智能网络机顶盒企业财务战略管理研究报告
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内容目录
第一章 前言 ....................................................................................................................................................4
第二章 2023-2028 年智能网络机顶盒市场前景及趋势预测 .....................................................................4
第一节 智能网络机顶盒行业监管情况及主要政策法规 ....................................................................5
一、所属行业及确定所属行业的依据 ..........................................................................................5
二、行业主管部门及行业监管体制 ..............................................................................................5
三、行业主要法律法规及政策 ......................................................................................................6
第二节 我国智能网络机顶盒行业主要发展特征 ................................................................................8
一、行业技术水平及特点 ..............................................................................................................8
（1）行业技术水平 ........................................................................................................................8
（2）行业技术特点 ........................................................................................................................9
二、进入本行业主要壁垒 ..............................................................................................................9
（1）设计研发能力壁垒 ................................................................................................................9
（2）优质客户资源壁垒 ..............................................................................................................10
（3）人员壁垒 ..............................................................................................................................10
（4）Google、Netflix、Amazon 等平台的授权及产品认证壁垒 ............................................10
三、行业周期性特征 ....................................................................................................................10
四、上下游行业发展对公司的影响 ............................................................................................11
（1）上游行业发展及影响 ..........................................................................................................11
（2）下游行业发展及对公司的影响 ..........................................................................................11
第三节 2022-2023 年中国智能网络机顶盒行业发展情况分析........................................................11
一、机顶盒行业基本情况 ............................................................................................................11
二、IPTV/OTT 用户规模 .............................................................................................................12
三、机顶盒行业现状分析 ............................................................................................................13
四、全球智能网络机顶盒市场保持稳定发展趋势 ....................................................................13
第四节 2022-2023 年我国智能网络机顶盒行业竞争格局分析........................................................14
一、境外企业 ................................................................................................................................14
（1）美国 ROKU..........................................................................................................................14
（2）法国 Technicolor（2022 年 9 月更名为“Vantiva”）.........................................................14
（3）法国 Sagemcom ...................................................................................................................15
（4）韩国 KaonMedia ..................................................................................................................15
（5）美国 CommScope ................................................................................................................15
二、境内企业 ................................................................................................................................15
（1）创维数字 ..............................................................................................................................15
（2）九联科技 ..............................................................................................................................15
（3）华曦达 ..................................................................................................................................16
第五节 企业案例分析：深圳感臻智能股份有限公司 ......................................................................16
一、公司行业地位 ........................................................................................................................16
二、公司竞争优势 ........................................................................................................................19
三、公司竞争劣势 ........................................................................................................................23
四、同行业公司的选取情况及对比情况 ....................................................................................23
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第六节 2023-2028 年我国智能网络机顶盒行业发展前景及趋势预测............................................25
一、智能家居向多样化、本地化、系统化发展 ........................................................................25
二、技术升级助推家庭多媒体智能终端产品逐步成为智能家居场景的重要入口 ................26
三、家庭多媒体智能终端产品的硬件需求仍将不断提高，给家庭多媒体智能终端行业预留
广阔的产品替代空间 ....................................................................................................................26
四、智能化 ....................................................................................................................................27
五、超高清化 ................................................................................................................................27
六、多功能化 ................................................................................................................................27
第七节 2023-2028 年我国智能网络机顶盒行业面临的机遇与挑战................................................27
一、行业发展面临的机遇 ............................................................................................................27
（1）智能家居受到全球多个国家政府支持，同时市场对于中高端产品需求不断提升，带
动市场持续发展 ............................................................................................................................27
（2）产品硬件配置不断提升，为产品进一步丰富使用场景奠定基础 ..................................28
（3）行业技术的进步以及与产业技术的融合，智能家居场景下智能网络机顶盒中控地位
日益凸显，带动产品需求不断增加 ............................................................................................28
（4）中国智能家居产业链齐全，配套资源优势突出 ..............................................................28
二、行业发展面临的风险 ............................................................................................................29
（1）技术进步速度快，对厂商研发资金及运营资金投入的要求不断提高 ..........................29
（2）不同地区智能家居渗透率差异较大，不同生态智能家居互联共享水平尚需提升 ......29
第三章 智能网络机顶盒企业财务战略管理及建议..................................................................................29
第一节 企业财务战略管理的必要性 ..................................................................................................29
一、财务战略管理的重点 ............................................................................................................29
二、财务战略管理的作用 ............................................................................................................30
第二节 财务战略相关概述 ..................................................................................................................30
一、概念 ........................................................................................................................................31
二、内容 ........................................................................................................................................31
三、特性 ........................................................................................................................................31
第三节 企业成长阶段的财务战略管理 ..............................................................................................32
一、成长阶段财务战略理论 ........................................................................................................32
（一）成长阶段企业的经营特点 ................................................................................................32
（二）成长阶段财务战略框架 ....................................................................................................33
（三）企业成长阶段财务战略管理工作原则 ............................................................................33
二、战略管理与财务管理的协调 ................................................................................................33
（一）在管理体系中的协调 ........................................................................................................33
（二）在技术、规范方面的协调 ................................................................................................34
（三）在风险与收益管理上的协调 ............................................................................................34
三、成长阶段企业财务战略定位 ................................................................................................34
（一）成长阶段企业的筹资战略分析与定位 ............................................................................34
（二）成长阶段企业的投资战略分析及其定位 ........................................................................34
（三）成长阶段企业的收益分配战略分析及其定位 ................................................................35
（四）成长阶段企业的投资战略和筹资战略综合分析 ............................................................35
四、成长阶段企业财务战略制定 ................................................................................................35
（一）筹资战略的制定 ................................................................................................................35
（二）投资战略的制定 ................................................................................................................35
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（三）分配战略的制定 ................................................................................................................35
（四）财务战略性管理目标的制定 ............................................................................................36
（五）财务风险评估机制的制定 ................................................................................................36
第四节 高新技术企业财务战略管理的特点分析 ..............................................................................36
一、财务管理观念的差异 ............................................................................................................37
二、高新技术企业的投资有别于传统企业 ................................................................................37
三、高新技术企业融资思路多元化 ............................................................................................38
第五节 高新技术企业财务战略管理存在的问题 ..............................................................................38
一、企业财务战略管理目标模糊 ................................................................................................38
二、融资渠道单一，融资困难 ....................................................................................................39
三、资本投资风险不确定性较大 ................................................................................................39
四、财务战略科学性不足，整合度低 ........................................................................................39
五、现有投资方案缺乏科学性 ....................................................................................................40
六、财务战略呈现出分离性 ........................................................................................................40
第六节 企业加强财务战略管理及风险防范的有效策略 ..................................................................40
一、坚持可持续性增长，明确财务战略目标 ............................................................................40
二、不断拓展融资渠道，优化企业筹资战略 ............................................................................41
三、实行资金集中投资，增强市场竞争实力 ............................................................................41
四、加强战略层面整合，提升战略管理水平 ............................................................................41
五、加强内控、信息化建设、营运资金管理 ............................................................................42
六、在财务战略中加强研发经营风险管控 ................................................................................42
七、强化企业自身特征，优化投资方案 ....................................................................................43
八、及时更新管理体系，强化财务战略融合性 ........................................................................43
第七节 科技创新型企业发展管理会计的价值与策略研究 ..............................................................44
一、科技创新型企业发展管理会计的价值 ................................................................................44
（一）管理会计全视域分析赋能科技创新型企业科学决策 ....................................................44
（二）管理会计精细化管理助推科技创新型企业降本增效 ....................................................44
（三）管理会计多元化视野助力科技创新型企业风险防控 ....................................................45
二、科技创新型企业发展管理会计的策略 ................................................................................45
（一）立足制度设计，资源优化配置与执行迅速高效兼顾 ....................................................45
（二）突出人才培育，内部人才挖潜与跨界人才引进并行 ....................................................46
（三）注重多元协作，强化校企合作与探索企业协作并重 ....................................................46
第四章 智能网络机顶盒企业《财务战略管理》制定手册......................................................................47
第一节 动员与组织 ..............................................................................................................................47
一、动员 ........................................................................................................................................47
二、组织 ........................................................................................................................................48
第二节 学习与研究 ..............................................................................................................................48
一、学习方案 ................................................................................................................................48
二、研究方案 ................................................................................................................................49
第三节 制定前准备 ..............................................................................................................................50
一、制定原则 ................................................................................................................................50
二、注意事项 ................................................................................................................................51
三、有效战略的关键点 ................................................................................................................52
第四节 战略组成与制定流程 ..............................................................................................................54
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一、战略结构组成 ........................................................................................................................54
二、战略制定流程 ........................................................................................................................55
第五节 具体方案制定 ..........................................................................................................................56
一、具体方案制定 ........................................................................................................................56
二、配套方案制定 ........................................................................................................................58
第五章 智能网络机顶盒企业《财务战略管理》实施手册......................................................................59
第一节 培训与实施准备 ......................................................................................................................59
第二节 试运行与正式实施 ..................................................................................................................59
一、试运行与正式实施 ................................................................................................................59
二、实施方案 ................................................................................................................................60
第三节 构建执行与推进体系 ..............................................................................................................60
第四节 增强实施保障能力 ..................................................................................................................61
第五节 动态管理与完善 ......................................................................................................................62
第六节 战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................62
第六章 总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................63
第一章 前言
财务战略管理对企业发展管理具有重要的指导作用，是在规划企业未来长期发展策略的基础上
实现的，企业的发展和规模扩大需要得到财务战略的支持。财务战略的选择关乎企业未来的发展方
向，其要在保证经济效益最大化的基础上确立企业内部财务活动的价值标准。
然而，当前很多企业还未意识到财务战略对企业发展的重要性，导致财务问题频现。因此企业
需要高度重视财务战略管理，促进企业长远健康发展。
那么，智能网络机顶盒企业如何根据整体发展战略，制定财务战略，编制战略规划方案，并组
织职工落实战略方案呢？
下面，我们先从智能网络机顶盒行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。
相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。
这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力
的保证。
第二章 2023-2028 年智能网络机顶盒市场前景及趋势预测
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第一节 智能网络机顶盒行业监管情况及主要政策法规
一、所属行业及确定所属行业的依据
根据中国《国民经济行业分类》国家标准（GB/T4754-2017），智能网络机顶盒所属行业为
“C39计算机、通信和其他电子设备制造业”之“C3969其他智能消费设备制造”。根据《战略性新兴
产业重点产品和服务指导目录》（2016版），智能网络机顶盒所属的行业为“1新一代信息技术产
业”之“下一代信息网络产业”，其中，家庭多媒体智能终端属于“网络设备”之“数字家庭产
品”，智能通信终端、智能安防终端属于“信息终端设备”之“其他通信终端设备”行业。
二、行业主管部门及行业监管体制
智能网络机顶盒所处行业的行政主管部门为国家工信部、国家广电总局、国家质量技术监督局
和国家发改委，相关部门的主要职责如下：
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三、行业主要法律法规及政策
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公司家庭智能终端产品所属行业属于国家重点支持的战略新兴产业，国家的相关产业政策对公
司经营发展提供了有利的政策支持；同时公司主要面向全球市场销售，主营产品面临较大的行业市
场需求，主营业务市场发展前景较好。
第二节 我国智能网络机顶盒行业主要发展特征
一、行业技术水平及特点
包括传统机顶盒在内的传统智能家居产品存在功能单一、智能化程度低、指令接受程度差、反
馈迟缓的缺点，不同生态的智能家居单品无法实现互联互通。近年来，随着 5G通信、云计算、
AI、物联网的发展和 Matter协议的逐步落地,带来了一系列智能化、便利化的提升，数据可实现在
不同设备之间共享，减少重复采集并使智能家居的行为具有预判性；同时，网络提速及云储存的广
泛应用，降低了智能家居的本地储存成本，行业整体技术正处于持续迭代中。
具体到家庭多媒体终端，其技术水平和技术特点情况具体如下：
（1）行业技术水平
在技术层面，家庭多媒体智能终端集成融合了包括网络通讯技术、语音交互技术、数字电视软
件平台技术、插入音视频编解码技术，AI人工智能处理技术、3D图形处理引擎等在内的软硬件技
术，采用 Android、TVOS、Linux等复杂的操作系统。
在硬件层面，随着半导体芯片和其他电子元器件技术不断发展，功能不断强大，家庭多媒体智
能终端产品硬件性能升级明显，不但从材料、结构等方面优化了音视频感观效果，并开始集成例如
广角摄像头、传感器、音响、WI-FI6/7、HDMI、、蓝牙 等硬件或应用模块，其整体硬件
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性能已接近智能手机和家用电脑。
在软件层面，随着网络通信技术、数据处理技术、AI、XR技术及 Mesh、Matter等协议的广泛
应用，使得家庭多媒体智能终端产品功能不断拓展，已能够实现高清视频通话、体感游戏、远场语
音、AI智能交互、家庭智慧控制等功能，产品功能、应用场景更为丰富。
（2）行业技术特点
一是行业技术具有综合性，家庭智能终端产品是技术集成产品，核心技术包括音视频解码技
术、智能互联互通技术、数字电视软件平台技术、人机交互技术、终端智能化边缘计算等，技术领
域涉及范围较广，对于技术应用、集成、创新能力和产品开发经验要求较高。
二是技术外延丰富，家庭多媒体智能终端产品的设计开发囊括硬件、软件多个技术维度，既要
考虑产品功能、性能、结构本身的要求，又要根据客户差异化需求、平台认证标准进行定制化开
发，同时兼顾智能家居日益丰富的应用场景，开发技术外延丰富。
三是技术应用更新较快，家庭多媒体智能终端产品所采用的各种技术所在的领域都处于快速的
发展更新之中，这要求制造商需要紧贴市场和技术的变化，对于行业技术变化进行提前预判，主动
与系统平台商、芯片制造商共同研究开发新技术、新应用、新产品。
二、进入本行业主要壁垒
（1）设计研发能力壁垒
智能家居产品的技术集成度较高，产品设计开发具有较高的技术集成性和专业性，对企业的产
品定制化研发能力和创新技术应用能力提出了较高的要求。
家庭多媒体智能终端是一种集成数字电视软件平台技术、音视频解码技术、人机交互技术、通
信技术、自动控制技术、终端智能化边缘计算等为一体的高科技产品。一方面，以智能网络机顶盒
/智能电视棒为代表的家庭多媒体智能终端是运营商向终端用户提供服务的载体或入口，客户对于
产品功能的可靠性、质量的稳定性关注较高，同时不同地区的客户对产品的功能特点、技术迭代与
方案运用、内容运营、软件定制等存在差异化需求，因而对制造商技术积累的广度与产品定制化开
发能力提出了较高的要求；另一方面，近年来，随着技术市场的繁荣及网络通讯发展为物联网智能
家居奠定基础，通信、云计算、AI、物联网的发展带来了一系列智能化提升，要求设备供应商能够
对智能终端的功能、性能持续迭代，具备跨平台技术的开发及应用能力，而新进入的企业难以在短
期内积累足够的设计研发能力满足客户的差异化需求和产品的迭代创新需求，因此是行业的重要壁
垒。
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（2）优质客户资源壁垒
家庭多媒体智能终端产品是运营商提供服务的载体，产品的性能和品质优劣直接决定了运营商
的服务质量，因此国际运营商对于供应商有着较为严格的管理制度，不仅需要考虑供应商的设计研
发能力、历史产品开发经验、全球业务支持和售后服务能力等，也会对供应链管理、环保措施、社
会责任等方面亦有相关考量。同时随着 5G+IoT全产业链升级，运营商对供应商产品体系及研发创
新能力提出更高要求。对于大型运营商而言，其还要求供应商具有基于行业前沿技术的产品创新能
力、丰富的产品体系和出色的终端运营增值服务能力，因此运营商与供应商一旦达成供货关系，双
方通常会保持相对稳定的合作关系，运营商更换终端设备供应商成本较高，行业新进入较难实现替
代，同时行业新增客户也往往倾向于联系具有丰富行业经验和客户资源的供应商。综上，优质的客
户资源是行业的重要壁垒。
（3）人员壁垒
对于家庭智能终端产品企业而言，拥有经验丰富的经营管理团队、设计开发能力突出的研发团
队是企业持续发展的重要基础，核心管理和开发人员是新进入者的重要壁垒之一。企业管理人员需
要深刻理解市场，提前研判行业技术发展趋势，在行业积累丰富的项目经验，建立完善的人才培养
储备制度，研发人员需要不断提升和完善设计开发能力，以满足不同客户差异化产品需求，并在此
基础提出针对性的产品方案，而行业新进入者较难在短期组建完备的核心团队。
（4）Google、Netflix、Amazon等平台的授权及产品认证壁垒
公司主要基于 Android TV生态开发智能终端产品。包括 Google、Netflix、Amazon（涉及
PrimeVideo服务）在内的平台方对于产品制造商有着各自的准入要求，并给予满足条件的制造商
授权，通常客户只能在其授权名录内找寻合作伙伴，行业新进入者往往较难在短期内获得平台方授
权；此外，智能终端产品上市前通常需经平台方认证，以满足平台对于产品性能、质量、可靠性等
的要求，而行业新进入者往往较难在短期内开发出符合不同平台认证的产品。
三、行业周期性特征
全球家庭多媒体智能终端行业不同地区处于数字化、高清化、超高清化、融合化的不同阶段，
且在智能化、多功能化中不断迭代演进。例如中国、美国、欧美日韩等地区发展相对较快，目前大
力发展 4K,并将向 8K超高清演进；东南亚、南美地区正处于向高清时代迈进的过程中，非洲地区
也在完成由模拟信号向数字信号的切换。因此从特定区域和特定时点来看，家庭多媒体智能终端的
需求具有一定的周期性和区域性；但从全球范围来看，家庭多媒体智能终端行业正处于快速成长阶
段，并不存在明显的周期性特点。
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四、上下游行业发展对公司的影响
上游主要包括 IC芯片、PCB、分立元器件等电子元器件、功能模块等产品供应商，以及操作系
统、应用及物联网等技术供应商，外协厂商为公司提供产品加工服务；同时下游行业主要系电信运
营商、广电运营商、流媒体运营商、品牌商等 B端客户以及终端消费者等。
（1）上游行业发展及影响
上游芯片、PCB等电子元器件、功能模块和控制器等已形成较为成熟的产业链，在市场稳定的
前提下公司可获得供应充足的原材料及配件；其中芯片是公司产品最重要的原材料，在市场供求紧
张的情况下，芯片的价格波动可能会影响行业利润。同时，相关硬件的持续升级迭代促进行业的持
续发展。
行业上游的操作系统、应用及物联网等技术供应商处于持续升级迭代过程,其中 Android TV
自 2014年推出以来便迅速占据市场份额，包括运营商在内的全球客户和消费者纷纷加入该生态，
月活用户数已超 亿，Android TV平台市占率的持续提升也带动 Android TV相关设备产业链的
迅速发展，同时系统版本的持续迭代也会带动终端设备的持续迭代。
此外，市场上的智能终端整机代工资源较为充足，市场竞争充分，外协生产商资源能够公司满
足生产需求。
（2）下游行业发展及对公司的影响
智能网络机顶盒所处行业下游主要是电信运营商、广电运营商、流媒体运营商、品牌商等 B端
客户以及终端消费者。目前，公司主要面向海外 B端客户，采取 ODM模式进行销售，相关 B端客户
采购公司产品后再销售给所在区域的运营商或终端消费者；在 5G、物联网等技术不断普及的背景
下，用户对于智能化的家庭多媒体智能终端产品需求不断提升，尤其是家庭多媒体智能终端产品作
为智能家居入口的作用日益凸显，将带动产品持续更新换代，下游需求的稳定增长保障了公司未来
的持续盈利能力。
第三节 2022-2023年中国智能网络机顶盒行业发展情况分析
一、机顶盒行业基本情况
机顶盒是一个连接电视机与外部信号源的设备。它可以将压缩的数字信号转成电视内容，并在
电视机上显示出来。信号可以来自有线电缆、卫星天线、宽带网络以及地面广播。机顶盒一般由主
芯片、内存、调谐解调器、回传通道、CA Conditional Access接口、外部存储控制器以及音视频
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输出等几大部分构成。从分类上来看，根据分辨率划分，机顶盒可分为标清机顶盒(分辨率<720p）
和高清机顶盒(分辨率≥720p)。根据传输媒介分，机顶盒可分为数字电视机顶盒（包括地面无线数
字电视机顶盒、有线数字电视机顶盒、卫星数字电视机顶盒)和网络电视机顶盒（包括 IPTV机顶盒
和 OTT机顶盒)。
IPTV即交互式网络电视，一般是电信运营商通过专用宽带向用户提供电视直播服务，网络受
到管控。OTT是指通过互联网在线观看视频的终端设备，代表产品包括小米盒子、天猫魔盒等，主
要通过第三方应用（爱奇艺、腾讯视频等）提供视频点播服务，也可安装第三方应用观看电视直
播。IPTV的信号稳定，拥有各电视台直播及回放资源。OTT拓展性更强，可以安装第三方应用，硬
件配置一般更高，外观也更精致，目前主流产品可以观看 4K视频。
机顶盒能以最经济的方式解决存量电视向高清数字电视的转变。未来 5-10 年，机顶盒仍会占
据电视产业的重要位置，主要基于通过配备一个几百元的机顶盒，普通电视可以方便地升级为具有
高清、智能等功能的数字电视，其成本远低于直接购买一台具备该功能的电视机（一体机或智能
机）。另外，相对较低的更换成本叠加计算硬件加速升级的事实，也使得机顶盒具有迭代迅速的属
性，可满足消费者不断追新的消费预期。这也是当下欧美地区数字电视、智能电视与机顶盒并存现
状的主要原因。从机顶盒产业链情况来看，上游原材料主要是芯片、PCB、集成电路、配套材料
等；中游则是机顶盒的生产制造商；下游主要供应运营商和消费零售端。
二、IPTV/OTT用户规模
2022年 6月，国家广播电视总局发布《关于进一步加快推进高清超高清电视发展的意见》，
强调了超高清视频行业的总体目标和重点任务。从今年起，我国基本取消标清节目，未来随着超高
清内容制作与供给提升，2025年高清、超高清机顶盒有望全面普及。
互联网的高速发展和智能化进程的持续推进带来了以 IPTV机顶盒和 OTT盒子为代表的网络机
顶盒的快速普及，网络电视机顶盒（IPTV/OTT机顶盒）保有量占总机顶盒销售总量的比重超过
75%。2019年，IPTV用户数量为 亿户，到 2020年增长至 亿户。在 2021年进一步增加至
亿户，并在 2022年达到 亿户，截止到 2023年我国 IPTV用户量为 亿户。中国 IPTV
用户数量在过去几年中的持续增长趋势。
截至 2022年 12月，我国网络视听用户规模达 亿，互联网电视（OTT）平均月度活跃用
户数超过 亿户。我国网络视听用户规模进⼀步扩大，在短视频、直播类应⽤的带动下，网络视
听整体⽤户规模保持平稳增长态势。
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三、机顶盒行业现状分析
2017年至 2022年期间，全球机顶盒市场规模呈现出渐增的趋势。2017年市场规模为 亿
台，而到 2018年增长至 亿台。随后在 2019年进一步增加至 亿台，2020年继续增长至
亿台，2021年达到 亿台。预计 2022年市场规模将继续增长至 亿台。
2019年至 2022年期间，中国机顶盒的出货量呈现出一定的波动。2019年，机顶盒的出货量为
6848万台，而到 2020年，出货量略有下降至 6657万台。然而，在 2021年出货量再次增长至 7216
万台，并在 2022年进一步增加至 7506万台。预计我国 2023年机顶盒出货量将达 7930万台。
机顶盒中 OTTTV占比最多，占比达 %。其次分别为 IPTV、有线机顶盒、卫星机顶盒、地面
机顶盒占比分别为 %、%、%、%。
四、全球智能网络机顶盒市场保持稳定发展趋势
智能网络机顶盒在互联网平台构建了一个平行的生态系统，正形成对有线电视和传统机顶盒的
替代。相比传统数字机顶盒，智能网络机顶盒具有明显的功能优势，对传统数字机顶盒正形成快速
替代，具体如下：
随着 OTT设备的日益普及、高清技术的不断发展和流媒体行业的快速渗透,近年来海外市场正
处于传统数字机顶盒向智能网络机顶盒快速迭代的“智能换机潮”时期。在智能换机潮背景下，运营
商智能网络机顶盒销售规模快速增长，全球智能网络机顶盒出货量快速提升。以美国市场为例，该
市场对于智能网络机顶盒的需求旺盛，根据 ComScore的报告，截至 2022年 3月，79%的具备 Wi-
Fi的家庭在 CTV设备上观看流媒体内容，这样的家庭每月观看流媒体的时间约 122小时，比 2021
年 3月增长了 19%。
此外，随着 Al、8K等新兴技术的推广应用，预计全球智能网络机顶盒迭代的市场需求将得到
进一步释放。根据华经产业研究院的统计，2021年全球 OTT/IPTV智能机顶盒出货量超过 亿
台，较 2020年同比增长 %，预计到 2025年，全球出货量将达到 亿台，智能网络机顶盒
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的全球市场仍有较大成长空间。
第四节 2022-2023年我国智能网络机顶盒行业竞争格局分析
从国际市场来看，美国 ROKU、法国 Technicolor（2022年 9月更名为"Vantiva”）、法国
Sagemcom、韩国 KaonMedia、美国 CommScope等国外企业具有一定的品牌知名度和先发优势，在特
定区域占据一定优势地位；国内企业中，创维数字在国内外市场上都占据领先市场地位，本公司和
华曦达主要专注国际市场，并取得优势行业地位，九联科技则更多关注国内市场。
一、境外企业
（1）美国 ROKU
ROKU公司成立于 2002年，总部位于加利福尼亚州洛斯加托斯。ROKU将用户连接到他们喜欢的
流媒体内容，使内容发布者可以建立庞大的受众群体并从中获利，并为广告客户提供吸引消费者的
独特功能。ROKU已经拥有一个超过 5,000个频道的内容库，并且凭借 4,000多万活跃用户在流媒
体的数字广告行业中占据领头地位；ROKU公司因销售微型机顶盒（可观看 Netflix、Hulu等一些
流媒体节目）而在国际市场家喻户晓。
（2）法国 Technicolor（2022年 9月更名为“Vantiva”）
Technicolor特艺集团（原法国汤姆逊集团）是全球媒体和娱乐行业的技术领导者，总是走在
数字创新的前沿。Technicolor特艺集团在娱乐创新行业有超过 95年的丰富经验，服务于全球各
地的娱乐、软件和游戏客户。公司是面向内容创建商、网络服务提供商和广播公司的领先的制作、
后期制作及发行服务提供商。Technicolor也是全球最大的电影制作公司、最大的 DVD（包括蓝光
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光盘）制造商和发行商，以及领先的机顶盒和网关提供商。Technicolor在全球拥有 万多名专
业技术人才，富有创造力，不断为全球各地的影院、家庭和移动消费者们在任一终端上带来更出色
的媒体体验：为内容创建商和发行商提供先进的视频技术和服务；为网络服务商提供 5G网络终端
和解决方案；还经营着 40,000多项影音技术的授权业务。
（3）法国 Sagemcom
法国 Sagemcom（萨基姆）是法国一个活跃在全球的法国高科技集团，该公司旨在成为宽带终
端，融合和能源解决方案的全球领先者，业务遍布基于 IP的传真服务器、路由器和网关、GSMR-R
终端、数字 IP电视和 TNT机顶盒等。该公司是世界第一个在 2005年 11月起开发 MPEG4单芯片终
端的公司，目前也是欧洲数字电视和 IP电视主要的机顶盒生产厂家之一。
（4）韩国 KaonMedia
公司是一家专门从事数字连接设备（包括开发和生产机顶盒）和住宅网关的付费电视运营商，
宽带运营商和电信运营商。公司于 2005年在韩国证券交易所上市（股票代码：），为
80个国家的 120多家运营商提供数字广播服务以及为全球 90多个国家的 150多家运营商提供付费
电视和宽带解决方案。作为数字连接领域的全球领导者，KAON一直在与世界各地的多元化全球公
司建立战略合作伙伴关系，不断巩固公司作为全球领导者的地位。
（5）美国 CommScope
CommScope创立于 1977年，总部位于美国特拉华州，股票代码：COMM。公司致力于为通信网
络提供基础设施解决方案，主要包括以下运营部门：宽带、家庭、户外无线网络（OWN）以及场馆
和校园网络（VCN），在全球雇佣超 10,000名安装合作伙伴和数百名康普现场应用工程师。
二、境内企业
（1）创维数字
创维数字股份有限公司成立于 1989年 11月，1998年 6月深交所上市，注册地位于四川省遂
宁市，是深圳证券交易所上市公司（股票代码：）。创维数字主营业务是数字电视智能
盒子终端和软件系统与平台的研发、制造、销售及运营与服务，主要面向运营商和 B2C零售市场；
同时，全面进入宽带网络接入设备、家庭互联终端及汽车显示触控仪表系统市场。创维数字在智能
终端方面有着较为完整的产品系列，包括 4K超高清机顶盒、家庭网关、融合终端、投影仪、网络
摄像机和音响等。
（2）九联科技
广东九联科技股份有限公司成立于 2001年 11月，2021年 3月科创板上市，（股票代码：
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），主营业务为家庭娱乐信息终端、智能 5G网络通信设备、物联网通信模块及行业应用
解决方案、智慧城市解决方案的研发、生产、销售与服务。主要面向运营商市场，主要产品包括智
能网络机顶盒、DVB数字机顶盒、ONU智能家庭网关、融合型智能家庭网关、智能路由器、NB-IoT
模块、4G模块、LTE通信模块、智能公交系统和智慧城市数据平台等。
（3）华曦达
华曦达成立于 2003年，是一家集软硬件产品研发、销售和云服务为一体的国家级高新技术企
业，广东省 IoT智慧家庭管控平台工程技术研究中心。2014年成功挂牌新三板（股票代码：
430755）。公司以“智能终端+系统平台及服务”为战略，通过为全球运营商提供基于 Google认证的
数字视讯产品、网络通信产品、以及相应的系统平台及服务，搭建运营商与家庭用户之间的产品桥
梁，在赋能运营商业务拓展的同时提升家庭用户的家居智能化体验。
第五节 企业案例分析：深圳感臻智能股份有限公司
一、公司行业地位
经过多年的经营积累，公司已成为全球范围内具有较强竞争力的家庭智能终端产品供应商，已
形成了前沿化、精细化、高效化的技术开发与产品设计体系，成功开发了多款行业代表性产品，在
全球范围积累了丰富的客户资源，并成为 Google、Netflix、Amazon、晶晨半导体的重要合作伙
伴，位居 Android TV生态智能终端产品供应商前列。报告期内，公司营业收入分别为 81,
万元、125,万元和 161,万元，智能终端产品出货量分别为 万台、万
台和 万台，营业收入和出货量持续增长，具有较强的市场竞争优势和成长性。
（1）形成了前沿化、精细化、高效化的技术开发与产品设计体系，已经成功开发多款行业代
表性产品
公司坚持自主开发理念，不断追求产品创新和前沿技术应用，对市场和产品的变化进行提前预
判，已成功开发了一批行业代表性产品，在家庭多媒体智能终端产品领域具有较强的产品开发能
力。公司部分行业代表性产品的基本情况如下:
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经过长期的经营和积累，公司已经形成了前沿化、精细化、高效化的技术开发与产品设计体
系。公司为高新技术企业，截至 2023年 5月 31日，公司已取得专利 70项，其中发明专利 7项、
实用新型专利 14项、外观专利 49项。
（2）客户资源优质，客户覆盖率行业领先
公司与法国 Freebox、德国 DT（德国电信）、AmericaMovil（美洲电信）、越南 FPT、美国
Evolution、以色列 Draco等国际知名客户建立了长期稳定的合作关系，积累了优质的全球客户资
源，在 Android TV国际运营商市场占据领先地位。根据 Android TVguide发布的数据，公司在
Android TV授权供应商中客户覆盖率排名第一，自 2020年至 2022年，Android TV授权主要供应
商的运营商客户覆盖率及排名情况如下：
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（3）产品认证数量位于前列
根据 Android TVguide发布的数据（2020年至 2022年），公司产品认证数量在 Android TV
的运营商市场和零售市场均排名第一，具体情况如下：
（4）与系统平台方深度合作，保证新品开发速度
公司与谷歌建立了良好的深度合作关系，公司是 Google的重要合作伙伴、Google云及
WidevineCAS的重要合作方，作为硬件合作方参与谷歌 Android TV系统版本更新和创新产品开发
工作，如成功开发多款包括谷歌第二代（2018年 1月）、第四代（2022年 12月）Android TV智
能终端（开发者平台）等。基于系统平台方深度合作，公司能够更为精准地把握产品未来的发展趋
势，以更快向市场推出新品。
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二、公司竞争优势
公司紧跟智能家居行业发展趋势，凭借长期开发积累的研发设计能力、出色的产品认证能力、
供应链管理及柔性交付能力、综合服务能力以及管理效率优势组成的核心竞争力体系，在全球范围
内积累了优质的客户资源，在智能家居尤其是 Android TV生态内积累了一定的行业竞争优势。
（1）高效的产品研发设计能力
面对蓬勃兴起的新一轮科技革命和产业变革，公司与全球科技领先企业保持沟通与交流，准确
判断与把握市场形势，不断推出具有创新造型、创新功能的产品以适应市场需求。公司始终坚持以
研发创新为驱动，以市场需求和技术发展为导向，在技术应用、功能创新、技术人才储备等方面持
续投入，在智能家居领域储备了丰富的核心技术矩阵，搭建了模块化研发管理平台，逐步形成了高
效的“矩阵式”研发组织架构，使得公司研发流程模块化、研发组织灵活化、资源调配高效化，保证
公司能够不断满足客户个性化、定制化、前沿化的产品开发需求。公司研发设计能力优势主要体现
在核心技术储备、产品开发模式、研发人员等三个维度：
①丰富的核心技术储备
公司以设计研发为核心，自设立以来一直高度重视产品的研发设计与创新，注重应用技术和底
层技术的积累与集成，在家庭多媒体智能终端产品、智能通信终端、智能安防终端等智能家居领域
形成了较为完整的覆盖智能开发、产品互联互通、自动化测试与认证、数据及云平台等诸多维度的
核心技术矩阵，在产品或配件中陆续实现了产业化应用。公司核心技术储备情况具体参见本节
“六、（一）公司核心技术情况”之说明。截至 2023年 5月 31日，公司已取得专利 70项，其中发
明专利 7项，另有软件著作权 27项。公司专利情况参见本招股说明书“第十二节附件”之“九、公司
无形资产情况”之说明。
②高效的产品开发模式
公司致力于为全球客户提供智能家居终端产品的研发与销售服务，国际客户对于智能终端产品
的需求特点包括：A、不同客户对产品的功能特点、技术迭代与方案运用、内容运营、软件定制具
有差异化需求；B、智能终端产品具有技术更新迭代快的特点，要求供应商具备快速的市场响应能
力、前瞻性的产品及技术视角、高效的产品开发能力；C、智能终端产品开发涉及的软硬件开发需
求多样化，需满足不同客户定制化需求和不同平台认证需求，通常一个全新产品从开发到完成认证
周期在 6个月以上，后续仍需持续响应 Android TV系统版本迭代、运营商软件更新等需求。
在长期的产品开发过程中，公司积累了丰富的产品开发经验，针对行业产品迭代快、定制化程
度高、认证要求高等特点，采取“应用产品终端+基础技术资源”的矩阵式研发组织架构，通过模块
化研发管理平台，使得公司研发流程模块化、研发组织灵活化、资源调配高效化，形成定制化研发
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和前瞻性研发相辅相成的开发模式，极大提高了产品开发需求的响应速度，高效完成定制化智能终
端产品的开发工作。
③技术能力突出的研发团队
公司十分注重人才培养和人才引进，经过多年积累，已组建了一支经验丰富、执行力强、技术
能力突出的研发团队。截至报告期期末，公司研发技术人员共 176人，占公司员工总数比例为
%。公司核心技术团队已经覆盖智能应用技术、互联互通技术、自动化测试技术、数据及云平
台等多个维度。
（2）丰富的产品认证经验和突出的产品认证能力
公司主要基于 Android TV生态开发智能终端产品，相关产品需要通过 Android TV平台认证，
如预置 Netflix、AmazonPrimeVideo等功能，还需要通过 Netflix>Amazon认证，认证时间及通过
率直接影响产品开发效率、升级维护。公司产品认证能力主要体现在以下方面：
①公司认证经验丰富。公司是较早通过 Android TV、Netflix、Amazon平台认证的供应商，拥
有丰富的产品开发和认证经验，并协助谷歌开发了 ADT-2、ADT-4等新品，熟悉相关平台的产品要
求和技术特点，能够就产品开发过程中的具体问题与平台方进行高效沟通，大幅提高认证效率及成
功率；
②公司组建了专业的测试实验室，配置经营丰富的认证测试团队、专业的认证测试设备，构建
专业的软件测试环境，并建立健全产品认证流程，以确保认证效率和认证过程的可追溯性。同时，
及时与平台方、主芯片厂商等沟通测试过程中遇到的问题及解决方案，以提高产品认证效率及成功
率，助力客户抓住市场良机快速推出产品；
③公司产品认证实力和认证成果也获得了 Google、Netflix等平台的认可，成功加入 Netflix
的 NSS供应商培养计划，是全球进入该项计划的六家供应商之一，有利于提高公司产品认证效率快
速拓展新客户资源。
（3）在 Android TV体系内的市场先发优势
在以谷歌、苹果、亚马逊为代表的大型互联网科技公司纷纷构建各自智能家居生态圈的背景
下，公司看好音视频交互终端作为智慧家庭控制平台的前景，于 2017年加入谷歌 Android TV生
态，是较早加入生态的智能终端供应商之一，并成功开发多款包括谷歌第二代（2018年 1月）、
第四代（2022年 12月）Android TV智能终端（开发者平台）、全球首款谷歌认证的 Android TV
智能音响产品等在内的具有行业代表性的 Android TV智能终端产品，在 Android TV国际运营商市
场具有先发优势；同时是全球为数不多同时获得 Android TV、Netflix、Amazon认证的智能终端厂
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商之一；也是全球进入“NetflixSelf-Serve计划”的六家供应商之一。
目前公司产品在 Android TV产品认证数量、Android生态客户覆盖率位居前列，行业地位突
出，市场先发优势明显，因而更容易获得 Android TV生态链中的新客户的商机，从而构成公司重
要的竞争优势。
（4）优质的客户资源优势
公司在全球范围积累了优质的客户资源，销售区域覆盖全球 50余个国家和地区，并与法国
Freebox、德国 DT（德国电信）、AmericaMovil（美洲电信）、越南 FPT、美国 Evolution.以色列
Draco等知名客户建立了长期稳定的合作关系。
公司客户资源优势构成公司核心竞争力的重要一环，具体体现在：
①境外运营商定制化产品复杂度较高，产品开发周期较长，需要持续提供版本升级和售后服
务，通常双方一旦达成供货关系不会轻易更换，客户粘性较高，而新进入者较难替代；
②公司在家庭多媒体智能终端优势产品基础上不断开发智能通信终端、智能安防终端等多元产
品，满足终端消费者智能家居场景多元化需求，基于产品管理便利性和系统兼容角度，运营商客户
更倾向于选择同一供应商提供的智能家居产品，更多元的产品供应能力有利于进一步加强客户粘
性，进一步提升公司市场先发优势。
（5）供应链管理及柔性交付优势
公司的家庭多媒体智能终端产品、智能通信终端产品均包含丰富的软硬件技术，其主要原材
料、器件乃至部分软件技术的供应商涉及电子信息产业链的多个方面，全面的供应商资源整合能力
是公司满足客户需求，持续推出引领市场产品的重要保障；此外，家庭智能终端产品的价值更多体
现在设计研发端，因此公司采取外协生产模式，通过强化上下游供应链管理，搭建生产管理系统和
构建高效内部控制流程打造柔性交付系统，快速响应客户订单需求、高效交付产品，确保供应链体
系的高效、灵活、可控。
公司供应链管理及柔性交付能力具体体现在系统、主芯片、其他主要物流、外协制造管理等维
度，具体如下：
在系统方面，公司是 Google的重要合作伙伴，能够作为硬件合作方参与到谷歌 Android TV系
统版本更新和创新产品开发工作，也是 Google云及 WidevineCAS的重要合作方，与平台系统方的
深度合作有利于公司完成市场前沿产品开发和产品认证工作；
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在主芯片方面，公司与晶晨半导体保持了紧密的合作关系，与芯片厂商的深度合作使得公司能
更精准的把握市场发展和产品性能升级的趋势，提高产品定制化开发能力；
在内存/闪存芯片、Wi-Fi模块、遥控器、PCB板、电感、电阻、电容等其他主要原料方面，智
能网络机顶盒所处珠三角电子信息产业集群采购资源丰富，公司长期经营过程中通过建立合格供应
商名录，在采购中采取询价、比价方式，以及凭借本身采购规模优势，可以保证公司以较优成本快
速取得供应链中的合适产品，确保供货资源稳定可靠；
在外协制造管理方面，经过长期积累，公司拥有多家规模较大、市场声誉较好、产能配套充
分、合作历史良好的优质外协供应商资源；通过 PMS生产管理系统实时监测生产过程，派驻质量专
员、品质专员以及仓库管理员等实现对外协生产的物流管理、生产环节的把控，确保外协厂商的生
产过程、生产产品的质量、产品交货符合相关要求，形成了完善的外协生产管理体系和生产质量检
测体系。
（6）综合服务优势
公司主要面向海外市场，国际客户需求特点体现在:①不同市场的客户需求、区域、服务时间
要求、企业文化等均存在差异化，对于供应商的综合服务能力和服务经验提出了较高的要求；②公
司在产品开发过程中，需要协调 Android TV系统平台方、运营商、内容提供商（流媒体运营商）
和主芯片厂商等多方，要求公司具备较强的国际化协同能力和沟通经验；③国际运营商客户有终端
设备管理需求，公司能够持续满足其售后服务要求。
公司高度重视对国际客户提供综合服务能力，在长期实践过程中，公司组建了一支专业的、拥
有国际化视野的服务团队，具备与全球不同地区的运营商客户丰富的沟通经验，同时搭建了“智能
终端管理平台”，为客户提供除产品开发和供应以外的多元服务。公司综合服务能力具体体现在：
在人员配置方面，为了实时满足不同地区的客户需求，公司按地区设置销售和服务团队，相关
人员按时区搭配，并配备了本地化人力资源，确保能够为国际大客户提供及时服务，快速响应客户
需求，服务内容覆盖售前技术和产品开发咨询、供货保障、售后服务全过程；
在沟通效率方面，公司通过不同部门协作，致力于为全球客户提供产品的系统集成、软硬件开
发、外观结构设计、界面设计、产品认证和终端设备管理服务为一体的定制化综合解决方案，并能
够协调平台方、运营商、内容提供商和核心原料供应商等多方资源，最大程度上提高了产品开发和
认证效率，确保满足客户
对于产品开发和供应的时间要求，提高服务可靠性，是公司能够获得客户长期信赖的重要因
素；
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在产品服务方面，公司开发了“智能终端管理平台”，具备终端设备管控、硬件检测、错误报
警、远程协助、软件管理和本地数据安全防护等功能，运营商客户通过使用该工具可以有效提高其
售后服务效率，降低售后服务成本，并可对终端设备管理功能进行定制，该系统是公司综合服务能
力的重要组成。
（7）管理效率优势
为了提高管理效率，公司针对性的构建了灵活的组织架构，并不断提升内部管理的信息化水
平。一方面，公司机构设置扁平化，具有决策周期短、运营管理高效率优势，同时在产品开发过程
中采取了“应用产品+基础资源”的矩阵式研发组织架构，以定制化产品开发项目作为核心目标，相
应配置技术部门推动项目快速落地,大幅提升开发效率;另一方面，公司一直将信息化建设作为核心
工作，目前已经搭建了如“智能终端管理平台”、PMS生产管理平台、模块化研发管理平台等信息化
平台，将研发、外协生产、客户服务等核心经营活动进行模块化管理，进一步提升管理效率。
三、公司竞争劣势
（1）资产规模偏小，融资渠道单一
由于融资渠道相对单一，公司通过自身盈利积累的资产规模增速较慢，随着公司业务扩张，公
司产品开发和技术研究的要求迅速增加，而资金不足的劣势限制了公司进一步提升技术研发能力的
速度，影响了公司的持续发展。
（2）产品范围仍需扩展
公司形成了家庭多媒体智能终端产品、智能通信终端产品两大系列，但从收入贡献来看，公司
目前主要产品仍然为家庭多媒体智能终端产品，其余产品尚处于起步阶段，同时公司产品应用领域
仍需进一步扩大，以提高抗风险能力。
四、同行业公司的选取情况及对比情况
（1）同行业可比公司的选取情况
综合主营产品类型、应用领域、下游应用终端、可比产品收入占比等，选取两家 A股上市公
司、一家新三板挂牌公司，作为深圳感臻智能股份有限公司同行业可比公司，具体如下：
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（2）同行业可比公司的比较情况
公司与可比公司的市场地位、技术实力对比如下:
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如上表所示，公司及同行业可比公司均具有业务开拓、产品开发所需的技术实力。与此同时，
在市场布局上不尽相同，创维数字是国内数字智能机顶盒行业的龙头企业，整体规模居于全球机顶
盒行业的前列，在国内外市场地位较高、技术实力较强；九联科技以国内市场为主，在国内运营商
市场具有一定的市场地位和技术实力；公司、华曦达主要专注 Android TV生态国际市场，双方行
业地位、技术实力较为接近，在 Android TV生态智能终端市场居于前列。
2022年度，公司与可比公司的主要经营指标情况对比如下：
第六节 2023-2028年我国智能网络机顶盒行业发展前景及趋势预测
一、智能家居向多样化、本地化、系统化发展
智能家居行业仍处于单品智能化的扩张阶段，各厂商家居产品仍无法实现完全的互联互通。此
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外，智能家居场景涉及到大量设备的网络连接，对网络的连接密度指标和可靠性有较高的要求。随
着 5G时代的来临以及 Matter协议的日益普及，智能家居产品之间的互联互通将加速。智能家居行
业将由单品销售模式将逐渐过渡至整体解决方案甚至是产品生态，制造商或方案提供商不仅可以提
供多品类智能化产品、还可以将各产品进行组合联动并实现集中控制，可实现全屋智能化，为客户
提供更加安全、便捷、环保、高效的本地化、系统化服务。
二、技术升级助推家庭多媒体智能终端产品逐步成为智能家居场景的重要
入口
在信息技术的发展及互联网电视业务快速发展的冲击下，传统的单向接收广播电视服务的数字
机顶盒已经难以满足客户需求，而以 OTT智能机顶盒为代表的家庭多媒体智能终端产品凭借丰富的
娱乐资源、应用场景，已经形成对传统电视广播等多媒体应用的完美替代，逐步成为家庭娱乐的主
导者，并逐步成为智慧家居的重要入口，用户粘性将进一步提升，多媒体智能终端产品将实现更大
范围地融合。
家庭多媒体智能终端不仅提供音视频娱乐服务，目前已逐步运用多通道交互（语音、触觉、视
觉）、多模态感知以及 AI算法，大幅提升产品智能化水平；并以融合终端的产品形式，满足用户
在线游戏、社交、购物、音乐、办公、健身、教育等复合多样的需求；基于上述技术运用，家庭多
媒体智能终端可成为智能家居入口：
首先，家庭多媒体智能终端通常放置在客厅或家庭娱乐中心，已经连接了电视和网络，可以作
为一个中心控制设备连接其他智能终端，如智能照明、智能控制器、智能入户等，通过大屏实现全
屋智能控制。
其次，家庭多媒体智能终端通常具有强大的信息处理能力和存储能力，支持多种应用和服务，
用户可以通过该智能终端安装和使用各种智能家居应用程序 APK，例如智能家居控制应用、智能摄
像头应用、智能音响应用、智能传感器等，以便控制和监控家庭中的各种设备。
最后，家庭多媒体智能终端通常具有友好的用户界面和语音交互功能，用户可以轻松管理和控
制智能家居设备，从而提高家庭的安全性和便利性。未来家庭多媒体智能终端将进一步深入融入智
能家居生态圈，逐渐成为智能家居场景的重要入口。
三、家庭多媒体智能终端产品的硬件需求仍将不断提高，给家庭多媒体智
能终端行业预留广阔的产品替代空间
除智能化、应用丰富化的发展趋势之外，CPU、GPU、NPU、内存、分辨率等硬件性能的不断提
升也是家庭多媒体智能终端产品发展过程中的重要主题。根据格兰研究的统计，2021年，国内 OTT
智能机顶盒的内存不断走高，高核数、大闪存产品受到消费者的青睐；支持 4K分辨率视频解码的
OTT机顶盒占比超过八成，未来仍将向 8K推进。根据国家广电总局 2021年全国广播电视行业统计
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公报，截至 2020年底，全国有线电视实际用户数达 亿，其中高清和超高清用户约为
亿，高清化率超 50%，受相关资源来源和网络解码影响，高清化低于传统有线电视，为产品后续的
升级替代提供了充足的“留白”余地。综上,硬件性能的不断提升将进一步提升产品的娱乐性和体验
感，给行业带来广阔的产品替代空间，并为产品与智能家居场景的进一步融合打好硬件基础。
四、智能化
在信息化时代下，智能产品获得广泛消费者青睐，网络智能机顶盒作为机顶盒细分产品逐渐成
为市场主流。网络智能机顶盒通过连接互联网来获取网络影视资源，消费者无需根据电视台节目单
进行被动欣赏，能针对性选择喜爱的电视节目。网络智能机顶盒可分为 IPTV机顶盒和 OTT机顶盒
两种。IPTV机顶盒用户需向电信运营商支付增值服务费以接收视频内容；OTT机顶盒则通过公共互
联网传输视频内容。
五、超高清化
随着高新技术不断突破创新，机顶盒将往多样化趋势发展。近年来，消费者对电视机功能提出
更高要求，4K电视、8K电视等超高清电视机产品不断推陈出新，能播放高清视频，具有高清交互
数字电视网络功能的高清机顶盒将获得广泛关注。此外，随着家庭网络业务和应用不断深入，机顶
盒将同样兼具家庭网关通信设备功能。
六、多功能化
目前机顶盒已不再局限于过去基础的解码信号功能，不断发展为支持外界设备进行多媒体文件
播放、软件安装等，兼具家庭网关功能，在各类应用终端的支持下，集视频点播、云游戏、VR等
多功能业务于一体，逐步成为智慧家庭娱乐的核心枢纽。
第七节 2023-2028年我国智能网络机顶盒行业面临的机遇与挑战
一、行业发展面临的机遇
（1）智能家居受到全球多个国家政府支持，同时市场对于中高端产品需
求不断提升，带动市场持续发展
从全球范围看，家居智能化趋势明显，包括智能机顶盒在内的家庭智能终端受到全球众多国家
和政府的大力支持，众多运营商都将智能家居场景业务作为发展战略；与此同时，数字化技术、新
一代互联网技术、通信技术等的快速发展以及通信基础建设持续推进，数字化、高清化、智能化加
速，尤其是 Matter协议的推出打破了不同智能生态的壁垒，重塑智能家居互联互通格局，有利于
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推动家庭智能终端需求的增长。在境内，“互联网+”等新技术的引入，将带动家电制造向智能化、
网络化升级，为中国家电工业的转型升级发展带来较好的战略机遇,实施的三网融合相关政策，也
为提高我国机顶盒覆盖率、智能化方向化转换等工作提供了有利支持。
随着智能网络机顶盒的逐步普及、功能及性能的不断提升、应用场景及软件资源的不断丰富，
消费者对于配置更高的迭代产品需求不断提升，有利于市场规模进一步提升。根据全球市场观察公
司(GlobalMarketInsights)统计，我国 300元以上的中高端智能的盒子出货量增长迅速，从 2018
年的 %增长至 2021年的 %，其中 500元以上的高端智能盒子市场份额由 2018年的 %增
长至 2021年的 %。在此背景下，主打中高端产品市场，具有创新能力优势的厂商将获得更多市
场机会。
（2）产品硬件配置不断提升，为产品进一步丰富使用场景奠定基础
随着电子信息产业的硬件技术的不断发展，智能网络机顶盒/智能电视棒的硬件性能升级明
显，其中处理器性能显著提升，逐步从早期的单核处理器发展到了 4核，乃至 8核处理器；产品分
辨率提高，4K技术逐步成为智能家居产品的标配，8K技术产品也开始迅猛发展，产品所集成传感
器精度提升，以提供更准确的数据反馈；产品内存提升，从 1G内存+8G闪存的标配，逐渐过渡到
2G内存+16G闪存的配置，咼端产品甚至能够达到 4G内存+32G闪存的存储配置。硬件的不断升级
使得产品性能不断提升，能够应对更为丰富复杂的使用场景，用户的产品体验也随之提升。
（3）行业技术的进步以及与产业技术的融合，智能家居场景下智能网络
机顶盒中控地位日益凸显，带动产品需求不断增加
近年来，随着全球范围通信技术的迅猛发展，以宽带网络为依托的高清视频产业相关技术、VR
技术、智慧家庭、物联网技术、语音交互技术、云计算以及大数据技术等进入快速发展阶段，技术
的进步与融合促进了智能机顶盒更新换代;应用场景已从单纯的影视娱乐场景扩展到在线游戏、社
交、购物、音乐、办公、健身、教育等众多应用场景，同时音视频交互终端作为中控平台的优势突
出，通过与其他智能家居设备实现连接、交互逐步融入智能家居生态圈。
（4）中国智能家居产业链齐全，配套资源优势突出
中国已成为全球制造中心尤其是电子行业制造中心之一，拥有发展中国家广阔的消费市场、丰
富的劳动力资源和完善的产业配套体系，为本土智能家居终端产品制造行业提供了历史性的发展机
遇。
我国电子产业快速发展，已经形成了以长三角、珠三角为代表的完整的产业集群，上游技术、
产品及相关配套产业原材料供应商众多，产业集群配套的优势逐步凸显。在长三角、珠三角的产业
集聚区内，智能家居终端产品制造行业上下游产业链齐全，市场信息、人才资源流通顺畅，有利于
培养细分领域行业龙头企业并加快推动产业转型升级，为行业内设计研发能力突出、品牌形象良好
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的企业带来新的发展契机。
二、行业发展面临的风险
（1）技术进步速度快，对厂商研发资金及运营资金投入的要求不断提高
家庭多媒体智能终端产品贴近用户需求，其性能水平直接影响了终端用户的娱乐体验，与之相
关的软硬件技术发展快速，客户对于产品的需求随之不断提升,这要求行业内企业必须及时掌握行
业最新技术、把握行业技术进展，适应客户需求的变化，持续加大研发推出满足用户需求的创新产
品，保持在市场竞争中的领先地位。因此，研究开发实力和资金实力较弱的企业将面临较大竞争压
力。
（2）不同地区智能家居渗透率差异较大，不同生态智能家居互联共享水
平尚需提升
根据艺恩咨询发布的研究报告，全球智能家居行业目前整体市场渗透率仍不高，且不同地区的
渗透率差异较大，目前仍以欧美为主流市场，拉美、东南亚国家发展较快，而非洲仍在起步阶段，
这对全球布局智能家居厂商的海外销售提出挑战。其次，目前不同智能家居生态的“孤岛瓶颈”现象
仍存在，即智能硬件的通信协议没有统一，无法实现不同生态的互联互通，为进一步促进行业发
展，不同品牌智能家居互联共享水平尚需提升。
第三章 智能网络机顶盒企业财务战略管理及建议
第一节 企业财务战略管理的必要性
高新技术企业与传统企业不同，自身的筹资风险较大，整体经营受到技术因素影响明显，企业
想要实现稳定发展，必须保证研发成果持续创新，因而投入大量的资金，在该过程中研发风险水平
产生的影响较为明显，同时受高新技术企业自身的规模因素影响，部分企业筹资能力较低，通常难
以满足自身研发需求，增大资金风险与财务风险。高新技术企业在财务管理过程中，需要强化战略
管理必要性，坚决落实其管理理念，如将业财融合管理理念应用到日常管理中，保证科研项目与管
理职能相结合，全方面开展财务战略管理，保证生产活动、经营发展、财务管理等得到全面管理，
帮助企业结合自身情况作出正确决策。
一、财务战略管理的重点
高新技术企业财务战略一般都是在企业长期发展（如五年以上）期全面掌握和了解企业生存发
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展过程中的各种影响因素，并对其进行详细预测和估量，从而制定出适合企业长远发展的财务谋
略，有效实现企业内部财务资源、产品、市场、客户、竞争、战略等多方面的持续性互动，提升企
业财务管理的效率和水平。行之有效的财务战略管理必须从企业的资本效率、风险控制、现金流、
资金供给规划、资本价值观等方面进行综合考虑，全面发挥出财务战略管理的作用和价值。
二、财务战略管理的作用
达摩达兰曾说过：“任何一个企业所做的每个决定都是其财务上的含义，而任何一个对企业财
务状况产生影响的决定就是该企业的财务决策。”由此可见，财务战略管理在企业战略发展中所占
据的地位和作用。财务战略管理主要从企业长远发展战略目标出发，站在企业当前所处资金市场的
角度，结合企业财务管理的实际状况，明确企业资本投资的方向，掌握相应的融资方法，进而调整
企业内部财务管理机制，为企业的各项经营活动提供充足的资金支持，提升企业资金利用效率，全
面提升企业整体管理水平，从而实现企业的战略发展目标。
业财融合对于财务管理具有积极意义，实现企业资源科学匹配，保证各项资源的均衡性，提高
企业发展动力。从企业发展角度分析，高新技术企业财务战略管理有利于提高企业资金利用效率，
建立研发财务管理新思路，将项目研发、项目调研、项目实验等纳入该思路中，兼顾自身的内部与
外部发展环境，强化现有理念，保证财务管理模式符合高新技术企业发展需求，实现资源的合理分
配，实现内部价值有序循环，加强各个环节之间的关联性，以构建完善的财务管理平台，为高新技
术企业财务管理奠定坚实的基础。与此同时，积极开展高新技术企业财务战略管理还有助于企业各
项管理流程规范化，强化战略性优势，在各个环节中均开展优质的管理，明确其发展要求，实现动
态化管理，践行现有理论，提高财务管理水平，带动经济效益与社会效益全面发展。
第二节 财务战略相关概述
财务战略是指为保障资金流均衡稳定，全面长期规划部署企业内部的资金流动，增强企业的财
务竞争优势，以促进企业战略目标的实现。财务战略包括投资、融资、收益分配这三大战略。其中
投资战略是核心，其是将企业内部资金通过科学合理的配置以达到资金有效利用目的的一种战略规
划，首先调查分析内外部经营环境，将有限的资金投入一些项目中，保证投资的有效性。投资战略
规划需要企业预估投资方向和项目，以确保企业在投资活动中获得不错的收益。融资战略是对企业
筹资方面的长期规划，根据当前企业的经营状况选择合适的筹资方式或组合，以确保企业应用最低
的筹资成本筹集充足的资金投入经营活动中。收益分配战略是企业针对经济活动明确规定获利的战
略目标，企业要采取最优的利润分配方式，并结合多种因素加强管理，实现利润最大化。
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一、概念
财务战略实际上是指现阶段企业在日常发展过程中对影响自身资金流动的内部环境、外部环境
因素开展分析，以此为基础对资金流动开展创造性、全局性以及长期性的规划管理，利用科学的措
施保证各项管理工作有序开展的一种过程。从本质上分析，财务战略的目的在于保证企业资金得到
高效的应用，提升自身财务管理水平以及财务竞争水平，优化现有的创新能力与发展能力。高新技
术企业自身较为特殊，其高收益性与高风险性呈现出明显的并存性，因此该类型企业在发展过程中
必须明确自身的发展性质，考虑该因素产生的影响，合理开展财务战略，加快财务管理与知识管理
的融合速度，发挥出财务战略管理的作用与意义，支撑高新技术企业创新与发展。
二、内容
财务战略的性质较为特殊，对于高新技术企业来说，在战略管理过程中，需要明确其管理内
容，进而保证其管理达到最终的目的。筹资战略是高新技术企业发展的重点，主要分为内部筹资、
外部筹资，企业需要根据自身的实际情况选择筹资渠道与筹资规模，在传统上大多数企业的筹资目
标均为满足自身的资金需求，随着当前市场的不断发展，企业资本结构已经成为企业发展的重要内
容，因此科学合理地构建资本结构对于企业发展具有积极的意义，需要全面开展管理，强化对筹资
成本以及资本成本的管理，实现价值最大化，为企业的稳定发展以及核心竞争力提升奠定基础。投
资战略也是高新技术企业发展的重点，其内容主要包括投资方向、投资规模，受市场因素、企业生
存周期因素影响，需要合理开展管理，保证企业低风险收益投资与高风险收益投资处于均衡状态，
降低企业投资风险，带动整体经济效益提升。营运资金也是高新技术企业发展的重点，重点在于通
过管理强化营运资金成本管理水平，如期间费用、存货周转、应收账款等，强化各个环节管理，优
化资产周转率水平，从根本上降低企业成本，带动经济效益提高。收益分配也是管理重点，从企业
发展角度来说，企业收益分配在一定程度上也属于战略内容，并将其归属于筹资战略层次，原因在
于收益与筹资存在明显的关联性，因此需要合理进行配置，优化其整体性，以促使企业稳定发展。
三、特性
高新技术企业制定的财务战略具有特殊性。对高新技术企业来说，其处于竞争激烈的环境中，
需要通过研发创新技术增强竞争力，以获得较高的收益。但高新技术企业在获得高收益的同时面临
高风险，因此，对高新技术企业而言，规划财务战略需要考虑高风险因素。高新技术企业的财务战
略管理与我国传统企业存在一定的差异。
首先，高新技术企业要将管理重点放在知识技术管理方面，不应过度关注内部实物管理。此
外，技术创新研发具有不稳定性，因此需要利用财务管理降低风险。
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其次，高新技术企业的投资战略与传统企业不同。对高新技术企业来说，其在评估投资方案的
过程中不仅要注重平衡各方面的经济效益，还要有效预估技术创新投资风险。不仅要注重各项财务
指标，还要合理评估项目涉及的关键创新技术的研发风险，进而预测未来技术发展前景和能够实现
的经济效益。
最后，高新技术企业的融资战略管理具有特殊性。高新技术企业将大部分筹集到的资金用于技
术研发，在耗费了大量研发时间、经历了多次研发失败后，企业面临的风险也越来越多，给企业带
来了较大的挑战。传统企业可从银行获得借款和投资人的支持，但高新技术企业不适用上述融资方
式，负债融资加大了初创高新技术企业的压力，因此，大多高新技术企业选择权益筹资方式。
第三节 企业成长阶段的财务战略管理
随着世界经济的快速发展和国内市场的繁荣，我国企业的规模不断扩大，发展迅速。只有具备
一定发展眼光和经营能力的企业，具备较强的市场意识和竞争能力的企业，才能在国际上展现出强
劲的活力。但是，很多处于成长阶段的企业在发展过程中比同行更容易出现“成长烦恼”。当前企
业面对的是一个基本的稳定环境，在整个发展过程中，企业的需求是多方面的，各种制度得以建
立。所以，在今后的发展过程中，必须加强对企业的财务管理。企业要不断提高自身的财务管理能
力，才能取得更好的发展。
一、成长阶段财务战略理论
（一）成长阶段企业的经营特点
第一，调整经营策略。在成长阶段，企业注重产品的生产、销售和市场拓展，努力推动企业快
速成长。面对不确定的市场，企业会用不同的管理策略防范风险，构建多元化的融资渠道，实现快
速发展。
第二，进入成长阶段后，企业强劲的发展势头显示出巨大的发展潜力。由于投资需求的增加、
分红的减少、企业规模的扩大、产品的销售和市场占有率的提高，都需要企业投入大量的资金，以
满足不断增加的生产要素需求。结果是，企业不愿拿出较大的现金分红，而是有很强的意愿利用留
存利润扩大生产。
第三，企业的经营风险仍然很高。与初期相比，成长阶段的业务风险相对较小，但销售快速增
长所隐含的绝对风险仍然相对较大。
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（二）成长阶段财务战略框架
虽然企业在发展过程中经历了创业的基本阶段，但问题依然突出。相对于成长阶段，企业仍然
面临较大的风险，整体风险水平仍然较高，这就导致企业在发展的全过程中易受市场的影响。应注
重企业的财务战略，也就是构建一个财务战略架构。所以，一家正在成长中的企业必须持续提高现
金流量。对于企业来说，现金流需要合理的利润水平来提高。要解决这个问题，企业需要在保证基
本利润的基础上有效开拓市场。企业在发展过程中必须注重建立财务战略基本框架，这是企业制定
财务战略的重要方向。
（三）企业成长阶段财务战略管理工作原则
第一，企业成长阶段的财务战略管理具有真实性原则。在进行战略决策时，能更好地了解企业
在发展策略中的实际操作和财务情况，从而为企业的战略决策提供依据。企业在成长阶段的发展过
程中，会面临巨大的竞争压力，在面临众多不确定性因素的情况下，企业的财务战略必须符合企业
的现实运作需求，既要着眼于当前的经营状况，又要考虑到未来的发展，总结出企业的优势和劣
势，使之能够满足企业的经营需求，同时，根据企业的实际财务状况，确保企业持续发展。
第二，企业财务战略管理要与企业的发展相适应，这是一种动态的、灵活的原则。企业在开展
业务活动时，必须进行财务战略管理。由于企业的经营环境是动态的、不确定的，所以在发展的过
程中，企业的财务战略要实现动态管理。要将企业的资源集中起来，使企业的财务管理更加合理，
使其更好地发挥优势。
第三，企业财务战略管理要与时俱进和创新。企业的财务战略管理有别于财务管理，它可以对
企业的经营活动进行策划分析，并对其进行指导，主要起到分析和评价的作用，以保证企业长期发
展。尤其是在竞争激烈的市场环境下，企业的经营环境在不断地发生变化，所以，如何运用创新思
维进行财务战略管理，是一项非常具有挑战性的工作。
二、战略管理与财务管理的协调
（一）在管理体系中的协调
从决策到推广形成成长阶段稳定的盈利能力，是战略管理、投资管理、应用管理、财务管理综
合应用的结果。但是，作为企业多元化发展的动力，必须努力突破现有的盈利模式，其正确性和有
效性须通过财务结果来验证。因此，在战略管理中，既要考虑财务管理的约束，又要以财务管理为
突破口，促进战略的有效实施。企业财务管理既要满足战略目标，又要摒弃一些短期指标，进行精
细化管理，分析主要财务指标的成因，在战略实施过程中进行财务核算，实现平衡和预警的功能。
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因此，从管理体系的角度来看，员工须动态调整管理目标、流程设置、指标控制、绩效考核等。
（二）在技术、规范方面的协调
企业财务管理和战略管理都有自己完整的体系，尤其是财务管理，从理论发展到应用体系都非
常成熟。近年来，随着国内资金市场和信息技术的发展，财务管理与战略管理的交叉和关系日益密
切，这就要求企业在技术应用和管理规范上合作和协调。比如在企业风险管理中，风险管理策略、
风险信息系统、风险度量方法、风险转移与转化、财务管理、战略管理等［3］，通过技术方法和
操作规范的统一，保证整个企业风险管理体系的有效运行。
（三）在风险与收益管理上的协调
战略管理和财务管理一样，旨在防范经营风险，实现资金增值。实际上，战略管理是基于风险
和收益的宏观综合决策，而财务管理是审慎的，倾向于微观管理和结果分析。从风险控制和收益管
理的实践来看，战略管理应把财务管理作为一项重要任务，注重财务风险要素和长期目标的设置和
控制，避免战略规划和实施的困难。财务管理也需要在战略实施和战略反馈中发挥重要作用，避免
因规避风险、强调当下而忽视长期和非经济效益。
三、成长阶段企业财务战略定位
（一）成长阶段企业的筹资战略分析与定位
融资渠道分为内外两大类。要结合企业的实际情况和自己的特点，对不同融资方式的利弊进行
对比，从而合理选择合适的融资渠道、融资方式和融资比例，避免给企业的生产和运营带来负面影
响。
企业规模和销售规模不断扩大，销售收入的比例不断提高，企业的经营活动也随之增加。
企业在发展的过程中，资金短缺的问题体现在：一是企业的大部分利润都要留存于企业，二是
通过股票融资，三是通过合理的债务筹资。
（二）成长阶段企业的投资战略分析及其定位
企业的资金来自内部和外部，在企业所需要的生产要素上进行投资，以获取更高的收益和提高
企业的价值。如果投资收益超出了金融市场的成本，那么企业就会增值，否则企业的价值就会降
低。所以，项目投资的效益与资金成本是一个衡量项目质量的重要指标。
处于成长阶段的企业在制定投资策略时应注意以下几点：在分析投资回收期、投资收益和投资
成本时，必须以投资回报率高于资金成本为基础进行投资决策，并对规划期间的投资是否可以回收
进行分析；在有限的企业资金条件下，要合理地分配各个生产要素的投入，以提高资金的利用率。
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（三）成长阶段企业的收益分配战略分析及其定位
在企业的经营决策中，税后利润的分配是一个非常关键的环节。从根本上讲，利润分配战略就
是在税后股东和保留企业之间分配。股权再融资、资金市场形象、企业生产经营需要、企业资金流
动性等都是影响企业收益分配的主要因素。在成长阶段，企业的收入和现金流量都在不断增长，但
企业的生产和运营规模的扩张对资金的需求很大，很难从市场中筹集到充足的资金。
（四）成长阶段企业的投资战略和筹资战略综合分析
资金筹措、项目投资、成本管理是企业成长阶段的关键环节，要有效地控制企业成长过程中的
财务风险，需要注意以下四点。一是要构建与企业发展中的关键风险因素密切相关的财务指标，并
运用这些指标对企业的财务风险进行全面监测；二是要建立一个覆盖整个经营活动的快速反馈机
制，并建立一个风险预警系统，对企业的生产和销售状况进行监测；三是要构建企业的外部环境风
险监测系统；四是要采取相应的风险预防措施，尽量降低企业的损失。
四、成长阶段企业财务战略制定
（一）筹资战略的制定
财务战略模式下，处于成长阶段的企业应根据内外部环境分析自身的融资策略，采用高比例留
存利润，适度规模债务融资，有限股权融资。企业在发展过程中，生产和销售规模不断扩大，发展
资金也随之增加。此时，企业的销售能力开始提升，资金的流通速度越来越快，企业的财务能力也
越来越强，企业的口碑也越来越好。银行开始放宽贷款，允许企业大量借贷，并逐渐增加债务规
模。企业半数以上的资产都可以用债务融资来解决。因此，在成长阶段，要根据行业、规模、经营
特点和财务特点，采用“内生”与“适度”的筹资策略，加速企业增值［4］。
（二）投资战略的制定
投资战略是指在一定程度上实现企业的资产规模增长。随着企业规模的扩大和市场占有率的不
断提升，财务状况逐步改善，经营利润逐步增加，盈利能力逐步提升，企业逐步进入“卖方”市
场。在此期间，企业的主要任务是加大投入，扩大生产和经营活动，提高企业的价值。目前，大多
数上市企业的投资增速还没有达到企业价值的最大增量，投资增速仍然较低。应合理提高投资增
速，拓展企业增值空间。然而，这些投资并不是最大的增长，处于成长阶段的企业尤其需要资金投
资。为了长远发展，处于成长阶段的企业要想制定投资策略，必须权衡投资结构。
（三）分配战略的制定
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处于成长阶段的企业更适合采用现金股利分配策略。当企业的收益增长时，企业的现金流量会
随之增长，但当企业的市场份额增大时，企业的投资机会就会增多，而对资金的需求也会随之增
长。同时，企业边际资金成本的不断增加，使企业不可能为市场融资带来预期的资金成本。企业一
方面需要大量的资金用于生产和销售，另一方面，为了适应企业的投资需要，必须有相应的筹资行
为。因此，要提升融资能力，就要将大部分收入回流到企业的业务流程中，为企业未来的发展融
资，尽量减少企业的资金流动。为使企业的价值迅速提升，企业应避免采用高留存率和低现金股利
的方式，而应给予较多的现金股利。研究发现，现金股利的最佳比例为 1。分红可以提升企业的价
值，但如果超过这个比例，其价值就不会上升，反而会下降。
（四）财务战略性管理目标的制定
企业经过了创业期的发展，在成长的过程中，往往会迷失自己的经营方向，因此，必须有一种
财务战略思维方式，根据企业的实际情况，对企业进行合理规划，同时，还要学会运用战略思维提
升自身的财务管理能力。在此基础上，企业应该树立财务战略管理理念，增强对财务战略的理解，
特别是财务部门要加强对财务战略的认识［5］。同时，要重视思想政治工作的开展，为构建和完
善企业财务战略管理制度奠定思想基础，创造一个良好的工作环境。同时，要结合企业的客观现
实，激励其管理者自觉地进行财务战略管理，明确并制定工作目标，这样才能更好地发挥自己的工
作价值，进而促进企业发展。
（五）财务风险评估机制的制定
企业在成长阶段面临的各种风险会随着企业的经营和发展增加。企业要分析风险因素，并对其
进行有效的识别，进而减少风险。企业要树立风险意识，要逐步进行风险管理，有针对性地制定合
适的风险评估方法，明确风险控制的工作要求，并对其进行动态管理。风险总是存在于企业的经营
活动之中，并且不断变化，在不同的经济模式下，这种改变也是不一样的。因此，要加强对企业的
财务战略进行风险预警与预防，为及时、高效地开展风险评价建立财务风险评价体系。
七、结语
战略管理是当今金融领域的研究热点，战略管理是在分析经济环境的基础上对企业资源进行整
合和配置的过程。制定正确的财务管理战略，可以有效地提升企业的市场竞争力，提升企业的经营
决策与管理水平。战略管理是企业战略与财务管理相结合的一种管理方式。强化企业财务战略，应
以企业的战略目标为指导，以清晰的财务管理为目标，建立健全财务管理制度，不断完善财务战略
管理。
第四节 高新技术企业财务战略管理的特点分析
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一、财务管理观念的差异
对高新技术企业来讲，要想获得较大的经济效益，就需要对现有的技术进行创新，研发新产
品，扩大产品市场规模，而在技术创新、产品研发期间，高新技术企业往往会面临巨大的资金投入
风险。但是如果产品研制成功，企业就会获得较高的收益回报，高风险、高收益成了高新技术企业
经营的一个重要特点。在此背景下，高新技术企业的经营人员要直面风险，摒弃落后的思想观念，
针对财务管控，要应用新型的控制方法，设计财务战略。要充分考虑未来高新技术企业高风险特
点，将产品研制失败的风险也纳入财务战略工作。
高新技术企业是知识密集型企业，财务管理与知识管理相互融合。企业内部的财务管理要将单
位的知识产权、核心技术和知识管理都放在首要的位置。传统的财务管理更多是偏向对实物资产的
管理，高新技术企业的财务战略制定要以高新技术作为基础。高新技术企业要摒弃只关注生产设备
等实物资产的核算和管理，进一步将知识管理与财务控制工作相联系，使财务战略满足未来产品的
研发、知识管理等工作需要。高新技术的研发过程风险较大，而且充满了不确定性，需要针对现有
的知识资产，首先引进新知识，再消化，之后再吸收、开发和应用。企业需要以财务管理中的分析
工具作为支撑，减少技术研发过程中的风险因素，并制定出合理的抗风险预案。
二、高新技术企业的投资有别于传统企业
1.投资方案评价标准不一致。高新技术企业投资方案的指标，包含净现值、现金指数、回收
期、报酬率、收益率等。对于高新技术公司来讲，除了应用传统的考核指标，还要增加一些技术创
新知识、资产投资的考核指标。高新技术企业投资方案的主要特点就是要结合传统的财务指标，对
技术进行创新，然后深度结合知识资产，研究投资项目中的关键技术研发成本和研发失败的风险。
要了解未来技术成果的市场前景以及产品带来的经济效益和社会影响力，之后要对技术成果收益实
效和成果的退出机制进行重点分析。
2.资金投资方向的差别。传统公司比较注重对机器设备、生产线等固定资产的投资，然而对高
新技术企业来讲，项目投资更多是针对关键技术产品的研发，固定资产投资活动不多，并且固定资
产投资风险不大。但是高新技术企业对关键技术的投资却充满了不确定性，风险很大，容易出现投
资失败。高新技术企业的投资要聚焦于影响产品制造研发的关键核心技术，只有掌握核心技术，才
可以使高新技术企业在整个市场中获得较强的竞争优势。企业要在投资前期，对技术进行细致的可
行性研究分析，做好充分的准备，规避研发失败风险。
3.合理选择投资方向。传统企业大多数是以自身的经济效益为核心，开展多元化投资，而高新
技术企业的投资很多都聚焦于长期收益较大的业务，这就要求高新技术企业提高自身的投资能力，
抓住核心的竞争领域，确保公司在市场中有较高的市场地位。但是近些年，国内的一些高科技产
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品，如手机、电子产品的更新速度较快，给高新技术企业带来了较大的竞争压力。一旦技术落后，
产品的市场占有率就会迅速下滑。因此高新技术企业要保持其技术先进性，可以通过股权投资、控
股、参股的方式来控制具有核心技术的企业，以弥补自身在技术方面的短板、不足。高新技术企业
的重点投资领域一般都聚焦在关键技术的研发上，如果技术研发成功，则会使公司大幅度领先竞争
对手。但在研发期间，需要购置设备、租赁厂房、调试设备，再开展产品生产。当公司的生产技术
成熟之后，此时产品就有可能落后于市场，使公司失去市场机会，为了避免发生这种情况，很多高
新技术企业都是使用轻资产运行模式，通过控股投资一些生产制造工厂，来达到迅速投产的目的。
三、高新技术企业融资思路多元化
1.高新技术企业融资风险高。高新技术企业在融资的过程中，与传统公司存在较大的差距。高
新技术企业的融资相比传统企业，重要性更高，而且企业的发展也有一定的跨越性。在研制产品
时，需要投入大量的资金，同时伴随产品研制失败的风险。在研制期间，需要一定的时间，确保公
司内部资金链不断裂，保持资金的合理配置对于项目成功研发有重要的作用。如果资金链中断，就
会使研发项目失败，公司前期的投资付之东流，有可能会造成公司破产。
2.高新技术企业在创业期融资比较困难。高新技术企业在创业期间需要获得大量的资金，才能
支持产品研制。在筹备资金时，需要向外界金融机构抵押，否则金融机构不能将资金借给企业。高
新技术企业自身的高风险性使很多金融机构拒绝放贷，但是近些年有一些风投私募资金，通过私募
股权投资，支持高新技术企业发展。当公司运作成熟之后，又可以吸引更多的战略投资方。
第五节 高新技术企业财务战略管理存在的问题
一、企业财务战略管理目标模糊
高新技术企业要实现可持续发展离不开发展战略的引导，但部分企业对财务战略目标的设定过
于模糊，导致财务战略管理效果不理想。高新技术企业多以技术开发为核心，大多注重技术的创新
和开发，而对财务管理关注度不高，没有制定明确的财务战略目标，导致企业内部整体财务战略管
理落后，无法发挥财务战略的引导作用。财务管理问题频现，对企业的日常运营产生了消极影响，
无法充分发挥财务战略管理的作用。
第一，高新技术企业的市场调研不够充分。企业在创立初期，需要深度调研市场需求和用户的
产品需求，了解目前市场上急需哪种产品，然后根据产品需求进行产品技术研发，将创新能力作为
核心驱动力参与市场竞争。但部分高新技术企业不重视市场调研，导致技术开发方向模糊，发展战
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略目标不清晰，财务战略管理目标的实现也受到影响。第二，我国为支持高新技术企业发展制定了
相对优惠的政策，部分企业为享受优惠，将精力集中于申请享受优惠政策等层面，企业发展存在较
大的盲目性，缺乏对未来发展的长期规划，导致企业财务战略目标制定不清晰。
二、融资渠道单一，融资困难
高新技术企业一直存在筹资难的问题，筹资战略制定是否合理直接决定企业内部资金是否充
足。融资有内源和外源这两种。对大多数高新技术企业而言，由于发展规模小、风险抵抗能力较
差，因此不符合金融机构贷款要求，再加上高新技术企业的高风险性，更加大了其向银行融资的难
度。商业银行融资需要调查企业信用及安全性，因此对中小高新技术企业很不友好，再加上大多高
新技术企业处于初创期，各方面资源缺失，股票融资和债券融资更是无法成功，难以从资本市场中
获得足够的启动资金，企业直接融资渠道闭塞。受这些因素的影响，高新技术企业不得不选择通过
外部融资获得技术研发资金，但多数还是需要财政支持，制约了企业的发展。由于高新技术企业面
临较多的不确定性因素，存在技术、经营、财务等方面的风险，再加上自身信用度不足以支撑贷
款，基本无法通过向银行贷款获得融资，因此高新技术企业发展受到制约。
三、资本投资风险不确定性较大
高新技术企业的高额资金投入决定了其需要充足的资金支持，企业在经营过程中需要保证充足
的资金支持，并对研发成果引起足够的重视。调查显示，创新技术的研发成功率仅维持在 25%左
右，且技术研发需要消费者买单，如果技术研发成功却没有得到消费者的认可，那么也无法回收研
发资金。如果技术研发以失败告终，那么前期投入的资金将白白浪费，对企业来说是一笔巨大的损
失。另外，高新技术企业在投资过程中存在不合理现象。高新技术企业独特的风险高、投资回报率
低的特点导致企业给予技术研发启动的资金过少，投资资金不充足，企业资金结构不完善。尤其是
处于初创期的高新技术企业将过多的资金用于扩大规模，从而占用了大部分资金，致使企业没有多
余的资金用于技术研发，降低了投资效率。
四、财务战略科学性不足，整合度低
发展战略目标的制定对企业整体经营发展具有重要的引导作用。但部分高新技术企业并没有结
合实际经营发展状况制定合理的财务战略目标，没有根据整体战略周全考虑财务战略管理，导致制
定的财务战略脱离实际，无法发挥管理作用。最主要的原因是企业没有明确定位自身的研发行为，
对内部财务资金活动缺乏全面了解，不重视财务战略的实用性，制定的财务战略流于表面，未将其
与企业的其他战略相统一，致使内部财务战略管理滞后。企业内部财务战略管理实际上是以动态管
理的形式贯穿企业发展全过程，企业需要掌握外部经济环境变化情况，并对自身的财务管理形成较
为全面的认识，保证高效常态化开展财务战略管理，充分发挥其战略管理作用。但部分企业并没有
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有机整合财务战略和其他战略，导致财务战略难以发挥自身价值［4］。因此，高新技术企业想要
充分发挥财务战略的价值，就必须确保其科学性，保证其是企业对整体财务情况理性分析后的产
物。
五、现有投资方案缺乏科学性
新时代背景下，高新技术企业想要在发展中获得竞争优势，必须明确财务战略产生的影响，并
以此为基础制定符合企业发展的投资方案，以保证各项项目有序开展，资金稳定。但在发展中部分
高新技术企业的投资方案缺乏科学性，难以保证其项目有序开展，如企业将较大比例的资金配置到
再生产环节，对关键技术投资不足，投资失衡阻碍经济效益最大化，影响企业业务范围的扩展，长
此以往必然导致企业陷入发展困境。
六、财务战略呈现出分离性
高新技术企业在财务战略中未能明确市场环境、自身风险因素产生的影响，单纯以历史数据分
析为基础，难以结合高新技术企业实际情况开展合理分析，部分数据信息存在滞后性，导致财务战
略与实际情况相分离，降低高新技术企业各个战略之间的关联性，受此因素影响导致财务战略管理
范围缩小，相关的现代化管理工具应用较少，不利于精细化管理的开展与实践，降低整体管理效
果。
第六节 企业加强财务战略管理及风险防范的有效策略
经济全球化步伐加快促使互联网科技等相关的高新技术产业繁荣发展，高新技术企业已经成为
当前市场的重要组成部分，对于国民经济的发展具有推进作用。市场呈现出瞬息万变性，高新技术
企业在日常发展中需要针对性开展信息化升级，转变传统管理模式，开展基于战略导向的管理体
系，加快财务管理战略转型步伐，以提升企业自身适应能力与管理能力，在激烈的市场竞争中稳定
发展。
一、坚持可持续性增长，明确财务战略目标
高新技术企业要想获得长足发展，就要提升企业财务战略的适应性，根据企业实际发展状况明
确财务战略管理目标，将可持续增长作为企业财务战略的方向，制定具体的财务管理措施，规范财
务管理行为，加快资金流转，不断提升企业财务管理的效率，推动高新技术企业的快速发展[2]。
首先，高新技术企业领导层要从思想意识层面重视财务战略管理工作，肩负起企业可持续发展的责
任，充分发挥榜样带头作用，从而提升企业员工的财务战略意识。同时，高新技术企业在制定财务
战略目标时要将其与企业的优势产品相结合，加大优势产品的资金投资力度，不断提升优势产品的
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市场竞争力和服务质量，打造产品品牌优势，进而扩大企业的生产发展规模，实现高新技术企业资
本的可持续增长。以 H高新技术企业为例，该企业在制定财务战略时既考虑到本企业资金的时间价
值，又权衡了优势产品资金投入与产出之间的利害关系，从而制定出以“利润可持续增长”为方向
的财务战略目标，引导企业向着品牌优势进行发展，不断壮大了企业的发展规模。
二、不断拓展融资渠道，优化企业筹资战略
高新技术企业要灵活运用多样化的融资方式，不断拓展企业现有的融资渠道，提升企业的整体
融资效率，保障企业经营活动的正常运行。如转让专利技术、银行抵押、推行 IPO等都可以作为高
新技术企业进行筹资的一种方法，加快企业内部资金的流转，推动企业的可持续发展。以 H高新技
术企业为例，该企业为了缓解融资压力，利用财务杠杆原理，从外部市场需求发展资金，通过银行
抵押获取相应的资本。加强本企业的知识产权保护，并对本企业的专利技术进行科学的评估，将本
企业的部分专利使用权让渡给大企业，获得本企业的经营资本，实现该企业的战略发展。
三、实行资金集中投资，增强市场竞争实力
高新技术企业本身就是进行产品研发分析的一类行业，要将其资金进行集中投资，高新技术企
业要结合自身发展的实际情况，将资金集中在优势产品上进行投资，确保产品研发的持续性，增强
优势产品的市场竞争力，带动高新技术企业的进一步发展。以 H高新技术企业为例，该企业自成立
以来，企业主营业务和优势产品一直未发生改变，资本投资防线也很明确，直接投入到该企业的优
势产品研发过程中，形成了一种持续发力现象，优势产品产量也随之增大，销售收入也随之增加，
获得高额利润，并在市场上占据一席之地，实现该企业的可持续发展。
四、加强战略层面整合，提升战略管理水平
高新技术企业之间的市场竞争日益激烈，企业需要转变自身的管理理念，改变和挑战管理模
式，不断强化企业内部自身的抗风险能力，增强高新技术企业的市场适应性，确保高新技术企业的
平稳发展。高新技术企业要将财务战略管理与其他战略管理工作进行有效的整合，确保企业战略层
面的统一性和全面性，这样才能更好的指导高新技术企业各项管理活动的开展。同时制定配套的战
略管理考评机制，打破部门之间的战略壁垒，加强企业战略管理之间的融合，实现高新技术企业各
个战略管理工作的有效衔接，全面提升高新技术企业的战略管理水平[3]。
高新技术企业加强财务战略管理工作，能够有效规避企业经营管理风险，更新財务战略理念，
完善高新技术企业内部控制体系，进一步拓展企业融资渠道，实行资本集中投资，增强高新技术企
业优势产品的市场竞争力，实现高新技术企业经济效益的可持续增长，推动高新技术企业的快速发
展。
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42
五、加强内控、信息化建设、营运资金管理
首先，高新技术企业的持续发展需要内控制度的支持。不断完善内部控制制度，加强对内部运
营程序的监控，能使企业更加科学地开展经营管理活动。运用多元化的管理模式，协调内部利益关
系，能使企业内部信息交流更加顺畅。完善的内控制度有利于增强企业的风险评估能力，充分发挥
财务战略的协调作用。
其次，企业还需要加强对内部营运资金的管理控制。通过改进销售模式，降低产品成本。加强
对企业现金流的管理，保证有效回收应收账款，避免出现坏账，提高资金的回收率和利用率。同时
企业需要重新调查评估客户的信用，选择信用等级高的优质客户，加快应收账款回笼速度，确保企
业内部资金安全。
最后，信息化建设也有利于推动财务战略的有效实施。企业应该加强信息化建设，建立统一的
财务信息共享平台，实现企业内部数据共享，为企业决策提供可靠依据。且需要保证信息平台的安
全性，对核心数据进行加密处理，设置机密数据访问权限，确保核心信息的安全性。
财务战略管理对高新技术企业未来的持续稳定发展具有重要意义，其能够实现对企业内部资源
的优化配置，提高资金使用效率，有助于实现企业战略目标。因此，高新技术企业必须重视财务战
略管理和风险防控能力的提高，充分分析自身经营状况与外部经济市场环境，结合高新技术行业未
来的发展趋势制定合适的财务战略目标，通过拓宽融资渠道，确保企业拥有充足的研发资金，选择
正确的投资方向，实施科学的财务战略管理，保障企业实现可持续发展。
六、在财务战略中加强研发经营风险管控
1.合理制定战略，提高人员水平。高新技术企业在发展期间，需要组织人员编制财务战略。财
务战略需要由高素质的人员制定。公司要对内部职工开展一系列政策规划管理培训，尤其是对财务
人员讲解新型财务战略编制方法，使财务人员对战略规划方案的编制有更深入的理解，这样才能够
保证制定出来的财务战略与公司的业务发展有较高的匹配度。
2.建立完善的内控机制，设计风控制度。设计一个比较完善的内控机制、构建风险防控体系是
高新技术企业维持正常稳定发展的关键，同时需要迅速将风险转化分解。公司制定内控制度，要引
起单位职工对制度执行的重视，制定风险分析、风险评价、风险预警机制。在公司内部组建风险控
制部门，并配备一定的风险控制岗位，招聘高端的风控人才，提高高新技术企业的风控能力。在此
期间，执行风控制度，还要对现有制度进行创新优化设计。要使设计出来的风控制度能够被衡量、
被控制，有效防范风险，并逐步转移风险，针对重大风险，应该由公司的高层风控委员会组织制定
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43
风控措施，监督风险防范的各个过程。
3.建立财务战略评价体系。在加强高新技术企业的产品研发、经营风险控制的过程中，需要建
立一个规范合理的财务战略评价体系，使用专业的工具、特殊的方法，对高新技术企业各个研发过
程的经济效益、技术成果、业绩开展定量定性的考核分析。并对考核进行研究，了解研发过程中存
在的不同之处。通过得出来的考核结果，为高层领导提供决策支持，进而减少高新技术企业在研制
产品的过程中各类风险带来的损失。
七、强化企业自身特征，优化投资方案
高新技术企业运营过程中，应明确收益因素、风险因素造成的影响，挖掘投资因素的影响，以
模式为载体推进方案，强化其风险评估，可以从经济趋势、环境因素、企业因素等角度进行分析，
结合市场行业现状对未来的发展趋势以及投资项目开展预测，针对性提出合理的投资方案，为企业
发展与投资提供支撑。财务战略管理对于企业发展尤为重要，应强化其价值，通过目标推进战略，
保证风险投资管理工作有序开展，同时结合企业发展需求运用平衡策略、关键技术等方法进行决
策，从根源上降低风险，降低风险对企业投资的影响。确定投资方案，从企业的角度对投资过程进
行管控，如调研、谈判、后期调研，保证各个环节均得到控制，最大程度降低风险影响，提高风险
防范能力，为企业战略目标的实现奠定基础。
八、及时更新管理体系，强化财务战略融合性
在当前的时代背景下，高新技术企业想要实现可持续发展，必须与时俱进，通过发展机遇来促
使自身发展，利用全新的战略管理理念推进财务战略，加速整体融合与衔接，为财务战略的实施奠
定良好的基础，形成协调统一模式，进一步提高财务管理能力，优化管理体系，以此来保证各项管
理工作有序进行。加强各个部门之间的沟通，基于企业发展布局开展战略分析，强化财务战略管理
体系，注重产出与投入、效能之间的关联性，结合高新技术企业运营管理以及项目需求开展全面融
合，整合现有资源，打造全新的发展体系，提高产品优势，保证其价值与竞争优势应用到实践中，
树立良好的企业形象，在战略推进中提高企业自身的竞争力与发展活力，扩大企业发展规模，带动
经济效益提升。
综上所述，高新技术企业在发展过程中已经成为国民经济发展的重要企业类型，相比于传统企
业其特征更为明显，企业投资金额较大，产品开发周期较长，整体风险较高，但其相对收益也较
高，因此企业在发展过程中应结合自身的实际情况开展，强化现阶段的发展模式，制定完善的财务
融资战略，加强融资渠道扩展，保证资金链稳定，同时对财务战略管理开展研究，分析发展过程中
可能存在的风险，针对性预防，编制战略规划方案，为企业稳定可持续发展提供良好的支撑。
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第七节 科技创新型企业发展管理会计的价值与策略研究
科技创新型企业是我国科技创新的核心力量，是我国实现经济转型的重要主体。推动科技创新
型企业科学、稳健、可持续发展是学术界与实务界普遍关注的研究课题。由于科技创新型企业普遍
属于知识密集型、技术密集型、资金密集型企业，因而往往具有规模小、风险高、周期长、不确定
性强等特征，企业经营管理的难度与风险普遍偏高，如何有效实现科技创新型企业的科学管理成为
科技型创新企业能否实现可持续发展的重要保证。鉴于此，笔者探究以科技创新型企业发展管理会
计的价值为突破口，结合科技创新型企业的基本特征与管理会计的功能优势，探究出管理会计应用
的策略。
一、科技创新型企业发展管理会计的价值
为科学研究科技创新型企业应用管理会计的核心策略，本文首先对科技创新型企业发展管理会
计的价值进行论述，这位探究发展管理会计的具体策略，具有极强的理论价值与实践意义。本文从
科学决策、降本增效、风险防控三个角度展开论述，具体分析如下。
（一）管理会计全视域分析赋能科技创新型企业科学决策
管理会计全视域分析赋能科技创新型企业科学决策，这是科技创新企业发展管理会计的基础性
价值。传统的财务会计，由于符合企业投融资的客观需求，受到资本市场的高度认可，故而获得了
广泛的应用与长足的发展。但不可回避的是，财务会计的核心缺陷是缺乏对企业发展的全面风险，
无论是在数据分析还是在业务战略发展决策方面，财务会计的分析视域是相对狭隘的。管理会计的
分析视角非常广，不仅关注科技创新型企业的各项财务指标的分析把控，而且还包括对非财务数据
的分析、概括及预测。管理会计的重心就是要立足过去、现在、未来三个时段，探究财务与非财务
两个维度的信息编号，从而形成具有更强时效性、更高的科学性、更好的精准度的分析结论，进而
有效的帮助科技创新型企业管理层在经营决策方面做出准确的判断，尤其是在科技研发方向选择方
面，管理会计将发挥重要的辅助决策作用，避免企业走弯路。随着市场竞争的进一步复杂与激烈，
影响企业经营管理的因素越来越多，市场需求、市场供给、政府政策、社会舆论等等，都是营销企
业经营发展的重要因素，依靠管理会计可以对海量信息进行全维度挖掘分析，进而辅助科技创新型
企业科学管理与科学决策。
（二）管理会计精细化管理助推科技创新型企业降本增效
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管理会计精细化管理助推科技创新型企业降本增效，这是科技创新型企业发展管理会计的支撑
性价值。管理会计不仅注重企业的内部运营管理控制，而且对于外部市场经营竞争的分析也非常有
效，能从各个环节对企业存在的优势、劣势、不足与改进策略实现科学性分析。因此，科技创新型
企业通过应用管理会计，可以加速企业自身的精准化管理、信息化管理、高效化管理，可以有效的
梳理清科技创新型企业内部管理的漏洞与不足，并有效的利用信息化技术和手段来进行弥补，从而
提升内部管理的效率，释放内部管理的效能，最终促进内部运营效率的提升。与此同时，管理会计
通过优化科技创新型企业展业细节，扫除市场竞争障碍，进而提升科技创新型企业外部核心竞争
力。
（三）管理会计多元化视野助力科技创新型企业风险防控
管理会计多元化视野助力科技创新型企业风险防控，这是科技创新型企业发展管理会计的战略
性价值。管理会计的分析有着重要的周期性，注重过去、现在、未来三个层面的分析、概括及预
测，进而对科技创新型企业的发展有着全周期、全环节、全要素的分析、概括与预测，进而在科技
创新型企业的研发、生产、运输、营销、服务等各个环节都有较强的风险把控能力，并且借助信息
化工具与手段，科技创新型企业可以对可能发生的相关风险能做到科学识别、提前预警、快速应
对、有效化解，这能帮助科技创新型企业规避相应的发展风险。
二、科技创新型企业发展管理会计的策略
基于前文的背景论述与理论分析，文章本部分重点探究科技创新型企业发展管理会计的策略，
具体从制度设计、人才培育及多元协作三个维度展开分析论述，具体来说科技创新型企业应该立足
制度设计、突出人才培育、注重多元协作，全面推动管理会计的应用与融合，实现自身科学、稳
健、可持续发展，分析如下。
（一）立足制度设计，资源优化配置与执行迅速高效兼顾
立足制度化设计是科技创新型企业发展管理会计的首要策略，其具体措施就是资源优化配置与
执行迅速高效兼顾。一方面，科技创新型企业要通过优化制度设计来重塑企业资源配置结构，确保
科技创新型企业发展管理会计的资源要素重组，且匹配度、契合度较高，这能高效的明确科技创新
型企业应用管理会计的权、责、利，突出管理会计部门及岗位的决策地位。同时，设置有效的激励
约束机制，确保应用管理会计的内部运营环境良好，有力的推动管理会计快速的落地，发挥积极效
能。另一方面，借助制度的设计优化，要进一步明确管理会计应用与发展的具体细则，结合科技创
新型各部门及岗位的职责划分，加速推动管理会计应用的落地，加速形成管理会计的发展共识，减
少管理会计的应用障碍，推动科技创新型企业的可持续发展。
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（二）突出人才培育，内部人才挖潜与跨界人才引进并行
突出人才培养是科技创新型企业发展管理会计的核心策略。长期以来，由于管理会计缺乏全
面、完整、系统的人才培育体系，导致管理会计的人才培育严重缺位与管理会计的理论发展体系严
重滞后，这使得目前的管理会计人才与理论难以满足当前管理会计快速应用的客观需要。从这个角
度来说，科技创新型企业要想发展管理会计必须注重对管理会计人才的培育。从实践来看，科技创
新型企业发展管理会计，必须要坚持人才内部培养与外部引进并重的策略。一方面，科技创新型企
业要对企业内部的财务会计人员进行再培训、再教育、再考核、再要求，从中挖掘出符合科技创新
型企业发展管理会计素养的优秀人才，重点培育其成为企业应用管理会计的核心骨干，进而形成一
支了解行业业务、熟悉企业文化、认可企业价值、了解企业战略的优质管理会计人才队伍，具有极
强的竞争力能力。另一方面，要加速人才引进，注重跨界型人才的挖掘，从而给予科技创新型企业
管理会计以全新的发展视角，打造一支复合型人才的管理会计队伍，促进企业的可持续发展。
（三）注重多元协作，强化校企合作与探索企业协作并重
注重多元协作是科技创新企业发展管理会计的重要策略，其主要内容是要强化校企合作与探索
企业协作并重。在强化校企合作方面，科技创新型企业主有两个目标：第一，科技创新型企业要通
过与高校的协作挖掘一批优质的财务会计人才，并着力培育成为管理会计的骨干，依托高校培育体
系来充实自身的管理会计应用人才队伍；第二，科技创新型企业通过校企合作，充分挖掘优质的科
技创新人员，并从中培育一批懂技术、懂财务、懂业务的综合性管理会计人才。除此之外，科技创
新型企业还可以挖掘优质技术人才，企业贡献科技研发力量。在探索企业协作方面，目前部分科技
企业在实施管理会计方面取得了一定成效与经验，加强与同行或优秀企业的交流与合作有利于科技
创新型企业提升管理会计应用的效能，避免走弯路，实现高效、稳健、可持续发展。
总而言之，科技创新型企业面临着高风险、高投入、长周期的经营特征，加强科技创新型企业
的管理是实现科技创新型企业科学、稳健、可持续发展的重要保障与必要举措。并且在新常态的发
展环境下，发展管理会计是科技创新型企业适应市场激烈竞争、强化综合竞争实力、实现跨越式发
展的必经之路。从理论逻辑层面来说，管理会计得益于其分析的全面性、工具的科学性以及逻辑的
缜密性，可以有效帮助企业赋能科学决策、助推降本增效、助力风险防控，这是科技创新型企业发
展管理会计的价值内涵。展望未来，科技创新型企业发展管理会计必须坚持资源优化配置与执行迅
速高效兼顾、坚持内部人才挖潜与跨界人才引进并行、坚持强化校企合作与探索企业协作并重，多
管齐下，全面推动管理会计在企业内部管理与外部运营中的应用，实现科技创新型企业高效、稳
健、可持续发展。
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第四章 智能网络机顶盒企业《财务战略管理》制定手册
在明确“财务战略管理”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进行学
习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。
第一节 动员与组织
在决定制定“财务战略管理”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战略规
划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业发展
趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成一支
具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽可能
齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效提升
企业战略规划的科学性和准确性。
一、动员
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
决定在公司推行
“财务战略管
理”
召开专门会议就推行“财务战略
管理”作出决定
2
成立公司“财务
战略管理”建设
领导和制定小组
确定公司“财务战略管理”建设
小组的人员及分工。公司应当在
设立战略委员会，或指定相关机
构负责公司发展战略管理工作，
履行相应职责。
动员
3
进行建立“财务
战略管理”思想
动员
召开公司建立“财务战略管理”
思想动员会
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二、组织
战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略
实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自
的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。
由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程
中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层
由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了
企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能
部门管理者以及专职计划人员。
成员 职责
（一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：
（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出
具体的改进措施。
（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给
企业造成的影响。
（二）高层管理
者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企
业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层
管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。
公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾
问组成。
（三）专职计划
人员
当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一
部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责
的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种
数据，提出和评价各种可行的战略选择。
第二节 学习与研究
一、学习方案
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
学习
与准
备
1
组织相关人员参
加“财务战略管
理”班学习
领导小组和公司主要干部系统学
习“财务战略管理”的意义与方
法
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2
组织员工需求调
查
组织员工满意度调查和需求调查
3
组织执行组成员
参加“深化班”
学习
执行员核心成员参加“深化班”
学习，草拟方案
二、研究方案
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指
明发展方向，为项目提供决策支持服务。
事项 建议
研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部
门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。
研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管
理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部
门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。
优化战略研究
组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支
持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。
构建开放式研
究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开
放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
加快信息、成
果共享与成果
转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研
究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战
略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期
报告。
加强战略研究
队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨
培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固
和提升业务战略研究队伍水平。
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第三节 制定前准备
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
一、制定原则
科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析
找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
原则 建议
社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内
部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因
素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评
价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的
实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具
有科学性。
实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对
策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的
深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。
前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当
前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互
动结果进行分析和判断来获得。
创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创
新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企
业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企
业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创
新和创造。
全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但
又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综
合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚
至是相当具体的。
动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需
要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、
永远不变的应用。
长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条
件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以
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使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得
以立足。
全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略
相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中
也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策
方案有实施的可能性。
保证信息的准
确性和完整性
企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性
和完整性是企业实现科学决策的关键。
对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并
在实施方案中择优选择。
减少副产作用
原则
企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确
执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研
究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
二、注意事项
企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市
场竞争中保持不败之地。
注意事项 分析
企业战略规划
制定较为随意
目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会
整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门
造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏
离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落
到实处，充分发挥其应有的积极作用。
企业战略规划
实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全
力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作
用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战
略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
企业战略规划
调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调
整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。
在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向
歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。
缺少消费者视
角
一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低
成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需
求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经
过消费者的认可。
缺少外部协作
视角
一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略
理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业
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间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业
间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战
略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。
不同战略界限
不明
成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙
战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界
限不明。
三、有效战略的关键点
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
关键点 内容
可预期的战略
目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，
也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
建立健全战略
决策体系和责
任体系
发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管
理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制
定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积
极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高
效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略
任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略
营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。
做好市场的调
查、细分、定
位
实施“财务战略管理”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位基础
上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异性，准
确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业现实和
未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
要实施“财务战略管理”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由于市
场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信息，
并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根据公
司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需求。
战略要有连续
性
任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就
等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的
做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家
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53
公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变
化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的
话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的
变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获
得组织与环境的协同与适应。
竞争位势与定
位
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确
的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。
面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。
实施差异化贵
在创新
随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个
普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些
都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效
药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟
进。
差异化应恰到
好处
引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于
任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略
就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的
营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一
是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价
值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。
难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和
通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所
以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争
力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
要及时延展和
升级
任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件
的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承
过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。
动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能
力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环
境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。
在自身产品上
完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信
贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生
产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实
现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投
资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。
在企业组织管
理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就
是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治
理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员
工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法
规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法
规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作
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54
井然有序。
在企业竞争核
心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中
“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参
考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激
励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源
泉。
加强创新创造
能力
在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族
具有生机与活力的保障, 也是企业“财务战略管理”的有效措施, 主要包括产品的创新、用途
的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场份额
做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。
要有一个独特
的价值诉求
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于
什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了
你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太
可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
精心设计的价
值链
要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能
有特色否则只能在运营效率上竞争。
要做清晰的取
舍，并且确定
哪些事不去做
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之
重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的
事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手
做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
在价值链上的
各项活动，必
须是相互匹配
并彼此促进的
西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是
某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整
个战略都模仿过去才能有效。
第四节 战略组成与制定流程
一、战略结构组成
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
项目 具体
总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目
的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验
方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体
发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指
导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战
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55
略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而
编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能
部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织
落实经营战略。
二、战略制定流程
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，
达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要
重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争
者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零
售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财
政预算等。
部门 序号 推动事项 推动要点
责任
人
推动时
间
备注
1
确定企业的发展
方向及目标
召开专门会议确定公司战略目标。
2
科学编制公司
“财务战略管
理”
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规
划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作
任务和实施路径。
3
制定相关的约束
和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的
平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最
好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目
标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出
现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资
源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者
说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以
做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观
的，实际情况难以完全相符。
方案
制定
4
基于公司战略修
订公司相关制度
整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理
等制度。
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56
5
形成完整“财务
战略管理”方案
将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案
6
“财务战略管
理”方案的研讨
和修订定稿
组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订
第五节 具体方案制定
一、具体方案制定
具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：
项目 策略
愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许
战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度
战略规
划方面
支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？
商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求
行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比
企业情况
公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规
避或优化改善？
盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。
商业模
式方面
新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？
市场方
面
目标市场
1、企业现阶段的目标市场是什么？
2、为什么选择该行业和市场？
3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？
4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？
主要营销策略是什么？
5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？
6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？
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客户定位及
价值主张
1、我们的主要客户是哪些？
2、客户的关注点在哪些方面？
3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？
4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？
5、客户满意度及老客户的维护情况如何？
6、企业是如何进行客户定位/细分的？
7、客户对产品/服务的关注点在哪里？
8、我们想要传递给消费者的价值是什么？
市场定位及
策略
1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？
2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我
们更强？
3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？
4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？
公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因
素是否适宜？
与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？
营销渠道、
方式、区域
拓展
1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？
2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？
3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展
区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？
4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？
营销方
面
核心竞争力
1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？
2、企业是否具备核心壁垒？
3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？
4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动
的？
5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？
生产方式和
服务
1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？
2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？
3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上
我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？
产品方
面
利润来源/盈
利模式
1、现有的核心业务有哪些？
2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？
3、是否有新的利润点可以开发？
成本结构
1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？
2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大
约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人
力成本各占多少比例？
3、企业是如何控制和优化成本的？运营方
面
模式创新规
划
1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转
型？
2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？
3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在
哪里？
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58
企业资源
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资
源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和
知识等。
公司有强大的战略同盟
公司有很好的社会背景
公司有比较好的社会关系
公司社会关系一般
企业治理
1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？
2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？
3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么
关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极
作用？
4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题
5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？
6、如何做财务风险管控？
人员配置是否合理？
公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？
股权结构是否合理？
二、配套方案制定
分类 项目 具体内容
组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规
划方面
沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？
产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规
划方面
资本规划 公司有无融资规划和上市规划？
配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）
培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况
薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议
人力资
源管理
方面
绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存
在问题或担心、优化建议
企业文
化方面
文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等
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第五章 智能网络机顶盒企业《财务战略管理》实施手册
第一节 培训与实施准备
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责
任
人
推动时间
备
注
1
进行方案培训和
实施动员
分别进行激励对象和全员宣讲方
案并动员做好相关准备
培训
与实
施准
备
2
按方案要求调整
组织分工和配置
资源
对公司的组织架构、职能分工和
人力资源配置等相关资源进行优
化，确保按要求配置到位
第二节 试运行与正式实施
一、试运行与正式实施
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间
备
注
1 试 运 行
实施
2 正 式 实 施
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60
二、实施方案
结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“财务战略管理”工作实施方案
和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细化分
解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成效地
开展。
战略实施全过程闭环
管理
公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建
立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考
核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制
度、流程及工作标准。
编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年
度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各
级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中
的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管
理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。
强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规
划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、
可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，
导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，
逐步增强业绩考核的战略导向。
推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，
团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机
构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及
时向战略管理机构报告。
第三节 构建执行与推进体系
构建“财务战略管理”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计
划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
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好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰
而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略
竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背
景下推进企业建设具有长远意义。
加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、
财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确
保各项措施部署落地。
加强组织领导、建
立动态督导督办机
制
加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时
做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传
报道工作进展和取得的成效。
组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建
议，推动形成全员参与的良好氛围。
积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推
广典型做法。
营造全员全链条参
与环境
加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核
兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第四节 增强实施保障能力
切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网
络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效
果。
环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识
和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专
家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略
风险。
注重战略风
险防控
实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠
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前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，
结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共
同反应公司业绩情况。
为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低
成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报
率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
加大业绩考
核力度
在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分
卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
第五节 动态管理与完善
持续变革是战略执行的精髓
建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目
一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定“财务战略管理”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真正
形成最适合、最优的战略。
根据竞争环境变化进
行灵活调整
应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，
这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环
境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情
况，进而促进企业的良性发展。
战略管理工作应遵循
动态调整原则，保持
战略规划体系的科学
性、前瞻性、适用性
和有效性。
总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修
编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入
规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原
则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，
加快差异化发展步伐。
进一步研究完善公司
发展战略
进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加
强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、
路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。
第六节 战略评估、考核与审计
开展战略执行评
估
战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到
可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度
战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。
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实行战略绩效考
核
公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试
点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推
动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。
加强战略监察审
计
公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方
向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度
予以责任追究。
第六章 总结：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
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我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
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究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
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