工作分析和工作评价培训
工作分析和工作评价
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【本章结构图】
工作分析和工作评价
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【本章学习目标】
本章中您将学到：
工作分析、工作评价的定义和作用。
工作分析和工作评价的关系。
工作分析、工作评价和薪酬设计的关系。
工作分析的流程。
工作评价的方法。
海氏工作评价系统及其运用。
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工作分析和工作评价概述
公平性和竞争性是企业薪酬管理的两个基本原则。工
作分析和工作评价在薪酬设计和管理中非常重要，它们与
薪酬的内部公平紧密联系，企业只有基于自身组织特点，
认真进行工作分析和工作评价，才有可能确保人力资源方
面的竞争优势。
内部薪酬结构可以划分为基于职务的薪酬结构和基于
员工的薪酬结构，其中，职务导向的内部薪酬结构的设计
必须以工作分析与工作评价为基础内容。也就是说，工作
分析和工作评价是薪酬管理，特别是内部薪酬结构得以合
理设计和顺利实施的前提条件。对于一个完整的薪酬体系
来说，有效的工作分析和工作评价是其中必不可少的组成
部分，而且两者是一个连贯的过程，工作评价必须以工作
分析作为基础。
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工作分析的概念及作用
工作分析是人力资源管理中最为基础的环节，是招聘、
培训、绩效考评、薪酬管理、职业生涯规划等人力资源管
理活动的前提。为清楚“工作分析”的含义，首先需要区
分一系列有关“工作”的概念。
1. 工作与工作分析
按照范围由小到大，将与“工作”相关的概念划分为
“要素”、“任务”、“职责”、“职位（岗位）”、“
职务”、“职业”、“职业生涯”等，它们分别指：
（1）要素——在工作活动中无法继续分解的最小单位，
例如：文员电脑操作时的按键动作，教师上课时讲解或板
书的动作，秘书拿起电话的行为等。
（2）任务——工作时为达到某一工作目的所有要素的
集合，例如：文员处理一个电子文档，教师成功地讲授一
堂课，秘书为联系某人拨一个电话。
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（3）职责——某人在某方面担负的一项或多项相互联
系的任务的集合，例如：文员熟练掌握必要的电脑软件操
作技能，教师在某学期内完成某个班级某门课程的规定教
学内容，秘书按照经理的指示联系他人传达指令。
（4）职位（岗位）——指工作时间内某一个人所担负
的一项或多项相互联系的职责的集合，例如：某销售副总
经理的秘书负责文件的编制、资料的归档和保存，记录部
门会议的主要内容，在部门之间、上下级之间传送信息、
指令，统筹安排和提请经理注意日常的工作活动时间等。
一般来说，每个职位对应一名员工，即“一岗一人”。
（5）职务——职责在重要性与劳动量上相当的职位的
统称，例如：某企业内销售副总经理的秘书和生产副总经
理的秘书相比，工作职责的内容和接触对象不一样，但总
的来说重要性相似，工作量相当，所以，都属于副总经理
秘书这一职务范畴。一般来说，每个职务可能对应着组织
中的多个职位，多名员工。
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（6）职业——尽管所处时间不同，所属组织相异，但
是本质相近或职责相似的一系列职位的集合，例如：公务
员、教师、会计、律师、司机、经理人员均为特定职业的
名称。
（7）职业生涯——指一个人在其工作时间跨度内中所
经历的一系列职位、职务、职业的集合。
目前对“工作分析（Job Analysis）”中Job的认识存
在诸多分歧，使用时含糊不清的情况较为普遍。有三种代
表性看法：第一种观点认为“Job就是工作”；第二种观点
认为“Job就是职务”，所以工作分析就是职务分析；第三
种观点主要源自实践工作者，他们倾向于认为“Job是职位
或岗位”，所谓的工作分析就是职位分析或岗位分析。
薪酬管理需要工作分析为管理者制定薪酬策略，设计
薪酬结构，确定薪酬水平提供与工作相关的理论基础和实
践指导：（1）明确工作分工后各个员工的负责内容和相
互关系；（2）基于内部公平原则设计员工的工资和福利。
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由此出发，薪酬管理所需分析的 “工作”就是由一系
统将组织目标分解后所形成的相互关联的任务组成的。劳
动分工后形成的每一个工作具有从不同角度不同进度保证
组织达成目标的功能，所以组织就是由一个个工作构成，
工作是组织最基本的结构单元，一个工作就是一个由组织
授予责任与权利的相对独立体。从这个意义上来说，工作
相当于职务，是同类岗位（职位）的总称。因此，工作分
析就是职务分析。要注意的是，这里的职务不同于我们通
常用来指行政官职的“职务”，所以，组织中的每个员工
都有某种职务，虽然不一定是领导者或管理者。
工作与组织发展之间相互支撑，相互影响。组织更新，
或流程再造将带来工作内容与权责划分的变化；技术进步，
或业务更替也会带来工作内涵和外延的变化，导致组织分
工和管理方式的改变。这些给工作分析带来了极大的挑战。
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2. 工作分析的定义
国内外学者和管理实践者对工作分析有不同的理解和看
法。一个比较通用的定义着眼于工作分析的具体目标，认为
工作分析是对组织内一项特定工作所完成的任务以及能成功
承担此项工作所必须的个人特征进行细化的过程。亦即通过
一定的程序，确定某一工作的任务和性质，以及哪些类型的
人可以承担这一工作。具体来说，工作分析指对某项工作的
特性及有关事项进行分析，并收集两方面的信息资料：一是
工作的内容和实质，如工作性质、责任、程序、环境、难易
程度、工具材料等；二是执行此项工作的人应具备的能力、
知识、技能、经验等资格条件。
工作分析由工作分析者计划和实施，通过科学手段和技
术收集所需信息，在分析、综合信息后得到可供管理使用的
结果。最常见的结果包括工作描述（Job Description）和工
作说明书（Job Specification，又称任职资格、职务规范）。
工作分析将为人员的录用和配置、工作评价、绩效考核、薪
酬设计、晋级提升等提供基础依据。
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工作与组织相互作用，同样，工作分析也会受到组织发展
和管理方式的影响。现在，工作分析面对的一个巨大的挑战就
是“没有‘工作’的世界”的来临。内、外部环境的不确定性
和复杂性迅速加剧，企业迫切需要提高自身的适应和改造环境
的能力，这就要求以系统的、权变的、非线性的观点来设计组
织结构和运作流程，例如以团队方式来组织员工队伍。因此，
企业内部职务的工作内容失去了传统的例行性和确定性，工作
的职责权限不断变更，这就是所谓的“没有‘工作’的世界”。
在这样的世界里面对新情况，如何收集全面准确的工作信息，
如何编制对管理有用的结果，如何将工作分析与企业战略相结
合等问题都急待解决。
3. 工作分析的作用
设计合理并成功实施的工作分析能提供企业有关职务的全
面准确的信息，为有效管理企业提供最基础的信息资源。从企
业的长期发展来看，工作分析应该是一种持续进行的管理工具
和行为，用以收集、整理、分析、综合并传播与组织管理工作
相关的全面的工作信息，维系和发展企业管理系统，所以工作
分析具有重要的战略意义。
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（1）从人事管理到人力资源管理
传统人事管理的内容偏向于日常工作，主要包括招聘、培
训、绩效评价、工资、福利等。而现代人力资源管理在理念上
有了巨大的飞跃，将员工视为最有价值的资源。从“以人为中
心”出发，企业管理活动将人力资源管理置于重要的战略地位，
使其成为决策制定和实施时的得力助手。
我国许多企业中从管理者到员工层仍将人力资源部门看作
行政和操作部门，导致人力资源部门不能完整地发挥其作用。
企业人力资源部门的名称由“人事部”向“人力资源管理部”
的转变，应伴之以企业理念的更新、文化的重构、流程的再造。
要顺利完成这一转变，离不开在企业管理中具有战略作用的工
作分析，这是健全有效的人力资源管理体系的基础。
（2）工作分析与“人力资源管理”
工作分析是现代人力资源管理“选人、育人、用人、留人
”的根本和前提，企业人力资源的获取、整合、开发、激励、
控制等都离不开工作分析（如下图）。可以说，工作分析不仅
仅是人力资源管理流程中的一部分，还是人力资源管理现代化
的标志，是整个企业管理的基础性环节。
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工作分析与人力资源管理其他活动
工作分析能达到合理岗位设计、明晰职责分工、制定
高效组织结构的目的，使企业所有员工明确工作范围和相
互关系，节约人力资源成本，提高组织运行效率，从而为
企业管理的顺利开展做好铺垫，为企业获取和保持竞争优
势打下基础。在人力资源管理系统中，工作分析有助于制
定人力资源规划，招募甄选合适的人，开发员工培训计划，
设计公平的薪酬方案，提供员工职业生涯规划的支持，从
而提高员工满意度，鼓舞其工作热情，增强团体凝聚力，
激发员工潜能，使其成为企业的核心竞争力。
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工作评价的概念及作用
1. 工作评价的概念
职务导向的薪酬结构要求明确职务内容，评价并确定
职务在组织内的相对价值，然后再结合外部信息具体化职
务价值，即确定不同职务的薪酬水平。而工作评价就是根
据工作分析的结果（工作内容轻重、工作责任大小、工作
繁简程度、工作环境好坏、工作危险性以及所需资格条件
等）评定职务相对价值，建立职位等级的过程。因此，职
务薪酬结构所使用的评价方法就是工作评价，故又称职务
评价。工作评价是连接工作分析和薪酬设计两个环节的一
道桥梁。与工作分析一样，工作评价是建立薪酬内部一致
性，满足内部公平的基础。
工作评价指从具体职务整体出发，或者选择反映职务
状况的多种因素，测定各因素的作用和重要程度，在分析、
综合后得到职务相对价值的大小，以此作为职务等级评定
和工资分配的依据。
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工作评价的主要目的是衡量企业内部具体职务的价值，
建立各职务价值间的相对关系。简言之，工作评价是通过
科学手段决定某一职务在组织内重要性的系统化程序。
2. 工作评价的作用
理查德·索普（Richard Thorpe）和吉尔·霍曼（Gill
Homan）在其编写的《企业薪酬体系设计与实施》中称：
“工作评价就是评估组织内职务相对工作量的系统过程，
尽管这一过程的结果常以‘分数’来表示，但是工作评价
在本质上是基于比较和判断的。”总之，工作评价是确定
企业各职务相对价值的过程，是在薪酬管理中将工作分析
和以职务为导向的企业内部薪酬设计结合起来的桥梁。
在工作分析和工作评价基础上确定的薪酬等级反映了
基于职务的组织内部公平的原则（内部公平还可以基于员
工的技能或能力来实现），但最终员工薪酬方案的制定还
需考虑员工的具体贡献和薪酬外部竞争力，这就需要进行
绩效考评和市场薪资状况调查。
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除了作为薪酬设计的基础外，工作评价还能提供绩效
考评的标准；为员工确定职业发展和晋升路径提供参照系；
为工作安全与健康政策的计划与实施提供信息，减少工作
意外与职业病的发生，有效保护人力资源；为职务岗位设
置和分类提供依据，避免作重叠，提高效率，或发现空白
点，对其重新规划、派工等等。
工作评价中特别需要注意两点：一、工作评价和工作
分析一样“对事不对人”，即对象是企业中的职务岗位，
而不是任职者本人；二、工作评价衡量职务的相对价值，
使职位之间有对比的基础，而不是绝对价值。
工作分析、工作评价与薪酬设计的关系
薪酬结构的设计是薪酬管理中的主体部分，组织提供
公平合理、具有竞争力的薪酬结构，可以影响员工的工作
态度和工作行为，从而吸引人才，激励人才，留住人才，
实现组织的目标。
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内部公平与外部公平是薪酬设计必须考虑的两个原则。
外部公平（外部均衡、外部竞争力）是指与企业外部（同
行业的其他企业内，或不同行业的其他企业内）从事类似
工作的员工相比，员工认为本企业支付给自己的薪酬水平
是合适的、公平的。内部公平（内部均衡）是指与企业内
从事相同工作或不同工作的其他员工相比，员工认为自己
所获得的薪酬是适当的，从而感到公平。
1. 不同要素基础的薪酬结构
基本工资是薪酬的最基础部分，也是薪酬其他组成部
分（如绩效工资、某些福利项目）的确定基础。基本工资
必须反映企业的薪酬管理战略以及薪酬设计的原则。基本
工资的设计首先必须明确工资制定的依据。一般来说，企
业在确定支付给员工的工资时，可以从职务、技能、能力
三种要素之中选择一种或几种结合使用（对不同的岗位和
员工制定不同的薪酬要素），以体现内部公平和外部公平。
不同薪酬结构的适用范围、特点、性质、优缺点都不一样，
企业选用的时候要结合自身特点，注意不同岗位和不同员
工的实际情况。
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（1）职务薪酬结构
以职务为基础确定基本工资，建立的薪酬结构称为职
务导向的薪酬结构，即职务薪酬结构。
职务薪酬结构通过分析和评价职务承担的工作任务与
责任、对组织相对贡献大小、任职者的技能要求，确定职
务在组织内的相对价值，排列职务等级，确定基本工资，
得到公司的薪酬结构。职务薪酬体系只考虑职务本身的因
素，很少考虑人的因素，因此其假定前提为：担任某一职
务的员工恰好具有与该职务资格条件相当的技能或能力。
优点：以“同工同酬，按劳分配”为原则，充分体现
了薪酬的内部公平性；任务越重，责任越大，环境越差，
职务对组织贡献越大，任职者所需资格条件越高，该职务
的报酬就越多；设计操作简单，管理成本低；职务的晋升
会带来基本工资的增加，能鼓舞和激发员工的积极性。
缺点：员工晋升无望就无法加薪；职务和薪酬联接相
对稳定，不鼓励员工拥有跨职务的其他技能，不利于培养
组织和员工对外部环境变化快速反应的能力；适用于职务
内容明确、规范、标准，结构稳定，外部环境变动小，主
要按员工掌握的技能或能力安排职务的组织；要求企业中
存在较多的职级以便拉开不同职务之间的差异。
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（2）技能薪酬结构
技能薪酬结构指根据员工所掌握的与工作有关的技能
（包括技术、知识、经验及所表现出来的行为）的深度和
广度来支付基本工资。技能薪酬结构以技能分析为基础，
通过技能模块的确定和分析，确定技能等级，结合技能水
平的市场定价来确定支付给员工的工资。技能薪酬结构适
用于工作比较具体且容易界定的岗位，如操作员、技术员
及办公室人员。
优点：能激励员工不断开发新的知识技能；有利于适
应技术的快速变革；有利于留住专业人才；为组织员工配
置提高灵活性等。
缺点：人力资源培训成本会短期增加；培训投入与利
润之间无必然联系；技能薪酬结构的设计和实施比职务薪
酬结构复杂，要求企业投入更多的时间、人力、物力等。
（3）能力薪酬结构
能力薪酬结构根据员工的能力水平来支付基本工资。
其分析对象——“能力”的范围比“技能”宽广，包括员工
的理论知识、技能、自我意识、性格、动机等。
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能力薪酬结构的设计流程与技能薪酬结构相似，即以
能力分析为基础，确定能力等级，结合能力水平的市场定
价确定员工工资。能力薪酬结构适用于复杂性工作，尤其
是管理岗位。
优点：与技能薪酬结构相似，有利于激发管理人员提
高的实际能力，留住管理人才。
缺点：会花费大量培训成本；能力指标的界定和衡量
难度较大，容易产生不满和冲突；能力薪酬结构在实践中
比较复杂，对企业薪酬设计的要求很高。
注意：在基本工资设计中，技能薪酬结构的“技能”
和能力薪酬结构的“能力”是指员工自身所具备的技能或
能力，未必就是员工在实际工作中运用的技能或能力，因
此，与员工的实际业绩无必然联系。
2. 工作分析、工作评价与内部公平
因为职务导向的薪酬体系要求明确薪酬结构与组织工
作设计之间的关系，要支持工作流程，对所有员工公平，
并使员工行为与组织目标一致。所以，职务薪酬结构需要
准确、全面地获取有关工作的信息，决定工作的相对价值，
这正是工作分析和工作评价所能提供的。
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职务薪酬结构的设计流程主要为：第一，搜集关于特
定工作性质的信息，进行工作分析；第二，整理、分析所
收集的工作信息，编制工作描述和工作说明书；第三，对
职务进行价值评价，即工作评价；第四，根据工作的相对
价值进行排序，建立职务等级结构。该流程可用下图描述：
职务薪酬结构的设计流程
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工作分析及其应用
一般来说，当组织出现下列情况时，组织就需要进行
工作分析：①组织刚建立或产生新工作；②组织机构发生
变革调整；③采用新技术、新方法、新工艺使某些职务的
工作流程和内容发生重大变化；④人力资源管理活动的实
施缺乏明确的、完善的工作分析结果作为依据。
工作分析实施之前必须做好充分准备，经过准确估计，
配齐所需的物资、人力和时间，通过会议座谈、小组讨论、
主管说明等方式，既要获得中高管理者的认可，又要得到
基层管理者和员工的广泛支持，否则，就失去了活动的基
础，不但结果差强人意，甚至无法对实践管理提供帮助，
误导、扭曲管理，导致理念与实际的偏差。
所以，预先设计、协调工作分析的流程非常重要，在
此过程中安排各项准备工作，将工作分析的目的、内容向
员工宣传、公布，吸取意见，及时做出反应。这比事后的
调整成本要小的多。工作分析的整个过程中要遵循客观性、
科学性、实用性和权变性的原则。
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客观性（准确性），即对工作进行深入细致的调查与
研究，从企业实际情况出发，不能想当然或生搬硬套；
科学性，即抓住工作的本质特性去分析，以科学的态
度选择和使用科学的工作分析方法；
实用性，即根据管理用途的不同，选择工作分析步骤
的多少，决定活动开展的广度和深度等，需要在成本开支
与工作分析结果的实用性之间加以权衡；
权变性，即考虑时间、技术、组织、情境等因素，监
控影响工作变动的因素，及时进行控制、反馈和调整。
工作分析的流程
一般来说，企业在设计工作分析步骤时，可以结合组
织的具体情况，如以前是否有过工作分析，此次工作分析
的主要目的是什么（是组织结构的考察和工作的再设计，
还是绩效考核指标的确定。在实践中，有关学者和专家根
据多年来提供人力资源管理咨询服务的经验总结出来一个
标准流程模式可供参考。
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1. 确定工作分析目的
工作分析的目的不同，收集工作分析信息的侧重点也
不同，分析人员的选择、信息来源的选取及信息的收集方
法也需要随之调整。工作分析是一个复杂系统工程，首先
必须明确分析的目的。
工作分析系统可以分为三种类型（Hanser，1995）：
一是工作定向的工作分析，主要分析和评价工作本身的要
素；二是工作者定向的工作分析，强调对工作者的工作行
为做出概括；三是任务定向的工作分析，侧重于分析与任
务绩效有关的认知成分。在管理实践中，要结合企业自身
的实际情况，根据工作分析的目的进行选择。
2. 确定工作分析小组
工作分析需要负责人员具备较高的专业知识和技能，
所以，企业要选择合适的人员组成工作分析小组，负责工
作分析的整个流程。工作分析涉及面广，专业性强，不是
企业内的人力资源部门能单独胜任的。另外，企业还要向
外界寻求资源。
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工作分析小组的成员可能包括：专家、企业高层管理人员、
核心部门的负责人、基础工作分析人员等。基础工作分析人员
指负责工作分析具体活动（如收集和分析工作信息）的个体，
可能来自企业内部（人力资源部门或者其他相关部门），也可
能是外聘的专业人士。
工作分析人员的来源不同，特点各异，但都应当在工作分
析之前接受培训。培训重点因人员来源不同有所区别：外聘人
员主要熟悉企业的背景、组织、问题等；企业中高层管理者应
清楚工作分析对企业运作的意义和影响，能从各方面提供自上
而下的支持；内部的基础人员除了解工作分析的意义外，还要
充分掌握工作分析的技术和手段。
3. 收集工作信息
前期准备工作之后，工作分析进入主体部分。为达到工作
分析的目的，必须了解所需要的信息资料，这就需要通过对职
务进行实际调查和分析。工作分析中对于信息的收集和处理非
常重要。若不重视信息收集，前期准备工作就无法发挥作用，
还会影响到分析结果的真实性和准确性，从而可能导致对管理
实践的错误指导。
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（1）确定工作信息收集的范围与主要内容。这是由工
作分析的目的来确定的。所以，信息的全面性是相对目的
而言的。工作分析不必收集有关职务的所有信息，未经挑
选的信息会给后继分析工作增加难度，从收益－成本的经
济角度来说，也不合理。
（2）确定信息源。即信息应从哪里获得，也就是说，
选择哪些信息源，找哪些人调查，观察哪些场所，查阅哪
些资料等等。需要注意两点：一是确定调查和分析的样本，
因为没必要也不可能对所分析职务的所有员工进行调查。
二是要尽量利用企业原有的背景资料，包括企业组织结构
图、岗位配置图、工作流程图、工作描述和工作说明书等。
利用这些资料，可以提高工作分析人员熟悉和了解企业现
状的效率，还可以大大降低收集信息的工作量。比如，组
织结构图确定了职务岗位的名称和相互关系，岗位配置图
能反映现有职务的人员配置情况，工作流程图详细提供组
织中各职务的工作输入与输出关系，原有的工作描述和工
作说明书可以作为新一轮工作分析的起点和参考。
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（3）选择收集信息的方法。工作分析所需信息的收集方法
有多种，企业应根据自己的实际情况选用。
（4）收集信息。按照信息的主要内容和范围，采用合适的
方法，进行信息的收集工作。收集工作分析信息的过程中，影
响因素甚多，环境变动性较大。工作分析小组要兼顾到权变因
素的影响，从收益－成本角度加以权衡。这要求有关人员具备
丰富的实战经验和灵敏的应变能力。
4. 分析工作信息
工作信息收集完毕后就要对其进行整理、归类、统计、分
析、综合，为编制标准的工作描述和工作说明书打基础。
可使用的信息除收集到的“新鲜”信息外，还包括企业以
前工作分析的资料和其他相似企业的有关资料。对获得的信息
进行整理、分类、归纳，可以将职务信息标准化。此外，工作
信息的分析有助于工作分析者按照工作流程和不同工作之间的
逻辑一致性，梳理整个员工队伍的情况，得到部门或整个组织
的工作任务清单，使组织理清内部工作联系和权限关系，优化
分工及权限分配，从而调整、完善工作流程和组织结构。
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5.编制工作描述和工作说明书
通过对工作信息的分析，可以得到企业中具体职务的
任务清单。在此基础上，工作分析者作进一步分析，获取
决定某一职务工作绩效的重点工作项目，然后得到各类规
范信息，用以编制工作描述和工作说明书。
6.工作分析结果的使用
编制工作描述和工作说明书的最终目的，是为了在企
业经营和管理活动中运用这些结果。工作分析者将工作描
述和工作说明书递交给有关部门，要注意对相关术语、文
字、表格、图形等进行必要的说明。这就是工作分析者对
使用者如何更有效、更全面地发挥工作分析结果的效益所
进行的培训。这种说明和培训是必不可少的。
7.工作分析的评价、反馈和调整
进行工作分析还要对工作分析的过程进行评价，及时
发现、反馈和调整可能存在的偏差。评价工作分析要把握
以下两个原则：
工作分析和工作评价
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经济原则：组织工作划分越细，需要收集的信息越详尽，
抽取的调查样本容量越大，所需的成本就越高；
灵活性原则：组织发展的变革需要工作描述的柔性化，工
作分析应当具有一定的灵活性。
一般来说，应从工作分析的效度和信度来评价，所谓工作
分析的效度是指分析结果的准确性，所谓工作分析的信度是指
不同工作分析者对同一职务进行工作分析所得结果的一致性，
以及同一工作分析者在不同时间对同一职务进行工作分析所得
结果的一致性。
总之，工作分析分为前期准备、具体实施、编制结果、评
价调整四个环节，形成一个循环往复的综合系统。一个完整有
效的工作分析过程的开展需要得到方方面面的配合和支持。而
且，在每一环节每一阶段中，都要注意满足目的性、准确性、
经济性、实用性、权变性、标准性等原则。
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工作分析信息的收集
乔治·T·米尔科维奇（George ）认为，工
作分析是指收集与某一特定工作有关的工作信息的系统过
程，工作分析的前提就是获取有关信息，使工作能被准确
描述，正确区分和公正评价。信息收集是工作分析的基础
性环节。
1. 工作信息的内容
工作分析所要收集的信息可以划分为工作的输出、工
作的输入、工作的转换、工作之间的关联等。
（1）输出，是指工作最终以产品、劳务等形式表现出
来的结果。通过工作的输出可以区分不同职务，界定职务
的工作责任，明确各职务挑选员工和绩效考核的标准。
（2）输入，是指应当输入什么内容，才能获得工作的
最终结果，工作输入包括物质、信息、制度和指令等。通
过工作的输入可以确定工作材料、工作设备和工作环境等。
工作分析和工作评价
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（3）转换，指工作的输入转化为最终结果，涉及到转
化的程序、技术和工艺及转化过程中人的活动。工作的转
换形成了工作强度、工作时间、工作方式等方面的内容。
（4）关联，指工作在组织结构中的位置、工作的责任
和权利，任职者的体力、智力方面的资格条件等。对工作
之间关联的研究可用以确定工作关系和任职资格等。
获得工作信息的可能来源有任职者、管理人员、客户、
国家或行业标准（中华人民共和国职业大典等）、本企业
以前的工作分析结果、其他企业类似职务的工作分析结果
等，工作分析者可以根据实际情况利用多种来源相结合的
方式来收集信息。
2. 工作信息的收集方法
信息的收集是工作分析的基础环节之一，信息资料的
质量将直接影响工作分析结果的有效性。不同的信息收集
方式具有不同的优缺点，企业可以根据自身特点和实际情
况从中选择。将其中的几种方法配合使用，能保证信息的
全面性和准确性。
工作分析和工作评价
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（1）访谈法
访谈法是指工作分析中负责信息收集的人员与所分析
职务的任职者或（和）其主管在面对面交谈中获得工作信
息的方式。可采用不同的形式：个别访谈法，指与一个员
工交谈收集资料的方法；集体访谈法，指与数个员工交谈
收集资料的方法；主管访谈法，指收集信息的对象为员工
的主管者。
优点：“随机应变”。例如，对于读写能力不够的员
工来说，访谈法比较合适；当交谈对象提供的内容涉及重
要方面，或者提到计划外的内容时，可深入提问；若对方
的回答比较含糊或不易理解时，可当场发问；能辅助其他
信息收集方法，如对观察、问卷调查等所得信息的准确性
进行核对；通过观察言谈举止，能够发现员工对待工作分
析的态度，及时调整后继工作，更好地实现工作分析的目
标。
缺点：直接的当面交流具有即时性和随意性；员工因
自身利益夸大所在岗位的劳动量和重要性（可以通过员工
访谈和主管访谈相结合降低这种信息失真的可能性）；在
上班时间进行，可能会影响被访对象的正常工作；与问卷
调查相比，收集信息需要投入较多的时间和人力。
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为充分发挥访谈法的优点，尽量减少其不良影响，要注意
以下方面：①事先充分了解所分析职务的情况，准备详细的访
谈纲要，保证问题的清楚性和相关性。还要注意使用开放型问
题，从而保证留有余地。②事前应通过主管寻找最熟悉工作内
容、最有可能客观描述实际情况的员工。③事先告知被访谈者
访谈的意义，可以形成友好合作的关系，消除员工对自身利益
的不必要的担忧。④通过轻松简单的问题尽快拉近双方距离，
建立融洽的沟通氛围。⑤访谈结束后最好进行主管访谈，及时
核对、修改、补充有关信息。
关于提问的内容和方式，应当注意：①问题必须清晰、明
确、直接；②提问者语言表述清楚，含义准确；③谈话内容不
超出被访谈者所掌握的范围；④问题的内容应与工作分析的目
的相关，不涉及隐私，避免引起对方不满。
（2）问卷调查法
问卷调查法是指设计、编制、发放问卷，让接受调查者回
答有关问题的方法。问卷可以划分为结构性问卷和开放性问卷，
前者给出问题的各种备选答案以供选择，后者只有问题，不提
供备选答案。一般一张问卷中会结合使用结构性问题和开放性
问题。
工作分析和工作评价
33
在问卷设计合理、编制科学的前提下，问卷调查法的主
要特点是简单易行：①短时间内从众多被调查者处获得信息；
②可在上班时间外进行，不会影响正常工作；③结构化问卷
所得到的信息资料可由计算机处理；④收集的信息内容范围
广泛，适用于多种目的、多种用途的工作分析。
前提条件的满足与否制约着问卷调查法作用的发挥：①
问卷设计难度较大，编制时需要进行反复预先测试，成本较
高；②问卷设计必须事先尽量考虑到信息的全面性，否则后
期弥补较为困难，而且会影响工作分析结果的实用性；③问
卷调查过程无法及时了解被调查者的配合程度，可能会影响
问卷回答的质量，也可能会导致较低的问卷回收率；④问卷
法的调查对象必须具备一定的读写能力；⑤问卷法作为单向
沟通方式，可能发生不同的人对同一问题理解各异的情况，
结果产生偏差，影响信息的准确度。
问卷的设计和编制非常重要，必须事先明确工作分析所
需的信息的范围，转化为可操作的具体问题，问题的询问要
直接明确，必要时加注说明。问卷编制可参考一些标准文本，
如职位分析问卷（PAQ），阈值特质分析问卷（TTA），职
业分析问卷（OAQ）等。
工作分析和工作评价
34
（3）观察法
在实际工作中，可能存在这样的情况，熟悉工作的员工平
时并未刻意了解自己的工作行为和工作流程的细节。对此，访
谈法和问卷调查法将无法收集到全面、准确的信息，而观察法
则是一种能解决此类问题的有效方式。所谓观察法是指收集信
息者在工作现场观察所分析职务的员工的工作行为、工具设备、
工作环境、工作时间和工作程序，并及时以文字、图形、表格
等形式记录观察内容，而后整理、分析、归纳和总结。
观察法最适用于工作程序稳定、人员活动范围不大、任务
重复度高、主要依靠体力劳动完成工作的职务，如生产工人、
清洁工、售货员等。此外，对于某些可能存在频率不高但比较
关键的突发事件的职务（如护士、交警、保安等），可以补充
使用演示工作的方式，由员工进行工作表演，以供观察记录。
但对于工作周期长，或工作无固定场所、无时间规律、脑力劳
动占一定比例的职务（如律师、工程师、建筑设计员等），不
宜用于收集工作分析的信息。
工作分析和工作评价
35
观察前要做好充分准备，观察者最好与被观察者进行交流，
可使双方互相了解，获得被观察者的了解和合作，还可使观察
者熟悉观察场所和大概内容，事先预测观察流程，设计观察提
纲。此外，观察过程中尽量不要影响到被观察者的正常工作，
尽可能不要引起被观察者的注意，否则可能产生霍桑效应（“
霍桑效应”因著名的霍桑实验而得名，是指个人由于受到他人
关注而使生产效率发生变化）。
观察提纲的内容包括：工作名称，观察者姓名，被观察者
姓名，观察时间，观察内容，工作地点，工作正式开始时间，
工作结束时间，工作程序，完成产品数量，单位产品完成时间，
次品的产出率，工作中休息次数，工作结束时员工是否非常疲
倦等。
（4）工作参与法
又称工作实践法，指信息收集者亲自参加所分析职务的工
作活动，通过实地考察，细致、深入地体验、了解和分析工作
任务、环境、程序以及对任职者的要求等。工作参与能获得真
实的信息，还能找出工作流程及工作方法中的不合理之处。该
方法适用于较为简单的、短期可以掌握的工作，但对于需要大
量训练才能掌握的或有危险的工作，则不宜采用，如飞行员，
医生、战地记者等。
工作分析和工作评价
36
（5）工作日志法
工作日志法指由工作者本人按照标准格式，及时、详细记
录自己的工作内容与感受，在此基础上由工作分析者综合分析
信息。该方法适用于高水平、较复杂的职务的工作分析；前期
的直接成本较小；能获得大量的、准确的信息；而且，要是工
作日志填写和运用得当，会得到通过其他方法不易获得的内容。
但是，让员工填写工作日志，会加大其工作负担；日志记录者
也可能存在夸大自己工作重要性的倾向；另外，后期整理信息
的工作比较复杂。 下表为某公司销售部门经理助理某天工作日
志记录的实例：
表5-1 销售部门经理助理的工作日志记录（部分）
姓名________年龄____岗位名称____________
所属部门__________主管__________从事本业务工龄_____
填写日期：2005年5月29日
工作开始时间：8:30
工作结束时间：17:30
工作分析和工作评价
37
资料来源：萧鸣政，《人力资源管理》，北京， 中国广播电视大学出版社，2001。
（6）关键事件法
所谓的“关键事件”就是决定工作成功或者失败的，特
别有效和特别无效的行为特征或事件。关键事件法指由员工、
主管及其他熟悉工作职位的人员提供对工作绩效比较关键的
工作特征和事件，再对所获信息进行分析，从而总结出职务
的关键特征和行为要求。
工作分析和工作评价
38
收集、概括、分析“关键事件”需要专业人员的参与，
花费较多的时间；关键事件法不能提供对工作的全方位描
述和考察，主要应用于绩效评价标准的建立、甄选标准的
开发以及员工培训等目的。
例如，销售员这一职务的关键行为包括：善于把握客
户定货信息和市场信息；密切注意市场需求的瞬间变化；
善于与销售部门的管理人员交流信息；善于与生产部门的
管理人员和执行人员交流信息；对上级和客户忠诚，讲信
用；坚持为客户服务，了解和满足客户的要求；向客户宣
传企业的其他产品；不断掌握新的销售技术和方法；维护
公司形象，树立企业良好声誉等。
工作分析的结果
从工作分析的目的出发，企业结合自身情况选用和实
施相关方法，收集所分析职务的工作信息。然后，采用科
学合理的技术和手段加以整理、分析、综合，将所得结果
用规范的书面文件来表示，指导管理实践（如招聘、培训、
绩效考评、薪酬设计等），方便了事后保存，并能为下次
工作分析提供参考依据。工作分析的基本结果可以分为工
作描述和工作说明书（又称任职资格、职务规范）。
工作分析和工作评价
39
某企业人力资源管理部门内某些职务的工作任务清单
工作分析和工作评价
40
（续表）
工作分析和工作评价
41
1. 工作描述
工作描述用以说明职务的具体特点，下表是某企业招
聘专员职务的工作描述的实例。工作描述的主要内容包括：
（1）工作标志：包括职务名称、岗位代码、所属部门、
直接主管的职位名称、工资水平等；
（2）工作分析日期；
（3）工作任务概述：简要说明工作性质、工作内容和
工作目的；
（4）工作关系：与组织内或组织外的其他人的联系，
包括汇报对象、监督对象、工作合作对象、接触的外部人
员等；
（5）工作任务与责任：详细罗列每一项任务内容及主
要职责；
（6）工作的权限：包括决策的权限、对监督他人的权
限以及经费预算的权限等；
（7）工作的绩效标准：说明每一项任务执行时所应达
到的标准；
（8）工作条件：对工作环境中各种因素的标准和劳动
保护的要求，包括噪音、温度、湿度、照明、粉尘等。
工作分析和工作评价
42
某企业招聘专员的工作描述
工作分析和工作评价
43
2. 工作说明书
工作说明书的具体内容指从事某项工作的任职者所必
须具备的知识（Knowledge）、技能（Skill）、能力
（Ability）以及其它个人特征。工作说明书可以作为员工
筛选、晋升和绩效考核的基础。
某企业招聘专员的工作说明书
工作分析和工作评价
44
知识指为了成功完成某项工作而必须具备的事实性或
程序性信息，如警官履行职责时所应该知道的法律程序知
识，教师完成教学应掌握的理论，一般用教育程度和工作
经验表示。
技能指完成某项工作而必须掌握的理论和知识，如汽
车驾驶或电脑操作，一般划分为心智技能（如撰写报告）
和身体技能（如操作机床）。
能力指员工所拥有的通用性和持久性才能，如感知能
力。技能水平反映员工的现有绩效，能力水平反映员工所
拥有的可用于开发某项技能的才能。
他个人特征包括员工的性格特质、态度、信仰和价值
观等。
在某些简单的工作分析中，工作描述和工作说明书可
合并为一个规范性文件，称为职务说明书，其一般格式下
表所示。
工作分析和工作评价
45
简单的职务说明书格式
工作分析和工作评价
46
工作评价及其应用
工作评价的方法划分为定性分析和定量分析两大类，
每一类均有多种技术可供选用，以下选择有代表性的数种
方法给予说明。
工作评价的简要流程
在企业实践中，工作评价是一个系统的过程，涉及面
广，需要投入大量的人力、物力、时间等。企业可以根据
自身的实际情况和工作评价的具体目标来设计工作评价的
步骤，但基本上都以下述简要流程作为基础。
（1）确定评价目的，选择工作评价小组
工作评价小组成员的来源、选择、培训等与工作分析
相似，要求工作评价人员熟悉和了解工作评价的作用、流
程、原则、工具的选择和使用、对工作评价的评估等。
（2）选择工作评价的方法
工作分析和工作评价
47
工作评价总体上可以划分为定性分析和定量分析两大
类，每类中均有多种技术可供选用，每一种评价技术都有
其特定的适用范围，企业可以根据自身需要进行选择。
（3）评价具体职务
评价某一职务时，首先由最了解该职务的评价专家介
绍该职务的风险责任、工作内容、工作环境、智力和体力
要求等情况；然后，每个工作评价人员根据自身判断，参
考专家介绍内容和工作分析结果，独立地确定该职务的评
价得分。最后讨论、反馈和调整所有职务的评价结果，得
到最终结果。
（4）编写工作评价的书面结果
将工作评价中的进程、步骤、资料等汇编成册，存档
并作为薪酬设计的依据，使薪酬结构能保证内部均衡即内
部公平，提高员工的满意度，进而影响员工行为。
工作评价的主要方法及其应用
1.定性分析方法
定性分析法以工作整体评价为基础，最典型的有两种：
工作分析和工作评价
48
（1）排序法（又称排列法、序列法）
排序法就是由职务评价人员，根据对企业各项职务的
经验认识和主观判断，综合考虑各项因素（职务职责、职
务权限、岗位资格、职务条件、职务环境等），对各项职
务在企业中的相对价值进行比较并加以排序，以便在薪酬
设计中将其划入不同的工资等级。
优点：排序法是诸多工作评价方法中最简单、最易操
作的一种，不需复杂的量化技术；将职务作为整体评定，
回避了因薪酬要素的分解而引起的冲突和争论。
缺点明显：
① 完全凭借评价人员的知识、经验甚至感觉进行评价，
缺乏详细具体的评价标准，主观性强；
② 由于没有进行因素分解和比较，缺乏精确的度量手
段，只能得到职务间的价值相对排序，不能确定价值差异
的大小，也就无法合理地确定职务间的工资等级和级差；
③ 若要得到正确排序，相关评估人员必须熟知每—职
务的工作细节，拥有对组织所有职务的全盘印象，而这个
工作的难度是非常大的。
工作分析和工作评价
49
排序法简单、易行，但缺乏精确性，只适用于规模较
小、结构简单、职务稳定的小型企业。
排序法还可进一步分为简单排序法、交叉排序法和配
对比较排序法三种。简单排序法比较常见，工作评价者通
过考虑各项职务的特点，根据经验进行高低排序。交叉排
序法指先挑选出价值最高的工作，再挑选出价值最低的工
作，然后再选次高、次低，以此类推，直至得出全部工作
的排列顺序。配对比较排序法是将评价对象与其他所有职
务进行比较，相对重要记＋1，相对不重要记－1，同样重
要记0，最后累计该工作的全部比较得分，按总得分由高
到低排序，得到对所有职务的排列顺序。
（2）分类法（又称归类法、套级分类法）
分类法是在排序法基础上发展起来的，评价者预先制
定出一套供参照用的职务等级标准（等级标准应能反映出
各类职务在内容、技能、责任、资格条件等方面的不同水
平），将企业待评价的职务与等级标准进行比较，排列出
职务等级。分类法同样不需要对职务进行要素分解，而是
从整体出发加以评定。
工作分析和工作评价
50
分类法也是一种简便易行的工作评价方法，所需人力、
物力、时间的投入较少，在小企业中能在较短的时间内得
到工作评价的满意结果；因为制定了等级标准，所以分类
法的评价比排序法更为准确，比较客观。但是，分类法只
做整体综合评价，难于进行更为精确的评比，难免受到工
作评价人员的主观影响。
等级标准的选择和等级结构的建立在分类法中比较重
要，也相对复杂。对职务设置简单，数量较少的小企业来
说分类法比较简便，但对于组织结构复杂、职务多的大企
业不太适用。
2. 定量分析方法
定量分析法以确定薪酬要素作为工作评价的基础，以
下介绍具有代表性的评分法、因素比较法、点数法和海氏
工作评价系统。
（1）评分法
评分法是目前企业内部薪酬设计中运用最广泛的一种
职务评价方法，大中小企业均可采用。
工作分析和工作评价
51
① 评价流程。评分法预先选择并确定影响职务的若干
因素即薪酬要素，进行因素定义，赋予一定分值和权重，
形成薪酬要素体系和权重体系，然后以薪酬要素体系作为
衡量标准，对被评价职务的每个因素逐一评比，确定分值，
加权求和后得到各职务的总分值，排列出职务等级。
② 薪酬要素。包括评分法在内的定量分析方法需要选
定“评价标杆”，通过对评价标杆的分析，确定职务的薪
酬要素体系和相应的权重体系。评价标杆是指一系列具有
代表意义的典型职务，选取的评价标杆的层次要大致均匀，
分布在企业高层到低层的典型职务；另外，工作评价者必
须非常熟悉标杆职务。
薪酬要素（工作评价指标）是确定内部薪酬的依据，
根据职务内容的战略方向和职务对组织战略的贡献，将职
务的主要影响因素分解成若干指标。这就需要有关人员对
所分析职务的工作信息（工作任务、工作责任、工作条件、
劳动强度、任职资格条件等）非常熟悉。工作分析的合理
设计和顺利实施是薪酬要素制定的前提条件，薪酬要素应
随组织战略的变动及时得到调整。
工作分析和工作评价
52
例如，对于生产型职务的工作评价，薪酬要素可分为
五类一级指标、24个二级指标（如下表所示）。每一薪酬
要素的分等和配分，即具体职务关于这些评价指标得分的
依据，可以利用国家分级标准，遵从行业通用性标准，或
由专家等工作评价者讨论制定合乎实际的具体标准。
工作评价的薪酬要素体系（工作评价指标体系）
工作分析和工作评价
53
确定薪酬要素的等级和分数分配相当重要。因素权重
即用百分比来确定每一薪酬要素的重要程度，权重的决定
一般取决于企业的工作情况、企业策略、人事政策等。
薪酬要素的等级划分和分数分配
工作分析和工作评价
54
③ 优点和缺点。评分法客观性较强，比较可靠；工作
评价人员勿需了解职务的全部情况，只需按照分解后的因
素进行分析。但此方法需要较多的工作评价人员参与，而
且工作繁琐，需花费大量时间；薪酬要素的选取、分等、
配分和赋予权重等环节，对评价者的专业技能和实际经验
的要求很高，仍然无法避免主观影响，实施过程中比较容
易产生争议。
（2）因素比较法
① 评价流程。因素比较法起源于评分法，指首先选择
具有代表性的职务作为标准职务即评价标杆，然后按薪酬
要素对标准职务进行评分定级，制定出标准职务分级表，
再将待评价的职务与标准职务分级表对比，确定相对位置。
可见，因素比较法兼有排列法和评分法的特征。
② 薪酬要素。在因素比较法的操作过程中，标准职务
的选择非常重要，但此项工作难度较大，必须确保标准职
务的代表性。一般认为因素比较法至少需选择30个标准工
作职务。不过，因素比较法中薪酬要素的量通常比评分法
少，有关专家认为，只要根据工作性质适当地进行修改，
仅几个基本要素就能适用于几乎所有职务。
工作分析和工作评价
55
③ 优点和缺点。与其他定量方法相比，该方法因素少，
简化了评价工作，耗时较少。在与标准职务分级表的比较
后，得出不同职务的相对价值，所以评价结果较为公正。
但是，对标准职务评分中不同薪酬要素的权重的确定，会
受评价人员主观判断的影响。
（3）点数法（薪点法）
① 评价流程。点数法指先对职务分类，然后对每一类
职务选择相应的薪酬要素，进行分级与点数配置，将该类
别中的待评价职务与薪酬要素体系比较，取得各职务的相
对工作值，进一步得到职务等级，并据此定职务工资结构。
② 薪酬要素。在点数法中可将薪酬要素分为三大项：
个人条件、工作环境、工作责任，再将每个项即一级薪酬
要素细化为二级薪酬要素，每个二级薪酬要素分为五个等
级，并配置点数，如表“薪酬要素体系及其分级和分数配
置”。
工作分析和工作评价
56
关于具体职务的评定点数与职务等级之间的对应关系
的举例，见表“具体职务的分数与等级的对应关系”。由
此得到的职务等级就可以作为制定职务工资结构的依据。
如果要求工资结构更为合理，最好再同时进行薪酬市场调
查，明确市场工资率，与点数法确定的职务等级相互结合
得出职务工资结构。
薪酬要素体系及其分级和分数配置
工作分析和工作评价
57
具体职务的分数与等级的对应关系
③ 优点和缺点。点数法的评价结果具有客观性和相对公
平性。但该方法中建立薪酬要素系统难度很高，费时费力，
成本投入大，而且专业性很强，必须要由专业人员参与。不
过，科学的评价系统一旦建立后，使用起来将非常方便。
海氏工作评价系统
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，属于工作评价
中定量分析方法的一种，由美国工资设计专家艾德华·海
（Edward Hay）于1951年开发。其特点在于特别适用于管
理类和专业技术岗位，还能有效解决不同职能部门的不同职
务之间的相对价值比较和量化的难题。海氏工作评价系统在
实践中被企业广泛接受和采用。
工作分析和工作评价
58
1. 海氏工作评价系统的薪酬要素
该系统的特点主要源于其不同的薪酬要素体系，分为
三个一级指标，八个二级指标，如下表所示。海氏工作评
价系统中薪酬要素的选择和设置使其在衡量具体职务时，
局限性较小，评价对象的范围比较广。因此，使用海氏工
作评价系统，能够使组织内部的纵向职务和横向职务的工
作评价均具有可比性。
海氏工作评价系统的薪酬要素体系
工作分析和工作评价
59
（1）“技能水平”是指若要使职务的工作绩效达到可接
受的水平，任职者必须具备的专门理论知识及实际运用能力。
技能水平的三个二级指标中，“专业知识”指对职务所在领
域的理论、方法、技术等的理解程度，分为 “基本的”、“
初等业务的”、 “中等业务的” 、“高等业务的” 、“基
本专门技术的”、 “熟练专门技术的”、 “精通专门技术的
”、“权威专门技术的” 八个等级；“管理技能”指为达到
职务绩效水平而必需的计划、组织、领导、控制等能力，分
为“起码的”、“相关的”、“多样的”、“广博的”、“
全面的” 五个等级；“人际技能”指职务所需的协调、沟通、
激励、关系处理等方面的能力，分为“基本的”、“重要的
”、“关键的”三个等级。
（2）“解决问题能力”指任职者在工作中发现、诊断、
分析问题，并提出解决问题方法的能力。解决问题的能力的
两个二级指标中，“思维环境”指职务所在环境对任职者思
维的限制程度，分为 “高度常规性的”、“常规性的”、 “
半常规性的” 、“标准化的” 、“明确规定的”、 “广泛
规定的”、 “一般规定的”、“抽象规定的”八个等级；“
思维难度”指分析和解决问题对任职者创造性思维的要求，
分为“重复性的”、“模式化的”、“中间型的”、“适应
性的”、“无先例的”五个等级。
工作分析和工作评价
60
（3）“职务责任”是指任职者的行为对最终工作结果
的影响程度及相应的责任。职务责任的三个二级指标中，
“行动自由度”指任职者工作时接受指导和命令而受控制
的程度，划分为 “有规定的”、“受控制的”、 “标准
化的” 、“一般规定的” 、“有指导的”、 “方向性指
导的”、 “广泛性指导的”、“战略性指导的”、“无指
导的”九个等级；“对最终结果的作用” 划分为四个等级：
“后勤”作用指任职者只提供信息或偶然服务，“辅助”
作用指任职者提供建议，“分摊”作用指任职者与他人合
作，共同行动，责任分摊，“主要”作用指由任职者承担
主要责任；“对最终结果的经济性影响”划分为“微小的
”、“少量的”、“中级的” 、“大量的”四个等级，每
一等级企业可以根据具体情况制定对应的金额范围。
2. 海氏工作评价系统的薪酬要素分级和分数
配置
在评定每个一级薪酬要素时，海氏工作评价系统将该
一级薪酬要素内的二级薪酬要素互相组合，对薪酬要素的
组合划分等级和配置分数。关于技能水平和解决问题能力
（解决问题能力的得分等于技能水平得分乘以表内相应的
百分数）的评定分别见下两表：
工作分析和工作评价
61
海氏工作评价系统中技能水平的评定
工作分析和工作评价
62
海氏工作评价系统中解决问题能力的评定
工作分析和工作评价
63
海氏工作评价系统中职务责任的评定
工作分析和工作评价
64
3. 海氏工作评价系统的实际运用
以下介绍某企业在某次工作评价中，对于人力资源管
理副总经理、产品研发工程师、产品生产车间主任三种不
同部门，不同级别的职务，运用海氏工作评价系统的具体
过程。
人力资源管理副总要精通人力资源管理的各项专门知
识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，因此在专业
知识方面应是“权威专门技术的”；在企业中全面主管人
力资源管理事务，往往需要很高的管理技巧，因此在管理
技能方面要求“全面的”；在人际关系处理方面，需要“
关键的”人际技能。所以，人力资源管理副总的技能水平
得分定为1400。
产品研发工程师负责企业的研发，要求有很高的专门
知识，因此在专门知识方面应该“精通专门技术的”；在
管理技能方面，主要是独立开展研究活动，因此为“起码
的”；在人际技能方面，应为“基本的”。所以，产品研
发工程师的技能水平得分定为264。
工作分析和工作评价
65
生产车间主任在专业知识方面需“高等业务的”，才
能树立起相对的权威；在管理技能方面，管理车间内生产
工人，职务的管理内容比较简单，只需“相关的”；在人
际技能方面，因为对生产工人的协调和激励影响到产品数
量和质量，需要 “重要的”人际处理技巧。所以，生产车
间主任的技能水平得分定为175。
人力资源管理副总每天都要面对不确定性极大的外部
环境和内部环境，独立做出人力资源管理决策，很多情况
下缺乏明确的规则指导，思维环境是 “抽象规定的”；需
要高度的创造性，无先例可循，思维难度是“无先例的”。
所以，人力资源管理副总的解决问题能力得分定为技能水
平得分的87%。
产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各
种技术标椎的限制，思维环境是“广泛规定的”；但由于
产品开发属于高度创造性的活动，思维难度属“无先例的
”。所以，产品研发工程师的解决问题能力得分定为技能
水平得分的66%。
工作分析和工作评价
66
生产车间主任为最基层管理者，管理活动受企业各种
规章制度和上级的约束，思维环境是“标准化的”；其管
理不需要有太多的创造性，基本上是“模式化的”。所以，
生产车间主任解决问题的能力得分定为技能水平得分的22
％。
人力资源管理副总在企业内地位很高，享有广泛授权，
行动的自由度高，属“战略性指导的”；全面主管企业的
人力资源管理工作，参与企业战略的制定，直接影响到企
业的生存与发展，所起作用是最高的第4级“主要”；对
经济后果的责任是“大量的”。所以，人力资源管理副总
的职务责任的得分定为1056。
产品开发工程师的行动自由度比较大，属于“方向性
指导的”；对新产品开发和企业的新发展有直接影响，因
此对后果的影响属于“分摊”；但对经济后果的责任不大，
只有“少量的”影响。所以，其职务责任的得分定为200。
生产车间主任行动自由度较小，属第3级“标准化的”
；但作为一个车间的带头人，所起的作用是最高的第4级
“主要的”；车间主任的工作在某种程度上会影响到产品
的成本和质量，对经济后果的责任属 “少量的”。所以，
生产车间主任的职务责任的得分定为76。
工作分析和工作评价
67
海氏认为职务具有一定的“形状”，即“职务状态构
成”，这个形状主要取决于技能水平和解决问题能力两因
素的影响和职务责任这一因素影响的大小比较。人力资源
管理副总经理属于“上山型”，职务责任比技能水平和解
决问题能力重要；产品研发工程师属于“下山型”，职务
责任不及技能水平和解决问题能力重要；生产车间主任属
于“平路型”，两者并重。
职务状态构成
工作分析和工作评价
68
根据“职务形态构成”，赋予三种职务的技能水平、
解决问题能力以及职务责任以不同的权重，分别向技能水
平和解决问题能力这一组因素赋予一个百分数，向职务责
任这一组因素赋予另一个百分数，这两个百分数之和为
100%。根据一般性原则，粗略确定“上山型”、“下山
型”、“平路型”职务的两组因素权重分配为(40%，
60%)、(70%，30%)、(50%，50%)。由此，人力资源管
理副总经理、产品研发工程师、产品生产车间主任的工作
评价总得分计算如下：
人力资源管理副总经理评价总分＝
[1400 + 1400×87%]×40% ＋ 1056×60%＝
产品研发工程师评价总分＝
[264 ＋264×66%]×70% ＋ 200×30%＝
生产车间主任评价总分＝
[175 + 175×22%]×50% ＋ 76×50%＝
工作分析和工作评价
69
4. 海氏工作评价系统的优点和缺点
由实例可以看出，特殊的薪酬要素系统保证了海氏工
作评价系统适用于不同类型岗位之间的比较，尤其是管理
类和专业技术岗位的工作评价，有效解决了不同职务之间
的相对价值比较和量化的难题；用海氏工作评价系统进行
工作评价后得到的相对价值，比较精确和合理。但是评价
过程比较复杂，需要专家参与，因此实施成本较高。
工作分析和工作评价
70
【本章思考题】
1.为什么说内部公平是薪酬管理的一项重要原则？
在薪酬设计中如何体现这一原则？
2.以职务为导向和以员工为导向的薪酬体系有什么
差别? 以职务为导向的薪酬结构是怎样保证内部
公平的？
3.工作分析、工作评价与薪酬设计的内部公平之间
有何联系?
4.在企业实践中，员工在得知要对他们的工作进行
分析和评价时，经常会觉得忧虑紧张；另外，许
多管理者认为工作分析是对他们和员工时间的极
大浪费。出现这些想法的原因是什么？这种看法
是否正确? 你将如何说服他们？
工作分析和工作评价
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5.工作分析在企业管理中，特别是在薪酬管理中的作
用和影响表现在哪里？它是如何帮助管理者做出薪
酬决策的?
6.工作分析的目的一般有哪些?不同的工作分析目的
对于工作信息的收集有什么不同要求?
7.收集工作信息的方法有哪些?它们的适用范围和操
作要求有什么差别?
8.工作描述在薪酬设计中有何作用？请以某一职务为
例说明工作描述的内容。
9.工作评价的定性分析方法和定量分析方法有何不同
？各有什么特点？
10.企业在薪酬设计中为什么一定要用工作评价？工
作评价如何才能既满足内部公平，又考虑到外部竞
争力？
