但对那些关注全球酒店业动态的观察者而言，这一排名并不
会让他们感到意外。排名第一的仍然是英国的酒店集团洲际酒店集团，
希尔顿酒店集团则再次力挫温德姆酒店集团，前者稳坐它在去年所获
得的第二名的位置。万豪国际酒店集团紧随其后，排名第三。温德姆
酒店集团依然将重心放在美国市场，它正寻求在全球市场实现增长。
雅高酒店集团在2012年所实现的增长达到了历史新高，然而由于它在去年将其
经济型连锁酒店Motel 6卖给了黑石集团，它在2013年的排名仅为第六(去年它排在第五位)。
但上述报告称，凭借其子品牌、租赁协议及其所管理的酒店，雅高酒店集团在全球酒店运营
商的排行榜上继续保持首位，由该集团的团队直接管理的客房数量为336,800间。
增长最为快速的酒店集团是中国的如家酒店集团，2012年其客房数量增长了21%。
理查德于2011年6月升任洲际集团CEO。他具有资深财务官的特点，能把问题看得非常细致。
丹
齐
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1971
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埃内坎从2011年1月起出任雅高集团主席兼首席执行官。不过近日有报道称，埃内坎已被迫辞职。目前新CEO人选未定。
希尔顿从一家专注于美国本土市场、家族型领导的松散企业，蜕变为今日由新兴市场
驱动、拥有90%空降职业经理的全新公司，纳塞塔推动了彻底的变革。
“要我说的话，Blackstone(花260亿美元收购希尔顿)的这一笔交易是
非常成功的。”4月18日，希尔顿全球(Hilton Worldwide)总裁兼CEO
克里斯多弗·纳塞塔(Christ Nassetta)接受记者专访时如是说。
时间回到2007年下半年，业内谈论得最多的，是希尔顿家族如何
明智地在金融市场崩盘前全身以退并赚上一大笔，同时用担忧的目光
看待全球顶尖私募股权基金百仕通集团(The Blackstone Group，又称
黑石)支付的这笔酒店业乃至旅游业历史上的最大收购对价。
就在这笔大交易完成不久后的当年10月，纳塞塔被百仕通从另一
家美国酒店地产业巨头Host Hotels & ResortsCEO位子上挖角，就任
现职。正因此他当时背负的压力可想而知。
三年半后，他满脸笑容地表示，即使在酒店业最为艰难的2008年，
希尔顿全球的财报亦实现了正现金流。“我不觉得投资者给我施加了
什么压力，我更庆幸有他们的介入和帮助，没有他们，希尔顿不可能
在行业下行的背景下，如此快地完成一系列巨大变革。”
从一家专注于美国本土市场、国际业务比重小、家族
型领导的松散企业，蜕变为今日由新兴市场驱动、拥有
90%的空降高级职业经理人团队的全新公司，纳塞塔推
动了彻底的变革，其变革动力何在、未来愿景何为、公
司如何保证领袖角色?面对窗外黄浦江的滚滚东流，他
一一道来。
其中的关键词离不开新兴市场，尤其是中国。某种
意义上，在国际市场业务的巨大上升空间，成为了他所
领导的公司再次考虑IPO前的最大故事;也正是因为要让
这些市场获得优异表现，才让他把更多时间和精力投入
到经营本身而非资本运营上去，“我们完全不急于IPO。
明确的说，这不是我此刻地优先任务。”纳塞塔自信地
说。
重构与换血
记者：在过去三年，公司的业务构成发生了怎样的变化?
纳塞塔：彻底的变革。当我在2007年来到公司的时侯，希尔顿的
本土以及其国际业务才刚刚实现重新联合，希尔顿国际此前只能在海
外发展希尔顿一个品牌，而希尔顿美国尽管拥有大量品牌，却由于规
避竞争的缘故无法在海外大力发展这些品牌。在2006年的本土与国际
业务统一到一个实体后，公司在2007年被私有化。
当时我意识到，尽管我们是入华最早的酒店集团，希尔顿品牌本
身亦是全球大部分地区以顾客认知度计均为第一品牌，我们的所有品
牌在海外酒店数量以及海外待发展酒店项目上均落后于对手，因此对
我而言情况再清晰不过了，我们需要改变。
我已经花了大量时间，还将继续花大量时间来重构公司架构，增
加对国际业务的投入和资源。三年前我们全球范围内的待发展酒店项
目为120000个客房，但只有其中的15%在美国本土以外，若以待发展
酒店数目看，有89%-90%是位于美国本土的。今天，我们尽管经历了
全球经济危机，待发展酒店项目的基数却变得更大，达140000个客房
，其中50%均分布在美国本土以外，从正在建设的新酒店数目看，现
在有高达75%的国际新建酒店。
记者：考虑到希尔顿近百年的历史基本上都是在家族决策、摒弃国际
风险的风格下发展，你是怎样推动这种彻底变革的呢?
纳塞塔：我个人更愿意谈两项关键性的要求，这听起来很简单，
但非常关键——形成战略共识(alignment)与权力下放(empowerment)。
全球各地的公司雇员都必须围绕公司的愿景而存在，对公司的战
略优先点要有清晰的认可，而其中一个战略优先点就是国际增长。希
尔顿存在了近百年，但却在最近的50-60年间处于分裂又再重新联合
的波折状态，两部分(本土与国际)业务的企业文化存在很大差异，这
致使全球各地对公司的愿景和使命、战略优先点存在各种认识。我花
了大量时间在取得一致共识之上，这涉及600000人的沟通和传达，考
虑到我们公司规模的庞大以及在84个市场运作的现实，统一公司的愿
景和使命、价值观、战略优先点是我的头号任务。
跟着就是权力下放，创造负责与问责文化。无论我有多么勤奋，
我能一年到访多少次中国、印度、东欧、中东、拉美和美国全境各地
?我只是一个人;高级管理层的人数也寥寥可数。我们必须动员公司上
下，明确我们要走的方向，再让他们拥有实现这一路径的工具。
记者：伴随而来的是否也包括一次集团范围内的
人员大换血?
纳塞塔：我们确实经历了重大变革，包括在全
球范围内进行企业架构的调整，随之而来的是大量
人员变化，很明显的例子，我就是新来的(笑)，高
级管理层的90%也是新晋加入的，若包括执行副总
裁(EVP)及之下的全球100人决策组，50%是外来的。
你要以收购兼并的方式来改组一家有百年历史
的企业、要改变人们的感知，你必须执行一些激进
的措施，我们就这么做了。我们还搬迁了公司总部，
以确保今后的希尔顿全球将是一家不一样的公司。
记者：能否解释下，为何你认为2008-2009年的全球
经济危机、以及公司私有化，反而令变革加速完成?
纳塞塔：我认为，在私有化的状态下，特别当遇上
市场下滑，我们能不必理会资本市场的压力，可以专注
于改善业绩表现。当然，你在一家上市公司亦能完成很
多变化，我就曾长期领导一家上市公司，但私有状态下
的机会更大。
下行的市况确实在某程度上说帮助也很大。这不是
说我希望碰上经济不景气，但毕竟“现实乃变革之母”
，在具挑战性的宏观环境下，反而允许我们在百仕通的
支持中比平常年景更快地完成改组，因为管理层更活跃、
更有动力，明白市场变化极端，如果不快速适应会有多
危险。
股东增值之辩
记者：考虑到百仕通为希尔顿全球付出了260亿美元的代价，从股
东权益增值的角度看，你会说今天的公司表现让他们的投资物有所值
吗?
纳塞塔：希尔顿全球在被收购后业绩表现一直很好，预订系统在
三年间增加了800家酒店，还简化了公司的结构，令希尔顿变得更有
效率和成效。
在审视我们在公司改造后的资产负债表和其它财务指标前，你可
能会预期我们和其它上市的对手一样出现EBITDA(息税折旧摊销前利
润)下降，但一旦你对比过我们与对手的数据，你就会意识到公司的价
值有多么高，从这个意义上说，百仕通的投资是很成功的。
我们的酒店数目、客房数量均比万豪国际(注：上市酒店集团中市
值最高者)要多，虽然只多一点。若单纯比较酒店数量，我手上没有所
有数据，但洲际酒店集团应该有更多酒店，我们则有更多客房数目。
收入的情况更复杂，你有多种计算方法，但若你计算整个系统内的现
金流，那确实我们是业内最高的。
记者：也就是说在过去三年内，尽管经历全球最严重的经济危机，你们仍录
得赢利改善?
纳塞塔：是的。希尔顿在过去三年每年都实现了正现金流，即使是在酒
店业有史以来最具挑战性的2008年，亦不例外。我们在去年显著提升了
EBITDA，底线现金流也较2009年大为改善，我们预期在2011年的现金流状
况将进一步大大改善。
现在全球各地都出现了速度、幅度不一的复苏，可以说是大范围复苏，
我们业务的基本面正变得如过去的美好年份般让人鼓舞。我认为2011—2013
年甚至更远都将是我们的好年景。毕竟我们有最好的品牌，这些品牌都有显
著的市场溢价，我们业绩改善的幅度将超越宏观指标的增长幅度。
记者：既然状况和前景不错，你和百仕通是否会考虑重新IPO，以释放股
东价值?
纳塞塔：我可以说，在某个时点我们会考虑再次IPO或者其它选择。正如
你知道的，PE会有一定的时间表来检视这些可能性。而就目前而言，希尔顿
全球的财务表现非常好，而且我们与百仕通均认为还有很大的上升空间，特
别是国际业务方面，所以我们完全不急于IPO。明确的说，这不是我此刻的
优先任务。（21世纪网）
2008年是陈盛
福任期的第一
年里，喜达屋
在全球范围内
新开张84间酒
店，刷新了最
高纪录。
喜达屋现任CEO 陈盛福Frits Van Paasschen，
是一个有晨跑习惯的人，他将跑步视为生命中一
个持久的主题。他的管理风格与长跑息息相关。
在他看来,商业是关乎征服个人恐惧，设置更高目
标并克服障碍的事情，如同长跑，在每一次艰难
的呼吸背后，一步步克服自身极限。
在长跑中破冰，于坚忍中亮剑
尽管并非酒店管理行业出身的职业经理人，喜达屋是他在酒店行业的第一份工
作，他是没有经历过911、sars这些酒店行业曾经最痛楚岁月的新人,陈盛福却拥有与其他经理
人截然不同的坚韧与敏锐，也许这要归功于他从小时就始终坚持的长跑习惯，而当时仅仅是
为了在学习之余踢足球时能取得更好的成绩，他开始了常规性的跑步锻炼,之后便一直坚持了
下来，直至成为生活中不可以缺少的一个习惯。
于是，顺理成章，长跑成为了陈盛福进入酒店行业的一个重要机缘，他通过跑步在
这个行业“破冰”。在07年6月初举办的纽约大学酒店业投资大会上，喜达屋集团组织了一个
“和first一起跑”的活动，邀请地产发展商和业内人士与陈盛福一同慢跑英里，穿越中央
公园。习惯以7分30秒的速度跑完每英里，并经常在慢跑中与同事召开电话会议的陈盛福发现，
尽管总是提醒自己放慢脚步，却是跑得太快，一不留神就把别人扔在了身后。
与那些头发梳得铮亮，袖口绣着名字缩写，浑身一尘不染，仿佛随时参加婚礼的酒
店经理人截然不同，陈盛福显得更平易近人。他不喜欢人们称呼他来自欧洲大陆的贵族姓氏，
喜欢别人直呼他的名字。而在正式场合，他也很少系领带。他在西雅图的一个荷兰移民长大。
父亲是名儿科医生，母亲则是为专攻肾脏透析的生物医学研究员。由于家境并不显赫，为赚
取在滑雪方面兴趣爱好所需的零花，陈盛福12岁时就开始做报童，投递西雅图日报。
“我所学到的就是努力工作打拼，善待周围的人并善于倾听。”他说。为了赚取大学
学费，他为景观设计师挖过壕沟，也为他父亲的办公室当过看门人。在大学里，他主攻经济
和生物学，但是在读了杂志上的一篇关于年轻咨询师精彩生活的文章之后，他认为自己对这
个行业再合适不过，于是，在波士顿咨询所找到了自己生平第一份工作。之后，他又重返校
园，在哈佛商学院进修MBA学位，并在那里结识了现在的夫人。
魔力之手，玩转危机
至少已经超过12次全程马拉松比赛经验的陈盛福个性坚定，心思缜密
。他多数时候保持沉默，善于用藏在镜片后面敏锐的眼光观察着周遭的事物，但一旦
行动起来，就动作敏捷，雷厉风行。
“魔力标签”是陈先生在银子弹啤酒公司的创举。他在2005年离开耐克并成为
银子弹啤酒公司CEO时，这家以清爽口味著称的啤酒公司正遭遇市场份额减少、利润
急跌的局面。在他两年的任期内，他扭转了银子弹啤酒利润的下跌，并扩大了市场份
额，其中一个最著名的手法就是创造了可以感应温度的酒瓶标签，当酒瓶冷却时，上
面的标签会转变成蓝色，从而有效传达其清爽的特点。
尽管如此，陈盛福称，“不要在酒店行业期待魔力的东西，而要作出长远的决策。”
为了强调喜达屋是类似可口可乐或百事可乐这样的全球消费品牌，他从耐克挖来了前
全球市场负责人，任命他为喜达屋集团的首席品牌官，这个任命引起了一些喜达屋老
人的不满，几年来一直负责w酒店并一手推出雅乐轩品牌的喜达屋奢侈酒店总裁为此辞
职。
“目前的经济形势让很多人感到恐惧，但我不能。”他说，“我们要做的事情
非常简单，专注于在正确的地方与明智的业主合作开适合的酒店。”当他的私人飞机
穿越风雪的云层，降落在北京机场后，他立即投身进入马拉松式的会议和拜访当中。
他巡视了北京的酒店，召开了区域的主管们，接见了酒店的员工，并和酒店的业主们
举行了会议。业主们在抱怨经济环境影响了他们的投资回报，他则必须要打消他们紧
张的情绪，并表示他会和他们一道对抗目前严峻的形势。他甚至马不停蹄地赶往中国
南部的海边城市三亚，在那里亲自签署了中国第一间圣吉瑞斯度假村的管理协议。
抓住时机，不言放弃
2008年，是陈盛福任期的第一年里，喜达屋在全球范围内新
开张84间酒店，刷新了开业酒店数量的最高纪录。他计划在2009年里
打破这个纪录，预计开业酒店的数量将在80-90家左右。届时，不管
经济形势是否继续恶化，陈盛福都将亲自见证喜达屋集团第一千家酒
店的开业。他并不认为现今形势下如潮水般开业的新酒店将会带来巨
大的风险，相反，他努力说服人们，要抓住今天的机会。艰难时期对
酒店行业来说，每每是宝贵的投资机会。“现在需要做的是鼓足勇气，
用自己的洞察力抓住正确的机会，未来自然会收获回报。”
不过，面对如此林林总总的危机，善于长跑的陈盛福不
会轻易放弃。尽管大家都知道，亲和平易的他是一个很难对别人说不
的人。但在过去几个月里，他却发起削减成本行动，让很多人离开。
“对一些人说这里没有你的空间，这很残酷，可是作为一个领导者，
这是你必须要作出的决定。”说这番话时，陈盛福刚刚在北京结束了
一场和酒店业主的会议。他庄重地系了领带——他称“这是入乡随俗
”。而对陈盛福而言，这是进入大酒店这个舞台的开头，往后的岁月
还长，将有层出不穷的风雨和阳光，就这样展开画卷，相信这位爱好
长跑的经理人会带领着喜达屋走进更辉煌的境地。（中国酒店新闻网）
Arne Sorenson1996
年加入万豪；在加入
万豪前，他曾是
Latham & Watkins法
律事务所合伙人以及
沃尔玛董事。
Stephen
P. Joyce
从2008年
10月开始，
担任美国
精选国际
酒店集团
CEO。
从酒店传
菜员做起，
David
Kong200
4年升任
最佳西方
酒店集团
CEO.
对于如家，
他是后来者，
但他仅用了
5年时间，
就让如家一
举占领平价
商务旅馆市
场，为如家
在纳斯达克
上市立下了
不凡功绩。
如家的孙坚，是引领行业的时代先锋，他提出的诸多
管理思想和产业发展理论曾引发业界热议;生活中的孙坚，是深
谙生活之道的儒雅智者，主张以平和、豁达、积极的心态去享
受生活。从学医上海到远赴澳大利亚学习营销，从“百安居”
到“如家”，从零售业明星到酒店业俊杰，孙坚实现了职业生
涯的一次又一次跨越式发展。对于如家，他是后来者，但他仅
用了5年时间，就让如家醒目的黄色大楼屹立于华夏大地中小城
市的街头巷尾，一举占领平价商务旅馆市场，为如家在美国纳
斯达克上市立下了不凡功绩。
孙坚和他的团队一起推动了一个中国民族连锁酒店的圆梦
过程，树立了中国经济型酒店的标杆。我们有理由相信，孙坚
带领下的如家，能创造更多的奇迹。近日，如家酒店连锁CEO
孙坚走进迈点会客厅，接受了记者的专访。
如家旋风 吹皱一池春水
2006年10月26日，孙坚和他的团队把如家送上了美国股市，此后中
国经济型酒店掀起了“如家旋风”。随着汉庭、7天的上市，各路资本纷
纷杀入了经济型酒店市场，中国经济型酒店市场这片暗潮汹涌的战场迅速
变得硝烟弥漫：速8酒店在中国以320%的速度扩张版图;7天CEO郑南雁则
高调放言，我们未来的规模将从目前320家扩张到1800家店，未来五年超
过如家是肯定的。随着市场竞争激烈程度不断加深，如家地位变得岌岌可
危。对此，如家CEO孙坚表现的十分坦然：“目前，如家跟第二名的距离
大约是300家店左右，理论上来说，只要我们不犯错误，距离就永远存在。
上市公司必须要经过两三年的时间来证明自己，如家已经做到了，但对其
他伙伴来说，我希望他们耐心一点，不要走错了。”
经济连锁酒店市场的巨大利润，引来了众多垂涎的眼光，大家都想分
享这块蛋糕，在外界看来，随着7天、汉庭的上市，几大经济型酒店巨头
之间的竞争将变得更加激烈，作为龙头的如家将面临更加激烈的市场挑战。
而孙坚则认为，这是一个正常的市场现象，当如家成功以后，从资本角度
说，这么好的投资回报，别的投资者一定会把资本投进去;从业者角度来说，
经济型酒店成长性不错，大家都去办，必然会引起整个市场的火爆。但是
中国市场很大，如家的发展，不可能垄断这个市场。对于目前速8等国际
经济型酒店品牌在中国快速发展的现状，在孙坚看来，中国目前的经济型
酒店市场仍然是国内的经济型酒店品牌占据主导地位，虽然09年速8在中
国版图扩张涨幅很大，但是速8目前在中国酒店数量并不多，所以国际品
牌的经济型酒店并不会对国内的经济型酒店品牌带来什么影响。
触角延伸 为有源头活水来
08年，受金融危机的影响，如家放慢了扩张速度，选择了慢跑。但也是在这一年，如家
在上海推出了首家和颐酒店，档次相当于喜达屋酒店及度假酒店集团的W连锁酒店。如家的
这一举动，被业内认为是如家进军高档酒店的第一步。尽管和颐酒店与如家快捷的定位不同，
但是孙坚表示希望和颐品牌会继续沿用如家此前的经验。如家选择扩展新品牌和颐，并将此
定位在中高端商务酒店这个领域主要是出于三方面的考虑：首先，地产价格的上升必然增加
酒店不少成本，而物业对酒店所占比例较大，而且物业成本近年来一直往上走，所以未来消
费者很难有买到更低产品的机会;其次，缘于通胀的压力，未来中高档酒店会代替现在的快捷
酒店，而快捷酒店可能会做成最基本的酒店形式;最后，中国整体经济还是上升期，消费也是
处于上升期，它会追求一个品质与服务的上升，而目前中国三四星酒店数量多、品牌少、规
模小，没有合力，而这正是连锁品牌的一个未来机会。
目前国内三、四星级酒店面临着这样一种窘境，一端是经济型酒店发展突飞猛进，另一
端是高星级酒店抢滩。如家的处境很尴尬，一边是早就存在的压力和挑战，另一边是无规模、
无品牌的局面。如家希望能够利用和颐酒店来弥补这个空白。在这个时刻进军高端酒店，面
临的市场压力可想而知。对此，孙坚表现得很自信。如家拥有300万会员，其中一部分已成
为符合和颐酒店定位的目标人群;且如家上市后，由于国外游客担心如家20美元左右的房费不
能保证入住质量，还未曾开辟境外客源，而和颐酒店的定价为400—600元左右，符合这一水
准。同时，目前中国三四星酒店的市场客源还是非常巨大的，这部分客源也将是和颐酒店的
潜在客源。
孙坚还表示，同高端酒店一样，目前一线城市的经济型酒店市场已经接近饱和状态，未
来如家经济型酒店的布局重点是转战2-3线城市，他也看到了未来的休闲市场的崛起。“中国
经济型酒店的成长空间很大。老百姓自主自助旅游休闲市场在中国还没有发展开来，随着休
息时间的增加，这一块是真正的主流。”
2012年8月，卡尔森酒店集团前CEO胡伯特·乔利离职。在乔利离职以后，卡尔森酒店集
团CFO特鲁蒂·劳迪奥(Trudy Rautio)接替了他的位置。
