績效管理循環
目標設定→導正→績效考核→獎勵→目標設定
2022/8/10
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簡介
定義
藉由績效的激勵措施輔助管理的功能達到企業的目標
目的
達到目標的過程中的助力
流程
目標設定→導正→績效考核→獎勵→目標設定
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目標設定
目標設定目標設定→→導正導正→→績效考核績效考核→→獎勵獎勵→→目標設定目標設定
目標設定的重要性
目標如何設訂
目標陳述的基本要素
目標必須是 …
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目標設定的重要性
有助於幫助組織達成目標
作為對部署績效評估的依據
作為對部署實施教導訓練的依據
有助於發現問題即採取補救行動
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目標如何設訂
目標通常是依據上級規定的績效標準設定
每位員工依據部門的標準設定自己的績效目標
由主管與部署提供自己的意見共同參予決定的
依據部門的績效標準由每每位部屬自行設定
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目標陳述的基本要素
要達成什麼結果
如何衡量結果
如何來達成目標
何時達成目標
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目標必須是 …
明確的
何事
何時
如何
可衡量的
數量
品質
時間
成本
實際的
實際性
資源可用性
可控制的變數
權職範圍
具挑戰性的
不能訂的太高
不能訂的太低
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績效考核(管理)
目標設定目標設定→→導正導正→→績效考核績效考核→→獎勵獎勵→→目標設定目標設定
績效考核的重要性
績效考核的原則與重點
必須克服的重點
績效評核與薪資掛勾的模型 (步驟 調整
方式）
績效評核與年終獎勵掛勾的模型（獎勵
分配方式）
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績效考核的重要性
公平
獎懲的依據
員工激勵與警惕
管理上的助力
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績效考核的原則與重點
利用相同的基礎與模型
以事實為根據(紀錄)
相同的時間段
平時持續不斷的追蹤與紀錄
公平
公正
需與薪資，獎勵，升遷掛勾
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必須克服的重點
訂定固定的全廠績效考核時間
訂定全廠升遷獎勵與薪資調整的時間
全員推廣績效考核與升遷，獎勵與薪資調整
互相掛勾的觀念
訓練主管級人員對績效評核的認識與技巧
（考核人員的教育）
公司年度計劃的安排與來年銷售資金預估的
觀念必須先落實
年終獎金與離職金的迷失與定義
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績效評核與薪資掛勾的模型 (步
驟 調整方式）
1. 決定整體調薪幅度
2. 依據當年度集團銷售與營收的狀況訂定出公司整體
薪資的調幅 （總經理/董事會 指示）
3. 決定各績效等級所佔人數的分配比率
4. 依據下年度人事的需求，人才培養的安排與預估；
訂定出適合的績效等級人數分配比率，並依照該比
率；調整分配當年度各個績效考核等級分配的人員
（人數）（部門主管協議）
5. 進行績效考核
6. 考核層級與被考合層級分配的訂定（部門主管協議）
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績效評核與薪資掛勾的模型 (步
驟 調整方式）
7. 依照不同績效等級的評等給予不同比
率的調薪幅度（部門主管協議）
8. 全部門/單位之總體調薪幅度不得高於
董事會所訂定的當年度整體調薪幅度。
9. 績效評分較高者其薪資調升幅度要高
於績效評分較低者
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績效評核與薪資掛勾的模型 (步
驟 調整方式）
10. 評分等級為E者最高薪資調高幅度不得
高於20%（部門主管協議）
11. 評分等級為M者最高薪資調高幅度不
得高於10%（部門主管協議）
12. 評分等級為D者不得晉升與調升薪資，
並需定期改善，未改善者除名。
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績效評核與年終獎勵掛勾的模型
（獎勵分配方式總結
1. 依據當年度集團銷售與營收的狀況訂定出公
司整體年終獎勵分紅的總金額（總經理/董事
會 指示）
2. 決定各績效等級所佔人數的分配比率
3. 依據下年度人事的需求，人才培養的安排與
預估；訂定出適合的績效等級人數分配比率，
並依照該比率；調整分配當年度各個績效考
核等級分配的人員（人數）（部門主管協議）
4. 依照不同績效等級的評等給予不同比率的年
終獎勵分紅金額（部門主管協議）
5. 全部門/全單位之總體年終獎勵分紅金額發放
幅度不得高於董事會所訂定的公司整體年終
獎勵分紅的總金額
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績效評核與年終獎勵掛勾的模型
（獎勵分配方式總結
1. 當年度整體分紅分獎金幅度。
2. 績效評分較高者其分得獎利要高於績
效評分較低者
3. 評分等級為E者最高獎勵得高於薪資的
20%（部門主管協議）
4. 評分等級為M者最高獎勵得高於薪資
的於10%（部門主管協議）
5. 評分等級為D者不得晉升與調升薪資，
並需定期改善，未改善者除名。
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