丰田汽车案例
——精益制造的14项管理原则
作者简介：杰弗里· 莱克 密歇根大学工业与运营管理工程系教授，是该校日本技术管理课程、精益制造与产品发展认证课程的主任、创办人之一。曾经四度赢得新乡奖（Shingo Prize for Excellence ，为纪念丰田生产方式的创始人新乡重夫而设立）。同时也是提供精益企业与供应链管理顾问服务的Optiprise管理顾问公司首席顾问，经常在《 哈佛商业评论》 、《 史隆管理评论》 及其他知名期刊上发表对丰田的研究著述，他所编纂的《 迈向精益》 一书因对制造业的精辟研究而于1998 年底得了新乡奖。
译者简介：李芳龄 自由翻译者，有《 企业价值创新》 、《 关系与绩效》、《 启动革命》、《哈佛商业评论精选：企业策略》、《 第五项修炼ш: 变革之舞》、《 杜拉克——管理的使命》、《 杜拉克― 管理的实务》、《 创新者的解答》、《 成功不坠》、《 另外的90％》、《 啊哈！公关》等近30 本译作。
推荐序一
齐二石
天津大学管理学院教授
丰田生产方式（TPS —Toyota Production System）已被世界公认为汽车制造业最成功的管理模式，技术体系概括为精益生产（LP—Lean Production）。今天，无论是美国、欧洲的发达国家，还是中国等亚洲发展中国家都在研究丰田生产方式，有许多企业效仿和推广。有的获得相当好的成果，有的却不能得到理想的结果。不管怎样，在全国化竞争的今天，丰田生产方式或说精益生产的思想和哲理都被人们看好。特别是TPS 在日本汽车制造业远远落后于美国、 欧洲的时候，却能使之快速形成一种强大的管理竞争力，经过几十年的努力，竟超过欧美的汽车制造企业的竞争力。这是为什么？许多学者都在研究这个问题。对于落后民族工业来说，这不能不是一个值得思考的成功典范，其理论与技术的“Know How ”何在？
中国现在正处于世界制造中心形成的阶段，应该说这是中国经济高速发展的结果，也是中国巨大市场与廉价劳动力的原因。但是既然形成了世界的制造中心和市场，我国的制造企业在突破“原始积累”阶段以后，是否能否在全球竞争环境下，提高自身的管理竞争力，在世界制造中心中占有自己的一席之地，甚至领先于各国诸侯呢？结论是，在竞争中获胜的霸主必须具备两个因素：一是经营管理的持续创新能力；二是强大的管理基础，特别是降低成本、提高效率、提高质量的能力。我于1996年至1998年连续被日本丰田公司邀请，作为中方主讲教授参加在日本丰田公司举行的“丰田生产方式讲座”。不仅结识了中山清孝、林南八等日本丰田公司的TPS 专家，还3 次亲临现场参观，对我多年来对丰田生产方式的研究起到了眼见为实和“西天取经”之作用。我深深地感到丰田生产方式对离日本不远的强大中华民族的企业管理创新来说是极为重要的。特别是在我国经济建设发展快速前进、在强烈需要节约成本、节约资源、能源和加强环保的可持续发展中，研究与推行TPS 就更为重要了。
那么，丰田生产方式的本质是什么？日本丰田生产方式的专家、丰田公司前调查部部长中山清孝说：“丰田生产方式就是美国的工业工程在日本企业管理中的应用。”简单地说，二次大战后，美国的工业工程理论与技术传入日本，通过日本的本土化改造，确立了适合日本文化特色的TPS 管理哲理、模式和管理技术体系。因而，学习TPS 既要从工业工程的理论与技术体系的根源入手，又要紧紧地抓住丰田人的实践与创新的过程。《丰田汽车案例》 一书从日本丰田公司创建丰田生产模式的思想及文化基础入手，通过分析和实证的手段表达了TPS 的核心消除浪费，说明了建设丰田生产方式的14 项原则，说明了其可操作性的原理与过程；并且提出了应用TPS 改造企业的理论与方法。全书贯穿了作者的思想体系和研究成果，写作手法新颖，文笔流畅，层次分明，给人一种对学习TPS 的耳目一新之感，是学术界与企业界人士值得学习、阅读的一本好书。我相信，这本书对中国企业管理创新，特别是制造企业管理创新大有益处。
推荐序二
陈荣秋
华中科技大学管理学院教授
日本丰田汽车公司2003年汽车销售量达到678万辆，仅次于美国通用汽车公司，超过美国福特汽车公司，成为世界第二大汽车制造商。丰田汽车公司后来居上，是丰田方式的成功。
20 多年前，丰田汽车公司以其产品的高质量、低成本和低油耗，占领北美市场，对美国3 大汽车公司形成咄咄逼人的态势。丰田生产方式创造的奇迹，引起美国实业界和理论界的关注。一些研究者纷纷奔赴日本，考察丰田生产方式，总结出准时生产制（Just - in 一Time , JIT ) ，无库存生产方式（Stockless Production ) ，零库存( zero Inventories ）等生产管理思想和运作方法。
这些研究推动了丰田生产方式的传播，使各国企业汽车及家电生产效率得到改善和提高。中国第一汽车集团公司和东风汽车公司都极力推行JIT 和“一个流”，取得了一定成效。但是，学习者和模仿者与丰田汽车公司始终存在差距。其原因除了环境差别之外，主要是未能把握丰田生产方式的实质，因此只能做到“形似”，而不能做到“神似”。
丰田方式最重要的是它的经营理念，一切具体做法都源自理念。例如什么是浪费？丰田公司所说的浪费比我们通常讲的浪费概念要广泛得多，也深刻得多。它有两层意思。一是不为顾客创造价值的活动，都是浪费。不增加价值的活动不是要做好，而是要消除。按照这种观点，很多我们常见的活动并不增加价值。点数不增加价值，库存不增加价值，质量检查也不增加价值。搬运不仅不增加价值，常常还会引起损伤，减少价值。这些不增加价值的活动，反而增加了成本，因此都是浪费。浪费是应当不断消除的。二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。基于这样的理念，他们发现，在多数流程中，有90％是浪费。
本书将丰田方式概括为理念、流程、员工和合作伙伴、解决问题等4个方面。这4个方面的整合，形成制度，并落实到每项活动，是丰田方式的实质。
丰田方式有一个发展过程，这个过程可以简单地概括为：从追求“零库存”到追求“零时间”。追求“零库存”，认为库存是恶魔，不仅它本身是浪费，而且它还掩盖各种管理问题。因此，降低库存，暴露问题，解决问题，降低库存… … 就成为消除浪费、持续改善的途径，这是一个永无止境的过程。但是，日本一些企业的库存已经是世界上最低的了，从降低成本上讲已无多大意义，它们还在不断降低库存，又是为什么？其真实的意图是加速流程，缩短制造周期。正如丰田生产方式的发明者大野耐一先生所说：“我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收账这期间的作业时间，由此剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。”丰田公司不仅注意缩短制造过程的时间，而且注意缩短研究开发新产品的时间，使它能够在基于时间的竞争中处于优势地位。
对于处于急剧变化环境的现代企业，速度已成为制胜的关键。追求零库存，导致改善无止境；追求零时间，导致创新无止境。
密歇根大学莱克教授的《 丰田汽车案例》 是一本介绍日本丰田汽车公司经营理念和管理模式的著作。作者对丰田汽车公司及其在美国的工厂有20 多年的体验，并在1 年期间对40 多位丰田公司各部门经理进行访谈的基础上，辨识出丰田方式的14 项原则，这是对丰田方式的全面概括。虽然本书出版之前已经有不少的中文和外文著作从不同的角度介绍丰田生产方式，但读完本书仍然使人有耳目一新的感觉。本书内容翔实，可读性好，值得推荐给我国读者。
推荐序三
Kenji Hara
日本米其林轮胎有限公司生产总监
杰弗里· 莱克的《 丰田汽车案例》 （The Toyota Way ）即将在中国内地翻译出版，我为被邀请撰写序言而深感荣幸。而这似乎是命运的安排。 1982 年，我加人了丰田汽车公司，在产品控制部门工作，负责新车模型管理，以促进工具、装备以及必要设施的开发与研制。这一部门与设计研发、生产、销售及服务各部门关系密切。此后，我又在新联合汽车制造公司工作了4 年，它是通用汽车与丰田汽车的合资公司，莱克先生在书中也提到过。期间身份为协调员和督导，为美国的零部件供应商指导新车开发与研制流程建设。 在销售领域积累了一些经验之后，我决定离开已为之服务了16 年的丰田汽车公司。此后几经变动，先在大众汽车集团工作了几年，后又在通用汽车的德尔福汽车系统公司工作了一段时间，现在任职于米其林公司。如今已是日本米其林轮胎有限公司的生产总监。
在我开始现在的工作以前，一直在中国、印度和泰国的制造业中努力进行指导和培训，介绍丰田生产方式（TPS ) ，为此度过了艰难的4 年时间。我比任何人都知道推广TPS 有多难。如果我可以用一两句话表达我的观点的话，那就是我没想到来自丰田之外的第三方能以如此深度来理解和阐释TPS 。我认为，与以前出版过的此类书相比，作者触及到了更多TPS 的本质。 我总是这样告诉大公司中的高层主管：“推广TPS 是艰难、漫长的旅程，有时候你甚至可能想放弃，如果你没有准备好的话，最好不要玩火。”在他们许多人心中存在这样的误解，认为TPS 就是运用看板、安灯、自动化系统、“一个流”或者U 型的作业小组。其中一部分人投人大量资金改造生产线、安装看板，但结果还是以失败告终。他们甚至没有考虑过为什么会失败，就开始尝试着去寻求其他顾问或者运用其他生产方式了。
丰田管理形态的一个实际例子是看板，它只是各种TPS 途径中的一种工具。你需要明白的是，TPS 是丰田公司自身的本质。简而言之，它就是一种基础，一种使你公司中的员工尊重人，尊重其发展、动机、不断进步的求索精神，尊重其特殊利益和抱负的基础。这样的公司不管运用什么样的生产方式，都能取得成功。换句话说，在任何行业中，这样的公司即使不借助看板，也能取得成功。莱克先生用丰田的14 项管理原则来阐述这样的公司，对读者而言，可能不太容易理解，这些原则只是采取行动的特征，如果你将这14 项原则分开来个别加以关注，那就毫无意义了。
简而言之，这本书最基本的价值在于，使读者对什么公司能运用所有这些原则更感兴趣。以我些许的经验为依据，是否可以假设中国人在引进TPS 方面比任何其他国家的人更困难？因为丰田本身在中国就曾有过一段艰难历程，中国的员工在接受丰田的价值观方面感到不太容易。中国的个体原则和日本的集体原则不容易匹配。实际上，因为这些差异，我自己也曾经历过一段艰难时期。有时会莫名地想，丰田有一种无私奉献的意识，但是同时有一种将团队利益转变为个人利益的意识。直到现在，我仍与许多的中国公司存在商务联系。中国人在某种程度上与美国人具有相同的理性主义。我有时感觉，这本书的内容不太容易被中国公司和人员所接受，因为本书中所写的不太容易被复制到中国的公司。然而，可以肯定的是，这本书能激发中国的优秀经理人及未来的经理人尽可能多地了解更多本质问题，使他们能理性地分析本质问题。因为我从中国人民那里获得过很多支持和友谊，我认为自己也会对中国的发展提供很好的帮助。
目 录
6推荐序 实行精益生产的14 项关键管理原则
7作者序 加速流程、杜绝浪费、改善品质的典范
11第一部分 丰田模式具有世界一流的效能
11第一章 以卓越的操作流程作为战略性武器
14成功的秘诀：丰田DNA的双螺旋
15丰田生产方式与精益生产
17借鉴丰田：审视你的企业流程
18为什么企业往往误以为自己已经变得精益？
21运用丰田模式以追求长期成功
22第二章 全球最杰出的制造商：丰田家族与丰田生产方式
23丰田家族：代代都展现一致的领导风格
24丰田汽车公司：做对世界有所贡献的事
26丰田生产方式的发展：迈向高品质、低成本、短前置期之路
27核心原则：“一个流”
28创造改变世界的制造方式
30以富创造力的精神接受挑战
30第三章 丰田生产方式的核心:杜绝浪费
318大类未能创造价值的浪费
33传统的流程改进与精益改进
34丰田生产方式架构图：不是一套方法，而是以架构为基础
36以人为核心
37第四章 丰田模式的14项原则：丰田生产方式背后的文化基础
37丰田模式并非只是工具与方法
38丰田模式的14项原则
42第五章 实践丰田模式：“凌志”车款永不妥协
43一款新车，一个新单位
43倾听顾客心声与竞争基准
47实现不妥协的目标
49第六章 实践丰田模式：“先驱”车款创新纪元
50第一阶段：“先驱”车款的蓝图
51第二阶段：新世纪、新燃料、新设计流程
54第三阶段：加速发展计划
55新总裁与新使命：由“先驱”当开路先锋
56最后阶段：黏土模型凝固了，只剩下15个月
59丰田的新产品发展流程
60其他经实践的原则
推荐序 实行精益生产的14 项关键管理原则
加里• 康维斯（G 脚Convis )
我是在美国汽车业服务18 年后，才进人丰田汽车公司的，当时虽然我无法确知自己的未来，但却是满怀希望。我对美国汽车制造业的方向并不满意，心想，丰田汽车公司大概会有所不同吧。我注意到过去从未见过的现象― 丰田汽车和我先前服务过的汽车公司截然不同，在丰田汽车和通用汽车位于加州弗里蒙特（Fremont ) 的合资企业新联合汽车制造公司（New United Motor Manufacturing , 简称NUMMI ) ，我看到，在通用汽车公司中，原本最糟糕的劳动力团队之一，转变为美国制造业最优秀的劳动力团队之一。而造成这个差异的，正是“丰田模式”。
在本书中，作者莱克博士解释了丰田汽车公司成功的基础― 它的管理制度、思维与理念，提供给读者可应用于任何企业或情况的宝贵经验。市面上已经有许多著作探讨过“丰田生产方式”( Toyota 's Production System , TPS ）中的工具与方法，这本书的独特处在于，解释了丰田文化中更广泛的运作原则。
丰田模式并不是日本模式、美国模式，或加里• 康维斯的管理模式，而是丰田汽车公司看待世界与经营企业的基本模式。丰田模式和丰田生产方式结合，构成丰田汽车公司的DNA ，这是丰田的创办人创造出来的DNA ，并由丰田的当前及后续领导者持续发展与培育而成。
丰田模式可以扼要地总结为两大支柱：一为“持续改进”( Continuous Improvement ) ，二为“尊重员工”( Respect for People ）。一般把持续改进称为日语的“改善”( Kaizen ) ，它是丰田汽车公司经营企业的基本方法，它挑战所有事，其精髓含义不仅是个人贡献的实际改善，更重要的是创造持续学习的精神，接受并保持变革的环境。要创造这种环境，就必须尊重员工，此为丰田模式的第二个支柱，丰田汽车公司为员工提供就业保障，通过促使员工积极参与工作的改进而实现团队合作。
身为经理人，我们的职责是发展与强化团队成员彼此之间的互信与了解。我个人认为，管理者最重要的角色是激励并促使所有员工团结合作，朝共同目标前进。定义与说明共同目标、共同理解实现此目标的途径、激励员工和你一起展开这趟目标之旅、排除这条途径上的障碍以帮助他们—— 这些就是管理者存在的理由与目的。管理者必须获得员工全心全意的支持，鼓励他们对企业提出构想。就我个人的经验而言，我认为丰田模式是实现此管理者角色的最佳方法。
不过，此书读者应该了解，每个企业都必须发展自己的经营模式，丰田模式是创造丰田汽车公司的人们及该公司独特历史作用下的产物。丰田汽车公司是世界上最成功的公司之一，我诚心希望此书能使读者了解丰田汽车公司成功背后的原因，并且从中汲取一些有助于发展你自己的企业经营模式的实务概念。
作者序 加速流程、杜绝浪费、改善品质的典范
在1982 年，我初至密歇根大学担任助理教授时，正值全美经济不景气。汽车业陷于严重混乱，情况相当危急，福特汽车公司濒临破产的边缘，美国前三大汽车制造商正快速地丧失市场占有率。
当时，对于造成美国汽车制造业困境的根本原因，多有争议。底特律汽车制造业主管们共同的看法是，根本原因在于日本的入侵，日本厂商和政府串谋设立贸易障碍以阻挠美国车输人日本市场，并刻意压低日本车在美国市场的售价。当然，美国厂商认为，只要根本原因是不公平的商业实务，就没有必要认真改变它们制造汽车的方法，政治渠道才是矫正问题之道。
当时，我有幸应密歇根大学负责领导研究日本品质行动的两位教授大卫• 柯尔（David Cole ）和罗伯特• 柯尔（Robert Cole ）之邀请，参加美国与日本汽车业的研究计划。此研究计划的目的是帮助美国厂商向日本汽车制造业者学习，我负责的计划着重美国与日本汽车制造商如何与它们的供货商合作于新产品发展。市面上有关美国与日本汽车业的许多研究，涵盖了汽车产业的许多层面，所有研究皆指向一个结论：不论日本政府采取什么政策与措施，不论日元升值或贬值，不论其他总体经济因素如何，日本汽车公司确实非常擅长工程与制造汽车。它们不见得是财务与营销方面的高手，他们也不是先进制造技术的领导者，至少在复杂的自动化工程方面，它们不是技术领先者，但是，它们的设计讲究品质，流程的每一个步骤都注重品质，它们以非常少的劳动力时数取得这些成就。不只日本的汽车制造商如此，连它们的主要供货商也具有世界一流水准的工程与制造，而且汽车制造商和其供货商彼此之间密切合作。
虽然那段日子是我初接触日本的汽车业，但也已经可以看出丰田汽车和其他日本汽车制造商的不同。尽管日本前三大汽车制造商的产品发展的基本流程看起来相似，最优秀的供货商全都和汽车制造商的产品发展流程整合在一起，不过，马自达（Mazda ）和日产汽车（Nissan ）与供货商之间的伙伴关系不如丰田汽车和供货商之间的伙伴关系那么强。
1991 年，约翰• 坎贝尔（John Compbell ）和我共同获得赞助基金，在密歇根大学开设“日本技术管理研究课程”( Japan Technology Management Program ) ，迄今。我仍主持该课程。这个研究课程的目的是学习那些使日本最优秀的公司在全球市场具有强劲竞争力的实务，把我们的研究心得传授给学生与产业界，鼓励技术导向的学生通过该课程及在日本实习以学习日本的语言与文化。这个研究课程使我得以继续研究日本的汽车产业，使我能更深人地了解丰田汽车公司，特别是其产品发展流程及丰田生产方式。美国政府的赞助基金强调学习之转移，因此，我开始研究丰田汽车公司如何把它的实务转移至丰田汽车在美国的分公司与部门，以及美国企业向丰田汽车公司学习的经过。
到了20 世纪90 年代初期，美国前三大汽车制造商已经清醒地面对日本汽车品质优良的事实，并作出结论，认为它们必须击败的对手是丰田汽车，它们全都积极地研究丰田汽车，并创造它们自己的丰田制度版本。它们以丰田汽车公司的生产方式、产品发展制度、供货商管理等为标准，它们对丰田制度的浓厚兴趣使我有机会教授丰田的生产方式与产品发展流程，并使我忙于对这些制度的实施提供咨询服务。我曾经有机会在美国、英国、墨西哥等地服务过汽车业、油漆制造业、核燃料棒组装业、造船业、修船业、工程专业组织、草坪照料器具业，也教导过全球各地上千家公司的企业精益变革代理人，亲自参与企业精益变革的经验使我更深人地了解文化转型与向丰田汽车学习中涉及的议题。
我对美国企业学习并实施丰田生产方式的研究，使我编纂了《 迈向精益：美国制造业者的经验》（becoming Lean : Experiences of U .S . Manufacturers）一书，此书于1998 年赢得“新乡奖”「Shingo Prize ，纪念丰田生产方式的创造者新乡重夫（Shigeo Shingo ）而设立的生产品质奖〕，我和其他人合著并刊登于《史隆管理评论》 (Sloan Management Review）及《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）的有关丰田产品发展制度与供货商管理的论述也曾数度赢得“新乡奖”。可是，直到我应邀撰写《丰田汽车案例》（The Toyota Way）时，才有机会把过去20 年对丰田汽车公司及其他向丰田取经者的观察心得综合归纳于一本书中。
阅读此书可能会令读者感到我极力拥护丰田汽车的模式。身为大学教授及社会科学研究者，我向来力求保持客观，但是，我承认自己是个丰田迷，我相信丰田汽车公司把持续改进与员工参与提升至一个崭新且独特的境界，创造了人类史上极少数真正的学习型企业之一，这是个了不起的成就。
本书的研究基础主要来自过去20 多年，亲身拜访日本丰田汽车公司，及该公司在美国的工厂单位与人员之所得。在应邀撰写此书之后，我立刻请求丰田汽车公司提供更多访谈机会，尤其着重在丰田模式，该公司欣然同意。结果，我发现，丰田汽车公司本身刚推出自己公司内部版本的丰田模式，为的是在该公司迈向全球化并授权其国际团队成员经营海外分支部门的时候，丰田DNA 能稳健地发展。这个计划构想来自丰田汽车公司总裁张富士夫（Fujio Cho），他是从丰田模式的开发者之一大野耐一（Taiichi Ohno）那儿学到这些东西的。张富士夫个人很少接受访谈，在他亲自会晤我时，我请教他丰田汽车公司卓著、成功的独到之处，他的回答很简单：
丰田模式的关键，以及使丰田有杰出表现的原因，并不是任何个别要素…… 而是所有要素结合起来形成的制度，此制度必须每天以贯彻一致的态度实行，而非只是一阵旋风。
在为期1 年的时间，我采访了40 多位丰田汽车制造、销售、产品发展、物流、服务、生产工程等部门的经理人与主管，总计访谈时间超过120 小时，全部内容都录了下来。这些受访者中包括几位已经离职的前丰田经理人，他们把在丰田所学到的东西应用于以后任职的美国企业与丰田汽车的供应厂商内。我拜访了许多丰田工厂、供货商工厂、丰田汽车销售处，零件配送中，供应零件直接转运（cross -dock ）部门，亚利桑那州的新装备试验场，丰田技术中心（Toyota Technical Center）。
我思考过希望此书能带给读者什么影响，结果得出3 点结论。第一，我曾有过特殊机会深人接触一个独特、高绩效公司的文化，我希望和大家分享我的发现；第二，丰田汽车堪称为全球各地企业之典范，我希望能对丰田的成功提供不一样的分析观点，我对丰田的研究所得出的基本结论是，该公司的成功基础在于，一个期望并重视持续改进的企业文化中人员角色的平衡，并佐以注重高附加价值的技术制度。这也进而引导出我撰写此书的第三个且更具挑战性的目的：帮助其他公司学习丰田，并且自我学习，以期持续改进经营管理。
为掌握错综复杂的丰田模式与丰田生产方式的精髓，我把本书分成3 部分。第一部分介绍丰田汽车公司目前与过去的成就，叙述丰田生产方式如何演进成为制造流程的新典范，促使各产业的许多企业进行变革，你将看到丰田模式如何被应用于发展“凌志”( Lex-us ）与“先驱”- ( Prius）车款。在本书第二部分中，我根据多年的研究，总结出丰田模式的14 项原则，这些原则主导丰田生产方式中的技巧与工具，以及丰田汽车公司的管理工作，这14 项原则分为以下4 部分：
●长期理念（Philosophy ) ：丰田非常注重着眼于长期的思维，公司高层着重为顾客及社会创造与提高价值。这个目的主导该公司的长期经营理念，即如何建立一个学习型企业，以适应环境的变迁，成为极具生产力的企业。若缺乏此基础，丰田将无法实行持续改善，也不可能促成不断的学习。．
●正确的流程（process）方能产生优异成果：丰田是一个流程导向的公司，他们从经验中学到什么才是正确的流程。正确的流程始于“一个流”( one 一piece now ，详见第八章），流程是以低成本、高安全性与高士气实现最佳品质的关键。这种以流程为重心的原则存在于丰田汽车公司的DNA 中，该公司经理人全心全意信奉的理念是：正确的流程可以使他们实现期望的成果。
●发展员工（people ）与事业伙伴（partners )，为组织创造价值：丰田模式中包括一套专门设计以促成员工持续改善与发展的工具。举例来说，“一个流”是一个要求非常严格的流程，问题要能快速被察觉，且需要迅速解决，否则生产就会停止。这很适合丰田的员工发展目标，因为它使员工产生回应企业问题所需要的急迫感。丰田公司管理阶层的看法是，他们发展的是人员，不仅仅是汽车。
●持续解决根本问题（problems）是企业不断学习的驱动力：丰田模式的最高境界是企业不断地学习。丰田的持续学习制度重心在于找出问题的根源，并预防问题的发生。深入分析、省思与沟通所学到的教训与启示，并把所知的最佳实务标准化，方能持续改进。
本书第三部分探讨企业该如何应用丰田模式，以及该采取哪些行动，才能变成一个精益的学习型企业，其中一章专门针对不制造产品的服务性企业，说明它们该如何应用丰田模式的原则。
了解丰田汽车公司的成功与品质改善制度并不能保证一个具有不同文化与条件情况的公司成功变革，然而，丰田的成就告诉我们，稳定的领导力及不看重短期获利的重要性，也说明理念、流程、人员与解决问题的正确结合可以创造一个学习型企业。我相信，所有期望获得长期成功的制造业与服务业公司都必须蜕变成学习型企业，而丰田汽车公司是全世界的最佳典范之一。虽然，每个公司都必须找到并学习适合本身的模式，但了解丰田模式可以使这趟探寻之旅迈出一大步。
第一部分 丰田模式具有世界一流的效能
第一章 以卓越的操作流程作为战略性武器
我们最重视的是确实执行与采取行动。我们所不了解的事情很多，因此，我们总是要求员工：何不采取行动，尝试不同的方法呢？当你诚实面对自己的失败时，才会了解自己所知甚少，你可以矫正那些失败，再做一次，在第二次的尝试中，你发现了另一个错误或你不满意的事，然后，你可以再尝试。于是，通过不断改进，或者应该说是靠不断尝试的行动以获得改进，就能提升实务与知识。
——丰田汽车总裁张富士夫，2002年
丰田汽车公司最早引起世界注目是在20世纪80年代，当时的情况明显显示，日本企业及其产品的品质和效率确有独到之处，日本制造的汽车比美国汽车耐用，需要的维修明显较少。到了20世纪90年代，更明显的迹象显示，相较于其他日本汽车制造商，丰田汽车公司显然更特别、突出。这并非指它的汽车设计或性能令人赞叹（尽管这是事实，丰田车开起来流畅顺手，其设计也多半非常精致），而是丰田汽车的工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产品的一致性。丰田的汽车设计更快速，可靠性更高，同时，即使在日本汽车业劳动力工资水准相对较高的情况下，丰田仍然得以维持极具竞争力的汽车制造成本。令人印象深刻的另一点是，每当丰田出现明显弱点、似乎将不敌竞争时，它总是能奇迹般地解决问题，并且以更强壮之势卷土重来。
今天，丰田已是全球第二大汽车制造商①，仅次于通用汽车公司，在全球170个国家的年汽车销售量超过600万辆，但是，丰田比全世界任何汽车制造商都还要赚钱。汽车业分析师预估，若以现在的趋势持续下去，丰田汽车的全球销售量最终会超越通用汽车，而成为全世界最大的汽车制造商。
①丰田汽车公司于2003年首度超越福特，成为世界第二大汽车制造商，仅次于通用汽车公司；同年，丰田汽车公司的汽车销量破纪录达678万辆，超越福特的全球销量。
汽车业界的每个人，以及许多消费者，都熟知丰田的显著成就与世界一流品质：
丰田汽车公司在2003年3月底结束的会计年度，获利亿美元，比通用、克莱斯
勒、福特3家公司的获利总和还要高，同时也是过去10年所有汽车制造商中年度获利最高者。该年度，丰田的净利润率比汽车业平均水准高倍。
2003年，美国前三大汽车制造商的股价下跌，丰田汽车公司股价却比2002年上涨了24%，截止2003年，丰田的市值为1050亿美元，比福特、通用、克莱斯勒3家汽车公司的市值总和还要高，这是非常惊人的数字。丰田汽车公司的资产报酬率比汽车业平均报酬率高出8倍。在过去25年，该公司年年呈现获利，手中总是维持200亿~300亿美元的运营现金。
丰田长达数十年维持日本汽车制造商排名第一，但在北美地区却远远落后美国前三大龙头，排名第四。不过，自2003年8月，丰田在北美地区的汽车销售量首度进入前三名，把克莱斯勒挤下前三名宝座。由此显示，丰田似乎最终还是能够成为称霸美国汽车市场前三大的常胜军（2002年，丰田“凌志”车款在美国总计卖出180万辆，其中120万辆是在北美地区制造的；在美国汽车制造商寻找机会关闭工厂、降低在美国的产能、把生产基地移往海外的同时，丰田反而在美国快速扩张以提高新产能）。
2003年，丰田汽车品牌在美国的销售量超越过去100年在美国市场销售量独占鳌头的两大知名品牌——福特与雪佛兰，其中，“佳美”（Camry）车款是2003年美国小客车销售量中排名第一者，在前面几年也曾经五度夺冠，“花冠”（Corol-la）车款销售量则在全球小型车市场领先。
不久前丰田以制造小型、基本的交通工具闻名，但在10年间跃居豪华车市场龙头之列，该公司于1989年推出“凌志”车款，到了2002年，已经连续3年在美国市场的销售量超越宝马（BMW）、凯迪拉克（Cadillac）、梅塞德斯—奔驰（Mercedes-Benz）。
丰田发明了“精益生产”（lean production），又名“丰田生产方式”（Toyota-Production System，简称TPS），在过去10年带动全球几乎所有产业进行变革，采用丰田的制造与供应链的管理理念与方法。丰田生产方式是许多探讨精益主题书籍的蓝本，包括两本畅销书：《改变世界的企业经营体制：精益生产的故事》（The Machine That Changed The World：The Story of Lean Production），《精益思维》（Lean Thinking）。全球各地几乎每个产业的公司都希望招揽丰田的员工，以利用他们的专长。
丰田的产品发展流程是全世界最快速的，新客车与卡车的设计耗时不到12个月，而其他竞争者通常得花上2~3年。
丰田被全球各地事业伙伴与竞争者视为高品质、高生产力、制造速度与灵活弹性的典范。多年来，丰田制造的汽车一向被专业汽车研究机构J.Ｄ.Power公司及《消费者报告》（Consumer Reports）等期刊评选为最优品质之列。
丰田的成功主要源自其卓著的品质声誉。消费者知道他们可以信赖丰田汽车，不论新购或使用了一段期间，其性能都很可靠，不像大多数美国或欧洲制造的汽车，新购买期间的性能大概还不错，但是，大约开了１年左右，就开始出现大大小小的毛病，得进厂修理了。以2003年为例，丰田汽车在美国市场的召回率比福特汽车少79%，比克莱斯勒汽车少92%。汽车购买者最常阅读的杂志之一《消费者报告》于2003年进行过一项研究，从过去7年所有汽车制造商生产的车款中，评选出最值得信赖的38款车，其中，丰田/凌志①就囊括了15款车，没有一家汽车制造商可与之匹敌，通用汽车、奔驰、宝马等，没有一款车跻身这38名之列。在同一份研究调查中，丰田没有一款车被列入“应该避免购买”的名单中，福特汽车有不少车款被列入此黑名单，通用汽车公司出厂的车款中有将近50%入选，克莱斯勒车款被归属此类者更是超过50%。
以下是《消费者报告》2003年年度汽车研究报告的一些统计数字：
在小型车类别[丰田“花冠”（Toyota Corolla）、福特“福克斯”（Ford Focus）、福特“护航舰”（Ford Escort）、通用“骑士”（GM Cavalier）、克莱斯勒“彩虹”（Chrysler Ne-on）]，不论是近3年的整体可信赖度、前3年的整体可信赖度，或2003年车款的预期可信赖度，丰田都拔得头筹。
在家庭房车类别中，丰田“佳美”击败福特“金牛座”（Ford Taurus）、通用“马里布”（GM Malibu）、道奇“无畏”（Dodge Intrepid）等车款，在近3年、前3年，以及2003年车款整体可赖度等3个项目中夺冠。
在二手车类别中，丰田车款有超过一半被列入“推荐购买”名单，而福特二手车只有不到10%的车款入选，通用汽车入选车款也只有5%，至于克莱斯勒，则没有任何一款雀屏中选。
在公司每年的“初始品质”与“长期耐用性”排名中，丰田/凌志是常胜军。根据公司的2003年进行的汽车业品质调查，丰田/凌志排名第一，第二至第四名分别为时捷、宝马、本田。
成功的秘诀：丰田DNA的双螺旋
到底丰田的成功秘诀是什么呢？丰田能够持续缔造如此辉煌的成就，是卓越的操作流程所创造的直接成果，丰田已经把操作流程的卓越性变成其战略性武器。这种操作流程的卓越性，其部分基础在于丰田闻名制造业界的工具及品质改善方法，包括准时生产（just-in-time）、持续改进（kaizen）、“一个流”(one-piece flow)、自动化(jidoka)、生产均衡化(heijunka)等，这些生产技巧孕育了“精益制造”（lean manufacturing）革命。但是，工具与技巧并不是使企业变革成功的秘密武器。丰田之所以能持续成功地运用这些工具与技巧，必须归功于该公司以了解与激励员工为基础的企业经营理念。换句话说，丰田的成功根源在于，它能培养领导力、团队与文化，而且它能制定有效策略，建立坚实的供货商关系，以及打造并维持一个学习型企业。
我根据对丰田公司的20多年研究心得，在本书中归纳出14项原则，建构出“丰田模式”，这14项原则也是丰田在其全球各地工厂实施的丰田生产方式的基础。为使读者易于了解，我把这14项原则区分成4大类，全都以P这个字母开头——理念（philosophy）、流程(process)、员工/事业伙伴(people/partners)、解决问题(problem solving)，如图1-1所示（参见第四章对丰田模式的14项原则的摘要）。
大约就在我开始撰写此书的同时，丰田公司本身也提出其内部版本的丰田模式，以作为其员工训练之教材，这份文件对我构思这14项原则有着极大影响，最终，我也采纳了此文件中所提出的4项高级原则——现地现物（Genchi Genbutsu）、持续改进(kaizen)、尊重与团队合作、挑战，并把它们与我的4个分类相结合（参见图1-1）。
图1-1 丰田模式的4P
拉式生产制度，亦即前制造流程只制造流程所需要的数量。
丰田模式和丰田生产方式（丰田的制造方法）是丰田公司DNA的双螺旋，它们共同定义了丰田的管理作风，以及该公司的特色。我希望通过此书阐释说明，丰田的成功模式可以如何应用于其他企业，以改善从销售到产品发展、营销、物流作业与管理等的企业流程。为帮助读者理解，我在书中列举了许多例子，说明丰田公司如何维持如此优异的成就，也控讨了其他产业与服务业的公司如何有效应用丰田模工的原则。
丰田生产方式与精益生产
丰田生产方式是丰田公司独特的制造方法，它是精益生产行动的主要基础，而精益生产和六西格玛是过去十几年制造业流程的主流方法。虽然精益生产的影响力极大，但我希望在此书中说明的是，大多数企业在应用此方法时的做法相当肤浅，因为它们过度着重工具（例如“5S”法和准时生产），不了解完整的精益生产方式必须渗透至企业文化中。大多数实施精益生产的公司，其资深管理层并未参与日常的运营作业与持续改进行动，而这些都是精益生产方式中极重要的部分，丰田公司本身实施此方式的做法非常不同于一般企业。
精益的企业到底是怎样的面貌呢？我们或许可以说，精益的企业是把丰田生产方式应用于企业所有层面所获得的结果。詹姆斯·沃麦克（James Womack）和丹尼尔·琼斯（Daniel Jones）在他们精辟的著作《精益思维》中把“精益制造”定义为包括5个步骤的流程：定义顾客的价值（customer value）、定义价值流程（Value stream）、建立无间断的操作流程（flow）、拉式（pulling）生产制度、努力追求卓越。欲成为一个精益的制造业者，思维模式必须着重使产品的生产变成无间断（亦即“一个流”）的有加值效应的流程；采取根据顾客需求而决定生产量的拉式生产制度——亦即前一个制造流程只生产补充下一个制造流程在短期内要领取的材料或零部件；同时，打造一个人人竭力追求持续改进的公司文化。
丰田生产方式发明者之一大野耐一的阐述①更简洁：
我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收账这期间的作业时间，由此剔除不能例行价值的浪费，以缩短作业时间。
①参见Ohno，Taiichi，Toyota Production System：Beyond Large-scale Production，Portland，OR：productivity press，1988。
我们将在第二章的更详细探讨中看到，丰田在二次大战后发展出丰田生产方式时，该公司正面临比福特汽车公司与通用汽车公司更艰难的企业环境。福特和通用采取大规模生产方式并扩大经济规模，使用大型设备以尽可能生产更多、更便宜的零部件；可是，丰田面临的战后日本市场规模很小，同时，它也必须以相同的组装线生产出各种车辆，以满足不同顾客层的需要。因此，丰田需要的操作流程关键是灵活弹性，这一点使丰田获得一个重要的发现：当你把前置期（lead time）缩短，并着重维持生产线的弹性时，实际上就能提升品质、对顾客需求做出更佳回应、提高生产力，以及改善设备与空间的利用率。
若从每部机器制造的每个产品的成本来看，福特汽车公司采取的大规模生产的方法极具成效，但是，顾客需要的是更多选择，传统的制造方法并不能以符合成本效益的方式做到这点。
在20世纪40和50年代，丰田的努力方向是，去除从原材料到最终成品的生产流程中
每个步骤中时间与材料的浪费。其生产流程之设计，针对的是现今绝大多数公司追求的相同境界：更快速、弹性的操作流程，以最高品质及可负担得起的成本，在顾客需要之时提供他们需要的东西。
在迈入21世纪后，丰田在全球市场的成功基础依然是着重无间断的操作流程。还有不少公司，也以缩短前置期、提高存货周转率、快速收账等特色实现快速成长而闻名。戴尔计算机就是一个例子，但是，就连戴尔计算机也还只是刚踏上通往精益企业之路，而丰田却已经在这条路上学习与努力了几十年。
不幸的是，多数公司迄今仍然使用亨利·福特于1920年发明的大规模生产的方法。在那个年代，灵活弹性与提供顾客更多选择并不重要，大规模生产注重的是个别流程的效率，此概念可追溯至20世纪初弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）及其科学管理。和丰田生产方式的发明者一样，泰勒也试图去除生产流程中的浪费，他仔细观察工作者，设法除掉每一个缺乏效率的动作。
倡导大规模生产方法的思维者认为，机器的停转是另一种未能创造价值的明显浪费——机器因为维修而停工时，就不能生产零部件，从而也就无法赚钱。可是，让我们来看看丰田生产方式对于未能创造价值之浪费有不同于一般直觉的下列看法：
许多情况下，最佳做法是让机器停工，不生产材料或零部件。因为，这么做可避免生产过剩，在丰田生产方式中，这种情形是最根本的浪费。
通常，最好建立最终成品的某一存货水准，以维持平稳的生产进度，而不是根据实际顾客订单的需求波动来生产。维持平稳的生产进度（生产均衡化）是无间断流程与拉式生产制度的基础，并有助于使供应链的存货降低水准（生产均衡化指维持平称均匀的生产项目的数量与组合，使每天的生产不致有明显波动与变异）。
通常，最好选择性地增加间接成本，并以之取代直接劳动成本。当你把创造价值的员工之浪费情形除去时，你必须对工作者提供高品质的支持，就像在重大手术中为外科医生提供支持一样。
让你的员工忙碌于尽可能快速地生产原材料或零部件，并不一定是最佳做法。你应该根据顾客的需求量来生产材料或零部件①，若只是为了用尽员工的生产力而快速生产，只会造成另一种形式的生产过剩，且会导致雇用过多的劳动力。
最好能选择性地使用信息技术，而且在许多时候，纵使可以采取自动化，以降低劳动力人数与成本，最好还是使用人工流程。人是最具弹性的资源，如果你未能了解人工流程并使之变得有效率，就无法知道流程的哪些部分需要自动化以作为支持。
换言之，丰田对某些问题的解决方法，往往看似增加浪费，而非杜绝，这些看似矛盾的解决方法得自大野耐一亲自观察工厂作业后，对于“未能创造价值的浪费”所获得的特殊发现：它和充分运用劳动力与机器设备没有太大关联，主要源于把原材料转化成可销售的商品的流程。
大野耐在亲自观察工厂作业的目的，是为了找出可以为原材料增加附加价值的活动，不能创造附加价值的活动则予以摒除。通过此观察学习之旅，他学会了绘制价值流程图——从原材料转化成顾客愿意付钱购买的最终产品。这是一个完全不同于大规模生产的方法，大规模生产的方法只是从现有的生产流程中找出、列举与排除浪费的时间与工作。
借鉴丰田：审视你的企业流程
你若进行类似于大野耐一之旅，审视你的企业流程，可以观察到原材料、发票开立、服务支持、研发部门得出的原型部件等如何被转化成顾客需要的东西，亦即你可以绘制出你的生产流程图。但是，再更深入检视，你还可能会发现，它们往往被转送至某处，堆放一段相当长的时间后，才会被用于下一个流程或被转化。
没有人喜欢在旅程中被改道，并长时间排队等候，大野耐一认为，原材料也一样缺乏这种耐性，为个么呢？若大批原材料生产出来后被堆放等候进入下一个生产流程；若服务支持在一旁等候；若研发部门收到原型部件，却没有时间进行测试，那么，这种堆放等候进入下一个生产流程的时间与空间就是浪费，会使你的内部与外部顾客失去耐性。因此，丰田生产方式始于顾客，它会想一想：“从顾客角度而言，我们为他们创造了什么价值？”
在任何流程，不论是在制造、营销还是产品发展，惟有把产品、服务或活动的实物或信息转化为顾客需要的东西，才能创造价值。
为什么企业往往误以为自己已经变得精益？
一开始接触与研究丰田生产方式时，我就倾心于“一个流”的效能。随后，愈深入了解根据后制造流程需要而生产与递送原材料或零部件的无间断操作流程与拉式生产制度的种种益处，我就愈想亲身体验把大规模生产流程转换为精益生产流程。我了解到，精益生产所需要的所有工具，例如快速的设备切换、工作的标准化、拉式生产制度、错误的检测等，全都是创造无间断操作流程所在地可或缺的。
但是，在我的学习与研究过程中，丰田公司经验丰富的领导者一再告诉我，这些工具与方法并不是丰田生产方式的关键，丰田生产方式背后真正的力量是该公司管理阶层承诺且致力于持续投资于员工，并倡导持续改进的公司文化。当他们提及这些时，我不断点头，自以为已经了解他们所言之真义，我还是继续研究如何计算看板（kanban）数量及如何建立单件流程步骤。直到研究丰田公司将近20年，并看到许多公司在实施精益生产时遭遇到的挫折后，我才终于了解到那些丰田“老师”们告诉我的话。本书要阐释的就是这些道理：丰田模式包含的不只是准时生产之类的精益生产工具而已。
举例来说，你买了一本讨论如何建立单件流程步骤的书籍，或是参加训练课程，或甚至聘请了精益生产的专业顾问，你挑选了你公司里的某个流程，实施精益变革方案，检查此流程的结果，发现其中有许多“浪费”——亦即丰田公司所谓的“任何占用时间，但不能为你的顾客创造价值者”。你公司里的这个流程乱无章法，场所也乱糟糟，于是，你把它整顿一番，理出一个流程，所有作业开始加快，流程的管理变得更好，品质也开始提升，这真是令人兴奋的现象，于是，你开始照章整顿其他操作流程。这们的做法，到底有何不通之处？
我拜访过数百个自称为精益生产方式高级实践者的企业，它们骄傲地炫耀它们心爱的精益方案，它们也确实做得很好。不过，研究丰田公司20年后，在我看来，和丰田相较之下，这些企业只堪称“业余者”。丰田花了几十年发展出的精益文化，以达到今天的境界，但是，该公司迄今仍然认为他们才刚开始学习了解丰田模式，丰田以外的其他公司及与其关系密切的供货商中，有多少能在精益生产方式上获得A或B+的评分呢？我无法明确地说，不过，我相信绝对不超过1%。
问题在于，多数公司误把一套特定的精益生产工具当成深层的精益思维。其实，丰田模式中的精益思维涉及更深入、更普遍的文化转型，大多数公司根本未设想到这一点。企业应该从推动一两个方案以激发全体员工的热忱为着手点，本书的目的就是要解释丰田的文化及其根本原则。
以下是我在美国境内的精益行动中发现的一个令人困惑不安的例子。丰田在美国设立丰田供货商支持中心（Toyota Supplier Support Center，以下简称TSSC）以向美国企业传授丰田生产方式，该中心领导人大庭一（Hajime Ohba，丰田生产方式发明者大野耐一的信徒）仿照日本的丰田咨询机构来设计与塑造TSSC。TSSC和美国不同产业的许多公司合作，帮助每个公司实施精益方案。它使用丰田生产方式工具与方法，在6~9个月期间，使某公司的某条生产线得到了改进。
最初原本是由美国的企业自行向TSSC申请此项服务，不过，TSSC于1996年采取了不寻常之举，主动接触一家工业感应器制造公司，我姑且称此公司为X精益公司。丰田主动对此公司提供帮助，这是件令人感到奇怪的事，因为X精益公司已经被广泛认定为实施精益生产的最佳典范。在美国，许多希望能参观世界一流制造方法的企业经常拜访X精益公司，该公司甚至还赢得了“新乡奖”。在X精益公司同意和TSSC合作的当时，该公司已经采取的世界一流制造方法包括：
成熟确立的生产单位。
解决问题的员工团队。
公司为员工解决问题安排了特别时间，并制定了奖励制度。
为员工设立学习资源中心。
在当时，“新乡奖”的评审标准主要是看厂商是否在生产力与品质这两个重要指标上有显著改善。TSSC之所以想和X精益公司合作，主要是为了互相学习，因这X精益公司被认为是美国企业界中精益生产实务的最佳典范。TSSC在这家公司堪称“世界一流”的厂房里选择了一条生产线，应用丰田生产方式以使之改进。结果，在9个月计划期结束时，这条生产线几科和先前“世界一流”的情况判若两极，其“精益”的程度，连X精益公司本身都无法想象到。这条生产线在所有重要绩效评估指标上的表现显著超过工厂中的其他生产线，包括：
生产产品的前置期缩短93%（从12天缩短至小时）。
在制品存货期（work-in-process inventory）缩短83%（从9小时缩短至小时）。
最终成品存货量减少91%（从万件减少至2890件）。
加班时间减少50%（从平均每人每周10小时减少为5小时）。
生产力提高%（从平均每人每小时生产件增加到件）。
永远有继续改进的空间
我在对企业界传授丰田模式时，经常描述上面这个例子，并问学员：“这个例子告诉我们什么？”结果，所获得的答案几乎都一样：“永远有继续改进的空间。”我问：“这些改进是小的、递增的、持续改进吗？”当然不是，这些都是非常显著的改进。比较这条生产线在9个月前的表现——生产一个感应器需要12天的前置期、9小时的在制品存货期、平均每人每周10小时的加班时间，实在称不上是“世界一流”。这个例子（甚至我在2003年也看到类似的例子）的含义是明确，且令人困惑不安的：
所谓的“精益工厂”，尽管在美国被视为楷模，但以丰田公司的标准来看，连“精益”的边都还沾不着。
在和TSSC合作之前，X精益公司实行的变革仅仅触及表面而已。
来参访此工厂的人相信，他们看到的是“世界一流”的制造流程与方法，显见他们根本不知道世界一流的制造是什么模样。
那些评选并颁发“新乡奖”给此工厂的评审员并不比那些到该工厂观摩的参访者更了解什么是真正的丰田生产方式（不过，现在，“新乡奖”的评审已经有显著改善）。
绝大多数企业对丰田生产方式与精益生产的了解程度，远远不及丰田公司。
我拜访过数百家公司，教导过上千家公司的员工，比较过我的讲义和那些学员的笔记。我也拜访过许多家曾经有幸接受TSSC辅导美国工厂（TSSC持续不断地帮助许多公司实现像X精益公司那种程度的改进），不幸的是，我看到的是一个一直存在的现象——这些公司并未能确实实施丰田生产方式与精益生产，历经时日，TSSC帮助它们建立的精益生产线非但未能获得改进，反而水准降低，丰田教导它们的东西最终并未扩展至其他欠缺效率的生产线与工厂单位。在这些公司，尽管这里有一个精益生产单位，那里有一个拉式生产制度，从一个压模至一个新产品所需要的生产时间也缩短了，但是，它们也只是和真正的丰田精益模型相仿而已，为何会这样呢？
美国接触丰田生产方式已经超过20年，其基本概念与工具都已经不是新东西了（丰田生产方式已经在丰田公司实施40多年）。我认为，问题在于美国的企业运用了精益生产的工具，但并不了解该如何在某系统中使其发挥效能。绝大多数企业管理阶层采用这些工具中的一部分，甚至已经勉力以超越业余的水准去应用它们，以创造一个技术性系统。但是，它们并不了解丰田生产方式背后真正的力量：必须有追求持续改进的文化才可支撑住丰田模式。在我先前提到的“4P模型”中，大多数公司只涉猎一个层级——“流程”层级（参见图1-2）。若不实施其他3个P，则只是浅尝丰田生产方式而已，因为它们所实现的改进将缺乏心与智慧的支撑，无法推广至整个公司。在这种情况下，它们的绩效将继续落后于那些真正具有持续改进文化的公司。
本章一开始引述丰田汽车公司总裁张富士夫所说的话，并不是浮华的辞令，上自高层主管，下至工厂实际执行创造价值工作的基层员工，丰田公司鼓励全体人员以他们的主动进取与创造力去尝试和学习。
值得注意的是，长久以来，劳动力运动者与人道主义者批评装配线工作是压抑烦闷的、卑微的工作，剥夺了工作者的思考能力，可是，丰田公司在建立组装线时，只挑选最优秀、最聪明的员工，并激励他们通过不断解决问题，使其在职务上获得提升。同理，丰田的销售、工程、服务零件、会计、人力资源等所有部门的员工都是经过精挑细选，公司要求他们设法改进他们的操作流程，找出满足他们的顾客的创新方法。
丰田是一个真正的学习型企业，它已经学习并演进了将近一个世纪，该公司对员工的投资应该使那些采取大规模生产的方法、只注重生产零部件、算计季营销收入与获利、每隔几年就变更领导者及企业架构的公司感到汗颜与害怕。
运用丰田模式以追求长期成功
评论家经常把丰田公司形容为“单调”的公司，但这正是我喜欢的：从年头到年尾都维持高品质，销售业绩稳定增长，稳定的获利力，庞大的库存现金。当然，光有高效率的操作流程是不够且危险的，想想瑞士的机械表制造业者，其效率多么高，但如今已不复存在。除了操作流程高效率外，企业还需持续不断地进行改进与创新，方能在竞争中保持领先，不被淘汰。以长期以来的绩效纪录来看，丰田公司在这方面的表现相当卓著。
不过，尽管丰田公司以全球最佳制造业者闻名于世，迄今未有（用英语撰写的）商业书籍向一般商业读者解释，究竟是什么独特的企业原则与理念使丰田/凌志品牌与优良品质和可信赖划上等号的。
本书是日本以外第一本介绍这些管理哲学的书籍，它说明在任何环境下，不论是蓝领、白领、制造业或服务业的经理人，都可以通过以下方法显著改进其企业流程：
杜绝时间与资源的浪费。
将品质深植于工作场所。
寻找低成本但可靠的方法以替代昂贵的新技术。
力求企业流程尽善尽美。
建立追求持续改进的企业文化。
本书介绍了许多应用丰田管理哲学以提高品质、效率及速度而获得显著成功的各领域企业。许多人认为丰田的管理哲学不容易在日本以外的地区应用，但事实上，丰田公司本身已经在这么做了，它在全世界许多国家建立了学习型组织，以传授丰田模式。事实上，我撰写此书时，大部分研究工作是在美国进行的，丰田公司正在美国建立一个独立于总公司之外、由美国人领导与经营的自治分公司。
本书是丰田公司管理哲学的蓝图，内容中提供的特殊工具与方法可以帮助你的公司蜕变为所属产业中的成本、品质与服务等方面表现最杰出者。丰田模式对任何想获得长期成功的企业而言，是一个启示、愿景与鼓舞。
第二章 全球最杰出的制造商：丰田家族与丰田生产方式
我打算尽可能地缩减工作流程，以及输送零件、材料流程中的松散时间，为实现此计划，基本原则是采取准时生产制度，指导原则是不要太早或太晚输送货品。
-----------丰田汽车公司创办人丰田喜一郎，1938年①
①丰田汽车公司第一个工厂-----丰田举母工厂（Toyota Koromo Plant）完工时，丰田喜一郎的演讲词内容。
在丰田公司追求卓越的路上，最引人注目的产物是其制造理念，一般称之为丰田生产方式。此生产方式是继亨利·福特发明的大规模生产方式后，第二次改进企业流程效率的重大变革，它被详细记载、分析，并传递至全世界各产业公司。在丰田公司以外，丰田生产方式经常被称为精益或精益生产，因为以下两本畅销书使用这两个名词而使其变得家喻户晓：《改变世界的企业经营体制：精益生产的故事》、《精益思维》。不过，这两本书的作者非常明确地强调，他们对于精益生产的研究，是以丰田生产方式及丰田公司对此方式的发展为基础。
尽管丰田公司现在全球各地总计有超过24万名员工，但就许多方面而言，它依旧是一个大型的家族企业，创办该公司的丰田家族仍然对该公司有相当大的影响力。为了解丰田生产方式与丰田模式，以及该公司如何发展成为全世界最优秀的制造业者，我们首先应该了解创办该公司的家族成员的历史与个性，因为丰田家族对丰田公司文化留下了持久的影响。最重要的不是某家族的掌控（福特汽车公司在这方面也是类似情况），而是丰田在其整部历史中实施了非常一致的领导与管理理念。丰田模式中所有原则的根源皆可追溯至该公司创始之初，丰田的每一位领导者，不论是不是丰田家族成员，都融入了丰田模式的DNA。
丰田家族：代代都展现一致的领导风格
丰田家族的故事始于丰田佐吉（Sakichi Toyoda）,他擅长修修补补，也是个发明家，其出身背景和亨利·福特相仿，成长于19世纪末期日本名古屋郊外一个偏僻的家村。在当时的日本，织布是主要产业，日本政府为了促进小型企业的发展，鼓励全日本各地创立家庭工业，于是雇用少数员工的小型工作坊与工厂随处可见，家庭主妇普遍到附近的作坊或在家里工作，以赚取微薄工资贴补家用。丰田佐吉从小就跟着父亲学习木工，后来，他把这项技艺应用到设计与建造织布机上。1894年，他开始制造更便宜，但性能更佳的手动织布机。
丰田佐吉对他改良的织布机感到满意，但是，看到母亲、祖母和他们的朋友们仍然必须非常辛苦地转动织布机，令他感到难过。他想找出方法使他们从这种繁重费力的体力工作中解脱，因此，他立志发明动力织布机。
在那个年代，发明家必须凡事自己来，没有大型的研发部门可以代劳。当丰田佐吉发明出第一架动力织布机时，还没有电力供给，因此，他必须把精力放在解决供电问题上。在当时，最普遍的电力来源是蒸汽引擎，丰田佐吉买了一部蒸汽引擎，用以试验发动他的织布机，他通过反反复复的实验，从错误中学会了如何使他的动力织布机运转，这种从实验与错误中学习的方法成为丰田模式的基础之一-----现地现物（genchi genbutsu）。1926年，丰田佐吉创立丰田自动织布机工厂(Toyoda Automatic Loom Works),是丰田集团（Toyota Group）的母公司，迄今仍然是丰田集团企业中的主角。
丰田自动织布机就像“三木本珍珠”（Mikimoto pearls）与“铃本小提琴”（Suzuki violins）一样出名②。在丰田佐吉众多发明中，有一项是当纺线断掉时，织布机会自动停止运转的特殊装置，这项大支柱之一-----自动化（jidoka）。基本上，自动化意指在生产原料的过程中内建品质管理或“防止错误”（mistake-proofing），同时，也指操作与设备的设计不会使员工被机器“绑住”，可以自由执行创造价值的工作。
②1893年，有“日本珍珠之父”之称的三木本幸吉（Kokichi Mikimoto）培育出第一颗完美的珍珠，铃木政吉则是创办了一家一度实现全世界最大产量的小提琴工厂---译注。
丰田佐吉一生都是优秀的工程师，后来被称为日本的“发明大王”。不过，他对丰田公司的更大贡献是他热衷于持续改进的工作理念与方法。值得一提的是，他的这个理念（最终变成丰田模式的主要理念）主要是受到一本书的影响，此书是最早于1859年在英国出版，由塞缪尔·斯迈尔斯(Samiel Smiles)撰写的《自助》（Self-Help）。此书宣扬勤勉、节约、自我改善等美德，并列举一些伟大发明家的故事，例如发明蒸汽引擎的瓦特。此书对丰田佐吉的启发与影响至大，如今，在他的出生地的一间博物馆的橱窗里还陈列了这本书。
阅读斯迈尔斯的这本书，我可以了解它对丰田佐吉的影响。首先，斯迈尔斯撰写此书是出自仁慈的动机，而不是为了赚钱，他想帮助在经济困难状况下力求自我完善的年轻人。其次，此书记述那些靠着自发与好奇心而提出伟大发明、改变人类生活的发明家的故事，例如，斯迈尔斯认为，瓦特的成功与影响并非源自他的天赋，而是靠他的勤奋、坚持不懈及纪律，这些正是丰田佐吉在设法使用蒸汽引擎以运转其动力织布机时所展现的特性。斯迈尔斯这本“根据事实来管理”的著作中列举了许多例子，并阐释了促使人们积极投入注意力的重要性---这正是丰田方法中根据现地现物以解决问题的特色。
丰田汽车公司：做对世界有所贡献的事
丰田佐吉发明的防止错误的织布机成为最受欢迎的织布机型。1929年，他派儿子丰田喜一郎（Kiichiro Toyoda）到英国和知名的纺纱与织布设备制造商普莱特兄弟公司（Platt Brothers）洽谈专利权，最后以10万英镑成交。1930年，丰田喜一郎以这笔资本开始筹建丰田汽车公司。（参见Fujimoto, Takahiro. The Evolution of a Manufacturing System at Toyota. New York: Oxford University Press,1999.）
或许令人感到讽刺的是，丰田汽车公司创办人丰田喜一郎年幼时其实是体弱多病的，许多人觉得他并没有成为一个领导者的体能，但是，他的父亲丰田佐吉可不这么认为，丰田喜一郎本身也是不屈不挠。当丰田佐吉派他的儿子负责创办汽车公司时，其目的并非为了增加家族的财富，若只是为了赚钱，他大可以把家族的织布机事业交给喜一郎。很显然，丰田佐吉当时已经察觉世界的变迁，知道动力织布机终将变成昨日黄花，而汽车制造则将变成明日之星的技术。此外，丰田佐吉本身已经以织布机在全球产业界扬名立万，他希望他的儿子也有机会对世界做出贡献。他对喜一郎说道：
每个人在其一生当中都应该实行某个大计划，我把毕生投入发明新的织布机，现在轮到你了，你应该努力做出些对世界有所贡献的事。(参见Rein gold, Edwin. Toyota: People, Ideas, and the Challenge of the New. London: Penguin Books,1999)
丰田喜一郎的父亲送他到日本最高学府东京帝国大家（Tokyo Imperial University）就读机械工程系,喜一郎本人选择专攻引擎技术.在铸造金属零件时,他可以运用从丰田自动织布机工厂获得的丰富知识.不过,尽管接受正规工程教育,丰田喜一郎仍然跟随其父的脚步,从做中学习,他的儿子丰田章一郎(Shoichiro Toyoda)描述其父亲为“百分之百名副其实的工程师”：
……他对任何问题都非常认真地思考，而不是凭直觉，他总是喜欢收集与累积事实，在决定制造一部汽车引擎前，他会先制造一部小引擎。汽缸体是最难铸造的部分，因此，他在那个部分累积了丰富的经验，建立信心后，才继续向前。
丰田喜一郎的学习与创造的方法正是以其父亲为榜样.他在二次大战后写道:“如果我们的工程师是那种没有把手洗干净就坐下来吃饭的人，那么，我对我们重建日本工业的能力将不抱什么希望。”
他以他父亲的理念与管理方法为基础,创立了丰田汽车公司,但加入了自己的创新.举例而言,丰田生产方式的重要支柱----自动化----源起于丰田佐吉,而准时生产则是丰田喜一郎提出的概念.丰田喜一郎曾经观摩位于密歇根州的福特工厂,也走访过美国的超级市场,观察它们在顾客购买的同时及时补充货架的情形.这些观摩对他后来提出的概念非常具有启发作用.我们将在十一章看到,丰田喜一郎的远见根基是看板制度,这正是仿效超级市场所实行的方法.不过,尽管有这些贡献,和其父亲一样,丰田喜一郎对丰田公司留下的最大影响仍然是他身为领导者的诸般行动.
在创立汽车公司的过程中,二次大战爆发,日本战败.美国的胜利原本很可能阻挠日本的汽车制造业,丰田喜一郎非常担心二次大战后美军的进驻可能使他的汽车公司关闭.但事实刚好相反,美方认为需要卡车以帮助重建战后的日本,因此,美国甚至帮助丰田公司重新开始生产卡车.
当日本的战后经济在美国扶植下开始重振时,丰田的汽车订单源源不绝.但是,严重的通货膨胀使货币日贬三巡,向顾客收账也变得十分困难,造成该公司的现金流量情况危急,甚至在1948年一度出现负债为总资本额8倍的窘境.为避免破产,丰田采取严格的成本削减政策,包括经理人自愿减薪,全体员工也减薪10%,这是和员工协商后取代裁员的方案,以维持丰田喜一郎坚持公司不裁员的政策.最终,减薪也不足以挽救危机,迫使丰田喜一郎不得不要求1600名员工自愿“退休”，导致了员工罢工与公开示威，这在当时的日本是相当普遍的现象。
在商业界，天天都有公司破产关闭，我们现在常听到的故事是企业的首席执行长官尽力挽救他/她心爱的股票期权福利，或是把公司分解，获得有价值的资产。他们总是把公司的失败归咎于他人。丰田喜一郎则不一样，纵然实际问题的发生并非任何人所能掌控，他毅然为公司的失败负起责任，辞去了总裁职位。他个人的牺牲使员工的不满得以平息，于是更多员工自愿离开了丰田，员工也恢复了平静。但是，丰田喜一郎个人的巨大牺牲却对丰田公司的历史产生了深远的影响。丰田公司的每个人都知道他的所作所为及理由。迄今，丰田的理念是超越个人利益，为公司的长远利益着想，并为问题负起责任。丰田喜一郎以身作则的方式远非我们多数人可以理解的。
丰田家族成员保持类似理念，他们从做中学习，他们学习创新精神，他们了解企业贡献于社会的重要性，他们全都怀有创立一个有长远未来的公司的愿景。继丰田喜一郎之后，另一位塑造丰田公司的丰田家族领导者是丰田英二（Eiji Toyoda）----丰田佐吉的侄子、丰田喜一郎的堂弟。丰田英二同样于1933年进入东京帝国大学研读机械工程。毕业后，堂兄丰田喜一郎派他独自在芝浦（Shibaura）的一间“汽车旅馆”中设立了一个研究实验室。
丰田喜一郎所谓的“汽车旅馆”，指的是大型停车库，这类大型停车库系由丰田和其他公司共同拥有，为的是鼓励那些买得起车的少数有钱人购买自己的汽车。一开始，丰田英二自己在那间车库的一个角落清理出一个房间，摆放一些基本的办公家具与画板，独自工作了一段时间，并花了一年才建立了一支大约10人左右的团队。他的第一个任务是研究机械工具，而他对此一无所知；他也检查有缺陷的车子，因为“汽车旅馆”的角色之一就是为丰田的产品提供服务。其他时间里，丰田英二访查哪些公司能为丰田制造汽车零部件，他还必须在有限的时间内在东京地区找到可靠的零部件供应商，以使丰田的一家工厂能顺利建立。
因此，丰田英二和他的伯伯与堂兄一样，一路走来始终相信，成事的唯一之道是自己亲自动手，勤奋努力，当挑战来临时，解决方法就是尝试---从做中学习。在这种信念与价值观之下，把此公司交给一个不懂得亲自动手做、不热爱汽车事业的儿子、堂弟或侄子实在是件不可想象的事。丰田公司的价值观决定了该公司每一代领导人的发展与挑选。
丰田英二后来担任丰田汽车公司的总裁，继而出任董事会主席，在战后公司最关键的成长期，以及一路成长为全球汽车业巨头的过程中，他帮助领导，并最终成为该公司的最高层领导者。丰田英二在挑选与授权领导人方面扮演了重要角色，因为他们将主持丰田的销售、制造、产品发展等部门，以及最重要的丰田生产方式。
如今，丰田模式已经从日本境内丰田公司的领导者扩展遍及至该公司在全球各地的领导者。不过，由于今天的领导者并未历经从无到有地创办公司的艰辛之苦，丰田总是不断地思考该如何继承与强化促使公司创办人亲自动手、从做中学习、根据事实深入思考问题及创新的价值观，这是丰田家族的珍贵遗产。
丰田生产方式的发展：迈向高品质、低成本、短前置期之路①
①Fujimoto Takahiro 撰写的The Evolution of a Manufacturing System at Toyota一书对于丰田公司的发展历史有简洁但信息丰富的讨论，本书这一节内容中叙述的部分事实即是引述自此书。
丰田汽车公司辛苦地撑过了20世纪30年代，主要业务是制造简单的卡车。在初期，丰田公司以最原始基本的技术（例如在原木上敲钉车体拼板）生产品质不佳的交通工具，结果并不怎么成功。30年代，丰田的领导者拜访福特汽车与通用汽车，研究它们的组装线，并仔细阅读亨利·福特于1926年的著作《今日与明日》（Today and Tomorrow）。他们试验传送带系统、精准的机械工具，以及规模经济的概念。即使在二次大战之前，丰田也已经认识到日本市场太小，需求太杂，无法采取像美国那样的大规模生产的战略。
在美国，一条汽车生产线可能每个月生产9000辆，而丰田每个月只能生产约900辆，福特汽车公司的生产力大约是丰田的10倍，丰田公司的经理人知道，他们若想长期生存，就必须改变大规模生产的方法，以适应日本市场。问题是，该怎么做呢？
现在，让我们向前推进至二次大战后、1950年时丰田汽车公司的情况。当时，丰田的汽车事业正处于萌芽时期，日本遭到两颗原子弹的重创，大多数产业都被摧毁，几乎毫无供给基础，消费者也没什么钱。想象一下，你是工厂经理人大野耐一，你的老板丰田英二刚从美国考察汽车工厂［行程当中包括福特的红河联合企业（River Rouge complex）］回国，把你叫进他的办公室，沉着冷静地交给你一项新工作。几乎所有老板结束考察之旅返回后，都会交办新工作，不是吗？这项新工作是要设法改进丰田的制造流程，向福特汽车公司的生产力看齐。你不禁要怀疑，当时的丰田英二到底是怎么想的。根据当时的大规模生产方式，光是“规模经济”这一项，就不是小型的丰田公司可以做到的境界，这根本就像大卫试图挑战歌利亚（Goliath,取材自圣经中大卫杀死巨人歌利亚的故事---译注）。
福特公司的大规模生产方式，其设计是为了大规模生产有限的车款，以满足市场需要。这就是为何当年的福特“T型车”（Model T）只生产与供应黑色的缘故.可是,丰田的情形不同,它必须使用相同的组装线制造出低产量的许多车款.福特汽车公司有充足的现金及庞大的美国与国际市场,而丰田既没有现金,又生存于一个小国家,在缺乏资源与资本的情况下,丰田必须能快速周转现金(即从接到顾客订单到收取账款的时间必须缩短).福特公司拥有完整的供应体系,而丰田没有;福特公司的大规模生产方式可以实现高生产量与规模经济,而丰田没有这么做的本钱.因此,丰田必须设法调整借鉴福特公司的制造流程,同时还必须实现高品质、低成本、短前置期及灵活弹性。
核心原则：“一个流”
当丰田英二和他的经理人于1950年到美国工厂进行为期12周的考察时，他们原本预期会对美国工厂制造流程与方法的进步感到惊叹，但事实不然，他们惊讶地发现，大规模生产方式自30年代到当时，根本没有太大改变，而且事实上，这个生产制度本身存在许多缺点。
他们看到许多生产设备制造了大量产品堆放储存，要稍后才会被送到另一个部门，以更大的设备流程处理这些产品，然后又堆放储存了一阵子，再送到下一个流程。他们看到这些间断的流程步骤是以大规模生产为基础，各步骤之间的中断导致了大量材料变成等待输送的存货。他们看到高成本的设备，以及所谓降低单位平均成本的“效率”，就是使设备不停地生产、员工不停地工作。他们也看到传统的会计制度奖励那些生产更多原材料与零部件，并使机器设备与员工不停忙于生产的经理人，从而导致大规模生产过剩和非常不平均、无间断的流程。大批量生产出来的东西中可能隐藏着瑕疵品，堆放在那儿数周而未被发现。
这种工作场所缺乏组织与控管，到处可见大型的起货机卡车搬运大批原材料，工厂看起来更像是仓库。这一切他们看在眼中，一点也不感到惊讶。相反，他们看到了迎头赶上的机会。
对大野耐一而言，幸运的是，丰田英二指派他“迎头赶上福特汽车公司生产力”的工作并不是要他设法使丰田和福特硬碰硬地竞争，他只需要在受到保护的日本市场中改进丰田的制造方法与流程。不过，这也已经是够困难的工作了。于是，大野耐一做了任何优秀经理人处于他的境况下都会做的事：他再度走访了美国，向竞争对手学习，他也研读了亨利·福特的著作《今日与明日》。毕竟，他相信，丰田必须精通的东西之一是无间断流程。在当时，最好的典范是福特的移动式组装线。亨利·福特突破传统的生产方法，设计出新的大规模生产模式以适应20世纪早期的需要。使大规模生产方式成功的关键是发展出精确的机械工具与可以交替的组件.福特也应用泰勒首创的科学管理原则，他还高度倚重对时间的研究，非常专业化地对员工工作进行设计，并把工程师负责的规划工作和员工的执行工作区分开来。
在《今日与明日》一书中，福特也倡导维持整个流程无间断地制造和输送原材料、流程标准化及杜绝浪费的重要性。不过，他虽提倡这些要素，但他的公司并未切实做到.福特汽车生产了数百万辆T型车，随后，A型车使用相当浪费的大规模生产的方法，在整条价值链上产生大量的制品存货，这些在制品（即零部件与材料）又硬被推向下一个流程。丰田看出这一点是福特的大规模生产方法中固有的缺点，丰田没有本钱可以负担这样的浪费，因为它没有仓库、厂房与资金，它不能只大规模生产一种车款。不过，它可以应用福特原始的无间断原材料输送流程概念（如同组装线所展示的操作流程），发展出可以根据顾客需要而灵活变化，且同时又能提高效率的“一个流”。欲达到灵活弹性，必须使员工擅长对流程进行持续改进。
创造改变世界的制造方式
大野耐一于20世纪50年代重返他最了解的地方---工厂，实地研究该如何改变游戏规则。他没有大型的顾问公司作为后盾，没有便利贴（Post-it），也没有PowerPoint软件可用以改造他的企业流程。他并未使用企业资源规划（ERP）制度，也没有因特网可快速取得与传送信息。可是，他拥有丰富的工厂实地作业知识，有全力投放的工程师、经理人与员工，他们愿意为公司的成功而全心全力奉献。在这些助力下，大野耐一在丰田的新工厂中展开了许多“亲自动手”之旅，应用自动化与“一个流”等原则。历经多年及数十年的实务，大野耐一发展出新的丰田生产方式①。当然，这并非只是他和他的团队的功劳。
①欲了解丰田生产方式，最好、最值得一读的书之一是大野耐一亲自撰写的Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production (Portland, OR: Productivity Press,1988).
除了从亨利·福特 那儿学到的东西外，丰田生产方式也从美国汲取到许多概念，其中最重要的概念之一是从美国超级市场的操作流程中学到的拉式制度。在运营表现优良的超级市场，当货架上陈列的个别商品数量减至相当少时，才会进行补货作业。也就是说，材料的补充根据消费情形而定。把这个原则应用到工厂作业中，意指流程的第一步应该等到下一步（第二步）用完或接近用完第一步所供应的材料或零部件时（亦即已经接近最低安全存量时），才进行补货作业。在丰田生产方式中，当流程的第二步的材料或零部件已经降低至最低安全存量时，就会发出信息，通知流程的第一步供应更多材料或零部件。
这和你为汽车加油的情形很类似。当你的车子的“第二步”发现需要更多油料的信息时，车子的仪表板会显示油料已经不多，你便会到加油站（第一步）加油。当你的油缸里还有非常足够的汽油时，你根本不会去加油。可是，在大规模生产方法中，这种愚笨的做法----生产过剩----却是经常发生、存在。丰田在每个制造流程的每个步骤中设有“油量仪表板”（称之为看板），在需要补货时，向前一个制造流程发出通知。此即拉式制度，由后面的制造流程拉动前面的制造流程，一个拉动一个，直至制造流程的第一步。相较之下，多数企业使用的操作流程中充满浪费的情形，因为第一步骤被存放起来，直到第二个步骤需要时，这么一来，就浪费了许多资源。若缺乏拉式制度，丰田生产方式中两大支柱之一的准时生产就永远无法实现（丰田生产方式中的另一个重要支柱是自动化，内建品质）。
准时生产是一套原则、工具与方法，它使公司能缩短前置期，针对顾客的特定需要而小量地生产与递送产品。简单地说，准时生产就是在正确时间递送正确数量的正确产品。此生产制度的优点在于使公司能够适应顾客需求的日常变化，这正是丰田公司所需要做到的境界。
丰田公司也汲取美国质量管理大师爱德华·戴明（W·Edward Deming）所传授的东西。戴明在日本举办美国质量与生产力研讨会，倡导在企业体系中，实现并超越顾客期望是企业内每个人的工作与责任。他把“顾客”的定义扩大，以包含内部顾客与外部顾客。他视生产线上或流程中的每个人或每个步骤为“顾客”，在正确时间供应他（它）所需要的东西。戴明原则建立在“下个流程是顾客”的基础上。它是准时生产方法中最重要的阐释之一，因为在拉式制度中，它代表前制造流程必须遵照后制造流程的需要与指示来操作，否则，就无法做到准时生产。
戴明也鼓励日本人采取有系统的方法解决问题，此即后来所谓的“戴明循环”（Deming Cycle），或“规划—执行—检查—行动”（Plan-Do-Check-Act, PDCA）,是进行持续改进的基石。持续改进的日语是kaizen，是渐进、递增式的改进（不论改进有多么小），以去除并杜绝只增加成本、却未能创造价值的所有浪费①。持续改进使我们掌握了如何在小团队中有成效地工作、解决问题、记录与改进流程、收集与分析数据的技巧，以及如何在同辈团队中自我管理。它使我们把决策或规划提案的工作下放给员工，要求他们在做出及执行任何决策之前，必须进行公开讨论，并实现团体共识。持续改进是追求尽善尽美，并在日常运作中维系丰田生产方式的大原则。
①实际上，kaizen意指变得更好，可能是非常大的改进，也可能是小的、不断加强的改进。西方企业往往着重突破性的改进，在小量的持续改进方面则较弱，因此，这等于是教导西方企业应该注重kaizen。在某些情况下，日语kaikaiku（大改革---译注）指的是重大的、革命性的改进。
大野耐一和他的团队从工厂实地研究中建立的新的制造制度，并非只针对特定市场与文化的某个公司。他们所发展出来的是一个适用于制造业或服务业的新模式，它以全新的方式看待、了解与诠释生产流程，它优于大规模生产方式。
到了20世纪60年代，丰田生产方式已经成为所有类型的企业与流程可以学习应用的理念。不过，经过一段时日后，企业界才普遍应用丰田生产方式。丰田公司首先通过把丰田生产方式的原则传授给它的主要供货商来倡导精益的概念及做法。此举使丰田从单独实施精益的制造工厂迈向全面实施精益的企业----价值链上的每个厂商都采用相同的丰田生产方式，这实在是一个强力的企业模式！
不过，在丰田公司及其供货商之外，丰田生产方式的效能几乎不为人知。直到1973年第一次石油危机造成全球经济萧条，日本尤其受到了最严重打击，日本产业陷入混乱，所有企业都挣扎着谋求生存，日本政府注意到丰田汽车公司发生亏损的时间比其他企业短，并且能快速恢复生产力。于是，日本政府主动举办丰田生产方式研讨会，尽管它只了解丰田生产方式的部分诀窍而已。
我于20世纪80年代初期拜访日本时的经验是，一走出丰田公司及其供货商，到了其他日本公司，丰田生产方式的效力就快速下降。显然，企业界要充分了解丰田模式及其新的制造制度，还有一段路要走。
问题之一在于二次大战后的大规模生产方法注重成本、成本、成本----“制造更大的机器，并通过规模经济以降低成本”，“若符合成本节约原则，就以自动化取代人员”，等等。这类思维主导制造业直至80年代。随后，企业界从戴明、朱兰、石川馨及其他质量权威人士那儿学到品质理念，了解到重视质量管理可以更进一步降低成本。终于，到了20世纪90年代，通过麻省理工学院的汽车产业研究计划，以及根据此研究结果撰写而成的畅销书《改变世界的企业经营体制：精益生产的故事》，全世界制造业界才发现了“精益生产”（此书作者以这个名词代表丰田汽车公司在过去数十年专注于供应链速度所学到的东西）：通过去除流程中每个步骤的浪费以缩短前置时间，可以促成最佳品质、降低成本，以及提高安全性与员工士气。
以富创造力的精神接受挑战
丰田公司以丰田家族的价值观与理念为创立基础。为了解丰田模式，我们必须先了解丰田家族，他们是创新者、务实的理想主义者，他们从做中学习，始终保持贡献于社会的使命，为达到目标而奋斗不懈。最重要的是，他们是以身作则的领导者。
丰田生产方式的演进是为了回应丰田公司在发展过程中面临的种种挑战。大野耐一及其同事们在工厂中实地应用这些原则，经过多年的尝试、错误、学习、改进而成。当我们在某个时点对丰田生产方式做一快速了解时，我们可以描述其特点与成就。但是，丰田公司发展丰田生产方式的过程与方式，以及它在此过程中所面临的挑战、解决这些问题所采取的方法，其实就是丰田模式的写照。丰田公司自己内部的“丰田模式”文件提到了挑战精神和接受挑战的责任。此文件中写道：
我们以富创造力的精神接受挑战，鼓励实现我们的梦想而不失去动力或精力；乐观、真诚地相信我们的贡献是有价值的，精神饱满地去干我们的工作。我们努力地决定自己的命运，依靠自我，相信自己的能力；我们要对自己的行为及维持与改善使自己能创造价值的技能负责。
这些强而有力的字句对大野耐一及其团队的成就作了最佳描述。站在二次大战后的废墟上，他们接受了看似不可能的挑战----迎头赶上福特汽车公司的生产力。大野耐一接受了这个挑战，展现出富创造力的精神与勇气，解决了一个接一个的问题，推出了一种新的生产方式。他和他的团队依靠自己，而不是指望日本政府或第三者的保护与扶植。在丰田公司的整个发展史上，这样的过程一再重演。
第三章 丰田生产方式的核心:杜绝浪费
许多优秀的美国企业不公尊重个人,还实施持续改进及丰田生产方式的其他工具.不过,重要的是,要把所有要素结合在成一个完整制度,而且每天都必须以贯彻一致的态度,以具体的方式在工厂实行,而丰只是一阵旋风而已。
丰田汽车公司总裁张富士夫
在前一章，我们讨论到大野耐一在工厂实地研究杜绝浪费的理念，他花了非常多时间在这方面，学习如何规划创造价值的活动，并去除未能创造价值的活动。由于丰田生产方式的许多工具与丰田模式的原则都源自此行为，因此，我们应该更深入地了解杜绝浪费的概念与做法。
不过，我必须先理清，丰田生产方式并不等同于丰田模式。丰田生产方式是应用丰田模式所能实现的最有系统、最成熟的范例；丰田模式包含丰田文化的基础原则，从而使丰田生产方式得以如此有效地运作。不过，尽管丰田生产方式和丰田模式不同，但丰田生产方式的发展及其惊人的成功和丰田模式的发展与演进却是极其密切相关。
在应用丰田生产方式时，首先必须从顾客（包括生产线上后面阶段的内部顾客，以及最终产品的外部顾客）的角度来检视制造流程。在丰田生产方式中，要思考的第一个问题是：“顾客希望从这个流程中获得什么？”这个问题的思考将会定义价值。从顾客的角度来值得活动与步骤区分开来。你可以把这个方法应用于任何流程，不论是制造、信息或服务流程。
让我们以人工装配一辆卡车车身底盘的组装线为例（参见图3-1）。操作人员操作许多个别步骤，但是，一般来讲，在顾客眼中，只有其中少数几个步骤能为产品增加价值。在这个例子中，只有3个步骤真正创造了价值，而一些未能创造的步骤却又是必要的，例如操作员必须去取电动工具。重点在于把必要的工具与原材料摆放在最靠近组装线的位置，使未能创造价值的作业时间降低至最少。
8大类未能创造价值的浪费
丰田公司辨识出企业流程或制造流程中7大类未能创造价值的浪费，说明如下。不只是生产线，包括产品发展流程、接受订单及办公室流程等，都可以找出7类浪费情形，此外，我还添加了第8类浪费情形。
生产过剩：生产出尚未有订单的产品，造成人员过多和过多存货，从而导致储存与输送等成本的浪费。
在现场等候的时间：员工只是在一旁监看自动化机器，或必须站在一旁等候下一个处理步骤 、工具、供应、零部件等或是因为存货用完、整批处理延迟、机器设备停工、产能瓶颈等因素造成员工暂时没有工作可做。
不必要的运输：长距离搬运在制品、缺乏效率的运输，进出仓库或在流程之间搬运原材料、零部件或最终成品。
过度处理或不正确的处理：采取不必要的步骤以处理零部件；因为工具与产品设计不良，导致不必要的动作及产生瑕疵而造成缺乏效率的处理；当提供超出必要的较高品质产品时，也会造成浪费。
存货过剩：过多原材料、在制品或最终成品，导致较长的前置期、陈旧过时品、毁损品、运输与储存成本及延迟。此外，过多存货还造成其他隐藏性问题，例如生产不均衡、供应者延迟递送、瑕疵品，机器设备停工、拉长整备期（setup time）。
不必要的移动搬运：员工在工作的过程中，任何浪费、不必要的动作，例如寻找、前往拿取、或是堆放零部件、工具等。此外，走动也是浪费。
瑕疵：生产出瑕疵品或必须返工的东西。修理或重做、报废、更换生产、检验等，意味着处理、时间与精力的浪费。
未被使用的员工创造力：由于未使员工参与、投入或未能倾听员工意见而造成未能善用员工的时间、构想、技能，使员工失去改善与学习机会。
大野耐一认为，生产过剩是最根本的浪费，因为它导致大部分其他的浪费。制造流程中任何步骤若生产量超过顾客所需要的数量，必然导致某个下游处的存货增加——材料只是堆放在那儿，等候进入下一个步骤的处理。采取大规模生产方法或批量生产方法的制造商大概会问：“只要人员与设备持续生产，这有何问题？”问题在于，大缓冲（亦即流程与流程之间的存货）会导致其他非最适行为：例如降低持续改进操作情况的动机：既然停工不会影响到最后的组装作业，何必对机器设备进行预防性维修呢？既然可以丢弃瑕疵品，何必过度忧虑少数品质错误呢？在一件瑕疵品尚未进入接下来的流程、由另一个操作员进行组装之前，大概会有其他瑕疵品制造出来，变成停放在流程与流程之间的存货。
图3-2以简单的铸造、机器生产、组装等过程来展示浪费情形。在大多数传统方式的操作流程中，大部分花在材料上的时间其实都是浪费，任何曾经观察过精益制造流程或参加过丰田生产方式研讨会的人都熟悉这张图，因此，我就不在此赘述。根据精益生产的概念，对任何流程，你应该做的第一件事是根据材料（或是文件、信息）的行进路径来规划价值流程，最好的方法是实地走一遍流程步骤，以获得充分的实际经验。你可以规划出这条流程路径，计算花费的时间与行径的距离，然后给予它一个高度技术性的名词——“复式线路图”（spaghetti diagram）。就算是一生大部分时间都在工厂内度过的人都会对这个练习所获得的结果感到惊讶。图3-2显示，我们把非常简单的改进流程延展到难以辩识出创造价值的地步！
在为一家制造螺帽的公司提供顾问服务时，我发现了一个惊人的例子。参加我的研讨会的工程师与经理人向我保证，精益制造方法无法使他们公司的流程获益，因为他们的流程太简单了，把钢卷输送进来切割、敲打，经过热处理，然后装箱。材料流经自动化机器，以每分钟制造数百个螺帽的速率生产。可是，当我们以价值流程与非价值流程来区分时，他们的说法立刻变成无稽之谈。我们从进货区开始，每当我认为流程就应该结束时，我们就得再一次走过工厂，进入下一个生产步骤阶段，到达某一个阶段，螺帽被存放于工厂数周后才进入热处理阶段，因为该公司管理层计算过，把热处理的工作外包比较划算。
最终的结果是，螺帽的制造流程中，绝大多数作业都只需要花极短时间，只有热处理阶段例外，必须花几个小时。可是，在此工厂，整个制造流程却得花上数星期，有时甚至耗时几个月。我们计算各生产线创造价值的比例，得出的数据从%,到2%或3%不等,这可真是令人大开眼界!
更糟糕的是，在此公司，机器设备停工是常见的问题，机器闲置，大批材料堆放在旁边。一位聪明的经理发现，把维修机器的工作外包比雇用全职维修人员划算。因此，当机器出问题时，多半没有人能立即修理，更别提进行预防性的维修工作了。
此公司着重提升局部效率，制造出大量在制品与最终成品的存货，致使价值流程延缓下来，并且因为花很长时间才能找出问题与瑕疵，因而品质降低。其结果是，此公司的工厂欠缺回应顾客需求变化的灵活弹性。
传统的流程改进与精益改进
传统的流程改进的方法注重的是提升局部效率― 检视机器设备与创造价值的流程，改善正常运行时间，或使生产周期加快，或是以自动化设备取代人力。其结果可能是使某个步骤的效率显著提高，但对整个价值流程并没有什么助益，主要是因为在大多数流程中，只有少数几个步骤是真正能创造价值者。因此，改善那些创造价值的少数步骤并没有太大帮助。在缺乏精益思维的情况下，多数人无法看出删减不能创造价值的步骤以减少浪费的可贵机会。
在精益改进行动中，由于去除了许多不能创造价值步骤，便能显现明显的改进。同时，在整个流程中，创造价值的时间也显著缩短。我们可以从上述螺帽制造工厂的生产流程中明显看出这个道理，并发展出“一个流”小组（one piece-flow cell ）。 在精益制造中，一个小组（在谈论精益生产方式或丰田生产方式时，也有人把“cell ”一词直译为细胞或单元——译注。）是由一个流程中的人员、机器设备或工作站组合而成的紧密安排。你可以组建多个小组负责某产品或服务的各项作业（例如焊接、组装、包装），一次处理一件，根据顾客的需要及最低限度的延迟与等候来决定操作速度，此即“一个流”。 以前述螺帽制造工厂为例。如果你把生产螺帽的流程编排成小组，以“一个流”方式把螺帽或非常小批量的螺帽从一个作业项目转移至另一个作业项目，那么，过去需要花费数周才能完成的工作，现在只需几小时就能完成。而且这并非只有特定流程才能做到。在全世界各地各产业中都已经看到，许多公司以“一个流”方式促成生产效率与品质的显著提升，以及存货、空间、前置期等的显著缩减，并一而再，再而三地证明“一个流”的惊人成效。也因此，我们才会说，“一个流”是精益生产的根本，它杜绝了丰田公司所辨识出的8 类浪费情形。 实际上，精益制造的最终目标是把“一个流”模式应用到从产品设计到推出产品、接受订单、实际生产等的所有作业上。我所认识的那些体验过精益思维效能的人，没有一个不变成精益思维的狂热者。他们热衷于去除所有浪费情形，把精益的概念与方法应用至从行政操作到工程等的每一个流程上。不过，我要提出的告诫是：就像其他所有工具或方法一样，企业不应该盲目地应用精益生产方式，到处设立这种小组。 举例来说，前述螺帽工厂创造了一个负责切割与敲打作业的小组。不幸的是，该工厂也引进非常昂贵且复杂的计算机化设备，此设备经常停机，造成作业的延误。此外，螺帽仍然得离开小组，被送往热处理流程，几星期后才会再送回工厂。存货也依然大量堆积着。最终，这个精益小组变成工厂员工之间谈论的一个笑话，他们清楚地看到了浪费的情形，这对精益改进方法而言，是一个严重的失败。
丰田生产方式架构图：不是一套方法，而是以架构为基础
长达数十年期间，丰田公司在日常的工厂作业中顺利地应用并改进丰田生产方式，但却没有把此制度的理论记载下来。其员工和经理人在工厂的实地工作中，不断学习新方法并对旧方法进行改进。在一个规模相对较小的公司里，沟通情形非常良好，因此，丰田公司发展出来的“最佳实务”，得以普及至其他丰田工厂，最后并应用于其供货商的工厂中。但是，及至这些实务在丰田公司内部达到成熟阶段后，向供货商传授丰田生产方式的工作也似乎变得无止境般。于是，大野耐一的信徒张富士夫便提出了一个简单的表达方法——架构屋。
图3 一3 丰田生产方式
ringl，日语为“人事系统”之意，是日本企业中独特的集体决策过程，由较低层人员提出议案，向上争取更高层的同意，目的在于确保所有相关人员参与决策。 andon，日语直译为“安灯”，是一种视觉信号系统．以电子看板显示现场状况，借此协调各工作中心的工作。通常，绿色信号代表进行中，红色信号代表停止状态，黄色信号代表注意，丰田生产方式中的“看板”管理就是运用这种信号系统。 “丰田生产方式架构屋”( TPS House diagram ，参见图3-3 ）于是成为现代制造业中最广为人知的标志之一。为何要以架构屋来表示？因为架构屋代表结构体系。一间房子的屋顶、梁柱与地基若不稳固，这间房子也不会坚固，只要其中任何一个环节脆弱，就会使整个体制变得脆弱。丰田生产方式架构屋有多种版本，但核心原则都一样，它始于实现最佳品质、最低成本与最短前置期等目标― 屋顶；接着是两个外缘支柱― 准时生产（大概是丰田生产方式中最广为人知的一项特色）与自动化（自动化的要义在于永远不要让任何一个瑕疵品进人下一站，并使员工不需要被机器绑住― 即人性化的自动化）。架构屋的中心是人员；地基则是几项要素构成，其中包括稳固、可靠的标准化流程，以及生产均衡化——意指平衡生产时过程中数量与种类。生产均衡化是为了维持生产体系的稳定并使存货降低至最少。特定产品（材料或零部件）的产量过多，会导致其他材料或零部件的产量不足，除非在生产体系中有大量存货方能解决短缺问题。
此架构屋中的每一个要素本身都很重要，但更重要的是这些要素彼此之间相互强化。准时生产代表尽可能使用存货方式来缓冲生产过程中可能出现的问题。“一个流”是以顾客需求的速度或间隔时间（Takt，此字德语中为节拍或韵律之意）一次处理一件；使用较小的缓冲（即除去安全网），意思就是诸如品质瑕疵等问题必须立即显现。这将会强化自动化，使生产流程一出现问题便自动停止，也意指员工必须立即解决问题，恢复生产线的运转。
架构屋的基础的稳定的，但讽刺的是，把存货减少至最少，并且在一出现问题时就自动停止生产线，这些都会导致不稳定性，并造成员工的急迫感。在大规模生产方式中，当一部机器发生故障时，并不会造成急迫感，因为维修部门会安排时间来修理，还有大量存货可供生产线继续运作。但是，在精益生产方式下，当一位操作员停止设备的运转以解决问题时，其他操作员很快地也会随之停止作业，造成危机，因此，生产线上的每个人都有共同解决问题以恢复机器设备运转的急迫感。
若相同的问题一再发生，管理者将很快得出这是严重情况的结论，也许是该投资于“丰田生产维修”（Toyota Productive Maintenance）的时候了---人人学习如何清理、监测与维修设备。在这种生产方式下，必须有高度的稳定性，使生产体系不致经常中断。因此，必须训练员工能看出浪费情形，并且一再询问与思考为何会发生这些问题，以找出问题的根本原因。而要找出问题的根本原因及解决问题，以找出实地查看状况，此即现地现物。
在某些版本的丰田生产方式架构屋模型中，把丰田模式中的一些理念（例如尊重人性）加放作为基础。丰田公司本身在展示此架构屋时，经常以成本、品质、准时送货等作为目标。实际上，丰田的工厂遵循的是日本很普遍的实务——注重QCDSM（品质（quality）、成本（cost）、递送（delivery）、安全（safety）、士气（morale）。丰田公司永远不会为了生产而牺牲员工的安全。其实，他们也不需要作出这种牺牲，因为杜绝浪费并不隐含造成紧张、不安全的工作实务，诚如大野耐一所言①：
我们当然积极地诉诸所有能减少工时以降低成本的方法，但是，我们绝对不能忘记，安全是所有活动的基础。有时候，改进方案并未顾虑到安全性，地这种情况下，应该回到起始点，重新检视此作业的目的。绝对不能置之不理，要质疑并得新定义你的目的，以获得改进。
以人为核心
丰田生产方并不是一套工具，它并非只是包含准时和平、小组、“5S”（整理、条理、整洁、标准化、维持、参见第十三章）看板等一套精益工具，它是一种高度发展的生产方式，结合所有部分而成的一个完整的体制。
这个完整的生产体制，其根本是着重于支持与鼓励员工持续改进他们的工作流程。不幸的是，许多谈论精益生产的书籍把丰田生产方工误解为提高作业效率的一套工具，致使这些工具迷失了目的，也忽略了丰田生产方式以人员为核心的精髓。更广义、全面的来看，丰田生产方式其实是应用丰田模式的原则。其最初的重心放在工厂作业上，但事实上，其原则涉及更广泛的层面，还应用于工程、企业服务等操作流程。
在下一章，我们将概述丰田的14项原则，它们是丰田生产方式背后的文化基础，也是本书的重心。在第五章及第六章，我们将探讨这14项原则的实际应用，看看丰田公司在发展“凌志”与“先驱”这两款车时，是如何应用这些原则以克服挑战的。
第四章 丰田模式的14项原则：丰田生产方式背后的文化基础
自丰田公司创办以来，我们一直坚持通过制造高品质的产品与服务以贡献社会的核心理念。我们本着此核心理念的企业实务与活动所发展出来的价值观、信念与做事方法在历经多年后，已经成为竞争优势的来源，这些管理的价值观与做事方法就是所谓的丰田模式。
------丰田公司总裁张富士夫，节录自“丰田模式”文件，2001年
你在公司中设立了“看板制度”（日语是kanban，系指卡片、卷标，或是信号等，是丰田模式的拉式生产制度之中，用以管理材料流程与生产的一种工具）；同时你也安装了“安灯”（andon），这是一种装设于生产区的视觉管理装置，以闪光灯或听觉警铃等信号，来警告员工发生了瑕疵、设备运转不正常，或是其他的问题。
这些装置使你公司的工作场所看起来像是丰田汽车公司的工厂。可是，经过一段时间后，你公司的工作场所又恢复到以前的模样。于是你找来一位丰田生产方式专家，这位专家检视一番后，不以为然地摇摇头。
到底是哪里出了问题？
丰田模式并非只是工具与方法
其实，真正实行精益的工作现在才刚开始！你的员工并不了解丰田生产方式背后的基础文化，他们并未对此生产方式的持续改进做出过贡献，或是他们并未对自身进行过改进。在丰田模式中，带给丰田生产方式生命的是员工：他们工作，沟通，解决问题，一起成长。只要看一眼在日本实行精益生产方式而表现卓越的公司，就可以发现这些公司的员工主动积极地提出改进建议。但是，丰田模式还不仅于此，它鼓励、支持，且实际上是要求员工投入、参与。
我愈深入研究丰田生产方式与丰田模式，就愈了解这是一个提供员工工具、使他们能持续改进工作的制度。丰田模式意味着更加倚重员工，而不是减少对员工的依靠。丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与进行改进的工具及方法，你必须依靠员工去减少存货，找出隐藏的问题，并解决问题。员工有急迫感、使命感及团队合作的观念，因为他们若不能解决问题，就会发生存货不足的情形。在日常操作中，工程师、技巧熟练的员工、品质管理方面的专业人员、供货商、领导者，及操作人员（是最重要的），全都参与解决问题与持续改进的工作，历经时日，人人都变得更擅长去解决问题。
促成及强化这种团队合作的精益工具之一是“5S”，这是一系列杜绝浪费的工作，避免因为浪费而造成错误、瑕疵品与伤害。在这一系列的改进方法中，第5个S-——维持——应该是最困难的部分，也是靠这项工作才能使前面4个S得以不断持续下去。欲做到“维持”工作，必须依靠必要的教育、训练与奖励，以鼓励员工正确地维持及持续地改进操作流程与工作环境。这项工作必须结合管理层的承诺投入、适当的员工训练，以及使持续改进变成上至管理者、下至工厂员工之习惯行为的公司文化。
本章概述构成丰田模式的14项原则，这些原则区分成4大类：（1）长期理念；（2）正确的流程方能产生优异成果；（3）发展员工与事业伙伴，为组织创造价值；（4）持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力。本书的第二部分也是以这4个分类，亦即第一章中提到的丰田模式模型中的4个P为章节安排的。在接下来两章，我将说明丰田汽车公司在发展“凌志”与“先驱”这两款车的过程中如何应用这14项原则中的一部分，如果你想直接阅读这14项原则的详细内容，你可以跳过这两章。不过，建议你先阅读以下这14项原则的概述。
丰田模式的14项原则
[第一类]长期理念
原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
. 企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业理念的使命是所有其他原则的基石。
. 起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。评估公司每个部门实现此目的的能力。
. 要有责任。努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任。
[第二类]正确的流程方能产生优异成果
原则2：建立无间断的操作流程以使问题浮现。
. 重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的无间断流程。尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。
. 建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。
. 使整个企业文化重视流程，这是促成真正地持续改进流程及员工发展的关键。
原则3：实施拉式生产制度以避免生产过剩。
. 在你生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。
. 使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经常补充存货。
.按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。
原则4：使工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作应该像龟免赛跑中的乌龟一样。
.杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。避免员工与设备的工作负荷过重，以及避免生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这点。 . 尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。
原则5：建立立即暂停解决问题、从一开始就重视品质管理的文化。
. 为顾客提供的品质决定着你的定价。
. 使用所有确保品质的现代方法。
. 使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力。设置一种视觉系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。“自动化”（具有人类智慧的机器）是“内建”品质（built-in quality）的基础。
.在企业中设立支持快速解决问题的制度和对策。
.在企业文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地改进质量以提升长期生产力的理念。
原则6：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。
.在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的运作时间，及规律的产出，这是“一个流”与拉式制度的基础。
.到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，把现今的最佳实务标准化，让员工对于标准提出有创意的改进意见，把这些见解纳入新标准中。如此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替此职务工作的员工。
原则7：运用视觉管理使问题无处隐藏。
.使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况是否发生变异。
.避免因使用计算机屏幕而致使员工的注意力从工作场所移开。
.设计简单的视觉系统，安装于执行工作的场所，以支持“一个流”与拉式制度。
.尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告亦然。
原则8：使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程。
.技术应该是用来支持员工，而不是取代员工。许多时候，最好的方法是让技术支持流程之前，先以人工方式证实该流程切实可行。
.新技术往往不可靠且难以标准化，因此会危害到流程。让检验过的流程正常运转的重要性要优于未经充分测试的新技术。
.在企业流程、制造系统或产品中采用新技术之前，必须先经过实际测试。
.与企业文化有冲突，或可能会损及稳定性、可靠性与可预测性的技术，必须予以修正或干脆舍弃。
.不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。若一项适合的技术已经过充分测试，且能改进你的流程，就应该快速实施。
[第三类]发展员工与事业伙伴，为组织创造价值
原则9：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。
.宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。
.不要把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。领导者必须是公司理念与做事方法的模范。
.一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解，方能成为公司理念的最佳教导者。
原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。
.创造坚实稳固的文化，使公司的价值观与信念普及并延续多年。
.训练杰出的个人与团队经实现公司理念，获得杰出成果。非常努力地持续强化公司文化。
.运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。所谓授权，系指员工使用公司的工具以改善公司运营。
.持续努力教导员工如何以团队合作方式实现共同目标。团队合作是员工务必学习的东西。
原则11：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进。
.重视你的事业伙伴与供货商，把它们视为你事业的延伸。
.激励你的外部事业伙伴，要求它们成长与发展。这种态度显示你重视它们。对它们制定具挑战性的目标，并帮助它们实现这些目标。
[第四类]持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力
原则12：亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。
.解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西来理论化。
.根据亲自证实的资料来思考与叙述。
.即使是高层经理与主管，也应该亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅的表面了解。
原则13：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。
.在还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断地选定一个方向而一路走下去。一旦经过周全考虑而选定途径后，就要快速而谨慎地采取行动。
. “根回”（nemawashi）①系指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们有意见，并对解决途径取得一致共识。这种共识过程虽花时间，但有助于全面地寻求解决方案，一旦作出决定后，便应该快速执行。
原则14：通过不断省思（日语是hansei，意指“反省”）与持续改进以变成一个学习型组织。
.在建立了稳定的流程后，运用不断改进的工具以找出导致缺乏效率的根本原因，并采取有效的对策。
.设计几乎不需要存货的流程，这将使所有人明显看出时间与资源的浪费。一旦浪费出现，要求员工改进流程去除浪费。
.制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，以保护企业的知识库。
.使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后再制定避免相同错误再发生的对策。
.把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每个计划及每位新世界经理人上台后，又重新发明新方法。
经常发生的情形是，使用了丰田生产方式的各种工具，但仍然只依循丰田模式中的少数几项原则，其结果将是绩效指标在短期跃升，但无法持久。相反，企业若确确实实地实行整套的丰田模式原则，将会自然而然地遵循丰田生产方式，并持久地保持竞争优势。
我在教授精益生产的课程时，经常听到学员提出这样一个问题：“我的公司并非制造大量汽车，我们生产少量的、专业化的产品，如何把丰田生产方式应用于我的公司？”或是：“我的公司是专业服务组织，因此，丰田生产方式并不适用。”这样的问题告诉我，他们没有掌握重点。
“精益”并不是在特定的制造流程中仿效丰田公司使用的工具。“精益”是发展适合你的企业的原则，并勤勉地实践这些原则以实现高绩效，为顾客及社会持续地创造价值。当然，这也代表具竞争力和获利力。
丰田公司的生产方式是很好的起点。丰田公司并非只是在它的高产量组装线上应用这些原则而已。举例来说，我们将在下一章看到，负责设计丰田公司产品的专业服务组织是如何应用这些原则中的一部分的。
第五章 实践丰田模式：“凌志”车款永不妥协
虽然乍看之下，此目标似乎太高而遥不可及，但如果你向所有参与人员解释其必要性，并坚持实现此目标，所有人都会乐于接受此挑战，一起努力以实现此目标。
——第一代“凌志”车款总工程师铃木一郎
众所周知，丰田是一家非常保守的公司。当我在1983年于日本首次听到这种说法时，感到相当惊讶，因为我认为丰田公司享誉汽车业的创新实务。但是，一些日本通笑着告诉我：“就算以日本人的标准来看，丰田也堪称是个非常保守的公司。”我问他们：“怎么个‘保守’法？”多半获得的回答是：“政治上保守、款式保守、财务保守、在改变模式方面保守……任何你想得到的层面，都很保守。”当然，这种保守作风与该公司能持续展现卓越绩效的丰田模式文化有很大关联。
但是，丰田模式的核心却是创新——永远不志得意满，永远领先市场趋势一步。在丰田公司，创新表现在许多层面，从工厂员工对工作场所做的小改变，到生产技术与车辆工程的根本突破。没错，丰田的汽车中心的大部份工作是进行例行的产品研发，对某车款进行不断地改进以使其变成另一种车款。但是，丰田模式之美在于，它使丰田公司能定期突破这种“保守”模型，用新研发的方法有创意地推出新汽车。这些就是丰田公司的关键性时刻。
我撰写此书时，访谈的所有工程师都认为，“凌志”与“先驱”车款的研发过程是丰田模式付诸行动的两个最佳范例，具突破性的这两款车重新塑造了丰田汽车公司。接下来两章将叙述它们的故事，使我们能更加了解丰田模式的细节。
一款新车，一个新单位
负责美国丰田公司销售部门（位于南加州）的结城安东卿（Yukiyasu Togo）是一位事业有成的主管，他的朋友与同事同样也是富有的企业主管。但是，他们之中很少有人会考虑购买丰田汽车，而奔驰和宝马比较符合他们的身份与风格，这点令结城安东卿感到不安，因为他是个斗志高昂的人，不甘于居次等地位。生产高品质、省油、经济型的汽车没什么不好，但是，他认为没有理由丰田公司不能制造豪华级的汽车，与全世界最优秀者相抗衡。他心想：“也许我们需要的是一款能打造新印象的豪华车，一款高品质汽车，甚至能跻身与奔驰汽车同级的高阶市面上场。”
结城安东卿知道，要达到此目标,丰田需要新的销售渠道与新名称.他向丰田管理层提出了这个构想。一开始，此构想遭到排斥。在丰田公司，这是很平常的事，因为丰田的成功多半是靠年复一年的渐进式改进——这就是所谓的“保守心态”。
要推出豪华车，意味着必须打破日本制汽车坚固耐用、可靠而简单的模式，然后才能与欧洲的豪华车王国竞争。同时，要发展豪华车，必须推出新品牌，也就是说，在一家汽车公司中成立另一个汽车公司。可是，在经过一番辩论后，丰田公司显然认为，不能就这样对此挑战妥协而放弃领先市场趋势一步的理念，于是推出“凌志”车款的概念就这样诞生了。
这项工作不能随便托付给任何人。丰田公司决定把此重责大任交付给丰田历史上最优秀、最受崇敬的总工程师之一铃木一郎（Yukiyasu Togo）。丰田公司的人在向我介绍他时，称他为总工程师中的“飞人乔丹”，并称他是丰田公司的“传奇人物”。本章中提到的他的谈话，都节录目我在密歇根州安娜堡的丰田技术中心和他的访谈，时为2002年4月，即他“实际”退休的几个月之前。丰田公司请他延后退休，担任高级顾问工程师一职。基本上，他的这项职务是最后一回教导年轻一代如何成为丰田公司的优秀工程师（丰田模式第9项原则：把彻底了解且拥有公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工）。
倾听顾客心声与竞争基准
推出一个好概念，再加上与其相关的目标，可以产生或中止一个汽车研发计划。若此概念并未经过周全思考，未能准确地摸清市场及如何切合市面上场需求，那么，再卓越的计划执行起来也是枉然。在推出一项新产品时，效率并不等于成效。成效始于一般所谓的“模糊不清的前方”，判断与实质性的资料往往扮演比精确的科学与工程分析更重要的角色。套用丰田模式里的词语，在决策过程中，周全的考虑意味着在诉诸特定途径之前，必须先根据事实情况审慎地考验所有可能的解决方案的利弊得失（丰田模式第13项原则：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策）。“凌志”的发展始于由经验丰富、具洞察力的工程师们全面评估此车款要实现的目标。为制定目标，铃木一郎审慎地考虑了竞争情势。
铃木一郎首先在纽约长岛（相当富裕的地区）的万豪酒店（Marriott Hotel）进行焦点团体访谈（focus group interview）。这并不是规模庞大的问卷调查，只是大约每组10多人的两组焦点团体，各组里的个人被指定专注于他们所拥有的汽车上。例如在A组中，有4个人拥有“奥迪5000”（Audi5000），一位是“宝马528e”（BMW582e）车主，两位拥有“奔驰190E”（Benz190E），另外3个人开的是“沃尔沃740/760”(Volvo740/760)；B组大概也是接近的结构。
铃木一郎把他访谈听到的意见区分为“购买此车款的理由”、“舍弃而改选其他竞争车款的理由”、“对不同车款的印象”。他把访谈结果简化成几个表格，使用情感类语词（而不是精确的科学数据）来简要记录这些访谈结果。参见表5-1及表5-2。
表5-1各豪华车款的购买理由及舍弃其他竞争车款的理由（20世纪80年代）
车 款
购买理由
舍弃而改选其他竞争车款的理由
奔驰（Benz）
品质、投资、价值、坚固耐用
太小、外形不够时尚
宝马(BMW)
时尚、操控、性能
路上有太多相同车款
奥迪(Audi)
时尚、空间、负担得起
品质不佳、服务不佳
沃尔沃(Volvo)
安全、可靠、品质、坚固耐用
外形四四方方像盒子
捷豹(Jaguar)
最具有吸引力的外形
品质不佳、内部空间太小
表5-2对欧洲、美国及日本豪华车的印象（20世纪80年代）
国 别
品牌印象
欧 洲
品质、投资、价值、坚固耐用
美国凯迪拉克
新颖、花哨、品质不佳、大、夸张、就像沙发装在轮上一样，使用半年后就开始嘎嘎作响
日本
日产“千里马”
太小、不能彰显身份地位、到处都是、没有成功的形象
【“极品”（Acura）车款=本田出产的好车，“雅阁”(Accord)车款的延伸顶级】
表5-1中是购买的理由。看看这些理由，并没有什么令人感到讶异之处。但值得注意的是，这张表多么简洁地表明了我们许多人对20世纪80年代这些车款的想法与感觉，简简单单几个字就抓住了重点，这正是丰田公司视觉管理的一部分，也就是丰田模式第7项原则：运用视觉管理使问题无处隐藏。铃木一郎试图以一页文件呈现这些摘要，使读者一眼就能看到出决策中最重要的考虑重点。
同理，表5-2是人们对欧洲、美国、日本豪华的印象。这些受访者的第一项考虑因素是身份与尊荣——形象。奔驰最容易和身份与成功联系在一起，日本车则不一样。因此，很显然地，铃木一郎要克服的主要障碍是去除人们对日本车的刻板印象：实用、效率、可靠，但绝非豪华车。购买奔驰汽车者考虑因素的重要顺序如下（第一项代表最重要的考虑因素）：
身份地位与尊荣的形象
高品质
转售的价值
性能（例如操控、乘坐、马力）
安全性
这个排序比其他任何收集到的信息更令铃木一郎感到紧张不安，因为他向来认为汽车只是一项交通工具，不是装饰品。但是，现在他听到人们谈论奔驰汽车时，“身份地位与尊荣”居然排列在重要性的第一位，而车子的性能、基本功能却落居第四。也许是身为工程师的固有偏见吧，铃木一郎无法接受人们选择奔驰汽车的首要考虑因素居然是身份特征优于车子本身的性能。毕竟，那是一辆车，不是装饰品啊！铃木一郎说道：
车子可不是固定在一处的东西，它是必须移动、到处跑来跑去的东西。因此，我心想，我要发展一辆在车子的最基本功能——其性能——上赢过奔驰的汽车。
铃木一郎自问：所谓高品质产品，到底指的是什么？拥有一辆高品质的豪华车，到底指的是什么？怎样的一辆车才能使车主感到“他们富有……他们在精神上拥有许多”？怎样的一辆车才能使车主随着岁月愈来愈钟爱、有感情？经过这一番思考后，他得出结论，说为一辆豪华车最重要的两个特性，依其重要性顺序为：第一，优胜的性能；第二，高雅精致的外观，而这并不是丰田汽车的传统长处“就外形而言，奔驰是冷酷型的汽车。当然，它后来已经有所改变，不过，我决定要发展的豪华车应该具有人性的亲切、美、优雅、精致，”铃木一郎说道。他觉得，丰田若能制造一辆不只是比奔驰稍好，而是显著更好的车子，且在外形上更加完善，那么，丰田也许能改变形象，在豪华车市场上一较高下。
不过，优越的性能和人性的亲切这两者之间在某种程度上是相互冲突的，因为要考虑性能，就会失去某些亲切感与人的特性。试图让这些特质并存是不够的，因为这隐含了取舍。铃木一郎要的是把这两项特性融合在一起，使它们融合成一体。但是，这需要一些高级的工程与设计决策。因此，他为心中想象的那辆车提出了量化的目标。
表5-3摘录的是铃木一郎瞄准奔驰与宝马为主要竞争对象，为“凌志”拟定的目标。它们以“凌志”能实现所有这些目标为假设前提。“当我向丰田的工程师们展示这些目标时，他们全都在笑我，说这是不可能的”，铃木一郎解释道。
表5-3“凌志”的目标﹡
凌志﹡
（LS400）
奔驰420
（SE/560SE）
宝马735i
最高时速
250Km/h（欧洲）
222Km/h（欧洲）
222Km/h（欧洲）
耗油量（地区高速公路）
每加仑行驶英里以上（美国）
每公升行驶7公里以上（日本）
每加仑行驶19英里（美国）
每公升行驶公里以上（日本）
每加仑行驶英里（美国）
噪音情形
在高速行驶时，极度安静：100 Km/h时速下为58分贝，200 Km/h时速下为78分贝。
100 Km/h时速下为61分贝，200 Km/h时速下为76分贝。
100 Km/h时速下为63分贝，200 Km/h时速下为78分贝。
空气动力
（风阻系数CD）﹡﹡
~
汽车重量
1710公斤（美国）
1760公斤（美国）
1760公斤（美国）
﹡此表中显示的数据是“凌志”与另外两款车以使用引擎的车型进行比较得来的。
﹡﹡“凌志”于1989年首先于北美上市(LS400),1990年才在欧洲及日本上市,在日本取名为“Toyota Celsior”
于是，他又再多加思考一番，把不同的因素区分开来。
如果你想使一部车跑得快，那么你就必须把空气阻力降低。因此，这两项因素是相互调和的。当你把车速加快到每小时250公里时，你的空气阻力大约达到95%或更高。因此，你若能把空气动力系数降得更低，就愈能使车速加快。因此，这两项目标是相辅相成的。同理，改善燃料经济效益也和减少汽车重量的目标相互调和。不过，我们并不知道该如何应付“安静”这项因素，因为要使汽车行驶时极度安静，必须使汽车重量增加。因此，我们必须采用另一个新原则，这个新原则是：不是降低现有噪音，而是制造更安静的引擎，以减少噪音来源。
铃木一郎解释，增加汽车重量以降低噪音只不过是解决了表面问题。顾客感觉到的噪音与震动，其根本源头是引擎。改进（丰田模式第14项原则所涉及到的持续改进）的方法之一，是问5次为什么存在此问题，而且每一次都更深入问题的根源。铃木一郎认为，了解问题的根本原因，并找出对策以降低噪音，便能解决引擎的噪音，而无需诉诸表面的解决方法——增加汽车重量。接着，他拟出一张性能取舍清单，亦即他希望达到A的同时，也能达到B；达到C的同时，也能达到D，例如，他希望在高速行驶中有优越的操控与稳定性，但在同时，乘坐者也感到相当舒适。这些取舍摘要见表5-4，亦即所谓“不妥协”的目标。它衍生出“凌志”车款发展计划的两项方针目标：
表5-4不妥协的目标
1、高速行驶下优越的操控与稳定性
但同时也
乘坐舒服
2、快速且平稳、流畅
但同时也
低耗油量
3、极安静
但同时也
轻重量
4、优雅、精致的外形
但同时也
空气阻力低
5、人性化的亲切感
但同时也
内部功能佳
6、高速行驶时极稳定
但同时也
风阻系数低（低摩擦）
从源头减少噪音、震动及不和谐的声音，而不是在既成事实上设法解决问题。
维持“但同时也……”（yet）的概念，在传统汽车设计的取舍上保持平衡，但不妥协。
第一项方针目标——从源头解决问题——得出的结果是使零部件的制造更精密、更精进。
实现不妥协的目标
由于“凌志”的成功主要取决于引擎性能方面的突破，而这又主要取决于生产工程，因此，铃木一郎对制造引擎的工程师制定了严格要求，这使工程师们感到非常沮丧。他们一开始的反应是认为在现有的精密工具与方法下，根本不可能制造更精密的零部件。在当时，丰田汽车公司的制造引擎零件方面所使用的工具与方法已经是世界上最精密的机械工具。铃木一郎虽回应“哦，我知道你的看法了”，但他心里非常清楚，若因此而对这些突破性的性能目标妥协，就不可能制造出他“梦想的汽车”。因此，他寻求高层的支持，成立了“一流品质委员会”（Flagship Quality Committee，简称“FQ Commit-tee”）。
这个委员会系由丰田公司3个部门：研发、生产工程、制造工厂的高级主管所组成。在当时，负责生产工程的主管是高桥明（Akira Takahashi），他告诉铃木一郎：“听着，丰田所生产的产品已经是极高品质，要引进更精密的设备以生产出符合你要求的准确与精密度是做不到的、不合理的事。你的要求太过分了！”铃木一郎并不就此放弃，他说：“好，我告诉你怎么做，试着生产出这些高密产品中的一个，譬如引擎或传动装置，看看我们能不能做到，若真行不通，我就放弃我的要求。”
高桥明同意，他可以做出一个产品，但前提是不能大规模生产。于是，他挑选最优秀的引擎工程师，组成一支团队，他们生产出了符合铃木一郎所设定的规格的高密引擎。那是一部用手打造的引擎，当把它装在当时既有的汽车上进行测试时，效果非常优良，不仅震动极小，也非常省油。高桥明和这支团队的工程师兴奋极了，他们立刻开始讨论如何批量生产这部引擎。
铃木一郎和高桥明共同商量后，决定寻求高层支持成立“一流品质委员会”。铃木一郎非常聪明地实行了丰田模式第13项原则：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。依据这项原则，要花时间使企业上上下下达成共识，就是日语中的“根回”。此外，他要求工程师实际打造出一部符合规格要求的引擎，正是丰田公司的现场现物的习惯（丰田模式第12项原则：亲临现场查看以彻底了解情况）。此例中，他要求实际打造一部引擎，而不是根据理论来揣测做得到或做不到。铃木一郎解释道：
来自研发、生产工程等不同部门的人员完全看他们的主管的决定而行动。因此，一旦我能说服生产工程部门的主管高桥明，事情就容易多了。尽管一路上有各种麻烦与问题，但每当发生这种情况时，我总是说上千遍万遍：“追根究底，坚持‘既这样也那样’的原则。”最终结果并不是我一个人的功劳，而是整个过程中有那些最初反对我的想法的与做法，但最终能够实现我原先设定目标的人共同努力的结果。
工程部门的另一项重大功劳是减少噪音。在塑造黏土模型阶段，工程师们把许多小麦克风附着于窗户上，看看是否达到降低噪音的效果。“但同时也”的挑战是要试图兼顾降低空气阻力时，往往会牺牲外形。外形设计者制造出许多黏土模型，以达到铃木一郎期望的独特与精致外观，那些外形设计者显然对他们的作品感到非常骄傲。不幸的是，没有一个外形可以通过严格的风阻系数测试，怎么办呢？
和引擎方面的问题一样，铃木一郎的方法是寻找能力最好的工程师，让他们去挑战这个目标，要求他们试着做出真实的东西，而不是只进行分析和理论化的工作。于是，他找到一位非常杰出的空气动力学工程师，并从外形设计工作室里挑出一具黏土模型，鼓励他修改设计，直到达到符合要求的风阻系数为止。这位工程师说：“我可以用此黏土模型实现你想要的目标——风阻系数。”他决定亲自动手裁切与修改黏土模型。这项工作通常是由模型塑造者执行，模型塑造者必须和工程师进行反复的讨论。这位工程师自己动手东裁西切，最后得出一个风阻系数符合目标的汽车模型，但外型看起来却真是丑极了，完全失去设计师原先创造出来的所有精致外形特色，但是，在这个过程中，他更快速且深入地了解了空气动力的特性，如果他只是靠口头指示模型塑造师，等候塑造师裁切修改模型的话，就不可能如此快速地获得更深入的了解。凭借亲自动手的经验，这位工程师提供给外形设计师一些参考意见，使他们得以在改善空气动力性能的同时兼顾外形设计。由于铃木一郎的鼓励，这位工程师亲自动手裁切黏土模型，从而加速了“凌志”的发展，也更深入地了解了空气动力学。这是应用丰田模式的第12项原则（现场现物）的另一个例子。
在铃木一郎达到不妥协的目标后，“凌志”计划起飞，并最终实现了他的期望——聪明的设计与非常顺畅的行使。在每小时100公里的时速下行使起来的感觉和每小时60公里感觉完全相同。消费者非常满意，因为销售业绩就是最好的证明。
在“凌志”问世前，奔驰的3种车款（Benz 300E、Benz 420SE、Benz 560SEL）在美国市场所向披靡。但是，“凌志”问世后，这一单一车款的年销售量就正与奔驰这3种车款销售量总和的倍。2002年，“凌志”是美国市场上最畅销的豪华车。
“凌志”的诞生使丰田汽车公司创立了一个全新的豪华车生产单位，使丰田从此跻身于豪华车市场，这也是结城安东卿当初向往的目标。同时，“凌志”项目也再度促成丰田公司工程部门的创新精神。当年，丰田刚在汽车产业起步时，其工程师们别无选择地必须创新，当丰田后来变成立足全球市场、拥有明确产品家族系列的汽车公司后，它的数千名工程师又变成为推出新一代“皇冠”车款和新一代“佳美”车款而绞尽脑汁的专业人员①。
“凌志”打破了丰田过去惯有的行为模式，那些原本只知保守、规避风险的丰田工程师们突然开始大胆的、新的挑战计划。这种再度激起的创新精神延续至另一个全新的项目，迈向新目标，迎接新挑战——丰田正准备为推出“先驱”车款而改进汽车发展流程。
① 事实上，创新热忱是具有感染力的。丰田的“佳美”及其他车款后来出现成本失控的情况，丰田总工程师被迫必须控制成本，确立适当的满意度，并更加依靠标准化的零部件，以降低成本。下一章将谈论到，这正是后来丰田改组汽车中心的原因之一，同时，这个例子也可以说明丰田公司是一个地地道道不断学习型企业。
第六章 实践丰田模式：“先驱”车款创新纪元
三C：创意（creativity）、挑战（challenge）、勇气（courage）
——丰田公司前任总裁丰田章一郎，20世纪80年代
丰田公司主管认为，20世纪90年代初期的商业环境对该公司而言非常严峻。问题就在于，丰田太成功了。当时正是日本泡沫经济最巅峰时期，日本的繁荣经济似乎永远不会结束似的，而丰田的事业也正兴隆，但这正是导致许多公司志得意满的环境。不过，在丰田领导高层看来，最严重的危机是丰田的同仁并不认为存在危机，或缺乏必须持续改进的急迫感。
在当时，丰田公司拥有一个非常坚定的产品发展制度，定期推出现有车款的不同种类。但是，该公司基本的产品发展制度已经维持了数十年未变。丰田公司董事长丰田英二对此感到忧心，于是积极寻找能够凸显危机的机会。在一次董事会议中，他问道：“我们应该继续制造我们现有的车款吗？丰田现有的研发能够在21世纪生存吗？……现在的荣景是不可能维持太久的。”
就像当年丰田在境况不错时决定应该跻身豪华车之列一样，现在，丰田再度实践丰田模式第1项原则：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。尽管在“凌志”与“先驱”车款概念提出之际，丰田的短期财务状况非常不错，但是，为了长期前景，它还是选择了自我挑战。实际上，丰田仍然保持危机心态，其领导高层经常在必要时制造骚动以促成危机感。
“先驱①”车款的前身——“21世纪全球”（Global21，简G21）车款——发展计划的发起者，是当时丰田公司研发部门执行副总裁金原义雄（Yoshiro Kimbara）。他领导了一个计划委员会，任务是研发出21世纪的新车款。一开始，此委员会惟一的实际指引针是研发出一款省油的小型车——这与当时愈来愈大且耗油的汽车恰好是相反的概念。除了小体积外，这款新车原始构想的另一个特色是必须有宽敞的驾驶座。也就是说，这款车必须小且省油，但内部空间得宽敞，这在一开始就是设计上的一大挑战。
第一阶段：“先驱”车款的蓝图
一般工程部门的总经理久保地理介（Risuke Kubochi）自告奋勇地主持这项工作。他过去曾经担任丰田“赛利卡”（Celica）车款的总工程师，以主动积极、不十分友善、对负责的任务强烈的完成决心而闻名。久保地理介亲自挑选10位中层经理人加入他的团队。这个实际动作的委员会直属于由丰田董事会成员组成的高层委员会，非正式的名称为“Kenjinkai”（由智者组成的委员会），每周开会一次。这个计划从一开始就获得丰田公司最高层主管的支持。
一开始，G21计划并非定义为复合动力车（hybird vehicle）计划。此计划最初的两个目标是：
1、找出21世纪制造汽车的新方法，
2、找出21世纪研发汽车的新方法。
①本章“先驱”车款案列内容取材自和“先驱”原始车款总工程师内山田武的访谈内容，以及日本记者板崎英司的著作The prius that shook the world：how Toyota developed the world‘s first mass-production hr-bird vehicle，英译本译者为A，Yamada and M，lshidawa（Tokyo：the kikkan kogyo shimbun，ltd，1999）。
此委员会的职责只是找出总体概念，它把第一项工作视为主要是“包装”问题——如何使汽车体积缩至最小，但同时又使内部空间最大化。此外，经济省油也是其目标之一。在当时，“花冠”车款的引擎每加仑行驶英里，制定的改进目标是增加50%至每加仑行驶英里，这被视为是突破性的目标。虽然该委员会知道复合动力车计划，但他们认为复合动力车的发展速度与成熟度还不及应付G21之需要。委员会所有成员在G21计划之外，全都还有正职。因此，他们最初一周只开一次会。
委员会第一次召开会议是在1993年9月，只有短短3个月的时间就必须向最高层主管委员会提出他们的概念。总计有30人参加第一次会议，包括执行副总裁金原义雄及董事会成员小西真澄（Masumi Konishi），很显然，3个月的时间实在太短了，根本不够建立一个具体的原型。不过，委员会并不满足于只是提出概念，因此，他们为这辆车发展出半成熟的蓝图，使计划有更显著的进展。
久保地理介挑选的委员会成员中有个叫小木曾聪（Satoshi Ogi-so）的人，他后来成为所有成员中惟一一位一直待到“先驱”车款实际问世的人。对小木曾聪这样一位年轻的工程师来说，G21是纯洁如一张白纸的梦想计划，他被指派负责组织委员会会议，等于是一个领导的角色。在一次检讨设计的会议上，小木曾聪正准备请久保地理介开始说明设计，久保地理介却抢先说：“小木曾聪，我想请你作报告。”当时年仅32岁、不久前才被派任“负责工程师”一职的小木曾聪发现自己被“设计”了。不过，这种情形并非第一次发生，久保地理介一再找机会使他成为众人注目的焦点，以锻炼他的领导能力。不过，小木曾聪的报告非常精彩，给高层主管委员会留下了极好的印象。久保地理介领导的委员会对这款新车提出如下条件：
1、通过把轴距加到最长，使驾驶座变宽敞。
2、使座椅升高，方便进出车子。
3、应用空气动力学的车体外形，高度为150公分，比小卡车略矮。
4、省油程度为每公升行驶20公里（即每加仑行驶英里）
5、平行安装的小引擎，持续自动变速，以改善燃料效率。
此计划的第一阶段实践了“丰田模式”的3项原则：
1、第9项原则：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。我们看到丰田的高层主管积极参与一个非常抽象、以未来为导向的计划。他们认为此计划关系关系到公司的未来，对此计划给予了积极支持，包括每月与研究团队开会。
2、第10项原则：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。我们看到丰田公司如何挑选最优秀人才，组成团队以从事体系到公司前景的挑战性计划，并且非常努力地加班以便在极短的期限内完成任务。他们只有3个月时间，而且是在正职以外的额外工作，必须在非常有限的时间内进行密集研究以为此计划制定出一个愿景。我们也看到丰田公司的领导如何培养年轻人才的能力。久保地理介完全可以为领导此计划工作而居功，但是，他认识到更重要的是让小木曾聪有实际学习与发挥的机会。小木曾聪日后回忆道：“被要求在重要会议中做报告，使我学会了在叙述的过程中如何在脑袋里组织东西，从而获得自信心。”
3、第12项原则：亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）此研究团队不满足于只是提出抽象的概念而未建立实际模型，因此，他们进一步提出了半成熟的蓝图。让高层主管能看出实际车款的面貌。
第二阶段：新世纪、新燃料、新设计流程
下一个阶段是为这款新车提出更详尽的蓝图。丰田公司高层主管思量到底该由谁领导此工作，最后挑选了看似不胜任的内山田武（Takeshi Uchiyamada）担任总工程师。内山田武并未做好担任总工程师的准备，甚至从未有担任此角色的抱负。他的技术背景是测试工程，从未从事过汽车设计工作。先前被派任技术行政职务，负责把丰田的产品发展组织改组成汽车发展中心的领导工作，这是丰田史上规模最大的企业改造。在完成技术行政工作后，内山田武打算重返研究工作，但是，丰田高层主管却指派他负责这个被董事长寄以厚望的计划。
表面上看起来，丰田公司高层指派内山田武担任总工程师似乎是个草率且不合逻辑的决定，其实，这个决定遵循了丰田模式第13项原则：不急于做决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，然后快速执行决策。事实上，内山田武非常适合且能胜任此工作，理由如下：第一，这是丰田几十年来第一个真正涉及突破性技术的计划，需要相当厚实的研究支持，不同于多数发展计划，而内山田武来自研究领域，虽然他不是设计工程师，但他热爱汽车，有非常扎实的技术工程背景，而且他的父亲曾经是丰田旗舰车款：“皇冠”的总工程师。因此，可以说，他的血液里流着对汽车的专业与热情。第二，此计划并非寄身于丰田公司的某个汽车发展中心，它需要一位对丰田的新企业架构有相当深入了解的人，方能动员所需资源，而内山田武正是不久前领导执行此企业改造工作的总建筑师之一，他当然对丰田的新企业架构有充分了解。第三，此计划的主要目的之一是发展出一个研发汽车的新方法，在旧制度下升任为总工程师者极可能被现有制度所蒙蔽，需要一位具备组织计划技能者采取全新的观点。
对此决定最感到惊讶意外者莫过于内山田武本人。在访谈中他向我解释道：
身为总工程师，若上游供应者发生问题，总工程师必须拜访供应者，查看生产线，并解决问题。在许多情况下，我甚至不知道该查看什么及做什么……总工程师的特质之一就是万事通，即使是在发展不同的汽车零件时，总工程师也很清楚哪些螺栓可以装在什么地方，顾客需要什么。
既然内山田武并不是万事通，那么他该怎么办呢？他的方法组成一支跨部门的专家团队，并依靠此团队。从组织设计的角度看，“先驱”计划最重要的成果之一就是发展出研发汽车的新制度——“大部屋”（日语直译为obeya）。如今，此制度已成为丰田汽车公司的新标准“obeya”意指“大房间”。就像一个控制室一样。在旧的汽车发展制度下，总工程师游走各单位，与各单位的会员会面，以协调发展计划。在“先驱”计划中，内山田武把一群专家聚集在一个“大房间”里，检讨计划进展，讨论重要决策。此计划团队发现了一个可以远离日常繁忙事务的“大房间”。后来，这个“大房间”被称为在公司管理高层许可与支持下隐藏一群古怪、高度机密者（G21计划）的地点。在发展“先驱”计划的过程中内山田武随时随地记录了一个突破性新计划从无到有的开发经验这份长达200页的高度机密文件，只有在丰田公司高层的特殊许可下，你才得以一窥。丰田公司主管刻意挑选非专家担任总工程师实现了改进公司产品设计流程的目标。
21世纪的汽车：重环保，保护自然资源
事实证明，内山田武是一位有创意的领导者，但也非常重视在极有限的时间下实现目标。事实上，他的团队只花了6个月就完成更详尽的概念蓝图。通常，在这个阶段采取的第一步是做出一个实际的原型。但是，内山田武觉得，他们若快速做出一个原型，将会陷入细节改善的泥沼中。他想在做出最终决定之前，先充分讨论多种可能的选择。
我和我的同事给这种做法取了一个名称……“多选择同步考虑工程”（set-based concurrent engineering，参见第十九章的详细讨论），亦即广泛讨论及考虑一群可能的选择方案，而非仅专注于单一解决方案①。在“先驱”车款的整个发展过程中，有许多应用这种同时考虑多选择的思维例子。
在初期阶段，此团队很快就陷入了讨论动力系统技术细节的泥沼中。内山田武看出此问题，他把团队成员召集在一起，告诉他们：“我们在此停住吧，不要再专注于硬件，身为工程师的我们往往专注于硬件部分，其实对这款车，我们应该专注的是软件部分，而不是硬件。让我们把硬件的东西摆在一边，从头检讨我们试图从无到有地建立这款车的概念。”接着，内山田武主持了一场重要概念的“头脑风暴”会议，以描述21世纪汽车的特征。经过几天，在讨论并得出一些关键词后，他们把清单减少到只剩下两个关键词“自然资源”与“环境”，这两项最终主导了这款车接下来的发展。
地球上，有20%的二氧化碳是汽车制造出来的，但是，全球人口中大约有1/4的人享受汽车所带来的益处。G21的目标是“省油的小型车”，最终的解决方案的关键是复合动力引擎。电动车当然是最省油，而且几乎不会排放废气，但却还不切合实际，也不便利。你需要有另一种基础建设，让电动车充电。就现有技术而言，行驶很短的距离后就必须再充电，符合所需电力的电池体积也很庞大，很短的距离后就必须再充电，符合所需电力的电池体积也很庞大汽车会变成一部“电池运输工具”。另一方面，燃料电池技术（fuel cell technology）的前景极佳，但是，这项技术尚未进展到实际可行、可以生存的阶段，或许还得等上几十年。
而复合动力技术结合了省油、低废气排放量、实际可行等优点，其基本概念是让汽油引擎做它擅长的工作，也让电池发动的马达做它擅长的工作，尽可能在行驶与煞车时，产生更多动力。在加速时，内燃引擎并非极具效率，不过，一旦每分钟转数到达一定程度后，就会变得非常有效率；电动马达在高速加速时的效率显著较高。当汽油引擎在运转时，可以带动电池充电。因此，汽油引擎和电动马达这两者之间具有调和作用。在最成熟的复合动力车中，系由计算机根据速度、路况、承载人数，及其他变量来决定这两种引擎中何者最具效率。此外，就连煞车时使用的动力也可以复原为电力。
公司高层推动复合动力车
时值1994年，此团队仍然否定使用复合动力引擎的主张，认为此技术太新、风险太大。1994年9月，该团队和丰田公司执行副总裁和田彰弘（Akihiro Wada）及常务董事见正直（Masanao Shiomi）开会，谈到了复合动力技术，但会议中并未做出结论。除了继续发展G21外，丰田公司派给G21团队另一项任务——在1995年10月的丰田汽车展中，提出G21作为丰田的新概念汽车，换句话说，G21团队必须在1年内研制出在汽车展中亮相的产品。
当G21团队在1994年11月与和田彰弘开会时，和田彰弘很“随意”地说道：“哦，对了，你们团队也正准备在汽车展中提出新概念，是吧？我们最近决定要把这个新概念发展为复合动力车，这样比较容易解释其省油特性。”没多久，在接近1994年底时，G21团队与和田彰弘及见正直的另一次会议中，公司把G21的门槛定得更高，他们似乎觉得50%的省油改进对21世纪的新车而言还不够好，他们希望能成倍提升目前的省油效益。内山田武提出了抗议，认为以目前的引擎技术，根本不可能达到此境界。和田彰弘与见正直的回答是：“既然你们已经打算在汽车展中推出复合动力车，就没有理由不在生产模型中使用复合动力系统。”
至此，G21团队已经很清楚这两位主管在做什么，他们并不想直接命令此团队发展出复合动力车，而是采取迂回的方式。先是要求此团队为汽车展提出复合动力车的概念，但并未要求他们付诸生产，接着，再“自然而然”地做出结论，认为21世纪的汽车必须在省油效能方面有显著突破，因此，复合动力车似乎是唯一可行的选择。虽然这个方法似乎有违丰田模式第8项原则：使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程。其实，丰田总是充分地考虑每项新技术，并在适当时机采纳。由于21世纪汽车必须具有显著的突破性，在当时，复合动力系统已是一项经过充分考虑的技术，在丰田公司看来，只不过是这项技术尚未经过批量生产的证明。因此，当内山田武接受这个挑战时，他获得了公司管理高层的一个重要让步：他可以挑选公司内最优秀的工程师参与复合动力系统的研发工作。
第三阶段：加速发展计划
从内山田武于1994年11月同意发展复合动力概念的新车，至1995年10月的汽车展，这中间只有不到1年的时间，必须发展出至少可行的复合动力引擎及汽车本身。在极大的时间压力下，一般人往往会选择对复合动力技术做出快速决策，然后立即着手；但是，G21团队的做法是仔仔细细地重新评估所有选择方案（丰田模式的第13项原则）。他们采取多选择同步考虑的方法，考虑了80种复合动力引擎，有系统地删除不符合要求的引擎，把清单缩减到10种。G21团队审慎地考虑这10种引擎的优点，从中挑选出最好的4种，再运用计算机仿真，仔细评估这4种引擎。根据这些评估结果，他们以充分信心在1995年5月做出了最后选择，总过程只花了6个月。
在此之前，此团队的工作重心放在概念的发展及研究各种可能的技术上；现在，他们已经得出此新车计划的一个明确方向，并掌握了首次大规模生产复合动力车所使用的技术。于是，丰田公司董事会可以批准确实的预算、人力资源，及概略的日程表。1995年6月，“先驱”成为正式的发展计划。由于涉及繁杂的新产品技术与制定新制造制度的工作，因此，他们拟定了一个3 年期计划：第一年专注于发展出一个完整的原型；第二年着重通过充分研究以解决细节问题；第三年则是完成生产，并做好投产的准备工作。进行了彻底分析之后，他们制定了相当紧绷的目标，预期在1998 年底开始投产，但也做出一些缓冲，在不得已的情况下，可能会延至1999 年初才开始投产。对于这份相当紧的日程表，他们相当引以为傲。
新总裁与新使命：由“先驱”当开路先锋
但是，1995 年8月发生了一件大事，丰田公司任命奥田硕( Hiroshi Okuda ）为新总裁，这是丰田有史以来第一次由非丰田家族者出任总裁职务。在外界看来，奥田硕和丰田公司的文化并不十分契合，他做生意的方式更进取，包括全球化的行动，此外，他出身商业背景，不是工程或制造背景；还有，他似乎相当大胆直言，不像前任几位总裁，出言比较婉转、谨慎。丰田公司做出如此大的改变，显然有其理由。很明显，全球化是新挑战，同时，公司也必须为21 世纪的来临做好准备。
一般人大概会预期一位非工程背景出身的新主管会大刀阔斧地改变公司的方向与事务的优先顺序，以在公司中留下他的印记，但是，奥田硕却延续丰田的整体计划，只不过是更快速、更进取地推动。在G21计划方面，他并未把它视作前任总裁个人偏好的计划而予以忽略。相反，他更进一步地拥护此计划，他询问和田彰弘，这款复合动力车何时能问世，和田彰弘解释，若一切顺利的话，预计1998年12月，奥田硕说：“那太慢了，不行，你能否设法让它提前一年？早一点推出这款车有极大的影响，它可能会改变丰田的未来，甚至改变整个汽车业。”
和田彰弘和G21团队承受着极大压力，但同时也注人一股振奋，因为奥田硕显然认为这个计划极其重要，于是，他们把达到目标提前至1997年12月。
最后，“先驱”车款的原型在1995 年10 月的丰田汽车展中亮相，造成大轰动，G21 团队为之振奋。但是，接下来，他们必须让这款车付诸实际生产，离这个新目标的实现时间只剩不到两年。这款广受报道宣传、突破性的新车还没有黏土模型，没有外形设计，他们还必须进行这款车的所有重大（且绝大多数是新的）工程作业。
时间压力真是太大了。不过，这并未迫使计划领导人抄快捷方式，内山田武拒绝妥协，即使是风险较低的方法，他也不为所动。举例而言，有人向他建议在“佳美”车款上使用复合动力系统，以作为第一辆复合动力车，因为“佳美”体积较大，比较容易安装更复杂的引擎和电动马达。再者，这么一来，现有车款与复合动力车之间的省油效益差距也会更显著。可是，内山田武拒绝了这项建议，他说：
我们的工作是发展出21 世纪的新车，并不是把复合动力系统应用于现有的车款上。如果我们实行传统方法，先在体积较大的车款上试用此系统，将使我们在成本与车体大小上做出太多的妥协让步，若从一开始就在体积较小的车上下工夫，可以避免许多浪费。
最后阶段：黏土模型凝固了，只剩下15个月
在接下来的几个月，内山田武和外形设计工作室、汽车业里的艺术家们密切合作于“先驱”的设计工作。终于在1996年7月，他获得了一个即将推出的汽车模型。当一辆车的外形发展流程到达此地步时，就称为黏土模型“凝固”( freeze）了。虽说是“凝固”了，但汽车业界的主管们向来喜欢在黏土模型“凝固”了之后，对基本外形又进行大修大改，丰田公司则不然。一旦黏土模型“凝固”了，丰田就会维持当初的外形设计决定，因为它在做出最终的设计决定之前，就已经经过彻底的、充分的考虑与沟通。
从1996年7月到实际生产“先驱”，过去从未领导过新车发展计划的内山田武只有17 个月的时间。但是，董事会对“先驱”设计的评审工作与正式核准将在9 月举行。因此，实际上，只剩下9个月的工作时间。除了发展技术外，丰田还必须发展及准备新的制造流程，针对“先驱”车款拟定新的销售计划，并准备筹建服务此车款的组织。在1996年，汽车业（尤其是在美国）发展新车的平均时间大约是5~ 6 年。不过，早在1982 年，日本的汽车业者就已经以48个月的时间发展新车。因此，当美国汽车业者听说丰田以18个月的时间（从建立黏土模型到实际生产）发展新车时，它们都肃然起敬。但是，在丰田，18个月的发展时间指的是推出现有车款的新款式，而突破性的“先驱”车款只花了15个月。
丰田的工程师们取消了所有休假，像奴隶般地赶工，根据7月选定的黏土模型来进行车体工程。9月，他们向董事会提出可进行正式的亮相，获得核准。接下来，这款车的发展工作就像一场马拉松赛跑一样，以实现奥田硕要求在1997年12月推出“先驱”的目标。在丰田模式第10项原则（培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队）驱动的心态下，每个人都了解他们必须做出个人牺牲，使自己投人对公司如此重要、时间如此紧迫、目标又如此艰巨的计划中。举例来说，八重武久（Takehisa Yaegashi）是一位督导过许多引擎发展计划的资深经理，他被一位董事会成员亲自招揽来领导复合动力引擎发展团队。在接受这项工作后，他立即回家向太太解释此状况，然后搬到公司宿舍住，以远离所有分心杂务。
发展过程并非一直都很顺利。日本记者板崎英司（Hideshi Itazaki）在其著作《震惊世界的“先驱”：丰田如何发展世界上首度批量生产的复合动力车》（The Prius That shook the World’s First Mass-Production Hybrid Vehicle）中极为详尽地叙述了“先驱”的发展过程。其间遭遇的无数问题，以及如何具创意地，甚至勇敢地解决这些问题。
举例来说，复合动力系统中以电池发动马达的部分一直是个问题，其重要条件之一是必须尽可能地使电池体积缩小，“先驱”才不会被视为一种利用电池的运输工具。但是，在缩小电池体积的同时，还必须让它拥有足够电力，方能达到省油的目标。实际上，他们必须使这款车的电池体积缩小为电动汽车电池体积的1 / 10 。结果，电池变得对热度非常敏感，在天气炎热时会停止工作，气温若太冷，同样也会停止工作。丰田公司的高层主管（包括总裁）都试着驾驶过，也碰上过这种情形。解决办法的关键之一，是把电池安装在后座行李厢，最能避免受热，也最容易维持较低温度。在绞尽脑汁地解决这些及其他和电池相关的问题后，丰田决定和松下电气共同创立一家合资企业，名为松下电动车能源公司（Panasonic Ev Energy ) ，其构想是最终能把制造出来的电池销售给其他的汽车制造商。
虽然丰田公司本身觉得有点被迫形成此伙伴关系，但它并未轻视这种关系，而是坚持实行丰田模式第11 项原则：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进。最后，两公司共同克服公司文化之间的差异，创造出一个可行的、上轨道的合资企业。
1997 年，上千位丰田工程师狂热地致力于实现在12 月开始批量生产的目标。但是，难以置信的是，丰田仍然未能发展出可行的原型。通常，在开始批量生产之前，原型应该已经经过测试，且几近完美。但是，在“先驱”计划中，由于研发工作和产品发展工作同时进行，几乎每一项技术性突破都需要一辆新的原型车，而且新原型几乎从未在第一次测试时就顺利成功。这是非常令人困扰不安的情况。年轻的测试工程师和生产工程师们从未看过一种汽车在如此接近问世的时间下呈现如此糟糕的状况。然而，资深工程师们则对此状况有“似曾相识”的感觉，就像他们在丰田公司的早期岁月，每款新车的推出计划都像这种情况。
丰田公司总裁奥田硕不是工程师出身，但却是一位杰出的经理人与领导者，深谙如何激励员工。随着12 月的逐渐逼近，他想对此团队施以些许压力。“先驱”的问世日期一直是机密，只有丰田内部知道，在与和田彰弘商讨后，他们决定于3 月对外宣布。他们知道，一旦对外公开宣布，丰田的工程师们就肩负荣耀与社会责任，必须使“先驱”准时问世。在对媒体发表谈话时，奥田硕说：
丰田已经发展出一套复合动力系统以回应21 世纪的环保问题，它的省油效能是相同等级的传统汽车的两倍，二氧化碳排放量减少了50 % ，我们将在今年内让这款车问世。
内山田武向我描述了他当时的反应：
我在1995 年8月要求公司多给3 年的发展时间，奥田硕先生说：我们应该最迟于1997 年底推出这款车，你必须尽力而为，若真的不可能，你可以延后推出时间。我回答：好。可是，在1997 年初，奥田硕先生已经对外公开宣称丰田即将推出复合动力车。我们已经爬上梯子，下面的梯子又被拿走！当时，我们以两班人轮替的方式，24 小时日夜不停地工作。
最终，“先驱”准时问世。事实上，它在1997 年10月就问世了，比预定的目标日期提前两个月，世界上首度批量生产的复合动力车先在日本市场供应，不久也在美国问世。丰田公司本身补贴“先驱”的价格，在日本的售价令人难以置信地低——200万日元，并未比“花冠”的价格高出多少，但是，奥田硕知道，一旦数量增加，并找到降低成本的机会后，这个售价就能使丰田赚钱。“先驱”一问世，就在日本最富声望的两项汽车竞赛中领先，赢得众所垂涎的“日本年度风云车”( Japan Car of the Year ）与“RJC 协会年度新车”殊荣。顾客的询问电话蜂拥而至，在问世l 个月后，丰田就接到3500辆的订单，超出月销售目标3倍。对于一辆售价200 万日元、不提供任何折扣价的新车而言，这样的销售业绩是相当罕见的。自从问世后，“先驱”在全球各地的销售量持续增长，截至2003 年初，已经卖出超过12 万辆。丰田囊括了80％的全球复合动力车市场的占有率，该公司目前还继续发展许多款式的复合动力车。
丰田投资于发展“先驱”的资金估计有数亿至10亿美元左右，不少评论家质疑其投资回报率。瑞士信贷第一波士顿（Credit Suisse First Boston ）在东京的分析师远藤浩二估计，丰田每年必须销售至少30 万辆“先驱”，方能收回此投资。丰田迄今尚未达到此业绩。第二代“先驱”于2003 年问世，外形比起第一代有了更显著的改进，同时也更省油，从每加仑行驶48 英里增加为55英里，销售量也大大地超出预期。此外，“凌志RX330 ”的复合动力车版本将会对销售业绩有所助益，以加速投资回收。
但是，“先驱”的目标并非仅止于短期获利力。对社会的益处之一是开启更环保汽车的大量市场。根据专业汽车研究机构J . D .Power 公司于2002 年底在美国所进行的一份研究调查显示，高达60 ％的受访者表示他们“绝对会”或“极可能会”考虑购买复合动力车。J . D . Power 公司预估，到2006 年，复合动力车的年需求量将增加到50 万辆，需求量也将持续稳定地上升。对丰田公司本身而言，“先驱”计划的另一个益处是栽培了年轻的工程师。现在，他们已经了解到发展新技术需要投入怎样的工夫（丰田模式第10 项原则：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队）。丰田公司也通过“先驱”计划而发展出复合动力引擎的新技术能力，现在，该公司已经开始销售重要零件给其他汽车制造商。此外，丰田也在其产品发展流程中实施了彻底创新，并将其应用在所有汽车的发展流程。从这些方面来看，“先驱”计划的报酬是无价的，其投资成本也就显得微不足道了。“先驱”计划的重要性在于学习，在整个过程中丰田的员工不得不靠自己去解决许多问题，他们既获得了知识，又提高了自己的能力。
丰田的新产品发展流程
丰田领导高层对“先驱”计划所拟定的看似不可能做到的截止期限，以及“先驱”计划工程师们所遭遇到的无数技术性挑战，使其丰田公司原本就已经很优异的产品发展流程再度得到显著改进主要方式有二。
大部屋
跨部门团队和总工程师几乎天天都在同一个房间（大部屋）里共同努力。依据丰田公司的传统，在规划阶段，总工程师得出概念后，就前去和设计团队与规划团队讨论此概念，根据讨论结果拟出一个具体计划。在“先驱”计划中，来自设计、评估与制造等部门的专业人员所组成的一支团队和总工程师一起坐在了一个大房间内，就地实时做出决策。参加此团队的成员不只是设计工程师，还包括生产工程师，因此，他们得以在一起进行密集性的讨论。为促进这些讨论，此房间内装设了计算机辅助设计（computer-assisted design , CAD ）终端机。后来这个房间就是众所周知的“大部屋”。“大部屋”的主要功能有二：信息管理与现场决策。有时候，这种讨论过程可能得花不少时间，但在“大部屋”里，所有关键人员全都聚集在一起，可以当场做出决策。在“大部屋”里有许多视觉管理工具( “丰田模式”第7 项原则）― 绘制的汽车图、查核日程表等——使团队成员可以迅速了解他们目前在此计划的各层面上的进行情况。
团队成员聚集在此大房间的频率如何呢？内山田武说：“视情况而定，不过，通常整个团队至少每两天就聚集一次，一天聚集在“大部屋”，另一天，总工程师待在他自己的办公室里。‘大部屋’是个争论的战场。”在“先驱”计划以前，总工程师是掌控一切的个人。但是，自从“先驱”计划产生了“大部屋”后，掌控计划的是跨部门团队。“大部屋”现在也已经变成丰田公司产品发展流程中必有的“标准设备”。
同步工程
如今，在丰田公司，制造工程师和生产工程师在设计流程的初期阶段就已经开始参与产品的发展---- 早在产品概念的形成阶段，他们就已经开始和设计工程师共事，提供有关于制造方面的意见。这种在早期阶段就开始密切合作的情形，在汽车业界是相当罕见的。在“先驱”计划之前几年，丰田就已经开始采用这种同步工程。但是，内山田武强化了这种制度。由于在“先驱”计划的发展过程中，涉及太多新东西，时间又是如此紧迫，因此，各单位之间，以及“先驱”的设计与制造之间，需要非常密切的合作。
由于这些创新方法，再加上所使用的计算机技术的创新，现在，丰田公司在日本的衍生汽车产品发展流程已经缩减至12个月或更短，相较于绝大多数竞争对手需要花上两倍长的时间，实在是相当杰出的成就。不过，丰田公司的产品发展流程的基石并不是计算机或企业变革，而仍然是总工程师，以及他和丰田的工程师们在实际工作中所运用的丰田模式的14个原则。内山田武表示：
总工程师所扮演的角色并没有太大改变。他的个性以及他如何设法使人员共同合作两方面仍然扮演着重要作用。总工程师的个性、毅力与能力是决定一款新车能否成功的主要因素。
其他经实践的原则
在前面的故事叙述中，忽略而未提及丰田模式的第2 至第6 项原则（归属于第二类：正确的流程方能产生优异成果），它们主要和丰田公司用以处理细节工作的流程有关。这些原则（建立持续而无间断的流程；使工作负荷平稳化；在问题出现时停止流程，以确保高品质；标准化）对产品的研发工作及推出这些突破性的新车至关重要。它们是日常流程中的细节，使得G21 团队在确立技术性概念后，得以在创下纪录的时间内实现“先驱”的发展与问世。
在“凌志”与“先驱”的故事中，还可以看出丰田模式其他重要原则的应用，包括：
第l 项原则：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。“凌志”与“先驱”计划都是着眼于公司未来的长期投资。当“先驱”计划刚起步时，没有人知道复合动力车有没有前景。但是，丰田公司决定当先锋，赌复合动力车是有未来的一项投资。于是，“先驱”计划获得了最优秀的人才，而且得到了公司最高层的全力支持，他们全都觉得他们所进行的计划关系到丰田公司的未来。同样地，当初谁会知道“凌志”能不能成功地渗透到长久以来由欧洲汽车商称霸的豪华车市场呢？这些计划都是着眼于未来的投资，而非以短期获利为目的。
第9 项原则：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。这两个计划都是由全力投入、承诺使计划成功的领导者所主导。一般而言，丰田公司的总工程师就是该公司领导理念的缩影。他们在此体制下成长，从最基层的工程工作做起，历经15 一20 年的工程历练，逐步肩负起计划管理者的责任。他们被选中担任总工程师，全因为他们在多年经验中发展起来的技术与领导能力。他们似乎很符合铃木一郎在发展“凌志”车款时所采用的“既A 且B ”原则：他们是领导者，但也是杰出的工程师；他们是有远见的人，但他们也了解发展新车的最枝末细节；他们是独立的思考者，做他们认为最有利于顾客与产品的事，但他们也擅长运用丰田的网络取得所有必要的资源与支持；他们做其他经理人可能会委任给他人的许多工作，但他们也擅长激励所有参与计划者，使他们做到看似不可能做到的杰出工程工作。
第13 项原则：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。很显然，丰田的总工程师们是目标导向与时间导向的人，但他们总是愿意暂退一步，考虑各种可能的选择。在“凌志”与“先驱”计划中，最了不起的事之一就是总工程师“不妥协”的态度，在极大的时间压力下，执行看似不可能的任务时，许多领导者往往会说：“好吧，让我们选择一个方向，就朝此方向去做”，但是，往往在“先驱”的整体发展过程中，内山田武总是暂退一步，说“让我们先暂停下来，好好省思考”（反省）；或是“让我们再重新思考到底这是一个怎样的计划”；或是“我们来测试世界上所有可能的复合动力引擎设计吧”；或是“我们来场设计竞赛，让所有外形设计工作室提出他们的设计方案”（参见第19章）。铃木一郎决定通过实验及尝试新构思，做引擎技术、空气动力学、省油效益等领域中从未有人做过的事，这似乎不是一个理性者在必须快速完成工作时会做的事。但是，丰田模式的核心原则之一就是在做决策时充分考虑，而不是快速选择一个方向，然后朝此方向加速。充分探究所有可能的选择，考虑每个选择的利弊，并咨询所有相关伙伴的意见，这些原则与做法是丰田公司一旦做出决定后，便能快速执行，而不需要再回过头去重新决策。
丰田是一个保守的公司吗？是的。丰田是否非常缓慢的做出改变？是的，在某些改变上是如此。丰田是创新型公司吗？显然是。就这方面来看，丰田本身是铃木一郎的另一个“但同时也”（yet）的实践者：脚步缓慢，以过去为基础，充分考虑决策的所有含义，但同时又积极进取地以突破性的杰出产品向市场出击。这就是丰田模式。
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163短信群发平台使用说明
一、述语解释
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1、界面简单，直观
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14、当天发送内容与上次发送号码记忆功能
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18、支持代理功能
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三、操作说明
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选择“下一步”
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程序运行后出现以下界面
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【选择网关】：系统已经内置了几个要连接的163短信平台服务器网关用来选择;
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按钮说明
【Ⅴ】：单击扩展选项,设置登陆参数(代理服务器设置)
【登陆】：输入登陆信息或设置完扩展选项后，用来登陆系统;
【取消】：取消本次操作，退出程序
【注册】：如果没有用户名则可以通过网络注册;
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用途：
如果你是通过代理服务上网的，例如：长城宽带等方式上网，就要设置代理服务器，才能上网这时就要用扩展选项来实现此功能;
界面如下:
【类型】：选择您的代理服务器类型； 黓认 “不使用代理” 有 SOCKS4、SOCKS5、HTTP等代理方式
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如果是SOCKS5或HTTP类型 ，如果有用户名与密码限制则在;
【用户】：输入登陆代理服务器的用户名
【密码】：输入登陆代理服务器的密码
上面选项设置完毕后，点“登陆”进入下一步
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界面说明：
整个界面分区几个部分：
【功能操作区】：用来操作系统所有的功能；
【用户信息区】：显示您的用户信息，“用户名称”、“登陆账号”、“客户编号”、“账户余额”等信息；
【客户信息编辑区】：可以增加、删除修改客户信息；
【短信编辑区】：用来编辑您要发送的短信内容；
【状态显示区】：显示现在的状态：与服务器连接状态、短信发送与登陆状态，短信发送进度，日期等信息；
操作介绍:
、功能操作区
【上线】：与服务连接，用户只有连接上该项才能进行相应的短信发送等操作；
【下线】：与服务器断开连接，断开连接后【上线】功能可用
【导入】：导入客户资料
界面如下图：
说明：
系统可导入两种格式的文件下面有格式说明，必须是图例中的格式，否则系统无法识别（ 1、EXCEL 2、文本）
以文本为例操作说明:
选择文本格式 点击“下一步”，进入选择导入文件界面
选择要导入的文件后出现如下界面
再点击“下一步”，导入工作完成;
完成后“客户信息编辑区”会显示出你导入的用户信息
说明：
导入的内容中，如果“类别”在名片夹中不存在则系统会自动创建
【导出】： 将名片夹中的所有数据导出到指定的文件中
图例 ：
【历史】： 查询发送与接收的历史记录
【更改密码】：更改用户密码
更改成功后系统会提示
【系统设置】：系统的功能设置
一般功能设置
皮肤设置：系统为你提供了几十种皮肤，供你选择,你只要选择相应的皮肤后，下次进入就是你设置的皮肤
其他设置
开机自动运行：如果设置此选项，则每次开机时程序会自动运行;
运行缩至任务栏:如果设置了“开机自动运行”则此项可设置，如果设置此功能，程序自动运行后会缩至任务栏中
以存储设置自动登陆:如果设置此选项，则系统会按你上次成功登陆的用户名与密码进入;前提是必须存储密码，否则会登陆失败
数据库设置
可设置对数据库的每周，每天自动备份;
“手动备份” ，是你点一次备份一次
“退出程序时压缩数据库”设置用来设置，每次程序退出时自动压缩数据，以加快访问速度
收信设置
任务栏图标滚动显示：设置此选项，如果有上行信息则在任务栏右角有收信图标滚动显示;
弹出窗口提示：设置此选项，如果有上行信息则在任务栏右角弹出窗口显示“您有新的短信息”;
显示信息内容：如果设置“弹出窗口提示”选项，此功能可用，选择此项后则有上行信息则会在任务栏右角弹出窗口显示上行短信内容;
转发到手机：设置此选项,并输入要将上行信息转发到的手机号，如果有上行信息则会将上行内容发到您设定的手机上;
启用自动回复：选择此项功能，如果有上行短信，系统会自动回复您指定的内容;
客户端转发与服务端转发功能，是用来设置、收信转发与自动回复是有客户端（本程序）收到信息后转发，还是服务端收到后直接转发，客户端不用处理。
说明：客户端转发利弊：客户端必须处于运行状态，如果关机或关闭则转发不成功;在统计下行条数时会将转发与自动回复的条数统计出，数据准确 服务端转发，客户端可以处于运行状态，就能将信息转发出去，客户端也可以收到上行信息;但服务端转发的下行则在客户端无法统计出;
提醒设置
启用生日提醒：启动此功能后，程序会每天判断一名片信息，如果有今天生日的人员，则会弹出信息提示您;
如果选择是，则会将今天生的的人员与祝福语同时放到发送区，您只要点击发送就可以将信息发送出去;
注意：此功能只在当天第一次登陆时处理一次;
节日提醒设置
启用此功能，并点击设置后弹出如下界面;
系统已经提供了常用的公历与农历节日，另外系统也为您提供了可自定义节日的功能，只要你在相应的短语中输入要发的内容或点击后面的“…”来选择系统为你提供的内容;
【帮助】：显示帮助文档
【关于】：显示系统的关于信息，并提交您对程序的意见与建议
、用户信息区
显示你的基本信息(说明：账户余额为你的点数，发送一条短信扣1点)
、客户信息编辑区
名片夹管理
名片夹管理是用来管理您的长期客户，你只要将他的信息按组输入进来，以后每次要发送信息时选择你要发的用户添加或拖到发送号码区，输入要发的内容，就可以了;
操作说明：
用在名片夹管理窗口点击右建，弹出如下界面
上面三项用来管理人员，中间三项用来管理名片夹，最后一项增加子名片夹
管理人员下面在说;
增加名片夹用来增加同级名片夹，点击后出现如下界面
输入要建立的名夹后在名片夹管理处显示出你增加的名称;增加子名片夹界面如下，
增加后结果如下：
客户名片管理
操作：
右键单击名片区，弹出如上图界面，点击“新建名片”，弹出如下界面
如果相应的内容后点“保存”出现如下界面
如果选择“是”则继续录入名片，选否则退出增加“名片”功能
要编辑名片则选择要编辑的人员，右键选择“编辑名片”或（双击相应的人员）出现如“增加名片”界面，修改相应的信息点“保存”即可;
如果要删除则点击要删除的人员，右健选择“删除”;
、短信编辑区
设置接收号码
接收号码有四种方式添加：
手功在接收号码框中输入号码，手机11位时自动增加到接收区，小灵通输入完后按回车增加到接收区;
从名片夹管理中拖拽一个组到接收区，会将这个组下面的用户添加到接收区;
在名片编辑区选择要发更新的号码，点”添加选中到接收号码”可以将选择的号码添加到发送区;
从EXCEL文件中导入
操作界面如下面几个图片
说明：添加时接收区将去掉重复号码，即一个号码只能出现一次
编辑要发送短信
短信内容可以自已写，也可以选择系统内置的内容，占击“选择短语”出现如下界面
左边是短语分组：右面是分给的具体内容;
分类编辑：
在“添加”按钮前输入分组的内容，点“添加”增加分组,在分类表格上要删除的内容，右键选择“删除”删除分组
短语编辑：
您选择短语列表中的短语后，下面显示全部的内容，如果你要修改可直接修改，点“保存”即可，如果点“增加”则增加一条短语，点“删除”则删除当前选中短语;
选择要发送的内容有两种方法：
双击你要选择发送的短语，程序会将你选择的内容自动带到发送内容中
选择你要发送的内容，然后点“选择”;
内容检查：如果你发的内容中有非法字符系统将提示你
【清空号码】、【清空内容】、则清除你编辑的原号码与内容
【发送短信】是将你设置的号码与内容提交到服务端发送,发送同时对内容进行检查
如果成功提交到服务端则提示您成功提交了几条,发送后将清空发送号码与内容
如果有上行信息同时也会出现在“信息接收”的页面里
对于您今天发出的内容程序将记录下来，以你发送的顺序先发的在下显示,双击某条信息可将此内容重新放到发送内容中
对于上次您发送的号码系统也记录下来（重启程序后不存在，只存在缓存中，且只记最后一次发送的号码），你如果点“信息发送”页面上的“恢复上次号码”此信息将会被放到接收号码区;
状态区
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