斗山中国法人MBO绩效考核方案.ppt

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0 斗山 中国法人 MBO方案 1  介绍  绩效考核结构  绩效考核过程 ­ 过程概要 ­ 各个阶段详细内容  KPI考核的SMART原则 目录 2 绩效考核制度（MBO）的意义 定义定义  以提高职员的业绩和能力为目的，对业绩和能力定期实行考核的制度 重要性重要性  公司 ­公司人力政策方向的确定基准 ­可搜集有关提高职员业绩和发展能力的信息  职员 ­正确理解业务的目标 ­为职工提供公平合理的报酬 3  “我在我们部的职位最低，我的考核分 数肯定最低。有必要努力工作吗？”  “这次轮到张科长升职，给他最高的考 核分数吧” 考核误区- ① 以工龄为主的考核 4 考核误区- ② 以控制为主的考核  “同一公司的职员应该用同样的指标来 进行考核， 这才公正。”  “那位同事工作做得很棒，但是对我不 太好..!” 5 考核误区- ③ 未与公司战略联系的考核  部长 : “我们部门职员的工作业绩都 很好，但是为什么我们部门的总体业绩 不怎么样啊？”  职员 : “我们部门的目标和我的工作 有什么联系呢？” …… …… …… …… …… …… …… 100% 6 绩效考核（MBO）的导入 主观性考核工龄为主的考核 控制为主的考核 能力，业绩为主的 考核 培育为主的考核  考核者与考核对象共同设定目标，并对考核对象的全年业绩进行考核 定义定义 效果效果 客观性考核 完成公司业绩 人才培育 7  介绍  绩效考核结构  绩效考核过程 ­ 过程概要 ­ 各个阶段详细内容  KPI考核的SMART原则 目录 8 什么是KPI? KPI（Key Performance Indicators，关键业绩指标）是通过对组织内部流程的输入端、输出 端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是 把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 9 • 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。 KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发 展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标 实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时 ，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 • 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分 ，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他 人或环境造成的其它方面影响。 • KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司 整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 • KPI是组织上下认同的 管理者和员工是绩效合作伙伴，双方是在同一条船上的，管理者必须帮助员工实现绩效指标； 员工是自己绩效的主人，必须发挥积极性和主动性，主动参与到绩效管理中。 KPI的来源－公司战略 10 绩效考核结构的主要内容（概括） 划分 内容 重点 1. 考核项目 由KPI考核，人才培育考核，定性考核组成 根据管理者/职员的职责采取不同的比重 通过人才培育考核强调组织管理人员 的重要性，并通过下达领导的任务加 强执行能力 一般考核项目中难以反映的内容将由 上级组织负责人进行定性考核 考核项目考核项目 比重比重 管理人员管理人员 KPI 考核 70% 人才培育 考核 10% 定性考核 20% 11 2. 考核等级 综合绩效考核等级： 4级 - 非常优秀 : 优秀地完成目标 - 优秀 : 完成目标水准 - 一般 : 接近目标水准 - 不及格 : 没有达到目标水准 正确反映业绩的差异 3. 考核权/考核集团 以顶头上司为中心赋予考核权力及职责 考核对象考核对象 考核者考核者 调整调整//批准人批准人 管理者 上级领导 再上级领导 职员 管理者 上级领导 加强顶头上司的考核权力 保持业绩管理部门与被考核部门一致 绩效考核结构的主要内容（概括） 划分 内容 重点 各个项目考核 : 根据所定的Target程度制定业绩的 上(Cap)下(Threshold)区间， 在此区间内按目标完 成程度打分 ­ Threshold : 业绩的底线 ­ Target : 目标水准 ­ Cap : 业绩的上限 12 绩效考核结构的主要内容（概括） 4. 考核方式 考核者对各个项目进行打分，并乘以权数算出最终 考核分数及等级 调整/批准人对各个项目进行核对后确定考核分数及 等级 与总公司制度保持统一 由绩效管理直接负责人进行考核 由再上级上司进行检讨后最终确定 划分 内容 重点 13 1. 考核项目 – KPI 考核1 财务 KPI 考核项目 内容 战略课题 KPI 考核项目 内容 能对短期财务目标进行检验的考核 指标 ­ 销售额, EBIT, FCF 等 运营与战略 战略KPI:加强竞争力中长期战略所 需要的有关业务目标考核指标 运营KPI:虽不能被财务KPI, 战略 KPI所覆盖， 但是为提高竞争力所 需要的有关运营的考核指标 为达成各组的目标需要完成的个人 目标考核指标 ­ 管理者的财务/战略/运营KPI及目 标水准下传给个人 ­ 对年初难以设定目标的业务另行 考核 原有业务 KPI 虽然与管理者 KPI无关， 但是原有 任务有关的的课题及目标的考核指 标 ­ 另设 KPI 管理者 KPI 考核项目 职员 KPI 考核项目 *非财务部门人员的财务KPI只分解到部长 14 人才培育 1. 考核项目 – 人才培育/ 定性考核2 3 人才培育 划分 (分数) 内容 培育下属职员(5分) 自我开发(5分) (10分) 定性考核 贡献度 划分 (分数) 内容 协助程度 对上级领导业绩的影响及贡献程 度 对其他部门或职员工作的影响和 贡献程度 考虑其他部门及职员工作的协助 态度和努力程度 (5分) (5分) 目标难易度* 达成目标的难易程度 (10分) *目标难易度评价为总经理定性评价 15 2.考核等级–各个项目考核尺度 各项考核尺度 考核分数评分方法 根据所定的目标水准，制定业绩的 上(Cap)下 (Threshold)区间， 在此区间内按目标完成程度进行评分 定量考核 项目 定性考核 项目 根据区间内目标完成程度进行评分 目标水准 考核分数 90 120100 Threshold Target Cap AA BB 根据目标设定时设定的Target, Threshold, Cap水准，进行评分 计算式1) BB 区间(超出目标时) : 100+20×(业绩-计划)/(Cap-计划) AA 区间(未完成目标时) : 100-10×(业绩-计划)/(计划-T/H) 1)四舍五入,刘小数点一位 Threshold（低线）Target（目标） Cap（极限） 业绩的最 低水准 业绩目标 水准 业绩的最 高水准  90分  100分  120分 各个等级的意义及分数 意义 分数 16 ­ 顶头上司进行考核后，由再上级上司进行调整/批准 划分 职责/责任 考核者 调整/批准人 给考核对象划分考核等级并主导考核过 程 ­ 目标设定及协商 ­ 中间检讨及指导 ­ 实行绩效考核及等级划分 ­ 为了确定等级与调整/批准人进行协商 ­ 反馈 检讨考核结果的妥当性并通过核对调整/ 批准考核等级 ­ 目标设定时确定目标 ­ 检讨考核者的考核内容及过失 ­ 如依据不充分，发生过失时要求重新 考核 ­ 通过核对调整等级并确定考核等级 负责人 顶头上司 再上级上司 考核对象 备注 职员 管理者 考核权 管理者 上级领导 上级领导 再上级领导 上级领导负责的部门里 最终确定考核等级 职员 管理者 海外法人各个事业部门 内确定最终考核等级 3. 考核权 17  介绍  绩效考核结构  绩效考核过程 ­ 过程概要 ­ 各个阶段详细内容  KPI考核的SMART原则 目录 18  绩效考核 Process ­ Process 概要 ­ 详细内容 • 设定目标 • 中间 监督/指导 • 考核 19 绩效考核过程概要 内容 : 主要活动 : 实行时间 : 目标设定 中间检查/指导 考核 设定 个人绩效考核项目及目标 水准 对各个考核项目的目标完成程度 进行中间检查及业务指导 对技校进行最终评估并算出考核 等级 共享目标并设立与上级组织相符 的个人目标 考核者和考核对象将对考核项目 和目标水准进行协商 检查部门内个人目标的适当性和 与部门内目标的一致性进行 通过正式的个人面谈对对各个项 目的进程进行分析 对不足的项目提供支援及提高业 绩方案 实施自我评估及上级评估 考核者和考核对象之间进行考核 面谈 算出考核分数及考核等级 顶头上司和再上级上司之间进行 核对 年初 每年 二次 每年一次 20 绩效考核过程的详细步骤 反馈 考核 中间检查/指导 目标 修改 设定目标1) 共享/分配 目标 设定绩效目 标 设定目标面 谈及目标确 定 目标检讨/ 批准 中间检查 面谈准备 进行中间 检查面谈 及整理最 终结果 进行自 我评估 上司进 行评估 (分数) 进行 评价 面谈 参考 测 定 及 确 定 反馈及结果 整理/ 纪录 目标 修改 必 要 时 算出 评估 登记 1 2 3 4 5 6 7 8 9 11 10 考 核 对 象 考 核 对 象 顶 头 上 司 顶 头 上 司 再 上 级 上 司 再 上 级 上 司 必 要 时 21  绩效考核 Process ­ Process 概要 ­ 详细内容 • 设定目标 • 中间 监督/指导 • 考核 22 目标共享会议目标共享会议 内容/步骤  定义 设定个人目标时共享上级组织的绩效目标，讨论为实现上级组织绩效目标而需要的个人职责/责任及个人K PI  步骤 ①共享本年度上级组织KPI及目标水准 ②共享及讨论实现上级组织目标的重点实行计划 ③根据重点实行计划讨论个人的职责/责任 ④讨论个人需执行的必要活动 ⑤设定个人KPI(草案) 准备资料  考核者­上级组织的 KPI及目标水准， 业务计划，业务内容等  考核对象– 指出相应职务/职责的资料(Job Requirement 等), 上年度主要绩效资料 主管者 考核者 Template/产物 目标 Cascading Matrix, 个人 KPI 设定格式 目标共享会议概要1 23 目标共享会议指引 使用目标分配矩 阵 主要活动 备注主体 时间 共享本年度上级组织的目标水准 管理者 ½ 小时 ①掌握个人的职责/责任 ­ 记载上级组织对各个KPI的职责/责任程度 ②个人职责/责任具体化 ­ 记载对上级组织KPI的各个职员的职责/责任 ­ 记载个人本身业务的职责/责任 管理者， 职员 1小时 使用KPI及目标 设定书 使用事业计划书共享/讨论为实现目标所需的重点计划 职员 (个别实行) ½小时 管理者，职员 ½小时 目标共享 按上级组织 KPI分配个人 的职责/责任 设定个人KPI 搜集及检讨 ③设定个人 KPI ­ 根据个人的职责/责任和上级组织 KPI 下 联指引设定个人的 KPI ④搜集及检查 KPI ­ 检查个人职责/责任及 KPI是否分配无误 24 ① 个人职责具体化 组组//部门部门 XX 国内营业部 考核对象考核对象 职位职位 组组//部门部门KPIKPI 国内总销售额 Operating Profit 债券回收率 … 个人原有业务 目标水准目标水准 1,900亿 285亿元 回 OOO 营业总部 (副部长) 主要任务 全部任务 全部任务 KPI  设定全年销售计划  通过加强核心顾客的需求管理 增大订货量  发掘新顾客  分析各个产品的应立即损失l  制定为提高盈利的方案  调整各种有关销售的费用 目标水准 OOO 营业主管1(课长) 主要任务 部分任务 部分任务  对政府交流 业务 KPI  持续访问新客户，原有客户  致力于销售核心战略性产品  发掘新顾客  加强有关销售·定购的协商  设立改善盈利的方案립 目标水准 OOO 债券管理1 (代理) 主要任务 全部任务  对迟还贷款进行分析 及制定对案KPI  回收销售债券  加强回收赊账（외상매출채 권)活动 目标水准 OOO 营业计划 (代理) 主要任务 部分任务  确立对新顾客的销售 计划KPI  调查/分析特殊时期的购物计划  分析整月的业绩并设立解决方 案 目标分配矩阵（Cascading Matrix） SAMP LE ­ 目标 Cascading Matrix : 制定个人职责/责任 25 ②个人KPI设定(管理者) ­ 设定个人KPI并在下面表格中填写 指标划分指标划分 上级领导上级领导 KPIKPI 管理者管理者 KPIKPI KPI KPI 设定依据设定依据 财务 KPI 运营 KPI 战略 KPI 管理者 KPI 设定格式 指标划分指标划分 管理者管理者 KPIKPI KPI KPI 设定依据设定依据 财务 KPI 运营 KPI 战略 KPI  上级领导 KPI Cascading 有关个人单独业务的KPI 设定  按照上级领导的 KPI指标分别记录  依据 KPI 及目标设定指引设定KPI 或者删去与业务无关的内容  填写设定KPI的依据  对虽然没有从上级领导的 KPI下传, 但是需要独自进行的业务制定KPI A B D C A B C D C SAMP LE 说明 26 个人KPI设定格式 划分划分 有关有关팀팀 KPIKPI 主要任务主要任务 个人个人 KPIKPI 备注备注 战略性 课题 KPI 原有 业务 KPI N/A 部门/组 : 职位 : 姓名 : 说明  按照KPI种类划分 ­ 战略性课题 KPI : 与팀 KPI及目 标实现有关的 KPI ­ 原有业务 KPI : 为了测定个人原 有业务完成程度的 KPI  与各组KPI有关的战略性课题KPI， 应填写팀 KPI  填写目标 Cascading Matrix里的 个人主要任务  设定并记录可以测定任务/活动进行 程度的KPI ­ 个人的 KPI设在7项以内， 不可 超过10项 A B C D A B C D ② 个人 KPI 设定 ­ 设定个人的KPI并在下面表格中填写 SAMP LE 27 KPI及目标(草案) 设立– KPI Cascading Guideline  上级组织 KPI = 个人 KPI  上级组织 目标值 = 个人 目标值 KPI 类型 目标分配原则 个人直接负责上级组织目标的 KPI 1 2 间接共享上级领导的业绩 3 部门/组或个人共同实行业务 例  领导 KPI = ∑个人 KPI  领导目标值 = ∑ 个人目标值 4 虽不属于上级领导的KPI， 但属于部门内原有业务  另设KPI 年末库存 100个 工厂总括 配件购买部门 年末库存 100个 公司销售额 100亿 CFO首席财务官 经营管理部 公司销售额 100亿 营业额 10亿 建设机械营业 北京分社 营业额 6亿 上海分社 营业额 4亿 新产品开发 10件 研究开发组品质管理部 领导 部长 28 KPI 权数设定指引  考虑下面几个项目，综合判断KPI各项的相对重要程度 - [ 战略性重要程度 ] 目标实现后的结果将对公司和本组有多大的贡献？ - [ 难易程度 ] • 实现目标的难易程度如何? • 为了实现目标需尽多大的努力? - [ 业务比重 ] • 在个人实行的整个业务中占有多大的比重？  各个KPI的权数的合设为管理者：70，职员： 90 - 将5设为KPI 权数的最小单位 个人目标设定 ­ 设定各个KPI 权数指引 29  扩张的目标（Stretched Goal ） - 与上一年的目标进行比较，制定挑战性的目标水准  与上级组织目标连接 - 完成个人的目标便能实现上级组织目标的形势  与个人的职责/责任及能力相辅 - 考虑自己的职责，责任，能力， 不要把目标设定的太高也不要太低  在限定资源内可实现的可能性 - 在现有的时间和人力/物力资源内， 设定尽最大的努力便可实现的目标水准 3 1 2 4 目标水准设定指引 个人目标设定 ­ 目标水准设定指引 30 评估遵守日程程度 评估Output Quality 战略课题评估 (非定量性评估) 评估项目* 评估方法 • 为了推进战略课题，是否达到主要日程计划 • 为了达到战略目标，制定milestone计划 • 评估相比目标的milestone推进业绩，决定业绩等级 • 课题推进Output的Quality或者今后预期成果的定性评估 • 具体定义评估是否达到战略目标的主要成果、 Output、 Activities等 综合评估，战略执行结果是否达到事前定义的目标水平 ＋ 1. 评估概述 2. 目标制定方 法 3. 业绩评估方 法 1. 评估概述 2. 目标制定方 法 3. 业绩评估方 法 针对无法定量的评估项目，事前具体制定目标之后，评估执行成果或者Output的 Quality 以及 遵守日程情况 * 项目之间的比重应考虑每个课题的特性之后决定 (Quality 评估比重 + 遵守日程的评估 = 100%) MBO(战略部门) 定性评估方案 31 设定目标 Target • 充分达到战略目标的评估标准 • 相比竞争公司占据优势或者平等 水平 • 相比目前水平有显著改善 评估等级 等级标准定义 S A B C 评分* 120 100 90 0~70** * 考虑到Cap是显著超出Target，T/H是战略目的有一定程度达到Target的水平，因此将评分级别设置成+20，-10 ** C级，考虑到业绩水平，给予0分到70分 • 具体定义能够评估是否达到战略目标并可测量的成果、可视的Output、Activity • 导出定量KPI时，设定三个标准的目标；非定量KPI时，只设置Target标准的目标 • Outstanding Performance – 显著达到Target标准 – 制定目标时，无法预计的例外 成果标准 • Target Performance – 充分达到战略目的(成功的定 义)标准 • Acceptable Performance – 部分事项达不到Target，但是 大体上达到战略目的 • Unacceptable Performance – 整体上达不到Target水平， 战略目的非常低 • 显著超过Target • Global best 水平 • 达不到Target，但是整体上达到 战略目标 • 维持目前水平 Cap Threshold [战略课题评估方案] – 设定目标以及每个等级的评分 32 <Sample> 目标设定格式 – 营业部门 日期 所属部门 考核对象姓名 考核对象签名 考核者姓名 考核者签名 2006/04/26 营业部 OOO 副部长 XXX 部长 考核项目考核项目 权数权数 (%)(%) 目标水准目标水准 设定目标依据设定目标依据 Threshold(90Threshold(90分分)) Target(100Target(100分分)) Cap(120Cap(120分）分） 总销售额 20 300亿 338亿 370亿 比去年增长5% 新业务销售额 10 30亿 38亿 45亿 比去年增长10% 利润 30 90亿 100亿 110亿 比去年增长% 预计全材料价格上升 债券 DSO 10 60日 70日 80日 比去年增长10% CRM System 资料的注册及管理 业务 20 每月注册一件顾客查阅 情报的次数在30次以上 的竞争者及市场信息 每月注册三件顾客查阅 情报的次数在30次以上 的竞争者及市场信息 每月注册五件顾客查阅 情报的次数在30次以上 的竞争者及市场信息 今年第一次引进 尽量找其定位 合计 90 职员 1. OOO 副部长 33 KPIKPI 详细计划详细计划 期限期限 备注备注 部门/组国内 市场总销售  制定全年度销售计划  职员 销售管理 ­ 通过对每月销售额的管理分析掌握影响因素及 支援情况  通过加强核心顾客的需求管理增大订货量 ­ 定期进行产品展销会 ­ 调查产品交换时期  设立全年销售计划 1~2月 每月末 每季度1次(2,5,8,11月) 全年 1~2月 对新顾客的 销售额  加强发掘新顾客 ­掌握需要产品的项目及发掘新客户  设立新客户营销计划 ­对新客户进行营销 ­设立对潜在新顾客的营销计划 年中继续 1~2月 年中继续 年中继续 确保新客户 时  填写目标设定格式中的 KPI A  调整日程计划以便在预定期 限内完成各项业务 C  填写为实现各个KPI需要的 详细活动 B A CB 详细计划 说明 [职位: 国内营业 总括(副部长)] SAMP LE 制定详细进行计划 ­ 利用以下的格式制定KPI详细进行计划 日期 上级组织 所属部门/组 考核对象姓名 考核对象签名 yy/mm/dd 考核者姓名 考核者签名 批准人姓名 批准人签名 34 <Sample> 详细实行计划- 营业部门 日期 所属部门/组 考核对象姓名 考核对象签名 考核者姓名 考核者签名 国内营业部 OOO 副部长 XXX 部长 评价项目评价项目 详细计划详细计划 期限期限 备注备注 销售额  设立全年销售计划及营销计划  职员销售管理 ­ 通过每月销售业绩，分析原因及支援事项  市场调查及开发新业务  定期调查顾客的需求并制定对策 1~2月 每月初 年中继续 每季度1回(2/5/8/11月) 销售利润  设立全年销售利润计划  管理盈亏  设立盈利改善方案 ­ 通过市场调查确定适当的价格 1~2月 每月初 年中继续 债券 DSO  设立收款计划  调查国内建设行业状况及市场现状 1~2月 每月末 CRM System 资料的记录及管理任务  搜集竞争社信息与本公司进行比较 ­ 搜集竞争对手的信息 ­ 通过与顾客的讨论搜集该地区的市场信息 ­ 把握产品及顾客的需求 每季度1回(3/6/9/12월) 每季度1回(2/5/8/11월) 年中继续 职员 1. OOO 副部长 35 目标设定面谈及目标确定目标设定面谈及目标确定 内容/步骤  定义 考核者对每个人目标的内容及水准进行检讨，再通过考核者和考核对象间的协定确定目标水准  步骤 ①考核对象将交出设定绩效目标的依据 ­实现绩效目标的环境因素，制约因素等 ②考核者和考核对象对考核对象设立的个人绩效目标进行讨论 ­绩效目标内容的妥当性 ­绩效目标水准 ­根据考核对象的能力探讨设定的目标是否具有挑战性，是否设定得比较具体 ­探讨有关支援的问题 • 必要时经过修改/完善后最终对设定的目标内容达成协议 准备资料  考核者 – 业务计划, 部门/组 目标, 目标分配矩阵等  考核对象 – 有关设定绩效目标的资料(目标设定格式, 详细实行计划等) 主管 考核者， 考核对象 Template/产物 目标设定格式，详细实行计划 目标设定面谈及目标确定概要3 36  技校考核 Process ­ Process 概要 ­ 详细内容 • 设定目标 • 中间 监督/指导 • 考核 37  算出最终绩效考核等级  每年一次 考核 概要 通过一對一面谈 对考核结果进行 讨论 根据自我评估结 果，考核者给各 个考核对象评分 反映考核面谈结 果后，最终对分 数进行确定 考核对象自己评 估各自的绩效 检讨考核的妥当 性并对考核对象 划分等级 上司评估 考核面谈 确定考核分数自我评估 调整及分配评 估等级 目的 运营 时期 38  介绍  绩效考核结构  绩效考核过程 ­ 过程概要 ­ 各个阶段详细内容  KPI考核的SMART原则 目录 39 KPI设定的SMART原则 Specific Measurable Attainable Relevant Timebound 40 KPI设定的原则--Specific 指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； · 课内课题计划达成 · 中国情报化广场中home部分开发 · 咨询顾问团 · 完成裕华收购项目政府审批及PMI · 业务接收 · × · √ · × · √ · × 41 KPI设定的原则--Measurable  指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息 是可以获得的； KPIKPI 权重权重 　　 目标水准目标水准 　　 　　 (%)(%) Threshold(90Threshold(90分分)) Target(100Target(100分分)) Cap(120Cap(120分分)) 新职员教育 5% 新职员掌握度60% 新职员掌握度70% 新职员掌握度80% 42 KPI设定的原则--Attainable  指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； KPIKPI 权重权重 　　 目标水准目标水准 　　 　　 (%)(%) Threshold(90Threshold(90점점)) Target(100Target(100점점)) Cap(120Cap(120점점)) ××××综合客户满 意度 30% •70% •80% •90% 43 KPI设定的原则--Relevant 设的目标要和该岗位的工作职责相关联。 比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好，你让 她去学习六西格码，就比较跑题了。 44 KPI设定的原则--TimeBound  TimeBound代表有时限，注重完成绩效指标的特定限期。 KPIKPI 权重权重 　　 目标水准目标水准 　　 　　 (%)(%) Threshold(90Threshold(90分分)) Target(100Target(100分分)) Cap(120Cap(120分分)) DI 中国情报化广场中h ome部分开发 10% 8月,DICC启动 8月, 整体法人启动 7月, 全体法人启动 45 格式 1. KPI 个人目标设定（共通） KPIKPI 权数权数(%)(%) 目标水准目标水准 设定依据设定依据ThresholdThreshold (90(90分分)) TargetTarget (100(100分分)) CapCap (120(120分分)) 部门/组 : 职位 : 姓名 : 46 格式 2. KPI 目标设定（部门统计） 47 48 EOD