电子沙盘推演游戏规则：
角色安排：CEO总裁，财务总监、研发总监、生产总监、供应总监、销售总监、市场总监；
企业背景：
企业现状：
本地企业
经营状况良好
产品技术含量低
原管理层在技术开发、市场开发方面保守
市场状况：本地、区域、国内、亚洲、国际；
区域
本地
国内
亚洲
国际
市场容量发展趋势：
沙盘教具：
蓝色筹码 ：代表原材料，有M1、M2、M3、M4四种
黄色筹码 ：代表原材料采购订单 ，也有M1、M2、M3、M4四种
灰色筹码 ：代表钱币（现金）
市
场
时间
红色筹码 ：代表贷款（长贷、短贷、高利贷)及应付账款，有 10M、1M两种
产品标签：Beryl、Crystal、Ruby 、Sapphire 四种
生产线: 柔性、全自动、半自动、手工四种
销售订单：1-7年不同市场不同产品若干订单虽然
原始数据设置：
原材料数据
名称 采购提前期（季度） 单价
M1 1
M2 1
M3 2
M4 2
生产线设置
名称 安装周期 改装周期 加工周期 造价
全自动 3 2 1 15
半自动 2 1 2 10
手工线 1 0 3 5
柔性线 4 0 1 25
自定义 0 0 0 0
加工费用
生产线/产品 Bery1 Crystal Ruby Sapphire
手工线 1 2 3 4
半自动 1 1 2 3
全自动 1 1 1 2
柔性线 1 1 1 1
初始年订单设置
序
号
市场 产品 数
量
交 货
季度
应 收
账期
单价 金额 成本 毛利
1 本地 Bery1 6 3 1 6 36 12 24
录入市场需求预测：（可以模拟各种经济环境对市场需求量进行调整，此处为老师设定）
市场容量
本地容量：
第 1年 第 2年 第 3年 第 4年 第 5年 第 6年
Beryl 27 25 24 23 16 11
Crystal 0 9 17 19 16 15
Ruby 0 7 7 8 13 21
Sapphire 0 0 0 4 7 9
区域容量：
第 1年 第 2年 第 3年 第 4年 第 5年 第 6年
Beryl 0 8 5 5 5 4
Crystal 0 12 13 12 11 7
Ruby 0 0 7 8 9 9
Sapphire 0 0 0 5 5 9
国内容量：
第 1年 第 2年 第 3年 第 4年 第 5年 第 6年
Beryl 0 0 17 19 12 8
Crystal 0 0 15 16 15 12
Ruby 0 0 7 8 9 13
Sapphire 0 0 0 4 4 5
亚洲容量：
第 1年 第 2年 第 3年 第 4年 第 5年 第 6年
Beryl 0 0 0 19 13 12
Crystal 0 0 0 17 15 12
Ruby 0 0 0 8 12 13
Sapphire 0 0 0 3 4 7
国际容量：
第 1年 第 2年 第 3年 第 4年 第 5年 第 6年
Beryl 0 0 0 0 24 20
Crystal 0 0 0 0 5 12
Ruby 0 0 0 0 0 5
Sapphire 0 0 0 0 0 0
市场价格：
本地价格：
第 1年 第 2年 第 3年 第 4年 第 5年 第 6年
Beryl 5 4
Crystal 0 10 11 12 10
Ruby 0 9 10 10 11
Sapphire 0 0 0 10 11
区域价格：
第 1年 第 2年 第 3年 第 4年 第 5年 第 6年
Beryl 0 5 4 4 5
Crystal 0 10 11 10
Ruby 0 0 9 9 10
Sapphire 0 0 11 11 12
国内价格：
第 1年 第 2年 第 3年 第 4年 第 5年 第 6年
Beryl 0 0 5 4
Crystal 0 0 11 12 11
Ruby 0 0 9 9 9 8
Sapphire 0 0 0 10 11 12
亚洲价格：
第 1年 第 2年 第 3年 第 4年 第 5年 第 6年
Beryl 0 0 0 5 4
Crystal 0 0 0 10 9 9
Ruby 0 0 0 9 10 11
Sapphire 0 0 0 11 12
国际价格：
第 1年 第 2年 第 3年 第 4年 第 5年 第 6年
Beryl 0 0 0 0 6
Crystal 0 0 0 0 10
Ruby 0 0 0 0 9 9
Sapphire 0 0 0 0
起始年状态：
现金：24M；
应收账款：账期为 2Q的金额 7M，账期为 3Q的金额为 7M；
短期贷款：20M，还有 4Q到期；
长期贷款：20M，还有 4Y到期；
采购订单：2个M1的采购订单；
原材料：2个M1（现有库存）；
生产线 1：生产 bery1手工线，折旧后价值 2M，线上有在制品在加工；
生产线 2：生产 bery1手工线，折旧后价值 3M，线上有在制品在加工；
生产线 3：生产 bery1手工线，折旧后价值 3M，线上没有在制品在加工；
生产线 4：生产 bery1半自动线，折旧后价值 4M，线上有在制品在加工；
产成品：3个 bery1；
根据市场行情来做预算决策、生产与采购决策的编制
起始年：
生产产能计划：（由生产总监来编写）
（一） 决定建设什么类型的生产线，生产什么产品；
起始年有四条生产线，都是生产 bery1产品的生产线，年初不用建设新的生产线；
（二） 生产线产能计划以及采购决策
（1） 根据生产线的产能填写生产计划；根据生产计划，计算预计入库量；
（2） 年初三条生产线上有在制品：
1号线：预计在今年 3季度产品下线；
2号线：预计在今年 1季度产品下线；
4号线：预计在今年 2季度产品下线。
分析：Beryl 产品的期初库存为 3，
在第 1季度，2号线 Beryl 产品下线，因此 1季度 Beryl 有预计入库量 1 个，预计
库存量为 3+1=4个；
在第 2季度 4号线 Beryl 产品下线，有预计入库量 1个，因此预计库存量为 4+1=5个
在第 3季度，1号线 Beryl 产品下线，有预计入库量 1 个，因此预计库存量为 5+1=6 个。
因为在第 3 季度有销售订单需要交货，即 6 个 Beryl 产品交货，因此，第 3季度预计库
存量变成：6-6=0个；
采购计划：
M1 在第 1 季度将到货 2 个；
生产决策：
产品一旦下线，生产线就空出来，可以安排生产，同时预算不同时期产品的预入库量；
采购决策、预算决策
1、第一季度的预算决策；每个季度输入完后应点击“保存”（所计算的数据需要参考工业沙
盘的规则）。当期初始资金为 24M。 参考初始年初的报表，应交纳税金 3M。 起始年
初的 2个采购订单采购到货，支付现金 2M。 第一季度 2号线产品完工入库，同时安排 2
号线与 3号线投产， 在盘面上，2号线，3号线上都放 1个 M1和 1个现金筹码。 1季
度行政管理费 1M。 预计季度末现金余额 16M。
2、第二季度的预算决策；主要内容解释如下： 第 2季度初始资金为 16M。 按照初
始年初的状态，在第 2季度有 7M的应收款到账。 根据生产计划，第 2季度 4号线原
来的产品下线，安排 4号线上投产 1个M1和 1个现金筹码；本季度行政管理费 1M。 季
度末，现金余额为 21M。
3、第三季度的预算决策；主要内容解释如下： 第 3季度初始资金为 21M。3季度订购
原材料M1一共有 3个； 1号线的在产品完工入库，安排生产，领用一个M1和 1M加工
费， 按照初始年初的状态，在第 3季度有 7M的应收款到账；因第三季度订单交货，产生
36 M应收账款；本季度行政管理费 1M； 季度末，现金余额为 26M。计划短期贷款 20M；
4、第四季度的预算决策； 第 4季度初始资金为 26M。按照初始年订单，在第 3 季度
交付订单，应该有 36M 的应收款，并在第 4季度到账。 根据年初状态，短期贷款 20M
应该在第 4季度到期，故支付利息 1M，归还短期贷款本金 20M。 根据采购计划，在第
4季度有 3个 M1采购到货，应该支付采购款 3M。根据生产计划，第 4季度将有 3个产
品投产，因此生产费用为 3M；本季度行政管理费 1M。
季度末，现金余额为 54M。
年末预算决策：
年末初始资金为 54M。支付长贷利息 2M（长贷利息率 10%年）
支付设备维护费 4M，（手工线和半自动线的维护费都是 1M/年，故 4条生产线的设备维护
费为 4M。；申请长期贷款 20M（领取 20M的长期贷款现金和 20M的长期贷款标识）；计提
4条线路的折旧费 1号线、2号线、3号线的折旧各为 1M，4号线折旧为 2M，共 5M；
起始年营运规则：
起始年的订单与任务
市场： 本地
产品： Beryl
帐期： 1Q
交货期： Q3
单价： 6
订单数量： 6
订单销售额： 36
订单成本： 12
毛利： 24
第 1季度：下M1原材料订单 4个
第 3季度初：统一短贷 20M
第 4季度：下M1原材料订单 2个
年末：统一长贷 20M
以后年度运营规则介绍：
第一年的订单按广告费投入量来排名；
（一）订单竞争规则：市场开拓没有完毕，企业不能获得该市场的订单的竞争权利；
第四年初开始，如果没有完成 ISO认证，则不能获取所有市场所有产品的订单。
（二）市场排行规则：
第一年按照广告投入排名
第二年起，上一年度销售量最大者先选该市场该产品的订单，再按照广告投入排名，
当两组本年广告投入相同时，按照在该市场上所有产品的广告投入总量排
名，当两组本年市场投入相同，进行竞价
投入 1M，有获取 1个订单的可能
投入 3M，有获取 2个订单的可能
（三）订单交货规则：
普通订单：按规定的交货期交货，不提前交货
加急订单：一季度后交货
无法按时交货：每过一个季度，按订单金额 1/5罚款
交货后，按订单上的帐期放入应收帐款对应帐期
（1）Beryl (Y4,本地)
4×=17M ISO9000
帐期:1Q 交货:Q2
（2）Beryl (Y1,本地) 加急!!!
4×=17M
帐期:现金 交货:Q1
（四）贷款规则：
贷款总额(长期贷款＋短期贷款)<=上一年所有者权益×2
短期贷款：利息 5%，到期还本+利息，最长 4Q
长期贷款：利息 10%，每年度末支付利息，到期还款+利息，最长 4Y
高利贷：额度不限，利息 20%，到期还本+利息，最长 4Q，可小于 4Q贷款
长期贷款 1千万起贷；短期贷款 2千万起贷
贴现：将应收帐转为现金，应支付的费用，比例如下表：
应收帐期 1Q 2Q 3Q 4Q
贴现比率 1/12 1/10 1/8 1/6
举例：拿 4Q的 6个贴现，1个要交给银行，5个转为现金
（五）市场开拓规则：
市场 开拓费用 开拓时间
区域 1M 1年
国内 2M 2年
亚洲 3M 3年
国际 4M 4年
（六）产品研发、ISO开发规则：
产品 Crystal Ruby Sapphire
研发时间 4Q 6Q 8Q
研发投资 4M 12M 16M
质量认证 ISO9000 ISO14000
认证时间 1年 2年
所需投资 1M 2M
第 4年开始有 ISO认证要求
（七）产品结构：
（八）产品计件加工费用规则
产品 手工线 半自动 全自动 柔性线
Beryl 1M 1M 1M 1M
Crystal 2M 1M 1M 1M
Ruby 3M 2M 1M 1M
Sapphire 4M 3M 2M 1M
（九）原材料采购规则
采购提前期：M1: 1Q, M2: 1Q，M3: 2Q, M4: 2Q
原料采购 账期
<=4个 现金
5-8个 1Q
9-12个 2Q
13-16个 3Q
>=17个 4Q
原材料变卖给银行，按原值 1/2处理
组之间可相互转让原材料
（十）生产线安装、改造等规则：
生产线折旧：按原值 5年平均折旧
刚建成的生产线，以及当期投入生产的生产线，不提折旧
生产线上有在制品不允许改造，变卖
生产线变卖，按季度考虑维护费
公司之间可租借生产线
生产线可搬迁
出售：按折旧后的净值
生产线
购 买
价格
安 装
周期
搬 迁
周期
加 工
周期
改 造
周期
改 造
费用
维 护
费用
手工线 5 M 1Q 无 3Q 无 无 1M/年
半自动 10 M 2Q 无 2Q 1Q 2M 1M/年
全自动 15M 3Q 1Q 1Q 2Q 6M 2M/年
柔性线 25M 4Q 1Q 1Q 无 无 2M/年
（十一）厂房购买/租用规则：
厂房 购价 租金 售价(帐期) 容量
新华 40M 6M/年 40M（2Q） 4条生产线
上中 30M 4M/年 30M（1Q） 3条生产线
法华 15M 2M/年 15M 1条生产线
厂房出售，需过应收帐款期才能收现。出售后转租，每年交纳租金
（十二）研发技术交易规则：
产品研发技术允许转让，转让金额>=研发费用
订单交易规则：
订单允许转让，转让价格由双方协商
产品交易规则：
允许相互买卖产品，价格由双方协商
外协加工交易规则：
可来料加工，完全外包加工等方式，价格由双方协商
企业并购规则：一企业破产后，其他企业可并购
注资：注入金额>=弥补该企业当年所有者权益，独立运营，股权比率：注资金
额/(注资金额+总资产)
合并：注入金额>=该企业一年内到期的负债额，集团企业运营
（十三）规则强调：
1、必须严格按照规则运作，每发现一次违规，处以 3M的罚款
2、必须按照操作顺序进行，不能私自修改顺序。每发现一次违规，将处以 3M的罚款
3、银行贷款必须和银行协商，不能私自贷款，或者延长贷款期限。每发现一次违规，
将处以 3M的罚款
4、在规定时间内完成报表，如果超时：
1-5 分钟： 罚 2M
5-10分钟： 罚 4M
10-20分钟：罚 8M
>=20分钟： 罚 12M
5、账目不平，强行平账，罚款 5M
6、采购商品必须先下采购订单
7、年初广告投入不能超过盘面上的现金
8、报表先提交到柜台审核，审核完成后再上报
（十四）时间要求
1、年度经营规划及营销方案—15分钟
2、各组按竞单规则选择订单---10分钟
3、组织企业运营及财务关账---45分钟
4、教师进行业绩分析并点评---40分钟
第一年及以后年度：规划生产线；规划生产线对应季度做资金预算。生产线投资；生产线变
买（前提是生产线上没有在产品）另有固定资产清理收入或费用；生产
线改造。
从其他小组购买产品；
从其他小组采购原材料；
产品研发：如果某个产品的研发没有完成，则在下一年争取订单时，将
不能获取到该产品的订单。（可以从其他组购买）
市场开拓：如果某个市场开拓没有完成，在下一年不能获取到该市场的
订单；
ISO认证，从第四年初开始，如果没有完成 ISO认证，则不能获取所有
市场所有产品的订单；
如何交货产品订单大于小组季度，则表示该订单已经拖期，需要处以罚
款。
总结：
第一年的回顾：体会与收获；计划
第二年的回顾：体会与收获；计划；公司在第二年度的战略要点
第三年的回顾：体会与收获；计划；市场分析与定位
第四年的回顾：体会与收获；计划；战略定位；
第五年的回顾：体会与收获；计划；通过关键指标，杜邦模型分析讨论
第六年的回顾：体会与收获；计划；不断评估现有产品的获利能力，我们产品的获利能力；
建立联盟还是？
第七年 总评： 经营 7年之后，你的企业的得失；
你对模拟经营一家企业的感受？
IT方面的考虑：分析你邻近的企业的经营状况；
结合 ERP，给出解决方案：
战略层面的考虑：什么赚钱做什么；
是先做强？还是先做大？
