全景绩效工具解析
模块四：海尔模块四：海尔
全景绩效工具解析---突破绩效困境
海尔OEC模式海尔OEC模式
目录
Part 1：海尔OEC管理法的基本思想
Part 3：海尔OEC三个系统
Part 2：海尔OEC管理法
Part 4：学习海尔OEC注意几个问题
管理法的基本思想
三个系统/六张帐表
管理法 的主要内容
22
注意几个问题
PARTPART
OEC管理法的基本思想
PART 1PART 1
管理法的基本思想
一、海尔OEC管理法的基本思想
O---overall E---everyone everything everyday
C---control and clear
管理法的基本思想
everyone everything everyday
二、海尔OEC管理的内容
一个基本思想：全面管理控制
二个基本方法：目标分解；日清
三个支持系统：目标系统；日清系统；激励系统三个支持系统：目标系统；日清系统；激励系统
三个基本原则：闭环原则、比较原则、优化原则
四项闭路循环：PDCA
六个区域分解：决策；分厂；职能；班组；岗位；全员
六个帐表形式：三本帐；三个表
七项考核内容：产量；质量；设备；物耗；工艺；文明；安全七项考核内容：产量；质量；设备；物耗；工艺；文明；安全
九个落实要素：5W3H1S
where；when；what；who；
how much cost ；safety
二个基本方法：目标分解；日清
三个支持系统：目标系统；日清系统；激励系统三个支持系统：目标系统；日清系统；激励系统
三个基本原则：闭环原则、比较原则、优化原则
六个区域分解：决策；分厂；职能；班组；岗位；全员
六个帐表形式：三本帐；三个表
七项考核内容：产量；质量；设备；物耗；工艺；文明；安全七项考核内容：产量；质量；设备；物耗；工艺；文明；安全
；why；how；how much；
三、OEC三个系统构成：
• 目标标准系统
• 日清控制系统
• 有效激励系统
它是海尔生存的基础；是海尔对外扩张、推行统它是海尔生存的基础；是海尔对外扩张、推行统
一管理的基本模式，也是海尔走向世界的资本。
：
它是海尔生存的基础；是海尔对外扩张、推行统它是海尔生存的基础；是海尔对外扩张、推行统
一管理的基本模式，也是海尔走向世界的资本。
1、目标标准体系
（1）根据企业发展方向，市场竞争需求确定合理的目标。如：海尔的发展战略。（1）根据企业发展方向，市场竞争需求确定合理的目标。如：海尔的发展战略。
（2）进行目标管理：将企业的大目标分解到各部门，再分解到每个员工的身上。
（3）目标特征：指标具体、可以度量，将量化值编成小册子。目标分解到人：责任人、
主管人、配合人、审核人等。如：冰箱有156
第一道工序不出废品。
）根据企业发展方向，市场竞争需求确定合理的目标。如：海尔的发展战略。）根据企业发展方向，市场竞争需求确定合理的目标。如：海尔的发展战略。
）进行目标管理：将企业的大目标分解到各部门，再分解到每个员工的身上。
）目标特征：指标具体、可以度量，将量化值编成小册子。目标分解到人：责任人、
156道工序，545项责任都落实到人，并规定
2、日清控制体系
（1）日事日毕：当天发生的问题，当天解决。
（2）日清日高：要求职工坚持每天提高
可提高一倍。
（3）日清方法：自清，职能管理部门现场复审，自检、互
检、专检。
（4）复审中发现的问题，随时纠偏，连续发现不了问题，（4）复审中发现的问题，随时纠偏，连续发现不了问题，
必须提高目标值。
）日事日毕：当天发生的问题，当天解决。
）日清日高：要求职工坚持每天提高1%，70天工作水平
）日清方法：自清，职能管理部门现场复审，自检、互
）复审中发现的问题，随时纠偏，连续发现不了问题，）复审中发现的问题，随时纠偏，连续发现不了问题，
3、有效激励体系
（1）激励原则：公平、公正、公开。（1）激励原则：公平、公正、公开。
（2）通过3E卡，每天公布每人的收入，工资公开，使员工
感到相对公平。
（3）制定合理的计算依据，对每个岗位量化考核，使劳动
与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩。与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩。
）激励原则：公平、公正、公开。）激励原则：公平、公正、公开。
卡，每天公布每人的收入，工资公开，使员工
）制定合理的计算依据，对每个岗位量化考核，使劳动
与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩。与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩。
四：六个帐表形式：：三本帐；三个表
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三本帐
• 公司管理工作总帐
• 分厂、职能处室的管理工作分类帐
• 员工个人的管理工作明细帐
三本帐
分厂、职能处室的管理工作分类帐
员工个人的管理工作明细帐
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（1）第一本帐：公司管理工作总帐
海尔OEC公司级方针目标管理总帐
项目 工作目标 先项目
总经理签发
工作目标 先
进
目
标
产量
质量
效益
劳率
产品
公司管理工作总帐
公司级方针目标管理总帐
现 难 完 责 工 见 审 备现
状
目
标
难
点
对
策
完
成
期
限
责
任
部
门
工
作
标
准
见
证
材
料
审
核
办
法
备
注
（2）第二本帐：管理工作分类帐
项目 部
门
先
进
海尔OEC部门级方针目标管理分类帐
部门经理签发分职能
部门和分厂
门
目
标
进
目
标
产量
质量
效益效益
劳率
产品
责任人
管理工作分类帐（与公司总帐格式相同）
现
状
难
点
完
成
责
任
工
作
见
证
审
核
备
注
部门级方针目标管理分类帐
状
目
标
点
对
策
成
期
限
任
部
门
作
标
准
证
材
料
核
办
法
注
(3)第三本帐：个人管理工作明细帐
1 、日清台帐
对职能部门和
分厂目标的细
每日目标 先
进分厂目标的细
分化
进
目
标
产量
质量
效益
劳率
品种
责任人
个人管理工作明细帐
现
状
难
点
工
作
考
核
工
作
见
证
审
核
考
核状
目
标
点
对
策
作
标
准
核
办
法
作
指
标
证
材
料
核
办
法
核
人
2、海尔部门管理工作明细帐
项目 标准 指标 指标类
见证材料
考核结果
考核人
纠偏
海尔部门管理工作明细帐（现场日清台帐）
指标类 责任人 每天
质量部门 质量 生产 设备
3、海尔部门管理工作明细帐
调度会
责任人考核人
动态控制
控制和纠偏
设备 物耗 现场管理
海尔部门管理工作明细帐（职能日清台帐）
1. 日清栏
二、OEC三个表
1. 日清栏
• 生产作业现场设立的一级大表
• 职能人员巡检时汇总和评价表
2. 3E卡
3. 管理人员日清表3. 管理人员日清表
• 各级管理人员在班后进行清理时填写
• 对例行管理的受控状况进行清理和分析
三个表（日清控制表）
管理人员日清表管理人员日清表
对例行管理的受控状况进行清理和分析
项目 质量 设备 工艺
一、海尔OEC现场管理日清栏
项目 质量 设备 工艺
纪律
巡检问题
车间主任
巡检时间 每两巡检时间 每两
小时
工艺 材料 生产 劳动 文明
现场管理日清栏
工艺
纪律
材料
消耗
生产
计划
劳动
纪律
文明
生产
海尔OEC职能管理日清栏
项目 区域 职能 问题
巡检
问题
科长
审核审核
巡检
时间
每两
小时
职能管理日清栏
问题 原因 措施 时间 结果
二 、3E卡的内容
3E卡日清的七项内容及标准
• 质量：指标；责任人；红白票
• 工艺：首件指标对比；工艺纪律• 工艺：首件指标对比；工艺纪律
• 设备：保养；利用率；责任人
• 物耗：材料；能源；设备
• 生产：计划；实际；措施
• 文明：卫生；区域；安全• 文明：卫生；区域；安全
• 纪律：标准；现状；措施
卡日清的七项内容及标准
红白票
工艺纪律工艺纪律
责任人
设备；素质
措施；欠产
安全；责任安全；责任
措施；责任
“三E卡”
一 、 生 产 计 划 考 核 标 准
1.因外部因素造成欠产 ,无代价加班完成计划 .
2.因本人原因造成班组或车间加班10分钟以内,兑
现-10元,10分钟以上或分厂加班5分钟以上,当日工
资 否 决 , 但 属 于 不 可 抗 力 因 素 除 外 .
四、设备考核标准
1、例行日检工作未完成兑现
2、润管工作未完成兑现
3、未按要求做记录或记录不及时
范兑现-5元。
4、违反设备操作规程兑现
4、未准确及时做出点数并上报兑现
五、物耗考核标准
3、节约按零部件计划价的4.其它列入考核的单项缺陷责任价值按
5、无证上岗操作设备兑现
6、违反其它规定按相应规定处理
3.不良品处理过程中所产生的责任价值
“不良品管理”程序规定执行。
1、废品按零部件计划价的
2、超标按零部件计划价的
1.当日产生的不良品按质检处公布的不
良品价格兑现,月底由技术科将本工位的
质量指标统一兑现.
2.价值券以当日质检处公布的价值为据.
二 . 质 量 指 标 考 核 标 准
4、违反设备操作规程兑现
2、迟到兑现-2元，早退按旷工处理
否决当日工资。
4、未准确及时做出点数并上报兑现
5、未提前12小时做出缺料报警兑现
六、文明生产考核
1、区域内各物架包括材料
到规定位置或标志不清及卡物不符兑现
2元
2.未按工艺要求作业兑现-20元.
三.工艺纪律考核标准
1.无证上岗兑现-50元.
3.未按工艺要求做记录或记录不及时,不
规范,兑现-10元.
4.自、互检内容及标准不明确兑现-10元
。
4、病、事假手续不全，否决当日工资。
5、工作期间扎堆或串伪说笑兑现-2元。
6、其它按相应规定执行。
七、安全考核标准
”考核标准
例行日检工作未完成兑现-5元。
润管工作未完成兑现-5元。
未按要求做记录或记录不及时、不规
违反设备操作规程兑现-50元。
3、工作区域卫生不合标准兑现-2元。
七、安全考核标准
未准确及时做出点数并上报兑现-10
节约按零部件计划价的5%奖励。
无证上岗操作设备兑现-100元。
违反其它规定按相应规定处理。
废品按零部件计划价的10%兑现。
超标按零部件计划价的15%兑现。
1、违章作业兑现-10元。
2、未掌握安全操作规程上岗作业兑现-
违反设备操作规程兑现-50元。
3、对不安全因素未及时作出有效处理兑
现-20元。
4、安全标志弄掉或模糊不清、残缺不全
5、衣着不整或未穿工作服兑现-2元。
早退按旷工处理，并
未准确及时做出点数并上报兑现-10
小时做出缺料报警兑现-300元
区域内各物架包括材料、器具等未放
到规定位置或标志不清及卡物不符兑现-
三、OEC管理模式实施工具管理模式实施工具---日清表(管理人员)
海尔OEC管理七大项九要素进行
时间
计划 实施 地点 检查计划 实施 地点 检查
是谁
什么
产量 质量 设备 工艺 物耗
为何
怎样怎样
计划 实施 成本 检查
安全
管理七大项九要素进行PDCA循环控制
检查 总结检查 总结
物耗 文明 纪律
P－计划
D－实施
C－检查
A－矫正
检查 总结
1: 作业现场日清、职能部门日清
第一：对作业现场设立的日清表记录现场质量
设备、工艺纪律、劳动纪律、
现场七项日清和职能日清内容
设备、工艺纪律、劳动纪律、
计划、文明生产七个方面对员工进行检查
由巡检员进行检查并填入《日清栏
《3E卡》。
2: ：对于职能部门应按一方面针对七项目进行2: ：对于职能部门应按一方面针对七项目进行
九要素控制，另一方面对职能部门工作人员按责
任项目分类日清并填入《管理人员日清表
入管理人员《3E卡》。
职能部门日清
对作业现场设立的日清表记录现场质量、
、材料消耗、生产
现场七项日清和职能日清内容
、材料消耗、生产
文明生产七个方面对员工进行检查，并
日清栏》且记入
对于职能部门应按一方面针对七项目进行对于职能部门应按一方面针对七项目进行
另一方面对职能部门工作人员按责
管理人员日清表》且记
OEC面临的问题
一、管理成本过高
二、程序繁锁
三、细小目标难以量化
四、需要反复推动四、需要反复推动
面临的问题
三、细小目标难以量化
学习海尔OEC注意几个问题
第一：海尔管理是一个过程（海尔十年）
第二：海尔管理是一种思想（分解控制）
第三：海尔管理是瞬时控制（到两小时）
第四：海尔管理是激励促进（3
第五：海尔管理是人本管理（职工顾客）
第六：海尔管理是文化管理（企业文化）
第七：海尔管理是动态管理（创新灵魂）
注意几个问题
第一：海尔管理是一个过程（海尔十年）
第二：海尔管理是一种思想（分解控制）
第三：海尔管理是瞬时控制（到两小时）
3E卡激励）
第五：海尔管理是人本管理（职工顾客）
第六：海尔管理是文化管理（企业文化）
第七：海尔管理是动态管理（创新灵魂）
绩效管理创新与变革绩效管理创新与变革
8/4--—5
8/25—26
10/21—22
12/8----912/8----9
THANKS
二、海尔OEC管理的内容
海尔OEC管理七大项九要素进行PDCA循环控制
