（库存管理）第二章库存
分析对于经营者来说，增
加销售或降低营运成本都
可
第二章库存分析
对于经营者来说，增加销售或降低营运成本都可以扩大盈利，而增加盈利的最好方法
之一，就是良好的库存管理。库存（Inventory）——是指响应客户需求，缓冲供需波动，
降低成本，最终提高客户满意度为目的建立的存储体系。通过这个定义可以看出，库存不仅
达到生产正常运作的目的，也达到使客户满意的目的。
由于库存资产在资产总额中所占的比率极为可观，我们公司的库存总量逐年增加，如
何围绕市场、围绕客户做好库存管理工作，显得日益重要。计划在其中起到的作用逐渐体现
出来。从库存的存储形态上可以分为：
Ÿ 由供应商供货至暂存库且尚未入库的暂存和在途库存、存放在原材料、半成品、成品库
中的生产库存、处在生产线上用于加工的在制库存
Ÿ 办事处库存（包含借货合同、退货订单、参展物料）
Ÿ 用于维修备件的备件库存
Ÿ 抵御采购市场供应风险与为抓市场机会而设立的储备库存等。
库存分析与控制是计划人员的重要工作，探索与总结库存分析与控制方法是提高计划
业务水平的重要途径。通过库存分析，将物料按不同的类别进行分析与控制，依据供需形势
的准确判断，充分发掘它们不同的生产特点/器件采购特点，进行计划细分，采取恰当的计
划策略、生产策略、采购策略，实现公司经营的目标，解决降低库存投资（提高库存周转等）
与为提高生产效率等对库存的需要（提高合同及时齐套发货率、缩短合同平均运作周期等）
的冲突。这就是库存管理艺术的魅力所在。
第一节库存分析方法
本节从库存结构分析、不良库存产生的原因分析来介绍库存分析的方法，并结合传输
产品为例说明如何进行库存分析。库存结构是库存分析的重要对象。本节就对这它们进行简
单介绍。对一个存储系统来说，库存结构影响物流周转速度，所以它也是衡量库存质量的一
种标准。
一、库存结构分析方法
这里仅对公司正向物流进行库存结构的分析。根据库存周转率的相关概念和公司实际的生
产特点，可以得到原材料、半成品、成品的合理库存比例关系。进而利用这个比例关系，得
出实际库存中不良库存的部分。
1、库存周转率
库存周转率=发货（成本）/平均库存*（365/统计天数）(次/年)
平均库存=原材料库存量+半成品在制量+半成品库存量+成品在制量+成品库存量（金额）
库存周转天数的含义：指全部物料一年平均周转几次。库存物料周转一次指物料从进入公
司（指检验合格办理了入库手续）开始到作为成品交运为止的全过程。它是企业经营管理水
平的综合体现。影响该指标的因素非常之多：生产模式、产品特点、经营管理理念、物流计
划模式、计划水平、供应链、新技术等。另外一个相关的概念是存货周转天数，即库存物料
周转一次所需要的天数。计算公式为：
2、合理库存结构的探讨
利用周转率和周转天数的概念，结合华为公司各产品的生产、计划、产品结构等实际情况，
可以从理论上得出一个在一定的库存周转率的目标下的合理库存结构分布：
（公式1）
公式1中的A，B，C，D，E分别表示发货成本中非原材料所占比例(和产品结构有关)、整
机调测周期、货物部理货周期、半成品补货提前期、半成品加工周期，它们与产品密切相关；
V、I分别表示库存周转率、库存。
如假定周转率达到6次/年，计算交换接入的库存比例，
× A=，（1-POC物料占发货物料的比例）
× B=10天，（制造部调测周期）
× C=2天，（货物部理货周期）
× D=20天（用平均货龄近似）
× E=5天（用单板加工周期近似）
则根据公式1得到：原材料、半成品、成品的库存比例43：37：20
对比2001年5月份交换接入产品的相关数据：
þ 存货周转率为次/年，
þ 原材料、半成品、成品的库存比例为：42：38：20。
公式1的推导：
用O、N分别表示出库、周转天数
V=*（1）
（2）
（3）
（4）
（5）
由2和3得到
（6）
由1、4、5、6可得
交换接入产品2000年6月——2001年5月存货周转率和库存结构关系图：
图
以上分析表明：
1）在一定的时间段内，我们生产运作水平近似固定在一个水平（如半成品加工周期），
这样库存周转率与库存结构两者只要知道了其一，就能推知另一个值。
2）通过控制库存结构，减少不同环节的库存浪费，就能提高库存周转率，在较低的库存
水平下达到同样的客户服务水平。
二、不良库存原因分析
库存分析的重点就是关注库存中不合理部分，包括其所占整个库存的比例以及产生的原因
分析，通过实际库存和理想库存的结构对比，我们可以将不良的库存从整个库存中提取出来。
1、产生的原因分析
图要因分析图
（1）市场预测偏差
市场预测偏差会造成的额外库存资金。我们从两个模型分别来推算要货计划偏差对库存
的影响。
模型1：为了满足发货，需要做一定的原材料库存，半成品库存，还必须有一定的半成
品在制和成品在制。通常半成品加工周期是6到10天，整机加工的周期是7到9天，整机发货1
到2天，因此必须有大约10天的半成品库存（防止半成品加工出现断档等），10天的半成品
在制，10天的成品在制，最多2天的整机库存，即差不多需要1/3M(半成品在制)+1/3M（半成
品库存）+1/3M（成品在制和库存）=M，一个月的库存，假如我们再做一个月的原材料库存M（储
备计划和正常生产需要的库存），则总库存是2M，即一个月里用2M的平均库存量保证了发货
M，周转率是：（M/2M）*12=6次/年。
在这个假设里，原材料：半成品：成品=50：33：17。一般说来，半成品和成品的库存
是按实际需求生产，控制的余地不是很大，控制的重点主要是原材料库存。通过优化，半成
品和成品的在制库存可以从20天减少到15天，半成品安全缓冲量的库存也可以从10天减少为
7天，则总的半成品在制、半成品库存、成品在制和库存可从30天减少到22天，原材料的库
存也可以从30天减少到20天，则通过改进、优化后库存周转率可以达到次/年。
模型2：如果原材料库存做2M，半成品和成品仍保持M，月发货料本为M，则周转率为M/
（2M+M）*12=4次/年。其他类推。
要货计划准确度为：1-|要货计划-实际发货|/要货计划。假设要货计划比实际发货大，
准确度为80%，则因为发货小，周转率将比上面的计算小，在模型1里，周转率变为：
M*80%/2M*12=次年。在模型2里，则变为：次/年。
如果要货计划比实际发货大，准确性为50%，则模型1周转率为3次/年，模型2为2次/年。
可见要货计划准确性对库存周转率的影响很大。
上面是简化的模型分析，实际上由于计划是滚动制定的，过程有一部分被滚动冲减掉，
再加上适当的到货控制，因此要货计划准确度对周转率影响没有上面计算的大，可以乘一个
系数。
（2）版本切换
单板进行版本切换，基于切换的安全性考虑，各单板都有不同程度的重叠，对库存的影
响较大。
（3）结构性偏差
为了应付个别定单的冲击，对一些用量少的单板需做一定量的库存，一般来说这些单板
的周转速度要远远低于其他单板，造成库存增大。
（4）试产批量
由于部分试制产品实际的市场需求量比预计的要小，造成该部分产品的库存积压。
（5）备件返回
由于用服备件计划偏差，备件计划量经常大于实际的需求量。
（6）储备计划
（7）技术问题
（8）提前期不合理
（9）计划百分比
【案例】传输产品2000年某期存货分析
1、库存结构（单位：万元）
表
类别 总金额 生产状态 中试状态 占总量比例
原材料库存 6003 38%
半成品库存 5223 33%
半成品在制 2204 14%
成品库存及在制 2291 15%
总计 15721 100%
2、传输产品库存合理值探讨
我们从年目标库存周转率和理想周转天数两方面来讨论。
方法一：根据公式库存周转率=当月发货料本*12/当月平均库存，来测算九月份的合理
库存：
预计九月发货料本=各产品预计九月发货量*该产品料本
=110*23+350*8+(300+500)*2=6930万元
库存周转率按年初计委所确定的指标5次/年
因此，九月份的库存合理值=当月发货料本*12/库存周转率=6930*12/5
=16632万元
方法二：根据各环节周转天数折算周转率。从逻辑上说，当传输产品和交换接入产品要
货计划准确率相等的情况下，其原材料库存周转天数、半成品库存周转天数应该与交换接入
的相同。另外由于交换接入产品六月份起做了大幅度下调，七月份、八月份的原材料库存、
半成品库存周转天数不够理想。因此，用交换接入产品四、五、六月原材料库存、半成品库
存周转天数平均值替代传输产品来计算传输理想周转率。
理想库存周转率=365/++++11=365/=次/年
九月份库存理想值=当月发货料本*12/=6930*12/=12794万元
3、目前库存与理想值相比存在的问题
(1)差异：目前库存总额与理想库存值存在3000万元的差异
不合理物料生产中试分布表：单位：万元
表
生产状态 中试状态 总计
原材料 1,743 334 2,077
半成品 323 743 1,066
总计 2,066 1,077 3,143
（2）差异原因分析：主要针对金额占用大的S、A类物料，将其当前的库存与未来一个月的
毛需求进行对比，如库存大于未来一个月毛需求即视为不合理，大于部分为不合理库存值，
经过分析差异原因如图所示。
（3）不合理库存的来源
造成目前3143万不合理库存主要有下面几个因素，各因素所占金额的比例如图：图
不合理库存来源分布图
各因素影响库存金额的详细数据如下：
①要货计划偏大：影响库存金额万元
②版本切换：影响库存金额万元
99年SDH产品90%的单板都要进行版本切换，基于切换的安全性考虑，各单板都有不同程
度的重叠，对库存的影响较大。
③结构性偏差：影响库存金额万元
传输产品的单板种类较多，其中SL1、SL4、T16尤为明显，目前SL1、SL4并行发货的新
旧单板分别多达7、8种，由此造成的额外库存较大。另外每月需求量较少的单板如：SE2、
PL3、PL4、BA2、TPS、SLE等，为了应付个别定单的冲击，对这些单板需做一定量的库存，
一般来说这些单板的周转速度要远远低于其他单板，这也是造成库存增大的一个原因。
④试产批量： 影响库存金额万元
98年底，SS33T16试产评审定为150套料，但由于市场需求量较小，造成万元的库
存积压。
⑤备件返回：影响库存金额315万元
⑥储备计划： 影响库存金额万元
⑦技术问题：影响库存金额万元
1）31T16和32T16同时做入BOM清单，这两块板技术上可相互替代，因此清单中31T16和
32T16的比例为1：1，但再实际发货时才发现32T16存在技术问题，不能用于市场发货，结果
导致31T16物料计划量不足，而32T16物料计划积压，并且影响了市场发货。32T16影响库存
金额万元。
2）AKJ/AKM工艺问题：编码5含两种型号AKJ/AKM，而传输155A主控板SCB上只能使用AKJ
工艺FPGA-XC5206，为避免混发料，为AKJ工艺XC5206申请了专用编码0，同时清单也做了相
应更改。四月份采购突然回复说：AKJ工艺的XC5206无法购买。中研项目人紧急用AKM替代AKJ
测试，最后确认可用AKM替代在SCB上使用，清单又改回5。但更改清单时未将0的库存转移到
5下，致使在跑MRP计划时未能冲减其库存使计划做大，影响库存金额万元。
3）ECO更改：占用库存金额万元。
⑧提前期不合理：影响库存金额126万元
八月中旬进行的传输库存分析中，发现整机调测提前期偏长约三天，由于提前期的
不准确造成库存资金约126万元。
⑨计划百分比：影响库存金额109万元
这里主要是指发货附件中的项目如电缆、光连接器需求不确定，物料计划失真，影响库
存109万元。
第二节死料、低周转物料的分析与处理
由于市场预测与实际需求的差异、市场退货、版本切换、超存储、来料质量问题等因素的
影响，不可避免会产生不良物料。计划人员有责任将不良物料控制在一个合理水平，减少不
必要的经营风险。死料与低周转物料的控制是计划人员的一项重要工作，熟练其分析方法、
处理流程是对计划人员的基本要求。
一、定义
1、死料
死料就是没有用途、要报废的物料。华为的死料定义为：库存项目在当前计划期内需求为
零，并且在公司范围内没有最终用途的物料。
2、低周转物料
低周转物料就是周转频次低于正常物料的那部分库存。华为的定义为：库存大于6个月需
求的物料或周转率小于1次/年的物料。
公司的计划模式是用可执行的发货计划来驱动整个供应链计划的，这样预测与实际需求就
会存在差异，再加上版本切换、ECO、逆向物流、计划百分比等因素，产生死料、低周转物
料是不可避免的。但如何及时处理死料、及时利用与消耗低周转物料、通过分析发现管理中
存在的问题，不断地改进的工作是我们每个计划人员的责任。
二、分析与控制
计划人员每天都要花较多的时间来进行计划分析，死料、低周转物料产生的原因分析是计
划分析的重要内容。出入库数据、MRP毛需求数据是分析的基础数据，通过查询库存的来源（采
购入库时间/由谁下达计划、转库、库存调整）、推算库存形成时间、再查询物料的历史用
途、曾经的替代关系、相关的版本切换信息、ECO、追溯库存产生时间的计划量及变化、计
划百分比维护记录等进行计划‘考古’，对死料与低周转物料的产生原因进行分析。同时将
其中的典型问题写成案例，把失败的教训写下来，使其他计划人员及后来者少走弯路、少犯
同类的错误。
常见的死料与低周转物料产生的原因归结如下：
1、计划方面原因
Ÿ 市场预测波动
Ÿ 计划百分比维护
Ÿ 计划失误
2、技术方面原因
Ÿ 版本切换
Ÿ ECO
Ÿ 产品停止销售
3、采购与认证
Ÿ 最小批量过大
Ÿ 风险采购
4、BOM
Ÿ 清单错误
Ÿ 编码合并
三、对PO的监控
发现了死料与低周转物料，仅对现有的生产库存进行处理是不够的。还需要审视其他环节
的库存情况（备件、维护库存；逆向物流库存--待处理品相关库存、故障品库存；等），尽
可以将损失降到最低。同时需要对PO进行监控，通过例外信息等工具，对相关PO进行处理。
由于多库存组织的计划分开运作，加大死料与低周转物料的PO处理难度。在进行版本切换
/ECO计划控制时，严格控制死料与低周转物料的产生，确保切换目标的实现；当物料已经成
为死料、低周转物料以后，通过转库或实施内部订单等方式，使其他组织在已经考虑这些物
料以后，再进行处理PO（推迟或取消）、下达PR；同时在一定的条件下，将本组织的PO转到
其他组织消耗。这样，通过对PO进行处理使公司的损失最小化。
四、处理方法
每个月对低周转物料进行处理一次，每个季度对死料进行处理一次。先由物控人员把所有
符合定义的物料清单及库存等情况提取出来，再由计划人员对用量等进行确认，得到死料、
低周转物料的清单，然后通过转库、内部订单等方式进行消耗。
1、转库
单项转库金额小于限额（目前为20万元）的物料，在不使转入组织成为低周转的数量范围
内，一次性转库消耗。
2、实施内部订单
对于单项转库金额大于限额（目前为20万元）时，转入与转出双方计划员共同拟定一个转
库计划（每次转库量为转入组织半个月用量），通过内部订单的形式记录下来双方的协议。
这个协议‘一言九鼎’，由三方人员--物控--来实施，每周转库一次，转库不再通过双方审
批。
【案例】传输产品2000年第五期低周转物料、死料分析
1、低周转物料、死料金额统计
低周转物料、死料总计168项，总金额万元；其中死料15项，金额万元，占
总金额的%。具体分布如表：
表
形成原因分类 项数 金额（元） 百分比(%）
计划 要货计划偏大 3
库存计划偏大
计划百分比偏大 1
组织拆分 6
转库量过大 4
合计 14
技术 版本切换 115
ECO更改 16
产品停止销售 2
合计 133
认证
与采
购
最小采购批量过大 8
风险采购 1
合计 9
BOM 编码拆分 1 无价格
合计 1
商务需求变化 1
其他（器件本身问题、实验退
库）
2
总计 168 100
2、典型事例分析
表
要货计划偏大 31TPS，一月份单列计划总计330pcs，三月份单列计划总计155pcs，
导致相关物料9等的呆料
商务需求变化 4S，合同统筹提需求时提了2pcs，该合同却只用了1pcs
版本切换 155A/H向622H切换后遗留呆料64万
ECO更改 3/0，母板电口后出线方式配套物料，与11PL4、12SLE、31SE2配
套使用，三单板升级后不用；产品组未及时提供切换信息；由于
储备计划和长单等因素，导致了38万元的呆料
最小采购
批量过大
9，最小批量3k，97年下计划3k，消耗到现在还剩余1500
3、呆死料的分析处理
表
项次 金额（元）
转待处理品中心呆料库 15
转TC 4
转GSM 3
转CC 3
转ETS 2
转DDC 2
替代 2
合计 31
第三节库存控制的主要方法与应用
本节的主要内容是：结合华为公司计划实际，介绍了目前主要采用的库存控制方法：ABC
分类、JIT、OEM、VMI、安全库存、储备等。
华为公司处在一个市场变化快、产品更新快、竞争激烈的环境中，产品配置灵活，器
件采购周期长，客户要求交货期短，形成了华为特色的库存管理模式：在合理的库存投资范
围内，快速满足客户需求，支持公司持续、快速发展。
一、库存控制方法在华为公司的应用简介
1、ABC分类在华为的应用
库存ABC分类得到广泛的应用，已经成为一种有效的库存控制模式：建立正常的物次秩
序，提高了库存管理效率，有利于降低库存。库存ABC分类，既可以用于公司、库存组织进
行分类控制，也可以用于某计划员所负责的物料进行分类控制。
计划ABC和仓储ABC两种库存ABC分类方法，计划所用的是物料的计划期内需求总金额进
行分类控制的，而仓储所用的是物料单价进行分类控制的。计划ABC控制主要是控制订货点，
通过设置固定供应天数来实现；仓储ABC控制主要是采用不同的盘点频率、不同的管理方法（如
贵重物品管理办法等）来确保库存数据准确率与存货安全。
计划ABC的控制方法改变（调整固定供应天数）需要采购等部门的配合，它不是计划的
单独行为。
2、JIT
原材料的库存存在，其原因是需求、原材料质量的不可预测性等；半成品的库存存在，
其原因是需求的不准确、设备故障等，类似“我们为什么要保持这些库存？”或“我们能否
取消这些库存”一个一个问题的深入，发现JIT的目标确不容易实现。
目前，我们公司在占地面积大的结构件，如：骨架、门板等实现了JIT供应，正在实施
PCB、电缆等物料的JIT供应。虽然我们许多方面还离JIT的目标很远，但应用JIT的思想指导
我们日常工作所达到的成效还是随处可见。
3、OEM
通常由外协厂加工的单板、电缆等物料的原材料是由我们公司提供，而OEM将直接承担
从原材料的采购到半成品加工的全部环节，这部分的原材料库存由OEM承担。目前由OEM提供
的半成品主要是电缆。OEM从产品设计时，就需要根据产品策略，确定产品（或部件）是否
按OEM方式生产。
4、安全库存
安全库存是预防急单和产能不足而设置的库存量。它能够缓解急单对半成品生产的冲
击、均衡生产能力。目前，我们公司主要对单板、POC物料、生产辅料等实施安全库存，单
板的安全库存一般设置为月用量的1/4到1/2。
5、关键器件储备
关键器件储备是为了避免或减少供货市场的波动对物料供应的影响，它包含的物料范
围是未来供货市场的波动，预计会影响我司物料的正常供应的采购器件，如货期长、独家供
应商、供货风险大等。
6、VMI
一般来说，库存是由库存拥有者管理的。由于无法确切知道用户需求与供应的匹配状
态，因此需要库存来应付不稳定的内部需求以及供应链的不确定需求。供应链中的各个企业
根据各自的需要独立运作，导致重复建立库存，无法达到供应链全局的最低成本。
VMI（VendorManagedInventory）是一种很好的供应链库存管理策略，它是一种用户与
供应商之间的一种合作性策略，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，以最低的
成本优化产品的可获得性、供应的可视性。
目前，华为公司在供需基本平衡或供大于求、货期短、与供应商合作关系良好的物料
实施VMI，已经在工具软件项目实施了VMI，正在实施成套资料、结构件等物料的VMI。
三、库存控制的分析与评价
1、统计指标
从控制的基本过程：测量（统计）、诊断（分析）、调整（纠偏）来看，统计分析也
是库存控制的基本内容。
通过库存周转率、合同及时齐套发货率两项统计指标，从降低库存、满足需求两方面
体现生产运作的水平。
库存周转率的提高意味着缺货风险增大，或因小批量采购导致采购成本增加。因此，
库存控制不等于一味强调低库存、高周转率。一些企业所犯管理错误，是对库存周转率指标
的刻意追求。
2、统计分析内容
物流网络各节点的物料存量、流量、周转速度，进一步细分到：
è 各库存组织
è 各产品线
è 各产品
反映各产品（线）下列计划之间的协调性、水平及问题所在：
þ 要货计划
þ 采购计划
þ 加工计划
þ 装配计划
þ 发货计划
3、评价与分析方面
库存周转率
þ 大小及均衡性
þ 大小及合同及时齐套发货率
库存结构
þ 沿物料流向各环节所占比重
þ 单一环节（物流网络结点）的存量结构
（1）库存周转率与客户服务水平--及时齐套发货率
图
（2）在制量比重与产能瓶颈、物料齐套的关系
产能瓶颈、物料不齐套，使物料不能顺利通过系统。原材料及在制品在生产线之间堆积，
增加了在制品在生产线上的滞留时间。在制品周转天数增加。
物料不齐套的后果：
þ 不能及时交货，服务水平下降
þ 制造成本增加：大量的人员协调、或停工待料、或加班加点。
4、通过理论数据与实际数据对比，发现系统性问题
因ABC类物料库存控制策略不同，周转速度理应不同，通过对各类分别观察各类物料周转
速度的分布形态、再与理想的周转率分布进行对比。
（1）华为公司的物料周转率分布（图）
通过图1可以看出：库存结构不良、低速周转的物料项数过多是目前华为公司库存的主要
问题。
（2）各项物料较理想的周转率分布（图）：
在理论上，低速、高速周转的物料项数教少；周转速度分布较均匀；无过多库存积压，也
不会大面积欠料。
结论：用可靠性理论的观点来解释，库存积压严重、公司库存系统整体可靠性差。
图图
【案例】网络产品2001年库存控制方法
从2000年8月起到2001年3月，网络产品库存一直增长，其中2001年1月、2、3月持续有较大
的增长，从4月开始持续下降。2001年1月是春节，发货少，库存大，周转率低。从2月起周
转率就迅速回升，并稳定在到次之间。发货从6月开始减少，但当月周转率达标。
库存控制最重要的是领导的支持，因为所有的做法都可能有负面的风险，如果领导不支持，
遇到阻力就很难贯彻实施。
网络产品在库存控制方面做法主要有：
1、用户框单板计划细分。单列用户框单板，专人负责，将计划和控制做细。这部分周转率
较高，对网络产品的周转率有较大贡献。公用项目计划模式对网络各产品的计划融合也起到
指导作用。
2、加强和市场计划的沟通。在现在的S&OP之前，我们按要求设计了要货计划评审的模板，
有大量的历史数据分析，能促进市场计划的改进。
3、建立合适的安全库存，保证库存齐套性。齐套的库存有利货物尽快发出，减少等待时间，
并且尽量避免高价值物料等待低价值物料。这方面交换机的改进最明显，128M等都比较齐套
地建立安全库存和比较齐套做计划，即使本月计划大，下月只要有销售订单就能齐套消耗，
减少了不齐套的库存积压，交换机的周转率明显比去年提高。
4、智能网计划按项目方式运作。对小型机等价值大的物料，有确定的合同才启动采购，防
止了小型机等贵重物料的积压，智能网今年累积周转率已达到次。移动交换机融合交换
机和智能网的做法，周转率比去年提高一倍以上。
5、加强储备计划的审核。网络产品的储备计划都经过计划员的仔细调整和主管的仔细审核，
使得储备的物料能解决问题，但又不会造成过多的呆料和负担。网络产品也有三个产品列入
战略储备，因为储备形成的呆料相对较少，负担较轻。
6、对重点项目的监控。每个计划员负责的项目，根据2-8原则调出重点物料，监控库存。
7、每个产品的库存也每天监控，及时对库存异常采取措施，尽量快的分析和反应。
8、加强对计划百分比和计划属性的调整，下正确的采购计划。采购计划的正确下达是计划
控制的关键，下了不恰当的计划再来控制效果就不好。
下面是网络产品的每日库存监控表，主要监控原材料、半成品、在途采购订单、半成
品在制等。这里的总库存是原材料和半成品库存。
表
表是重点项目的监控表，这里计划员都是确定的人：
表
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