工作分析与工作职位评价方法.ppt

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工作分析与职位评价入门 工作分析 工作分析是什么 • 全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程 • 对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程 • 制定职务说明和职务规范的过程 工作分析的目的 • 了解工作的输出特征 • 了解工作的输入特征 • 了解工作的转换特征 • 了解工作的关联特征 • 了解工作的动态特征 工作分析的意义 • 为各项人事决策提供了坚实基础 • 通过对人员能力、个性等条件分析，做到人尽其才 • 通过对工作职责、工作流程的分析，使人尽其职 • 通过对工作环境、工作设备的分析，使人与机器相互配合，更好协调 • 能科学地评估员工的绩效，有效地激励员工 事事有人做  人人有事做  工作分析的时机 • 建立一个新的组织时 • 由于战略的调整、业务的发展，使工作内容、工作性质发生变化时 • 企业由于技术创新，劳动生产率提高，需重新进行定岗、定员时 • 建立制度的需要，比如进行绩效考核、晋升、培训机制的研究时 工作分析 工作 分析 工作 信息 工作描述 工作规范 工作标准 报酬因素 工作簇 组织设计 工作设计 人力规划 甄选录用 培训开发 绩效评估 报酬管理 其它 组织结构设计 工作设计 工作流程设计 改进方法 安全与健康 人力资源预测 人力资源库 人力资源计划 计划执行 人与工作匹配 测验效度 职业发展 培训需求分析 培训内容确定 工作发展计划 职业指导 绩效标准 绩效评估过程 工作指导 工作分类 工作评价 工作可比价值 晋升和调动 劳动关系 资格咨询与人事问题研究 工作分析的结果及运用 工作分析 • 选 择 被 分 析 的 工 作 • 确 定 职 务 分 析 的 目 的 和 结 果 使 用 范 围 管理方面 • 选 择 使 用 的 方 法 和 系 统 • 选 择 分 析 者 • 选 择 信 息 来 源 设计方面 • 收 集 、 分 析 、 综 合 工 作 情 报 收集分析方面 • 报 酬 因 素 • 执 行 标 准 • 职 务 要 求 • 职 务 描 述 结果表达方面 • 传 播 分 析 结 果 • 培 训 分 析 结 果 使 用 者 运用方面 分配职务分析活动 的责任和权限 控制方面 工作分析基本程序图 工作分析 明确工作分析的目的，界定工作分析范围 收集工作分析背景材料 形成职务说明书 写实分析法写实分析法 资料分析法资料分析法 能力要求法能力要求法 问卷调查法问卷调查法 观察法观察法 关键事件法关键事件法访谈法访谈法 常用工作分析方法及步骤 确定企业价值判断准则和反映企业战略需求的薪酬分配策略 绘制企业的岗位结构图，形成企业职务说明书体系 评估企业内各项工作对企业的相对价值 参照其他企业的薪酬水平及时制定和调整本企业薪酬 描绘各项工作的相对价值及其对应的实付工资之间的关系， 形成”工资结构线“ 将企业内相对价值相近的各项工作合并组合成若干工资等级 修正工资方案实施中出现的问题；根据环境变化和企业战 略适时调整工资方案 薪酬设计基本流程 主要职责 薪酬设计 制定薪酬原则 工作分析 工作评价 薪酬调查 工资结构设计 工资分等定薪 工资方案修订调整 工作评价 常用的工作评价方法 职位排序法职位排序法 职位分类法职位分类法 因素比较法因素比较法 评分法评分法 工作评价 非量化评估，对职 位体系整体进行评估 量化的评估，对职 位要素进行评估 在职位与职位之间进 行比较 职位排序法 元素比较法 将职位与特定的级别 标准进行比较 职位分类法 评分法 量化程度 评价对象 比较方法 几种方法的比较 工作评价 职位排序法 职位分类法 元素比较法 评分法 职位排序法就是由负责工作评价的人员，根据其对企业各项 工作的经验认识和主观判断，按照一些特定因素，对各项工作在 企业中的相对价值进行整体的比较，并加以排队。 主要因素：工作职责工作权限岗位资格工作条件工作环境 优 点 • 简单 • 无需复杂的量化技术 • 不必请专家 • 可自行操作 • 成本较低 缺 点 • 缺乏详细具体的评价标准 • 主观性强 • 缺乏精确的度量手段 • 不能确定工作之间价值的差异 适用：规模较小，结构简单，职务类别较少，员工十分了解本企业工作的小企业 岗名 行管 前台 司机 人事 培训 会计 出纳 市研 产研 序号 行管 1 1 0 0 0 1 0 0 3 前台 0 0 0 0 0 0 0 0 0 司机 0 1 0 0 0 0 0 0 1 人事 1 1 1 1 1 1 0 0 6 培训 1 1 1 0 0 1 0 0 4 会计 1 1 1 0 1 1 0 0 5 出纳 0 1 1 0 0 0 0 0 2 市研 1 1 1 1 1 1 1 1 8 产研 1 1 1 1 1 1 1 0 7 工作评价 简单排序法 分类套级法 元素比较法 评分法 简单排序法举例 工作评价 职位排序法 职位分类法 元素比较法 评分法 职位分类法，就是评价者预先制定出一套供参照用的职务级 别标准，然后将待定级的职务与标准进行比较分析和整体的综合 性评价，并将其编入相应的职务级别中。 划分职务类别 分级 制定标准 套级操作步骤操作步骤 优 点 • 通过事先规定好的职级标准 及岗位描述，减少评价人员 的主观影响 缺 点 • 仅是整体的综合性评价 • 不作因素分解，难于精确比较 • 相邻等级间有重叠 • 评价者主观因素仍较多 适用：小型的、结构简单的企业 工作评价 等级 等级描述 实习行销员（1） 不独立开展业务，协助资深经理处理订单、交货、回款等业务， 根据资深经理的安排与客户进行联系，在资深经理的指导下洽谈业 务，签订销售合同。 行销员（2） 在行销员岗位上实习满一年。独立开展销售业务，但业务范围 仅限于公司划定的某市或县范围进行，定期向资深行销员汇报业务 开展情况。 资深行销员（3） 担任行销员职务满3年以上。负责某省范围内的业务工作，指 导、监督行销员开展业务，负责策划所在省范围内的营销活动并组 织实施。 片区经理（4） 担任资深行销员3年以上，负责某区（辖数省）范围内的业务 工作，负责在本辖区内落实公司的营销策略。 销售中心经理 （5） 担任片区经理3年以上，主持公司的产品销售和市场开拓工作， 在营销副总的指导下制订公司的营销策略，确保完成公司的营销计 划。 职位排序法 分类套级法 元素比较法 评分法 业务类职务的分级标准举例 工作评价 职位排序法 职位分类法 元素比较法 评分法 元素比较法是一种量化的工作评价方法，是在确定关键岗位和付 酬因素（即企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素）的基础上，再 运用关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表，然后将待评岗位就付 酬因素与关键岗位进行比较，确定待评岗位的工资率。 1. 选择适当的付酬元素 2. 确定关键岗位 3. 排出元素序 4. 确定关键岗位的正确工资率 5. 赋予关键岗位各付酬元素以工资额 6. 将元素序与薪额序进行比较 7. 将待评岗位就不同付酬元素与关键岗位比较 8. 将待评岗位各付酬元素的工资额相加 工作评价 责任大小 所需技能 任务难度 工作环境 财务影响 100元/月 职位A 职位A 200元/月 职位A 职位B 300元/月 职位A 职位A 职位X 400元/月 职位B 职位B 500元/月 职位X 职位B 职位B 600元/月 职位X 职位X 职位C 700元/月 职位X 800元/月 职位C 职位C 900元/月 职位C 职位C 说明：职位A、职位B、职位C是基准职位，其中职位A的市场工资水平为1000元，职位B 是2000元，职位C是4000元，职位X是待评估职位 评价方法：1. 首先将职位A、B、C按照5个薪酬因素进行排序 2. 再将职位X与这3个基准职位进行比较 计算：职位X的月工资水平=500+600+600+700+300=2700元 元素比较法案例 工资率 因素 工作评价 职位排序法 职位分类法 元素比较法 评分法 优 点 • 系统、完善、可靠性高 • 可直接得出具体工资额 • 付酬因素赋值无上下限，较灵活 缺 点 • 运用难度较高，需专家指导 • 成本高 • 不易被员工理解 工作评价 职位排序法 职位分类法 元素比较法 评分法 评分法是目前薪酬设计中运用最广泛的一种工作评价方法，是 一种定量化的工作评价方法，适合于大、中、小型企业。 确定待评岗位的付酬因素 划分等级 等级描述 赋予付酬因素以分值 评分 工资转换 主要包括劳动技能、责任、强度、环境等四大类 1. 设置工资率转换表，将岗位分值直接转换成工资 2. 各岗位分值求和，与企业工资总额比较，得到点 值，进而换算每个岗位的工资 给每个付酬因素划分由低到高的等级 对每一因素等级进行描述 给每一因素等级赋予分值 以因素等级表为基准，为每个职位评分 知识技能 衡量任职者从事本职位工作所应具备的知识技能范围与水平，同 时包括任职者获得这些知识技能的教育和经验水平。知识技能的 水平是一个职位上的任职者胜任工作和提高工作绩效的基础 人员监管的责任 主要评估本职位在监督管理他人、帮助他人提高绩效方面所做出 的贡献程度 管理跨度 评估任职者在管理他人和团队方面要做的贡献的程度以及行使管 理职能的范围 职位结果 主要评估职位的最典型的成果（即产出），进而判断职位在组织 中的责任/贡献的方式 思考的复杂性 评估本职位所面临的问题的复杂程度以及对分析问题情境和做出 结论方面的要求 人际交往的特征 评估本职位在必须同他人交往时最常见的方式和水平 思考和行动的自由度 评估本职位处理问题或采取行动时考虑各种选择的自由度 工作环境的特征 主要评估工作环境对任职者身体或心理所造成影响的程度 工作评价 职位排序法 职位分类法 元素比较法 评分法 工作评价因素表举例一 评估因素 等级数量 最高分数 责 任 风险控制的责任 5 80 成本控制的责任 6 40 指导监督的责任 6 40 内部协调的责任 5 30 外部协调的责任 4 30 工作结果的责任 6 40 组织人事的责任 5 40 法律上的责任 5 70 决策的层次 5 30 知 识 技 能 最低学历要求 6 30 知识多样性 4 30 熟练期 5 20 工作复杂性 5 40 工作灵活性 5 40 评估因素 等级数量 最高分数 知 识 技 能 工作经验 7 40 语文知识 4 25 数学知识 5 25 综合能力 4 50 努 力 程 度 工作压力 4 40 精力集中程度 5 40 体力要求 4 10 创新与开拓 4 40 工作紧张程度 4 40 工作均衡性 4 30 工 作 环 境 工作时间长特征 4 30 工作危险性 4 30 职业病 4 15 环境舒适性 6 25 工作评价因素表举例二 工作评价 定义:指在不确定的条件下，为保证贸易、投资及其他项目顺利进行，并维持我方合法 权益所担负的责任，该责任的大小由失败后损失的大小作为判断基准 等级0：（0分）无任何风险 等级1：（20分）仅有一些小风险，一旦发生问题，不会给公司造成多大影响 等级2：（40分）有一定风险，一旦发生问题，给公司带来的影响能明显感觉到 等级3：（60分）有较大风险，一旦发生问题，会给公司带来较严重的影响 等级4：（80分）有较大风险，一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会使 公司发生经济危机甚至倒闭 定义：指在工作中需要灵活处理事情的要求。判断基准取决于工作职责的要求 等级0：（0分）属于常规性工作，很少或不需要灵活性 等级1：（10分）大部分属于常规性工作，偶尔需要处理一些一般性问题 等级2：（20分）工作一般属于常规性的，经常需要灵活处理工作中出现的问题 等级3：（30分）工作的一大半属于非常规性的，主要靠自己灵活地按具体情况来妥善处理 等级4：（40分）工作是非常规性的，需在复杂多变的环境中灵活处理重大的偶然性问题 风险控制的责任风险控制的责任 工作灵活性工作灵活性 工作评价 举例举例 工作评价 对事 岗位评价是对岗不对人，只评职位不评人 一致性 所有岗位通过一套评价工具进行评价 因素无重叠 岗位评价的因素彼此间相互独立，各有其评价范围，且没有重叠 针对性 结合企业实际设置评价因素和权重 独立 参与评价的人员必须独立对各个职位进行评价 反馈 对于评价结果要及时反馈，及时调整 保密 评价中一定要注意保密原则 评分法运用要点职位排序法 职位分类法 元素比较法 评分法 工作评价方法 评分法的一般操作流程 确定评价因素 工作评价组 职位说明书 工作分析 确定权重 数据处理及修订 评分 确定参考岗位 职位分级 1 2 3 4 5 工资等级系列 200 400 600 800 1000 岗位评价分数 岗 位 工 资 数 最高工资 工资线 最低工资 工作评价 工作评价的应用 工作评价 海氏工作评价系统介绍 海氏工作评价系统又叫“指导图表-形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华•海于 1951年研究开发出来。有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化 的难题。 海氏工作评价系统 是 一种评分法 技能水平 解决问题的能力 承担的职务责任 专业理论知识 管理诀窍 人际技能 思维环境 思维难度 行动的自由度 职务对后果形成的作用 职务责任 工作评价 管理诀窍 起码的 相关的 多样的 广博的 全面的 人际 技能 基 本 的 重 要 的 关 键 的 基 本 的 重 要 的 关 键 的 基 本 的 重 要 的 关 键 的 基 本 的 重 要 的 关 键 的 基 本 的 重 要 的 关 键 的 专 业 理 论 知 识 基本的 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 初等业 务的 • • • • • • • • • • • • • • • 中等业 务的 66 76 87 • • • • • • • • • • • • 高等业 务的 • • • • • • • • • • • • • • • 基本专 门技术 • • • • • • • • • • • • • • • 熟练专 门技术 • • • • • • • • • 460 528 608 • • • 精通专 门技术 304 350 400 • • • • • • • • • • • • 权威专 门技术 • • • • • • • • • • • • • • • 海氏工作评价指导图表之一：技能水平 行政助理技术顾问 业务副总 工作评价 海氏工作评价指导图表之：解决问题的能力 思维难度 重复性的 模式化的 中间型的 适应性的 无先例的 思 维 环 境 高度规定性的 10% 12% 14% 16% 19% 22% 25% 29% 33% 38% 常规性的 • • 22% 25% • • 半常规性的 • • • • • 标准化的 • • • • • 明确规定的 • • • • • 广泛规定的 • • • • 66% 76% 一般规定的 • • • 57% 66% • 抽象规定的 • • • • • 行政助理 技术顾问业务副总 工作评价 海氏工作评价指导图表之：承担的职务责任 职 务 责 任 大小等级 微小 少量 中量 大量 金额范围 职务对后果形成的作用 间接 直接 间接 直接 间接 直接 间接 直接 微 小 次 要 重 要 主 要 微 小 次 要 重 要 主 要 微 小 次 要 重 要 主 要 微 小 次 要 重 要 主 要 行 动 的 自 由 度 有规定的 10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 受控制的 • • • • • • • • • • • • • • • • 标准化的 • • • • • • • • • • • • • • • • 一般性规范的 • 57 • • • • • • • • • • • • • • 有指导的 • • • • • • • • • • • • • • • • 方向性指导的 • • • • • • 230 • • • • • • • • • 广泛性指引的 • • • • • • • • • • • • • • • 800 战略性指引的 • • • • • • • • • • • • • • • • 一般性无指引 • • • • • • • • • • • • • • • • 行政助理 业务副总技术顾问