哪些职位有联系。
工作人员运用设备和信息说明
任职资格说明
最低学历；
所需培训的时间和科目；
从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。
一般能力
兴趣爱好
个性特征
性别、年龄特征。
体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求
精神紧张程度 体力消耗大小。
工作环境
工作场所 工作环境的危险性
职业病 工作时间特征
工作的均衡性 工作环境的舒服程度
职务说明书的基本内容职务说明书的基本内容
举例：工作描述的例子
注册护士的工作描述
1、结构。包括工作名称、工作概述、工作关系、资格、身体要求、
责任六个方面。
2、格式：没有制作表格，使用的是一般文书格式。
例如：“3、工作关系：
1）监督下列人员的护理：注册见习护士、助理护士、勤杂工。
2）合作者：协助护理部。
3）外部关系：医生、患者、患者家属。”
举例：任职资格的例子
销售经理任职资格
1、结构。要素比较多，从职务名称、年龄、性
别、学历、工作经验到心理、生理等要求共15
项。
2、格式：一般文书表达方式。
1）高层支持和认可
2）员工参与与配合
3）对事不对人
4）表述准确
5）任职资格与岗位责任对应
6）逐级分层实施
7）建立动态管理机制
编写职务说明书注意事项：编写职务说明书注意事项：
3）对事不对人
职务说明书的编写依据的是什么？
A、目前在岗人员的工作职责与状况
B、职位职务的要求
4）表述准确
A、任职者借助说明书能明确其工作责任范围及
工作流程。
B、使用职务说明书的规范用语。
“动词+宾语+结果”
思考：如果要描述人力资源部长人力资
源战略工作的职责，应如何描述？
参考： “负责组织制定人力资源战略和
人力资源规划，保证为公司的发展战略提供有
效的人力资源支持。”
C、规范用语中动词的使用
管理职责 业务职责
决策
区
主持、制定、筹划、
指导、督管、委派等
审核、审批、批准、签
署、核转
管理
区
组织、拟定、提交、
制定、督促、布置、
提出等
编制、开展、考察、分
析、综合、研究、处理
等
执行
区
策划、设计、提出、
参与、协助、代理
编制、收复、整理、调
查、统计、记录、维护、
遵守、维修、呈报、保
管、核算、接待、登记、
送达等
6）逐级分层实施
要点：
A、职务调查和分析
B、界定部门的职责
C、明确各职位的分工协作关系
D、重点处理”一职多人“职责的划分，給每个
职位都确定明确的职责，避免职责重叠。
（三）职务分析的常用方法
1、观察法
2、访谈法
3、工作日志法
4、调查表法
5、工作实践法
6、典型事例法（关键事件技术）
（四）职务分析程序
准备阶段
调查阶段
分析阶段
完成阶段
准备阶段
明确职务分析的意义、目的；
宣传、解释；
跟员工建立良好的人际关系；
组成工作小组；
确定调查、分析对象的样本；
制定工作计划，确定工作的基本难度。
调查阶段
编制调查提纲；
收集资料；
对重点内容做重点、细致调查；
对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发
生频率等作出等级评定。
分析阶段
仔细审核收集到的信息；
创造性地分析、发现有关职务的关键成份；
归纳、总结出职务分析的必需材料和要素。
完成阶段
编制“工作描述”和“任职资格”
小组案例分析：
材料：董克用老师教材第212页-215页，“某
公司的职务分析”
分析问题：
1）该公司选择以职务分析为切入点合适吗？
2）该公司职务分析的组织工作存在哪些问题？
3）他们选取的方法和工具合适吗？
某公司的职务分析
A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年
来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有
了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房
地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量
增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。
公司现有的组织机构是基于创业时的公司规划，随
着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，
组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。部门之间、职
位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象
不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不
能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，
人浮于事，
效率低下。
公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准住往往含
糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大
多差强人意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，
员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响
了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。
现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员
工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根
据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间
的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不
能获得提升。
因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另
寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪
酬制度，考核中的主观性和随意性非常
严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以
听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。
面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源
管理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始，
职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位
评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支
持和基础保证，是摆在A公司面前的重要问题。
首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读
了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了
一份职位分析
问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷
发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网也
上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力
资源部的问卷调查。
据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门
经理手中，而没有发下去。很多部门是直到人力部开始催收
时才把问卷发放到每个人手终。同时，由于大家都很忙，很
多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。
还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而
由同事代笔。
此外，据-些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这
次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，
何为职责，何为工作目的，许多人对此并不理解。很多人想
就疑难问题向人力部进行询问，可是也不知道具体该找谁。
因此，在回答问卷只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法
把握填写的规范和标准。
一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问
卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷
答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果
却没有发挥它应有的价值。
与此同时，人力部也着手选取一些职位进行访谈。但在试
着谈了几个职位之后，发现访谈的效果并不好。因为，在人力
部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管
和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理
们都很忙，能够把双方的时间凑一块，实在不容易。因此，两
个星期过去之后，只访谈了两个部门经理。
人力部的几位主管负责对经理级以下的人员进行坊谈，但在访
谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访淡的人在
发牢骚，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。 而在
谈到与职位分析相关的内容时，被访谈人 往往又言辞闪烁，顾
左右而言他，似乎对人力部这次访谈不太信任。访淡结束之后，
访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。这样持
续了两个星期，访谈了大概1／3的职位。王经理认为时间不能
拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段--撰写职位
说明书。
可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力
部在无奈之中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从
其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合
问卷和访谈收集到一
些信息来撰写职位说明书。
在撰写阶段，人力部还成立了几个小组、每个小组专门负
责起草某-部门的职位说明，并且还要求各组在两个星期内完
成任务。在起草职位说明书的过程中，人力部的员工都颇感为
难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又
不准确；另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，
写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，
不得不急急忙忙，东拼西凑了-些材料，再结合自己的判断，
最后成稿。
最后，职位说明书终于出台了。然后，人力部将成稿的职
位说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各
部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的
任职条件来进行人员
的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对，
很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力部，说人力部的
职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。
于是，人力部专门与相关部门召开了一次会议来推动职
位说明书的应用。人力资源部经理本来想通过这次会议来说
服各部门支持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力
部遭到了各部门的一致批评。同时，人力部由于对其他部门
不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和
反驳。因此，会议的最终结论是，让人力部重新编写职位说
明书。后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令
人满意。最后，职位分析项目不了了之。
人力部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析
彻底丧失
了信心。他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水
中望月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用，而
且认为职位分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司，
拿到中国的企业来，根本就行不通。原来雄心勃勃的人力资
源部经理也变得灰心丧气，但他却一直对这次失败耿耿于怀，
对项目失败的原因也是百思不得其解。
那么，职位分析真得是他们认为的“雾里看花，水中望
月”吗？该公司的职位分析项目为什么会失败呢?
问题：
1．试分析该公司为什么决定从职位分析入手来
实施变革，这样的决定正确吗？为什么？
2．分析在职位分析项目的整个组织与实施过程
中，该公司存在着哪些问题?
3．该公司所采用的职位分析工具和方法主要存
在着哪些问题？请用课程中的知识加以分析。
四、岗位评价
（一）概念
在职务分析的基础上，按照一定的客观衡量标
准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大
小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。
（二）岗位评价的性质
1、评价的对象是“事”而非人。
2、评价的价值是岗位的相对价值而非绝对价值。
1、对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特
征。
2、使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价
标准，便于比较岗位间价值的高低。
3、为企业岗位归级列等奠定基础。
4、为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的
依据。
（三）岗位评价的必要性（三）岗位评价的必要性
（四）岗位评价的步骤
1.岗位分类 按工作性质进行分类
2.收集岗位信息
3.确定实施方案
4.找出与岗位有密切关系的主要因素
5.规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格
6.试点 （选取几个重点单位作为试点)
7.全面实施。（如岗位测定、资料整理汇总、数
据处理分析等。）
8.撰写岗位的评价报告书，提供给有关部门
9.全面总结
岗位分类 收集岗位信息 确定实施方案
找出岗位
相关因素
统一衡量标准
设计问卷表格
试点
全面实施
撰写岗位的
评价报告书
全面总结
1.岗位名称、编码；
2. 岗位所在的厂、车间、科室、工段等及其任务；
3. 担任本岗位人员的职务及担任相同岗位的人数；
4. 本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加
点情况；离岗退休、辞职、升迁、调动的情况及原因；
5. 本岗位的工作任务，使用什么设备和工具，加工什
么产品；
6. 本岗位上下左右的关系；
（五）岗位评价应掌握的信息（五）岗位评价应掌握的信息
岗位评价应掌握的信息
7. 执行本岗位工作的必要条件。
如：胜任本岗位工作的必备知识、经验、能力、使用
设备、工具和仪器的能力以及其他必备的条件。
8. 本岗位的劳动时间，相关的生理测定
指标。
9. 本岗位正常条件下工人完成生产任务的数量和质量
？
10. 本岗位的劳动环境和工作环境如何？
11. 执行本岗位工作的危险性。
12. 本岗位的负荷程度（精神负荷、身体负荷）？
13. 本岗位需要进行哪些专业训练？
14. 本岗位对其它岗位的监督责任如何？
15. 本岗位对员工的体格、体力的特殊要求是什
么？
岗位评价应掌握的信息岗位评价应掌握的信息
（六）岗位评价的方法
1、排列法
2、分类法（排列法的改进）
3、评分法
4、因素比较法
由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价
值按高低次序进行排列。
11、排列法、排列法
步 骤
1. 由有关人员组成评定小组（最好有企业领导、主管部门领
导和劳动人事干部参加），并做好各项准备工作。
2. 了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。
3. 评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性
逐一作出评判，最重要的排在第一位，次要的、再次要的
顺次往下排列。
4. 将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得
到序号和。然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的
平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各
岗位的相对价值的次序。
排列法的局限性与适用对象排列法的局限性与适用对象
主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在
高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常
会将岗位的相对价值估计过高。
岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。
评价结果的准确程度不高且不稳定。
生产单一、岗位较少的中小企业。
局限性局限性
适适 用用
22、分类法、分类法
在职务分析的基础上，采用一定的科学方法，
按岗位的特征、难易程度、责任大小、人员必
备条件等，对企业全部岗位所进行的多层次划
分。
分类法的基本做法是先确定等级结构，再根据
岗位内容对岗位进行归类。
分类法的步 骤
1. 组成评定小组，收集各种有关的资料。
2. 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企
业的全部岗位分成几个大的系统（大类）。
3. 将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为
5~6档，最多的可分为15-20档。
4. 明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。
5. 明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。
6. 评定出各系统不同岗位之间的相对价值和关系。
分类法的优劣势及适用对象
优势
比较简单，成本低；比排序法更科学；运用灵
活，为劳资双方谈判解决争端留有余地。
劣势
确定等级标准比较难；主观性比较大。
适用对象
中小企业
也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因
素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然
后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因
素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，
最后得到各个岗位的总点数。
33、评分法、评分法
评分法的步骤
1. 确定岗位评价的主要因素
2. 根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评
价的具体项目。
3. 对各评价因素区分出不同级别，并赋予一
定的点数。
4. 根据各个项目在总体中的地位和重要性，
分别给定权数。然后计算出各岗位的总点数。
5. 为将相同性质的岗位归入一定等级，可将
岗位评价的总点数分为若干级别。
1. 极轻的体力；
2. 较轻的体力（如在舒适的座椅上有规律地从事办公室工作所需要
的体力）；
3. 重复连续地在座椅上完成操作所需要的体力（如电子生产
线上的装配工、检验工）；
4. 重复连续地站立进行操作所需要的体力（如机械制造业中的
车工、铣工、钳工、刨工等）；
5. 较重的连续性重复性操作所需要的体力，操作通常是由举、推、拉、
搬等动作组成，并占总作业时间的20%左右；
6. 重体力劳动，其作业中举、推、拉、搬重物时间占总作业时间的
50%以上；
7. 极重体力劳动所需要的体力，如煤矿掘进、手工装卸重物等。
岗位所需要的体力岗位所需要的体力
评价因素的分级评价因素的分级————举例举例
岗位所需体力评分标准岗位所需体力评分标准
评价因素的分级评价因素的分级————举例举例
评价等级x 评价项目内容 点数y
1
2
3
4
5
6
7
极轻体力
较轻体力
重复连续(坐下)
重复连续(站立)
重复连续(较重)
重体力
极重体力
8
10
14
20
28
38
50
其中 y = x2 – x + 8
评分法的优劣势及局限性
优点
容易被人理解和接受，评定准确性高。
缺点
工作量大，费时费力，在选定评价项目及定权数
时带有主观性。
适用
生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企业。
4、因素比较法
先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合
理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再根
据工资数额的多寡决定岗位的高低。
因素比较法的步骤
1.从全部岗位中选出15-20个主要岗位，其所得
到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的
（大多数人公认的）。
2.选定各岗位共有的影响因素，作为评价的基础。
包括智力、技能、责任、身体条件、工作环境
五个方面。
3.将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比
较，按程度的高低进行排序。
4.评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调，
按上述五种影响因素分解，找出对应的工资份
额。
5.尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完
毕的重要岗位对比，就按相近条件的岗位工资
分配计算工资。
五、岗位设计
（一）概念
又称工作设计，是为了有效地达到组织目标和
满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和
工作关系的设计。
（二）岗位设计的背景
1、原有的职位规范不适应组织目标、任务和体
制要求；
2、现有人力资源在一定时期内难以达到职位规
范的要求；
3、员工的精神需要与按组织效率原则拟定的职
位规范发生冲突。
（三）岗位设计的目的
目的：
优化人力资源配置，为员工创造能够充分发挥
自身能力、提高工作效率的管理环境。
重要性：
岗位设计根据组织需要，兼顾个人需要，规定
某个岗位的任务、职责、权限，及与其他岗位
的关系，其设计好坏，直接影响业绩水平。
案例
职位垄断——值得关注的现象（P84）
思考：我们如何通过改进岗位设计来避免出现
这种现象？
（四）岗位设计的原则
岗位设计要坚持综合性原则。
要综合考虑以下因素：
1、环境因素
潜在劳动力的素质；社会对就业的期望。
2、组织因素
专业化；岗位任务的均衡性；组织工作习惯。
3、行为因素
即满足工作人员的个人需要。包括任务一体化、
任务意义、多样性、自主权、反馈等的需要。
（五）岗位设计的方法
1、专业化
一种传统的岗位设计方法。
手段：动作研究，时间研究，分解工作单元。
西方人没有中国人聪明和勤奋，为什么却更富
有？
每个人只做最简单的事情，把它做精。《国富
论》
续
2、工作轮换与工作扩大化
1）轮换制
新鲜感；后备人才。
2）扩大化
增加职位的工作内容，使员工的工作变化增加，
要求更多知识和技能，提高工作兴趣。
局限性：不能从根本上解决员工的不满与厌烦。
续
3、现代岗位设计方法
1）工作丰富化
从纵向扩大工作范围。主要通过增加职位责
任、工作自主权和自我控制来满足员工多层次
心理需要，调动员工积极性。
工作丰富化的运用条件
①生产责任与控制责任要统一；
②给工作者更多决策的自主权；
③工作成绩的反馈；
④考核与奖励；
⑤培训机会；
⑥培养员工对工作的成就感。
续
2）工作特征的再设计
充分考虑个体的差异性，区别对待各类人，
以不同的要求把员工安排到适合于他们独特的
需要、技术、能力的环境中去。
（六）有效工作特征设计理论
1、该理论主要针对高层次需要的工作者
2、三个关键的心理状态
1）工作有意义，从而产生高工作动机；
2）个人对工作结果负责，从而能通过自己的
努力取得工作业绩；
3）可通过可靠的渠道得到自己的工作结果。
有效工作特征设计理论
3、核心工作特征激发三种心理状态
核心工作特征是：
1）技能多样性；
2）任务完整性；
3）任务重要性；
4）工作自主性；
5）工作反馈。
有效工作特征设计理论
4、个性差异影响对工作特征的知觉，影响个人
的工作结果。
个性差异有三个方面：
1）知识和技能。这影响人的自信心。
2）成长需要的强度。它影响个人对挑战
性工作的接受程度。
3）对相关因素的满意感。譬如，双因素理论
提出，只有激励因素才使人产生满意感。
