注：
此份为正式运行文件，该流程/制度负责人为供应部部长，主要职责是维护流程/制度的运行、检查、
培训指导、问题点收集、处理；
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总
经
办
人
事
行
政
部
物
料
供
应
部
生
产
部
市
场
部
质
管
部
计
划
部
技
术
部
质
管
部
财
务
部
会
签
栏
Xxx 实业有限公司
总经理
供应商的监督考核管理办法及流程
目的
为了对供应商进行有效的监督管理并确保物资供应的正常、稳定，以满足本公司的生产
经营需要，制订此作业流程。
适用范围
适用于供应部所管理的有正常业务往来的供方
职责
质管部：负责对供应商的供货质量进行检验、质量问题的处理、监控、考核及质量数据
统计。
PMC 部：负责对供应商的交货及时率、交货批次、急单响应率进行统计汇总。
技术部：负责参与重大问题处理及考核。
供应部：负责供应商价格水平、采购量、付款、服务质量等方面的考核数据，并对所有
数据汇总做出整体评价，公布考核结果。
供应部部长：负责供应商整体管理，负责评价供应商考核结果和制定处理方案。
总经理负责对供应商处理方案的审批。
月度供应商监督考核管理流程
质管部对供应商的供货进行检验，做好检验记录，及时向供应部反馈质量异常情况，
每月 5 日前向供应部提供上月的“供应商月份供货质量统计报表”（含当月车间退料和客
户投诉退料不合格记录、当月仓库进货一检不合格记录）。
PMC 部物料科及时办理送货合格品入库和不合格品退货处理并及时反馈到供应部，
PMC 部每月 5 日前向供应部提供上月的送货及时率的考核数据。
质管部负责日常供应商质量、技术问题的处理和解决，对于有重大的问题无法解决
的，及时反馈给供应部，有供应部部长组织质量、技术、生产等相关部门评审处理。
供应部负责日常的供方采购商务问题（包括：交货、付款、价格、服务等问题）的
处理和解决，及时完成日常不合格品的退、换货。 并在每月 8 日前根据相关统计数据
对供方供货的“质量合格率、送货货及时率、急单响应率、供货量、价格波动、供货服
务、批量生产投诉、市场投诉”八方面情况进行综合考核评分，生成《供应商月度监督
考核评分表》。
供应部部长每月 12 日前根据《供应商月度监督考核评分表》，对供方进行 A、B、
C、D 动态等级评定，并制定具体处理方案。报总经理批准后,将有关信息传递给供方，
要求供方限期整改，必要时组织认证工程师协助供方整改，并密切跟踪供方的改进结果，
及时调整对供方的奖惩策略。
供应商监督考核管理流程图
部门职责 流程图 相关说明 使用文件/表格
质管部、PMC
质管部、PMC 部向
供应部提交相关数
据
及时率统计报表
质量统计报表
供应部 汇总质量、送货及
时率和商务数据，
进行考核评分
供应商月度监督
考核评分表
供应部部长 根据对供应商的考
核评分，对供方进
行动态评级
供应商动态评级
标准及处理措施
供应部部长
供应商动态评级
标准及处理措施
供应部部长 根据情节轻重，对
D 级供方制定相应
的惩罚措施
供应商动态评级
标准及处理措施
供应商动态评级
标准及处理措施
Y N
Y N
供应商动态评级
标准及处理措施
供应商动态评级
标准及处理措施
通过会议、沟通、
培训等方式对供方
进行扶持、培育
供应部
供应商的扶持、培育方式
供应部根据月度或年度的考核结果，有针对性地组织每月指标影响较大的供应商进行改
善活动。同时，对于因供方原因引起的重大客户投诉、重大质量事故等情况，由供应部部长
认为必要时组织相关部门开展问题的调查、分析和处理，组织供应商整改（必要时组织技术、
供应商月度质量数据供应商月度送货及时率
供应商月度监督考核评分
供应商动态评级标准
奖励 A、B 级
供方订单
C 级供方
不奖不罚
惩罚 D 级供
方
对偶然失误
的供方惩罚
对重复失误
的供方惩罚
对质量严重不
符的供方惩罚
限 期
整改
减少订单 停止供货
正常
供货
减少
订单
限 期
整改
减少
订单
停止
供货
实施供方的扶持、培育
年度供方绩效总结和奖励
质量专家对供方进行现场培训和指导），并组织对供应商整改效果的验收。供应部通过组织
与供方的密切沟通，来达到促进供方改善的目的，主要的沟通方式如下：
月度工作沟通：主要指通过电话交流动、来厂会谈，组织技术、质量人员现场指导等，
灵活进行；
组织关键供应商召开“月度工作会议”：
会议的形式有：集中式会议、分组交流、专题培训等多种形式；
会议的结果：促使表现好的供应商，努力改善做得更好；促使表现差的供应商，向优秀
供应商学习，认真整改，满足我方需求；
供应商年度监督考核总结
每年（特殊情况可调整），组织对供应商的上一年总体供货情况进行统计分析，综合供
方有关供货总量、按期情况、供货质量、服务质量、价格水平等因素，评选表现优秀的
供应商，报总经理审核批准。对于表现优秀的供应商，在下一年的商务合作中，给予订
单倾斜。
附表：
供应商监督考核评分表
考核项目
子项目 定义或计算公式
权
重
评分标准 考核单位
付款条件
按实际情况评三个等级:好\
中\差
5
好=5 分\中=3 分\差=1 分（注：此分
值根据长期框架协议付款方式变动）
供应部付款考核
（权重
10%）
价位
按实际情况评三个等级:好\
中\差
5
好=5 分\中=3 分\差=1 分（注：此分
值根据价位变动）
供应部
合格率
合格率=每月进货总数/不
合格总数*100%
35
质量考核
（35 分） 质量投诉次
数
质量投诉次数=出现一次售
后服务事件或供方质量问
题/缺陷的整改通知
-3
质 量 考 核 得 分 = （ 合 格 率 *35 ） -
（质量投诉次数*3）
质管部
供货及时率
供货及时率=采购按期数/
采购总数 *100%
25 PMC 部按期供货
考核(权
重 25%）
急件未相应
次数
按实际统计次数 -3
按期供货得分=（供货及时率*25）
-（欠件放行次数*3）
PMC 部
服务态度
按照处理质量问题及供货
服务的及时性、配合态度、
不合格品处理效果三方面
综合评议，按实际情况评三
个等级:好\中\差
5 好=5 分\中=3 分\差=1 分 供应部
售后质量
考核（权
重 10%)
不合格品处
理及时率
不合格品处理及时率=不合
格报告及时处理份数/不合
格报告份总数*100%
5
不合格品处理及时得分=服务态度
+（不合格品处理及时率*5）
质管部
供应商分级标准及处理措施
供应商等级 考核分数 奖 惩 规 定
A 90 分以上
此类供应商应作为首选供应商、扩大合作规模或调整付
款方式。
B 90-70 分
此类供应商应稳定现有定单，重点引导和培育的对象,组
织公司技术、质量、生产等人员对供应商进行沟通交流。
C 70 分以下
偶然性失误的供方,限期整改不符合项，整改合格后继续
正常供货，整改不合格则减少订单
D
70 分以下并且供货次数＞5
次
重复性失误、重大失误的供方,限期整改，整改合格后减
少订单量或调整付款方式，待供货正常后再恢复，若整
改不合格，则暂停供货，待进一步整改合格后再恢复少
量订单供货。对于质量严重不符的供方应立即停止供货，
再次供货前必须重新履行产品技术认证程序。
制作 审核 批准
