战略规划七大举措
2
世界动荡不定、变化无常，在此背景下企业战略及其执行往往会迅速偏离预期轨道
仅
38%67
% 53%
的战略领导者表示，企业最终无法实现原定
的战略目标。
的战略领导者表示，企业能够顺应市场变化，
快速作出反应，及时修改战略计划。
的战略领导者表示，在结束年度规划后，
他们修改战略计划的概率超过50% 。
战略规划七大举措
七大基础措施帮助企业高效执行战略
3
令人惊讶的是，只有极少的企业高管知道如何通
过战略规划满足业务需求。而战略目标不明确，
流程不完善以及业务领导者缺乏参与积极性，只
是无法高效执行战略的部分原因。
为此，您需要采取七大措施，以制定出可顺利执
行且能够快速应对市场变化的高效战略计划。
1
2
3
4
5
6
7
首先，制定一个最小可行性战略。
定制规划活动，满足战略参与者的多元化需求。
尽早拟订战略举措。
明确战略参与者的责任。
级联式传达战略，而不仅仅是自上而下。
将绩效指标与关键假设挂钩。
将战略计划置于未来情景中，开展压力测试。
附加资源：有效沟通战略计划的一页纸模板
战略规划七大举措
首先，制定一个最小可行性战略
需要警惕的陷阱：一气呵成，制定过于全面详实的战略计划
4
1
对于能够快速修改战略计划的企
业来说，他们充分抓住外部机遇
的可能性要比没有这样做的企业
高出198%。
适应性战略的构成要素
仅作示例*
流程 输出输入
尽早开始执行 尽快应对变化
拥抱不确定性，识别
不确定因素
全员参与战略管理
实时洞察
持续探测当市场频繁发生变化时，一个综合、全面的战略计划
反而不利于战略的有效执行，因为这种计划没有留有
余地，无法让您根据市场情况进行增减或调整。
而最小可行性战略更适合需要根据市场条件作出反应
的企业，具备坚定企业核心原则并随机应变的能力。
实时洞察
战略冲刺持续探测
连续性流程分布式决策
战略冲刺 战略冲刺 基于多种方案的战略
连续性流程基于实验的战略 众包
最小化可行性战略 最小化可行性战略 分布式决策
注：根据Gartner研究，企业的适应性战略包含九大构成要素。请根据具体情况采用最适合贵企业的适应性战略构成要素。
来源：Gartner
基于实验的战略
最小化可行性战略
战略规划七大举措
定制规划活动，满足战略参与者的多元化需求
需要警惕的陷阱：为了降低总成本/节约时间而简化或统一规划工作
5
2
当业务部门参与战略规划时，
企业快速修改战略计划的可
能性可增加倍。
兼容的规划体验：全新的适应性战略规划范式
更相关
制定标准化的规划流程，
满足大部分需求，同时设
计个性化的规划活动，满
足多变的特殊需求。
使用“冲突雷达”发现可
能引起企业内部摩擦的规
划决策，并以较低的成本
为代价，采取措施，预防
冲突。
来源：《2022年Gartner战略规划适应性调研》
设计个性化的规划
活动，满足不断变
化的多元化需求
在制定企业战略计划时，业务部门的参与至关重
要，这有利于提高战略规划的相关性、便利性和
实用性。见右侧示例。
兼容业务部
门需求更实用 更便利
采取措施，减少企
业内部摩擦
将规划活动整合到
业务工作流程中
利用非战略相关流程来开展
战略规划工作，减少战略规
划的时间与工作量。
来源：Gartner
战略规划七大举措
拟定战略举措，确保拥有相关的资源
需要警惕的陷阱：在没有测试可行性的情况下设计战略举措
6
3
缺乏资金时，45%的战略举
措会以失败告终。
价值创造图谱
合作伙伴
1 举措创造价值的要求
举措必须满足技术条件，才能创造
价值
举措创造价值的驱动因素
• 内部因素：资产、能力、流程、
资源等
• 外部因素：供应商、合作伙伴等
关系
通过箭头表示要求与驱动因素之间
的相互依赖性
资产1
能力1
要求1
企业的转型举措越多，利益相关者就越难对某一项
举措的假设进行压力测试，进而无法了解该举措应
该拥有哪些资源才能实现其设定的目标。
为此，您需要创建可视化图谱（见右侧示例），了
解一项举措利用资源、能力、资产和内部流程来创
造价值的具体方式。
这有助于对举措所需的资源进行全面的压力测试，
并及早发现举措中存在的设计缺陷。
流程1
价值
战略规划七大举措
明确战略参与者的责任
需要警惕的陷阱：在马上要执行战略前才分配项目责任
7
4
在成功实现战略目标的企业中，
59%的企业会明确分配所有战
略参与者的职责。
不利于战略目标实现的三大因素
明确显示各组的差异
18pp
12pp
10pp 未成功执行战略的企业
（n = 157）
成功执行战略的企业
（n = 135）
成功执行战略的前提是明确战略方向。如果没有明确
的预期或期望，又何来实现目标一说？
而您应该确定具体的战略目标责任人和执行团队。透
明度至关重要，它可以帮助执行战略的领导者主动地
管理风险，避免无法实现目标；企业才能在优先事项
和战略目标发生变化时迅速适应或调整战略执行路径。
4%22
% 10%34% 16% 14%
职责不明确 未能以级联的方式向
团队和个人传达目标
优先事项不明确
n因群组而异，为负责企业业务或IT战略的业务领导者。
问题：贵企业机构在实现战略目标方面面临哪些挑战？
来源：《2022年Gartner战略执行持续性调研：阻碍战略实施的因素》
注：pp = 百分点
战略规划七大举措
级联式传达战略计划，而不仅仅是自上而下
需要警惕的陷阱：单向、自上而下地传达企业战略
8
5
以级联的方式传达战略目标
时，企业成功实现战略目标
的可能性将提高两倍。
线上跨部门级联式传达战略计划
局部活动结构示例
重要的战略要务
业务部门讨论组1 业务部门讨论组2
如今，数字化转型等企业战略相互交织在一起，制定
单一的战略计划并在企业内自上而下地传达是行不通
的。
因此，在开展战略规划和执行战略计划之前，您必须
绘制一个图谱，加强各个部门对战略计划的理解，确
保各部门负责人了解其所在部门可能对其他部门产生
的影响。
线上引导者
业务部门讨论组3
战略规划七大举措
将绩效指标与关键假设挂钩
需要警惕的陷阱：为战略举措设计日常的绩效指标
9
6
为了最大程度地减少战略执
行的障碍，您需要为战略计
划提出四到七个关键假设，
且这些假设需要能够对战略
的执行产生重大的影响。
假设-知识比率结构
假设
知识
假设
知识
战略举措
将绩效指标与关键假设（而非战略目标是否成功实
现）挂钩，有助于企业在应对动荡市场环境的同时，
依旧明确战略方向，从而有利于团队在执行战略的
整个过程中能够更加果断地进行决策，并保持战略
执行的一致性。
利用绩效指标验证核心假设，有助于企业提高其
“假设-知识”比率，了解出现当前问题的原因，
并提高执行战略的信心。
假设
知识
比率定义
假设：为了成功实施这项举措，必须满足哪些条件？
知识：我们为应对此等情况已经具备了（或需要具备）哪些认知？
战略规划七大举措
基于部分未来情景，对战略计划开展压力测试
需要警惕的陷阱：过于轻视或过度考虑可能改变战略计划的未来情景
7
在了解市场趋势的企业中，只
有38%的企业制定了明确或正
式的情景规划流程。
趋势挂毯（TPESTRE）
技术
政治
环境情景规划非常重要，可用于了解运营环境的变化情
况，从而评估其中潜在的机会和风险。
经济
为此，在进行战略规划时，职能部门、业务和企业领
导者提出的关键假设必须考虑如右图所示的一系列因
素，明确这些因素及其与关键假设和战略计划的因果
关系和互相依赖性。 监管/法律
社会/文化
然而，大多数高管可能会因此过度考虑未来的情景
规划。因此，我们建议您采取八二法则，只关注一
小部分可能发生的情景，对部分战略举措和投资的
可行性进行压力测试即可。
信任/伦理
10战略规划七大举措
11
面向IT部门的战略规划
仅为示例。如需进行定制，请使用第12页的
可编辑模板。
业务目标 业务/IT能力 战略措施 战略路线图
开发应用编程接口 20##年2季度20##年3季度 20##年4季度 20##年1季度
管理数字化渠道
实现盈利性增长
通过API实现渠道整合 举措1
举措2
举措3
优化仓库运营（履行订单） 利用机器人流程自动化（RPA）提高仓库自动化水平
实现卓越运营
管理
举措1
举措3举措2
举措1
优化客户体验
利用数据改善客户交互
方式
建立一个可扩展、基于云的客户数据平台
举措2
举措3
实现卓越合规
管理
开展合规管理（例如，实施
GDPR）
更新数据控制和流程管理方法 举措1
举措2
举措3
能够赋能的变革方法和举措
• 进行转型，采用以产品为中心的交付模式
• 确定并运行一个以产品为中心的交付试点
• 提高云基础设施能力
• 更新到最新的ERP版本
举措1
举措3举措2
关键的互依性和风险 指标/KPI
• 合规问题数量逐年下降
• 降低每名ERP用户的成本
• 转变渠道销售能力（营销）
• 优化仓库（供应链）
• 进行数据分类编码（企业风险）
• 制定客户数据举措（例如，销售和财务）
• 采用以产品为中心的交付模式（跨越多个职能部门）
• 渠道销售订单逐年增长
• 缩短延期订单的履行时间
• 提高推荐产品的点击率
战略规划七大举措
面向IT部门的战略规划
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请在空白字段中输入信息，将表格填
写完整。
业务目标 业务/IT能力 战略措施 战略路线图
20##年2季度20##年3季度 20##年4季度 20##年1季度
实现盈利性增长
实现卓越运营
管理
优化客户体验
实现卓越合规
管理
能够赋能的变革方法和举措
关键的互依性和风险 指标/KPI
战略规划七大举措
Slide 1
Slide 2: 世界动荡不定、变化无常，在此背景下企业战略及其执行往往会迅速偏离预期轨道
Slide 3: 七大基础措施帮助企业高效执行战略
Slide 4: 首先，制定一个最小可行性战略 需要警惕的陷阱：一气呵成，制定过于全面详实的战略计划
Slide 5: 定制规划活动，满足战略参与者的多元化需求 需要警惕的陷阱：为了降低总成本/节约时间而简化或统一规划工作
Slide 6: 拟定战略举措，确保拥有相关的资源 需要警惕的陷阱：在没有测试可行性的情况下设计战略举措
Slide 7: 明确战略参与者的责任 需要警惕的陷阱：在马上要执行战略前才分配项目责任
Slide 8: 级联式传达战略计划，而不仅仅是自上而下 需要警惕的陷阱：单向、自上而下地传达企业战略
Slide 9: 将绩效指标与关键假设挂钩 需要警惕的陷阱：为战略举措设计日常的绩效指标
Slide 10: 基于部分未来情景，对战略计划开展压力测试 需要警惕的陷阱：过于轻视或过度考虑可能改变战略计划的未来情景
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Slide 12: 面向IT部门的战略规划
Slide 13: 可执行的客观洞察
Slide 14: 国际会议：面向各个核心业务领域
Slide 15: 联系我们
