以 快 吃 慢
作者作者 : : Jason Jennings ,Laurence Jason Jennings ,Laurence
HaughtonHaughton
ISBN : 986-7892-73-9ISBN : 986-7892-73-9
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摘要
快速思考
快速(正確的)決定
(成為最能適應快速變遷環境的百年公司)
更快打進市場
(快速行動)
維持速度
(不斷創新)
這個世界不再是『大吃小』，而是『快吃慢』
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ContentsContents
it’s not the
BIG that eat
the SMALL
…it’s the FAST that eat the SLOW
第一章 快速思考
課題一 預測
課題二 看出趨勢
課題三 每個構想都必須經過嚴格的考驗
課題四 讓最好的構想出頭
第三章 更快打進市場
課題十 推動大目標
課題十一 保有競爭優勢並善用它
課題十二 促使買方和供應商快速行動
課題十三 保持低姿態
課題十四 力求簡單
課題十五 將「創新」制度化
課題十六 令快速的人投入你的行列
第二章 快速決定
課題五 快速決定的法則
課題六 破除官僚體制
課題七 所有事情個別處理
課題八 人員輪調
課題九 持續重新評估所有環節
第四章 維持速度
課題十七 證明數字
課題十八 善用資源
課題十九 採用中央績效表
課題二十 維持財務彈性
課題二十一 運用小故事傳承企業精神
課題二十二 用自己的方法辦事
課題二十三 別欺騙自己
課題二十四 貼近顧客
課題二十五 適應、臨場反應、克服問題
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以快吃慢的公司
嘉信理財 公司 (Charles Schwab)
- 看準驅勢(網路理財),快速決定
清新頻道通訊 公司 (Clear Channel Comm.)
美國線上 公司 (AOL)
韓摩氏服飾 公司 (H & M) - 高年度周轉率
哈媚兒 公司 (Hotmail) - 洞察網路趨勢
電話比薩快餐 公司 (Telepizza) - 生活趨勢預
測
聯盛 公司 (Lend Lease)
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課題一 預測
預測能力是創造高效率速度的關鍵要素之一預測能力是創造高效率速度的關鍵要素之一。。
事前知道將來可能發生什麼事情事前知道將來可能發生什麼事情，，可以協可以協
助我們做出正確的決定助我們做出正確的決定。。
滑到冰球即將到達的地方滑到冰球即將到達的地方
曲棍球傳奇好手曲棍球傳奇好手韋恩韋恩..葛瑞茲基葛瑞茲基說說::『『大多數曲大多數曲
棍球員會華到冰球所在位置棍球員會華到冰球所在位置，，我則會滑到冰球我則會滑到冰球
即將到達的地方即將到達的地方』』
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如何培養預測的能力
回顧歷史,觀察環境變化
了解產業發展的五個階段
(1)發明, (2)推廣, (3)出現關鍵性的遠見, (4)商業化, (5)
整合
質疑一切
(創新的根源)
全心投入,不斷觀察周遭環境
沙盤推演
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電話比薩快餐公司
電話比薩快餐公司 --- 普傑斯 先生
趨勢 : 西班牙的職業婦女增加
預測 : 家庭對外送食物的需求增加
行動 : 成立快餐公司
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只是瞎忙,將迷失方向
安裝電視天線公司
轉做安裝衛星電視天線 - 成效不彰
改行安裝防盜設備 - 業務快速成長
提示 :
當一個人不再觀察週遭環境,只是瞎忙,
將迷失方向,喪失預測未來的能力.
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前瞻性思考 – 沙盤推演
商場如戰場
如果 … ,我該怎麼辦?
如果產業趨勢改變,我該怎麼辦?
如果我們最重要的客戶轉單… ,我該怎麼辦?
如果突然出現強有力的競爭對手,我該怎麼辦?
如果微米製程成為主流 … ,將會怎麼樣?
如果DDR2成為下一階段產品,我該怎麼辦?
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課題二 看出趨勢
看出趨勢的能力
如果你希望思考比對手快，除了預測
能力外，看出趨勢的能力也是重要的
武器。
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培養察知趨勢的能力
(1)了解變化的動力(歷史)
(2)尋找事件的蛛絲馬跡(醞釀)
(3)尋求新的組合方式
(4)培養對品味的直覺
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(1)商業趨勢變化的五大動力
客戶所帶動的變化 – 年齡結構/消費習慣
科技引發的變化 – 資訊儲存/網路
資本帶動的變化 – 資本快速流通
政府帶動的變化 - 就業/租稅/立法
競爭者帶動的變化 – 領先者/後起之秀之新思維
接觸新知時,您必須時時提醒自己,
它是否就是牽動未來商業趨勢變化的大動力
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(2)尋找蛛絲馬跡
善用網際網路
如何最先洞察趨勢
分析 / 提出質疑 / 反向思考
“不是撿到菜籃子裡的都是菜”
閱讀書報及看電視
定期跟客戶直接接觸 旅行
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(3)敞開心胸看待事情
從客戶的觀點來審視自身的產品及服務
將產品及服務和顧客的利益需求相結合
不要只從自己的專業領域看待事情
不要只從自己的立場看待事情
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除非你培養出必要的技巧，能夠快速評估某個構想的
成功潛力，否則預測能力和看出趨勢的能力並不能協助你
行動更快，或確保你成功。
一開始，所有環節就得通過嚴格的考驗。
1.降低失敗的風險
2.提高成功的機率
課題三、每個構想都必須經過嚴格的考驗
行動快速的公司採用的方法 :
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課題三、每個構想都必須經過嚴格的考驗
多數企業家有個一犯再犯的毛病，就是高
估完成重大目標的輕鬆程度，低估完成這個
目標所需要的時間、人力和財力。
思考比別人快 、 想法通過嚴格的考驗
通過十二個問題的考驗
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1.是否希望依賴「大傻瓜理論」獲得成功?
2.是否逆勢而為?
3.是否孤注一擲?
4.是否有人證明了相關數字?
5.有什麼備胎計畫?
6.即使失敗仍處於優勢
?
決策時要通過的十二個考驗:
降低失敗的風險降低失敗的風險
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7.事情會讓你分心嗎?
8.能不能用更少的花費達成目標
?
9.狀況是不是似曾相識?
10.上一次是否有什麼令人驚異的成就
?
11.這個決定是不是自以為是?
12.對手加入市場是否有障礙?
提高成功的機率提高成功的機率
決策時要通過的十二個考驗:
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12問題-1.你是否希望依賴「大傻瓜理論」獲得成功?
「大傻瓜理論」假設，總會有人比你笨、會拯救你或購買你
的商品，讓你脫離困境。
每一件事情都在網路上曝光，任何人都可以進行了解，傻瓜的數目迅
減少。
媒體資訊管道發達,客戶愈來
愈精明
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12問題- 2.你是否逆勢而為?
雖然不屈不撓可能是值得稱讚的品德，但有時候你得
知道何時應該收手。
很多人浪費寶貴的時間和資源，企圖逆勢而為。
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12問題- 3.你是否孤注一擲?
Example:
1.清晰頻道擴張時，始終拒絕超出自己財務能力，以免危害公司。
2. AOL併購秘訣
成功的主要原因之一在於 : 保持掌握機會的能力
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12問題- 4.是否有人證明了相關數字?
普傑斯說，「開第一家餐廳很難，我們必須證明其中
的數字是有效的。之後開別家餐廳就容易多了...。
世界最精明、最快速的公司都知道，如果你不能證明
營運數字，那麼營運就像在黑暗中胡亂射擊一樣。
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12問題- 5.有什麼備胎計畫?
思考最快的人總是有備胎計畫。在計畫進行狀況
不如預期(很少事情會如我們預期的一樣)，出差
錯時才思考備胎方案，這會拖慢你的速度。
12問題- 6.即使失敗仍處於優勢?
軍事思想家李德.哈特曾經提及，「採取有替代目
標的行動方針」是軍事成功的八大原則之一。
Plan A Plan B
即使沒達到
最終的目標，
也會在過程
中獲得一些
好處
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12問題- 7.事情會讓你分心嗎?
試圖用太少的資源在太短的時間內完成太多目標。
這個決定會不會轉移我的焦點，讓我忘記大目標？
要執行的目標與優先順序一定不能多，而且要明確務實。
一個領導人若是說：「我列了十項重點。」表示他根本不進入
狀況----連他自己都分不清楚重點何在。
不能貫徹後續追蹤而導致失敗
Plan must focus on target.
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12問題- 8.能不能用更少的花費達成目標?
思考快速的人最先會問:「能不能花更少錢做好這件事?」
大幅的降低成本，常會帶來令人驚喜的創新
Example :
IBM節流之成效
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12問題- 9.狀況是不是似曾相識?
先前的做法所遭遇的意外失敗跟這次的情形是否類似?
是否從之前的失敗學得什麼教訓，可以在這次加以利用?
這次外在條件有什麼改變?憑什麼認為同樣的失敗不會再
次發生?
失敗是否會無法達成預定目標?處理失敗時，耗費了多少
心力?
12問題- 10.上一次是否有什麼令人驚異的成就?
上次從事類似的事情時，有什麼意外的成就?
當時學到什麼東西可以在這次利用?
是否善用先前學到的東西?
能夠達成預期目標，是否只是事情完全出乎我們意料?
是不是得靠運氣，這回才能達到預計目標?
上次是否有什麼出乎意料的
“失敗”或“成功”的情形?
(記取教訓及時時自省)
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12問題- 11.這個決定是不是自以為是?
「自以為是」是企業無法承受的奢侈品。
時間、知識和金錢這類資源寶貴無比，你必須將它們用在可
能產生最大經濟效益的交易上。
商業考量
公司利益
計劃/決策
自我意識
自以為是
計劃/決策
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12問題- 12.對手加入市場是否有障礙?
多數甚至全部的產能
專利智慧財產
處女地，或法律規定不得再從事(現有規模不得擴充)
主管機關核准極為困難。
需要的資金極為龐大
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1.是否希望依賴「大傻瓜理論」獲得成功?
2.是否逆勢而為?
3.是否孤注一擲?
4.是否有人證明了相關數字?
5.有什麼備胎計畫?
6.即使失敗仍處於優勢
?
課題三、每個構想都必須經過嚴格的考驗-Summary
降低失敗的風險降低失敗的風險
十二個考驗
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7.事情會讓你分心嗎?
8.能不能用更少的花費達成目標
?
9.狀況是不是似曾相識?
10.上一次是否有什麼令人驚異的成就
?
11.這個決定是不是自以為是?
12.對手加入市場是否有障礙?
提高成功的機率提高成功的機率
課題三、每個構想都必須經過嚴格的考驗-Summary
十二個考驗
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課題四、讓最好的構想出頭
最好的構想當然應該出頭，不管這個構想是出自生產的員工、
業務部門、臨時工，還是高階經理人，都該如此。
由下而上構想常會遭遇待遇
1.遭人盜用=> 組織之思考開始遲緩
2.構想的魔力消失
[你的構想被迫在層級結構裡一層一層往上送的時候，
經手的每個人會把其中的鋒銳處給修掉，讓構想變的平凡無奇。]
3.被人捨棄
[新的構想威脅到某些人，而導致被抹殺 ]
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如何創造讓最好的構想出頭的環境?
1.將自尊拋諸腦後
不再認為只有自己和較親近的人有最好的靈感，
不再認為自己的想法肯定是最好的構想。
2.讓每個人發言，傾聽他們的心聲
建立對話管道、維持溝通(email, BBS, ..)
3.經常拜訪客戶
IBM 執行長將一半的時間發在跑業務，觀察和發現絕妙的點子
=>了解真實情況現場、分公司、客戶…
行動最快速的公司採用6種方法，來確保思考速度勝過對手。
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如何創造讓最好的構想出頭的環境?
4.激勵絕妙的點子
股票制度，提案獎金制度
(IBM 1990中期，使用變動薪酬六年內發出97E US$)
5.設立規劃小組
為計畫提供特定目標，採團隊合作，注意並支持他們的進展，自我中心無
從滋生。如此，優秀構想出頭的機會就大大增加。
IBM 原則管理：求勝、執行 、團隊合作。
正如執行力作者包熙迪所說:「當你知道如何去完成你的絕妙點子，
它才是一個good idea」。
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6.每天肯定大家的貢獻
研究顯示：
喜愛自己的工作，賺錢是第四，五甚至第六順位的事；
討厭自己的工作，則對報酬斤斤計較，錢是最重要的考量
如何創造讓最好的構想出頭的環境?
人們希望得到表揚跟肯定!!
公開場合讚揚員工的想法!!
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課題五 快速決定的法則
決策最快的公司都採用一套正式的“指導原則”做所有的決定
何謂“指導原則” ?
指導(領導,引導) :指引行動的“方向”.
原則:思考和行動的“基準”和“規則”;個人行動“準則”.
“指導原則”聲明領導人將如何處事,說明他怎麼看待事情,認
為什麼是對的,什麼是錯的,什麼合乎道德,什麼不合乎道德也
說明公司在社區扮演何種角色,以及顧客、員工,賣方和供應
商的重要性
“指導原則”從何而來?
通常由公司領導人制定,為提昇指導原則的包容性及旁人的
信認,可要求別人參與制定且不限於經營階層.
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指導原則
多數公司不管擁有的是使命聲明,願景或價值觀 多流於
白費時間,最後變成“口號”,“標語”
沒有指導原則會導致下面情況:
1.憑直覺決定
2.採取策略什麼策略都行– 亂無章法
3.這麼做對「我」有什麼好處
採用“務實”和“實際”的指導原則決策過程才會變的迅速,因
在採取任何行動方針之前只要問:「這件事幅不符合我們的
指導原則?」
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經營理念經營理念 ( (Culture) – PPt Culture) – PPt 指導原則指導原則
善用有限資源
(Capacity)
崇尚專業領域
(Capability)
共存共榮伙伴
(整合內外、上下、左右)
贏取總體信賴
(快樂的員工、滿意的客戶、高興的股東、興奮的未來)
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依循指導原則快速決定的成效
嘉信理財公司
雄鷹計劃 – 推出線上交易
聯盛公司
藍水計劃 – 全世界最壯觀最成功的購物中心
全懋公司
鳳翔計劃 – 二廠建廠計劃 (全世界第一IC基板廠)
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如何推行落實指導原則 ?
制定並公佈一套指導原則
“以身作則”,所有決定都符合公司所公佈的指導原
則
確保所有下屬了解指導原則,並授權他們依據指導原
則做決定
經常討論指導原則
不要公開表揚或獎勵做決定時違反指導原則的人,即
便這個人偶而創造了短期的收益
開除決策時經常違反指導原則的人
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如何推行落實指導原則 ?
思想思想
信仰信仰
行動行動((以身作則以身作則))
搭配適當獎懲
習以為常習以為常
如空氣自然存在卻是生命必須
傳教士的精神
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如果不同意公司的指導原則如果不同意公司的指導原則,,怎麼辦怎麼辦……
力求改變力求改變
- 如具影響力嘗試改變無法茍同的原則,扭
轉乾坤,改變指導原則
賣身求全賣身求全
- 為五斗米折腰
求去求去
- 不速配另謀發展
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課題六 破除官僚體制
官僚:由中央行政機關管理政府單位治理的國家或組織,此種組
織之官員通常被視為僵化並具有壓迫性
官僚體制的害處
- 使決策過程緩慢,決策過程遭遇的組織壓力越沉重,決策越緩
慢
- 使有創意的構想變的平凡無奇 (課題四)
- 使人才流失(課題十六)
八掌溪事件 – 人命損失
所以破除官僚體制應訂成法律,建立或維持官僚作風的人都該判
為管理失職
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是否存在官僚組織?
是不是有個中央單位做決定?
別人要求你做決定時,你是否經常回答:「我得請示一下
某某人?」
你是否經常說:「我得看看上司有什麼意見?」
即使是簡單的決策,是否也得由特殊的執行委員會決定?
每個決定是否都必須經過人力資源部門批准?
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如何破除官僚組織?
應儘可能由問題實際發生的地方做出決策
授權,基於組織中每個人對同一套指導原則都有認知,而
且根據這個標準快速決策,絕大部分的決策應該會是正確
無誤的
組織精簡、靈活 – 扁平組織
一次且快速的裁撤官僚結構
-- 砍掉總公司百分之九十的人力
留下直接參與尋找、維持(培養)顧客的高階主管及必要
的財會、法務、人力資源
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課題七 所有事情個別處理
當別人要求你做決定時要迅速決定時運用的方法
--所有事情個別處理
首先要小心配套式的交易和決定
(1)信用貸款 – 還款年限
(2)手機搭配門號銷售 – 通話費率
(3)信用卡預借現金 – 還款利率
(4)購買房子 (價格/地點環境/交通…) – 鄰居
………
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如何訓練自己不落入圈套?
將決策分成許多小部份以方便處理
接著評估每個部分
作出一連串較小的判斷
然後才做出重大的決定
裝傻 – 要求對方一再重複或解釋，並提出許多問
題,在應付對手時可準備的更充分,以迅速做出決策
(課題十三保持低姿態)
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決定之前會問下列幾個問題
要求我做決定的人有沒有什麼個人利益跟這案子扯
上關係?
他們的利益會提高企業的利益嗎?
這個提案由哪些部分組成?
每個部分最好和最壞的情況分別為何?
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案例一：
清晰頻道通訊公司：調整業務員的客戶無意間打破了業務人員所樹立的一
些障礙。(佔著茅坑不拉屎、老賊)
課題八 人員輪調
任何人想要創造一個決策快速、
正確而且冷靜的環境，
就會不斷地調動人事。
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案例二：
哈佛大學理察‧蓋斯特博士研究發現：基金經理人表現最好的年份可能是
第一年，他把這種情形稱為「第一年現象」(First-year phenomenon)
。他得到一個結論是，基金經理人在第一年不須為前一年選擇的股票辯
護，因而能夠冷靜客觀地評估基金持股的活力和潛在的績效。
經理人或高階經理坐在同一個位置上負責同樣
的職務超過一年半到兩年，就不再能夠因應現
今的企業環境而迅速做出決策，而且必然會變
得行動遲緩。
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經常調動人事的七個理由經常調動人事的七個理由
人通常會對自己的決定產生感情
經常調動人事目的在培養企業決策人士，讓他們
只根據事實做決定，不必為過去的選擇辯護，不受
感情包袱拖累。
人有
感
情
案例：共同基金經理人之投資組合調整
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比起為正確的決策辯護，企業中人更熱衷於為自己的錯誤
決策辯護；過度自信會讓他們陷入困境
過度自信會
讓人身陷
麻煩
【企業家對於與事業相關的事務和時事問題， 提出的答案過度自
信─ 錯的時候更是如此。】
休斯頓大學研究之結論：
信心使人變得機會主義取向(這是好事)，也會讓人產
生錯覺(這不見得是好事)。一旦經常調動人事，手下
沒空、也沒有辦法變得過度自信。
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賣方、供應商和顧客在合作蜜月期後，通常會鬆懈下
來；由新決策者持續評估會讓每個人都保持動態、繼
續努力。
生意一旦做成，
人就懶散下
來了
案例：信用卡宣傳、供應商關係
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決策者通常只保留美好的記憶，會忘卻不愉快的事─
經常調動人事極為必要
將美好的回憶
留到金婚週
年慶
我們通常會保留美好的記憶、忘卻不愉快的事；
想起歡樂時光、將痛苦記憶拋諸腦後。
新決策者不會受回憶防礙。他感興趣的是讓每
個人遵照承諾、發揮績效。
要求應徵者要能夠做比職等高三級的工作(嘉信
理財)
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可以確保新構想源源不絕
延緩回歸
平均數
的情形
回歸平均數的意思是，任何生產因子(你的事業)
的實質產品(你的利潤)在某段時間後會下降，第
一名的人不會永遠第一，而龍頭寶坐總會換人「
坐坐看」。
同一批人用樣方式做相同的事情，會使企業更快
回歸平均數，回歸平均數的法則適用於每個企業。
如果企業經常調動人事，看待事物的觀點經常改
變，保證新構想源源不絕，這會延緩回歸平均數
的現象。
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可以協助企業找出神聖不可侵犯的東西﹙之後予以破除﹚
調動人事能讓行
事遲緩的人有
所警覺
中國有句成語：「尸位素餐」〈佔著茅坑不拉屎〉。
只要同一個經理人待在同樣的位置上，做著一成不變
的決策，他所有徒子徒孫都會安穩地待在原位，坐領
乾薪、啥事都不幹，徒然拖累組織，讓所有事情慢下
來。經常調動人事會讓這種人無所遁形，屆時他們自
然會被淘汰，最後消失得無影無蹤。
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能夠讓每個人對自己的工作保持警覺
調動人事能讓每
個人保持警覺
經常調動人事最大的好處是，每個人多少會感到意外，
因而經常會盡最大的力量，表現出超越期望的績效。
案例：醫生、飛行員
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課題九 持續重新評估所有環節
除非公司持續不斷地
重新評估一切作為、
重新評估所採取的方向，
否則，最後一定會成為別人的獵物。
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管理大師暨作家韓默說，「1985年到1995年間，財星雜誌
一千大公司排行榜中，整體股東報酬率每年成長超過25%
的公司，不到四十家」。換句話說，財星評選的一千大企
業中，95%的企業都證明自己無法快速採取行動、因應外
界的變化。
這四十家創造可觀成長的公司是透過降低成本、購買庫藏
股、超大型併購案或是利用資產調整方法去達成；若不是
開創全新的產業，就是劇烈地改變了現有的產業。
奇異公司(General Electric)傑克.威爾契(Jack Welch)
說：「如果組織內部變化速度比不上外界的變化，這個組
織的末日已經迫在眉梢」。
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達爾文--- 適者生存，不適者淘
汰
案例：intel
葛洛夫 vs 無利潤部門(生產或販售US$1000以下CPU)
60
大多數人討厭重新評估的原因
主事者的陷阱
認為東西沒壞的話根本不用理會
不想面對失敗
惰性
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企業家整合
策略、能力、關係和程序
企業出人頭地
顧客日增、人才湧入、
投資人推高股價
競爭者起而仿效
相信自己找到了
唯一正確的道路
主事者的陷阱主事者的陷阱-1-1
以
成
功
企
業
為
例：
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將所有精力放在改善
「贏」的公式
價值觀→教條
專注→短視
關係→束縛
程序→不容質疑的例行公事
主事者的陷阱主事者的陷阱-2-2
63
大多數公司的高階主管誤以為自己的精力
和資源應該用在「改善」目前的商業模式，
而不是持續不斷評估這個模式。
市場領導者面臨的主要挑戰是，創造環境，
讓各種決定和方向都能接受持續不斷而且
安全的重新評估(SWOT分析)。
主事者的陷阱主事者的陷阱-3-3
64
一般人認為，「如果東西沒有壞，就不用修理它。」湯
姆.彼德斯(Tom Peters)開始宣揚：「如果東西沒有壞，
那就把它打破！」
大多數高階主管為了替股東創造長期績效，同時延長自
己的任期，都暗地相信並實行另一種迷信；「如果東西
沒有壞，就根本別理會它，否則可能破壞一切。」
個人或小組為公司創造一番成就後，如果不能持續重新
評估決策和方向，就會變成公司最大的敵人。
如果東西沒有壞的話如果東西沒有壞的話……
65
處理失敗不是樂事處理失敗不是樂事-1-1
成功有一百個父母，
失敗卻是孤兒。
佛陀說
66
新計畫從提出到結束的六個階段新計畫從提出到結束的六個階段 ( (最終宣告失敗的最終宣告失敗的))
階段六
企業拔擢沒有參與的人
極度熱心
階段一
希望幻滅
階段二
一切陷入混亂
階段三
無辜者無端受罰
階段五
參與者尋找代罪羔羊
階段四
處理失敗不是樂事處理失敗不是樂事-2-2
67
公司從來沒有從經驗中學到什麼東西。
這種制度化地逃避失敗的結果之一是，
公司害怕重新評估，因為這表示他們
可能得面對自已犯下的錯誤。
處理失敗不是樂事處理失敗不是樂事-3-3
案例：Firestone被Bridgestone併購
68
達成目標會讓人不禁欣喜而且有股鬆
懈下來的衝動。達成目標後，人通常
會抗拒繼續前進的要求，重複做一樣
的事情。
一旦組織變得懶散，最先放棄的事就
是重新評估所有活動，隨之而來的，
一定是慢如牛步的決策。
惰性惰性
69
創造能夠允許光榮失敗的環境
重新評估的四個步驟重新評估的四個步驟
「雖敗猶榮」是指你有很完善的計畫，知道自己在做什麼，
而且徹底考慮過各個環節，並且根據充份的管理紀律實施
計畫，事後檢討失敗時，可以斷定這個計畫已經徹底執行。
你必須有合理的備胎計畫以應付最初的任何失敗，而且，
在這次失敗計畫中，備胎計畫必須實施過。你必須仔細檢討，
自己從這次經驗能學到什麼好讓公司下次變得更精明。
如果你的失敗符合上述標準的要求，就可以視為光榮的失敗。
「雖敗猶榮」與「愚蠢失敗」不同
Step1
70
每年考核組織中每個人的表現，依
分數高低排序
召開年度考績評議會
指派小組負責重新評估
Step2
Step3
Step4
71
課題十 推動大目標 ((Launch a Crusade)Launch a Crusade)
學習：揚棄傳統的願景和使命聲明，轉而學習：揚棄傳統的願景和使命聲明，轉而
著眼推動大目標。著眼推動大目標。
為什麼須要大目標？為什麼須要大目標？
大目標是最快速、最先打進市場的基礎
了解自己公司的大方向嗎?
知道公司真正想達成什麼目標?
72
課題十 推動大目標((Launch a Crusade)Launch a Crusade)
推動大目標須具備推動大目標須具備——志向志向
我究竟為什麼這樣做我究竟為什麼這樣做 ? ?
志向：引發行動、動機、原則、信念目的事物
願景：夢想、恍惚、受誘或茫然之際所看到的東
西；先知洩露的超自然現象。
73
課題十 推動大目標((Launch a Crusade)Launch a Crusade)
志向從何而來志向從何而來
領導人生命中某個決定性時刻。
(PPt:成為卓越且為世界一流的substrate製造公司)
志向提供歸屬感、大方向，能形成忠心耿耿，
力求表現的同儕壓力，成為行動的催化劑。
74
課題十 推動大目標((Launch a Crusade)Launch a Crusade)
志向的標準志向的標準((共同點共同點))
志向絕對不等同於目標
志向要大到足以令人打心底願意推動
最好的志向要「遠大」、 「有膽識」而且「熱切」
志向具有包容性
志向不只是追求利潤
大志向具備令人「恍然大悟」的效果
志向不必取信外界
志向可以幾個字簡短說明
75
課題十 推動大目標((Launch a Crusade)Launch a Crusade)
將志向轉為大目標將志向轉為大目標((方法方法))
領導者、創辦人、執行長必須以身作則
領導者身邊的人也必須志同道合,且同樣要以身作則
所有重要的高階主管和經理人必須以身作則
邀請每個人加入達成大目標的行列
請不願參與大目標的員工離開
獎勵推展大目標的活動，懲罰反其道而行的行動
不斷宣揚志向和大目標
上下一心,建立共識,共同努力完成大目標,
達成公司所追求的志向和理想
76
新的標準作業程序可能導致家門不幸
---外包可簡化製程但也可能賠掉老本
如何快速打入市場
---嘉信理財,已創新快速的資訊傳遞贏得客戶的信賴
---韓摩氏服飾,高存貨週轉率,消除路障,特立獨行,照
自
己的規矩辦事,不把利潤當目標,盡快打進市場,薄利多
銷
,銷弭中間商尋求眾多供應商,主管親自下去了解實際
作
業情形
最快打入市場的公司擁有他們的競爭優勢
課題十一 保有競爭優勢並善用它課題十一 保有競爭優勢並善用它
（（Own and Exploit Your Competitive AdvantageOwn and Exploit Your Competitive Advantage))
77
列出公司的競爭優勢
技術、品質、交期、價格、服務
消除路障
無情地剔除路障
照自己的規矩辦事
不追隨競爭者的腳步前進
不追隨流行趨勢
課題十一 保有競爭優勢並善用它課題十一 保有競爭優勢並善用它
（（Own and Exploit Your Competitive AdvantageOwn and Exploit Your Competitive Advantage))
78
課題十一 保有競爭優勢並善用它課題十一 保有競爭優勢並善用它
（（Own and Exploit Your Competitive AdvantageOwn and Exploit Your Competitive Advantage))
消弭中間人的存在，跟眾多供應商往來
不透過中間人，訂定供應商須遵照的約定
平等對待遵照約定的供應商
了解實際作業情形
領導人不脫離現實
親自參與
79
選擇最適當的方法讓周邊配合的人配合你
的時間表做事
利用供應商的貪心心理,維持大量的合作廠商
經常更換供應商,好讓他們全力以赴
獨家供應關係
課題十二 促使買方和供應商快速行動課題十二 促使買方和供應商快速行動
（（Get Vendor and Supplier to Meet Fast)Get Vendor and Supplier to Meet Fast)
80
課題十三 保持低姿態
最重要的競爭優勢：保密！
81
口風不緊的話會製造路障
競爭者(跟隨者)：挖角；複製構想；資金
防堵
非計畫成員之阻礙
客戶預期差異
82
秘密作業越來越難
迫切需要正面的報導和宣傳
財經記者和分析師滿街跑
你死我活的競爭環境
通訊瞬間完成
過度熱心的中間商不會保守秘密
83
保持低姿態以躲避雷達的偵察
成就事業(事情)的不二法則：低調行事
運兵於無形，則深淺不能測，智者不能
謀
84
如何保守業務機密
將快速打進市場變成大目標
讓每個人了解『大智若愚、沉默是金』
用財富獎勵保密的人
懲罰洩漏秘密的人
不斷提醒員工，讓他們了解自己的成就具
有重大意義。
85
課題十三 保持低姿態
知道你規畫的產品或服務的人越多，你碰
到的干擾越多。
秘密運作越來越不容易，需要特別設計的
方法以確保能守住秘密。
爭取資金時，在確定不會因為不重要原因
遭到拒絕前，絕對不要洩露真正的構想。
盡量少把你的計劃和運作程序告訴別人。
86
課題十四 力求簡單
如果你希望快速打進市場，就要力求簡單。
快速打進市場是自然狀況。企業之所以會慢下來
是因為有太多路障。
要保持專心一致、持續注意基本要素，才能維持
速度。
找到簡潔的模式，全力改善，然後重複這個做法，
每次加快一些。
將時間花在改善速度上面，不要為了忙碌而忙碌。
87
如果你希望快速打進市場
事業簡單，而決勝點在執行力
努力保持簡單模式
ｔｔ SMCSMC之之 CADSCADS手手法法 ((CombineCombine／／ Assembly Assembly ／／ Delete Delete ／／
Simplify)Simplify)
FAFA／／ESH 24ESH 24小時單一報案窗口小時單一報案窗口
每個管理者的挑戰－對抗把事情複雜化的
員工
88
速度和快速打進市場是自然狀況
自我限制－成為過去成功經驗的失敗者
如何簡單作決定－以公司整體利益為主
89
速度需要持續專注
不貿然搶進全新領域，專心致力追求核心業
務
持續壯大核心業務，避開不熟悉的機會
努力使核心業務每年成長15% (5年增加一倍營業額)
發展相輔相成的新業務
落實產品差異化與製造成本化
聘雇和激勵優秀人員
90
了解你所做的事情
了解你所做的事情，然後重複做下去，
只是每次都快一點。
聞／思／修
91
課題十五 將『創新』制度化
要不斷地快速打進市場，就必須(在產品、服
務和程序方面)有源源不絕的優秀構想。
總是迅速打入市場的公司會創造適當環境，
讓最好的構想出頭。
企業如果能夠將創新制度化，將會創造企業
最佳狀況。
嘉信理財公司的創新網站鼓勵創新。
92
課題十六 令快速的人投入你的行列
行動快速的員工，會改變公司的速度，並快
速打進市場。
A→A+：選對人共事
93
我們的體認－經理人的考驗
組織－破除制度限制而形成之路障
成員－開除不願意學習／步履遲緩的員
工
94
尋找魔棒：尋找行動快速的夥伴
邀請人才參與大目標
破除路障(官僚結構)
保持財務預算彈性
記錄成果－看板管理，獎懲公告
提 供 重 大 的 財 務 誘 因 －
達成協議目標時，公司慷慨分享財富
定期表揚及宣揚快速成功成員
職務輪調，成功的人喜歡挑戰
95
物以類聚
人們喜歡與價值觀相同，具有世界觀與
野心的人在一起
大自然法則：正面思考的人越多，負面
的人自然淘汱
讓快速、正面的人自由自在，限制緩慢、
負面的人在框架內
96
破題：為什麼要維持速度?
前題：你必須是的頂尖公
司
1.只要維持速度就能將競爭對手遠遠地拋在後面。
2.優秀是卓越之敵。
97
維持速度：課題分析
…it’s the FAST that eat the SLOW
課題十七 證明數字
課題十八 善用資源
課題十九 採用中央績效表
課題二十 維持財務彈性
維持速度章節說明
(一)課題十七 證明數字 - (確定目標可以達成)
(二)課題十九 採用中央績效表 - (訂定達成目標的衡量指標)
(三)課題十八 善用資源 - (在有限的資源下達成目標)
(四)課題二十 維持財務彈性- (增加可用資源來確保可以維持速度)
it’s not the BIG that
eat the SMALL
98
維持速度的重要性
利潤角逐法則：
『一個產業裡，只有第一名可以確保穩定賺錢。』
如何坐穩世界第一如何坐穩世界第一? →? →維持速度維持速度
如何走向第一如何走向第一? → ? → 加速前進加速前進
99
維持速度(急躁)的前提-作有價值的事
A.追求卓越(Excellence in everything we do.)
B.提 供 顧 客 最 佳 服 務 (Superior customer service.)
C.尊重個人(Respect for the individual.)
建立維持速度的共同信念
如果你希望維持快速如果你希望維持快速，，你必須證明數字你必須證明數字!!
時間和知識是重要的資源時間和知識是重要的資源!!
記錄和考核各項活動可以讓公司立刻採取矯正行動記錄和考核各項活動可以讓公司立刻採取矯正行動!!
保有財務彈性能讓公司利用機會保有財務彈性能讓公司利用機會!!
100
(一)證明數字 – 成為領導者
證明數字的人會贏得領導權
能承諾並證實營運數字的人會取得領導權
，並帶領企業走向成功
願景的達成
願景目標達成有賴許多經驗數字累積而成。
如無法證明數字，就無法複製經驗
其實有用數字經驗累積即是知識經濟力量。
ex. 一廠製程經驗縮短二廠之學習曲線。
101
(一)證明數字 – 持續進行的過程
必須經常重新檢驗相關營運數字
親自驗證營運模式、
證明數字可行性、
進行必要的矯正、改善措施等。
經證明的數字應能防止--
不犯第二次相同過錯，並可複製經驗
最終達到目標知識傳承(智慧財產)
102
(二)採用中央績效表 – KPI、
ABCM
主要績效指標主要績效指標 KPIKPI
((KKey ey PPerformance erformance IIndicator)ndicator)
作業制成本管理作業制成本管理 ABCMABCM
((AActivity-ctivity-BBased ased CCost ost
MManagement)anagement)
平衡計分表平衡計分表 BSCBSC
((BBalanced alanced
SScorecoreCCardard))
組織組織
願景願景
((VisionVision))
設定組織長
期目標願景
將策略轉換
成績效量度
衡量組織內
部作業成本
紀錄主要活
動量化指標
103
(二)採用中央績效表 – 記錄活動
每個人都衡量對自已真正重要的東西
～總和是由各部分加總的結果～
「讓每個人注重、而且持續不斷地衡量最小單位的活動，
最後就會達成大目標。」
保持快速的公司會詳實紀錄企業活動
1.我們在股東眼中表現如何？ (財務的觀點)
2.顧客是如何看待我們的？ (顧客的觀點)
3.流程必須在什麼領域中有傑出的專長？(內部的觀點)
4.員工能夠不斷改善及創造價值嗎？ (創新學習的觀點)
當個別活動的目標無法達成時，可知道採取何種行動來矯正
BSCBSC的的
四個構四個構面面
104
(三)善用資源 – 三項原則
一一、、創造性的破壞讓企業運作迅速創造性的破壞讓企業運作迅速
Ex: Scott 鄧洛普 「股東的絕對重要性」
GE 威爾契 「有效利用資源」
IBM 葛斯納 「全面精簡研發預算」
滿意的客戶 高興的股東
壓力所帶來的急迫感是達成快速改變的基本要素
二二、、時間和知識是重要的資源時間和知識是重要的資源
經費縮減可以激發更好想法，提出更有效解決方案
鏈鋸鏈鋸
中子彈傑克中子彈傑克
三三、、先做重要的事情先做重要的事情，，次要的事就別做了次要的事就別做了
事分輕重緩急 80 /20 法則
105
了解「節省」和「吝嗇」的差異力求節省
節省資源--拒絕將錢花在無法讓組織快速前進的事情上
質疑每次行動所花費的每一分錢
不將資源用在加速公司腳步以外的事上
確實做好 預算規劃
現金流量控管
對於資源的分配隨時保持警覺
將企業變成行動快速、善於把握機會的卓越公司
(三)善用資源 – 節省
106
(四)維持財務彈性
付出高成本購買不動產(EX.企業總部)/高成本併購其他
企業，因無生產力→ 使自己變得更窮
用於創造利潤，改善自己的商業模式的資產投資→增加機
會掌控市場
維持財務彈性的好處維持財務彈性的好處：：
.在決策過程中排除資金問題的考量在決策過程中排除資金問題的考量，，取得更大的彈性取得更大的彈性
.機會是給已經做好準備的人機會是給已經做好準備的人
.股東關注長期的報酬股東關注長期的報酬，，而非短期的獲利而非短期的獲利
.時間會證明你時間會證明你「「採取財務彈性採取財務彈性」」是對的是對的
107
(四)維持財務彈性 – 機會
擁有資金相對擁有最好的機會可不斷重新調整業務，
增加新投資，做最好的決策。
能夠生存的物種不是最堅強的物種，而是最有彈性的
物種。
手頭擁有充分現金資金是因應快速變化市場的機會和關鍵
(有子彈才能在戰場打勝仗)
彈性思考會讓企業看出潛在顧客
財務保有彈性能讓公司利用機會
108
PPt經營理念：建立整體”信賴”
(顧客、股東、員工、供應商)
結語 維持速度
相較前面之章節相較前面之章節
快速思考快速思考 / / 快速決定快速決定 / 更快打進市場更快打進市場
維持速度目的維持速度目的--
確保戰果確保戰果((優勢優勢))相對累積機會相對累積機會
--中階主管責任中階主管責任
109
證明數字證明數字
- - 成為領導者成為領導者
- - 做好準備做好準備
- - 不二過不二過
- - 贏得領導權贏得領導權
結語 維持速度
110
善用資源善用資源
- - 節省節省
- - 具危機意識具危機意識
- - 創造性的毀滅創造性的毀滅
- - 時間和知識時間和知識
- - 事分輕重事分輕重
結語 維持速度
111
採用中央績效表採用中央績效表
- - 避免負面運用避免負面運用
- - 記錄活動記錄活動
- - 拆成最小單位活動拆成最小單位活動
- - 可迅速矯正的行動可迅速矯正的行動
- - 可創造資金的活動可創造資金的活動
結語 維持速度
112
維持財務彈性維持財務彈性
- - 保持警覺保持警覺
- - 擁有最好機會擁有最好機會
- - 每個決策中的關鍵每個決策中的關鍵
- - 適者生存適者生存
- - 看出潛在顧客看出潛在顧客
結語 維持速度
113
運用運用小故事傳承企業精神小故事傳承企業精神
如何使組織裡的每個人都決心追求速度？
不能允許
儘快提高
新進人員:
現有人員:
喪失追求速度的熱情
融入快速文化的速度
114
運用小故事運用小故事傳承企業精神傳承企業精神
如何確保新進人員快速融入快速的文化？
說故事制度化
1.故事可以教導新進人員怎麼做事？以跟上速度。
2. 不只是敘述榜樣，說故事者更必須自己以身作則。
3. 達成共識趕上速度以更快達成目標。
4. 促進認同進而致力創造自己的故事。
115
運用小故事運用小故事傳承企業精神傳承企業精神
如何確保新進人員快速融入快速的文化？
成為新進人員必修之教育訓練
講述、宣揚和速度有關以及快數打入市場的故事
思想 力量 信仰
故事 事蹟
神話 傳說
116
運用小故事運用小故事傳承企業精神傳承企業精神
如何使組織裡的每個人都決心追求速度？
如何運用故事使意識形態活起來？
如何使說故事變得更有效？
建立快速文化
『說故事』制度化
以身作則,親身經歷
117
不要認為公佈後即完成任務
運用小故事運用小故事傳承企業精神傳承企業精神
啟 示
PPt之企業精神？
促進認同的故事
想像自己是故事中的一角
致力創造自己的故事
敘述對公司意識形態的親身經歷
公司的企業精神
•
•
不斷的變革
持續的創新
滿意的服務
值得信賴的專業公
司
如何運用故事使意識形態活起來？
以身作則,親身經歷
118
運用小故事運用小故事傳承企業精神傳承企業精神
由領導人開始說故事
由員工訴說自己在公司的經
驗
說故事制度化
啟 示
與擁有相同理念、價
值觀、和決心快速行
動的人同行，能更快
速，更容易地到達目
的地，因為彼此之間
能互相推動。
決定可傳播的故事決定可傳播的故事
決定希望傳達的資訊決定希望傳達的資訊
設立固定的論壇設立固定的論壇
成為教育訓練的一環成為教育訓練的一環
如何使說故事變得更有效？
119
運用小故事運用小故事傳承企業精神傳承企業精神
快速行動小故事
TS: Chipac FAI for PC Show
不落地生產計劃：所有底片,墊板,治具等皆well ready.
原作業需要時間：9 + 7D(4L + NPL + Build
up)
實際完成時間：8D
執行過程：整合業務、生管、CAD/CAM、FBA2製造、工程..等
人力調配→24小時人力接棒
現況掌握→現場→1H回報部主管→2H回報廠長
實質效益：預估 16D → 8D
客戶感動：Chipac 採購/業務/QA/設計中心相繼mail 致謝
120
•
用自己的方法辦事
嘉信理財 公司 (Charles Schwab)
- 只擔心為顧客做了什麼
清新頻道通訊 公司 (Clear Channel Comm.)
- 注意基本工作
如增加營收、增加股東權益等等
韓摩氏服飾 公司 (H & M)
- 每天都設法比前一天更快
聯盛 公司 (Lend Lease)
- 設法將事情做得更好
121
•
用自己的方法辦事
忘記對手
世界上最快的公司根
本
研究客戶不是研究對手
照自己的方式辦事
創新和快速打入市場的方法
啟 示
PPt的辦事原則？
以客為尊
不理會競爭對手
堅持目標
維持最快速的龍頭定位，塑造新規格形成對手障礙
關心對手會錯失目標
122
別欺騙自己別欺騙自己
怎麼樣避免相信你自己的謊言
？
極力收集跟自己的看法對立的證據。
極力控制『我很了不起』這樣的幻想。
極力注意自己的意圖和事件的結果。
七三原則
正面自戀人格
行動後檢討
123
別欺騙自己別欺騙自己
七三原則
快速決策
每個決策需要有明確目標
十次決策中，只要有七次正確，就遠勝過行動
緩慢的對手
124
別欺騙自己別欺騙自己
正面的自戀人格
擁有自戀性格的人物表現優異
自戀人格負面影響
例如:甘地、羅斯福、邱吉爾
啟蒙整個國家
不太可能跟別人妥協
對於指責通常很敏感
個性有稜有角
容易跟人衝突
125
別欺騙自己別欺騙自己
正面性與毀滅性自戀人格差別
有沒有能力處理不理性的志向和
無法控制的行為
抵消領導人傳統缺失的方法
加強自我反省
保持更超然的
態度
培養幽默感
經常將心比心
傾聽別人的意見
言行如一
啟 示
『易經』:
【亢龍有悔】
滿招損，要隨時
警惕不可有自滿
的心情。
126
別欺騙自己別欺騙自己
行動後檢討
根據資料和事實 而不是意見
深入檢討
什應行動成功？
什麼行動失敗？
成敗的原因？
利用集體智慧的方式，保持靈活與彈性
127
貼近顧客貼近顧客
誰是真正的顧客
？
傾聽市場的聲音
開始喜歡你的顧客
非邊際顧客是有價值的忠誠客戶
同理心
好奇心
耐心
親近
了解
喜歡
128
貼近顧客貼近顧客
何謂錯誤的顧客？
要求太高的折扣、太多的優惠、或不可能達到的服務水準
對企業毫無忠誠度可言
行為惡劣，破壞你的員工對他們的好感
影響：
錯誤的顧客，最後會讓你的組織慢下來
浪費企業最寶貴的資源，對員工和好顧客造成傷害
129
貼近顧客貼近顧客
何謂邊際顧客？
交易結果呈成本高、利潤少，浪費企業經營資源現象
很難形成對公司品牌有忠誠度的顧客
非主流產品需求的顧客
影響：
可能是錯誤的顧客
邊際交易運用的資源不比最好的交易少
130
貼近顧客貼近顧客
西南航空 公司
( Southwest Airlines ) 作法
開除錯誤的顧客
口出惡言、酒醉乘客……
爭取真正的顧客
全力以赴
啟 示
了解真正顧客的價值
及錯誤顧客所造成的
高成本
131
啟 示
學會設想怎樣快速
跟上顧客的腳步
貼近顧客貼近顧客
傾聽市場的聲音
同理心
好奇心
耐心
設身處地 ，感同身受為顧客著想
放棄自我中心，積極求教
非天生如此，須經過上百次學習
不傾聽客戶的心聲 可能破壞對你
的幻想而造成更大傷害
學會正確地問問題
學會傾聽顧客的話
同時領會其
『言外之意』
132
貼近顧客貼近顧客
愈是只說不聽,
認真聽人說, 才能讓人認真聽你說聽
想法就能更快速、更可靠地相互交換
愈沒有人聽你在說什麼.
當經理人在攀登企業階梯時,有時會感染到一
些怪毛病 - 他們的耳朵變小了,嘴巴變大了
『傾 聽』就是愛的表現
多數人都喜歡說，不喜歡聽
聽別人說話比你自己滔滔不絕的發表高論更能影響他們。
133
貼近顧客貼近顧客
希望組織維持速度，必須喜歡你的顧客
貼近客戶，使其容易做生意
預測客戶需求，增加附加價值
要想知道客戶對企業的觀點
唯一的方法便是
丹尼爾史考金 (Daniel )
『從他們的角度來審視之』
134
適應、臨場反應、克服問題適應、臨場反應、克服問題
如何快速適應？
如何作好臨場反應？
如何克服問題？
深入思考『生死關頭』
敏銳的『直覺』
明確的『主動精神』、決心、耐力
135
適應、臨場反應、克服問題適應、臨場反應、克服問題
快速適應，否則必死無疑
視『變』為正常、並學會跟『改變』相安而處。
外在的變化會不斷的蔓延、擴散、加速。
揚棄傳統智慧,不斷地詢問「如果……會如何?」
「為何不?」等問題。
快速適應，否則市場會代你操刀。
136
適應、臨場反應、克服問題適應、臨場反應、克服問題
深入了解『生死關頭』
公司是否已走到鬼門關口？
•有多少顧客認為你並不重要，可以輕鬆的拋棄你？
•公司有多少最優秀的顧客和員工紛紛離開？
•有多少直接和間接的競爭者在你背後虎視眈眈？
不斷自問
如果明天被開除，繼任的人會做什麼變革
？ 人才是逼出來
優 只有憂心憂危的人，
才能成為優秀的經營團隊的成員
＋『憂』＝『人』
137
適應、臨場反應、克服問題適應、臨場反應、克服問題
敏銳的『直覺』
即是即興發揮
如何培養符合大目標和指導原則的良好直覺？
觀察前輩和現埸作業人員碰到真正顧客時，怎麼作出正確的反應。
當場想出應該說或應該做的事情
深入
陪伴
體驗
服務過程中有老經驗的人陪伴，可以獲得資深人員的支持和批評。
受到鼓勵，在突發狀況中發揮即興創作和自由創造的精神。
138
背對觀眾，全神貫注，
渾然忘我的指揮者
交響樂團
的指揮者
爵士樂隊
的領導者
適應、臨場反應、克服問題
面對觀眾，感受現場
氣氛，帶動情緒即興
發揮，滿足顧客需求
的領導者
139
適應、臨場反應、克服問題適應、臨場反應、克服問題
明確積極的主動精神
態度比技術重要
最希望新人抱持什麼態度？
如何尋找樂於追求勝利的人？
聽他們談:
失敗經驗、弱點、錯誤
啟 示
PPt員工:
適應力→強、快
臨場反應→敏銳
克服問題→主動
決心
耐力
