11
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卓越绩效评价准则
--------全国质量奖评奖标准全国质量奖评奖标准
Criteria
for
Performance
Excellence
2012
中国质量协会
过程管理
讲解：冯树玉
22
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战略 资源
顾客与市场 过程管理
领导 经营结果
测量、分析与改进
过程：方法—展开—学习—整合 结果
卓越绩效评价准则框架图（GB/T19580－2004）
卓越绩效模式框架图
资源、过程管理及经营结果组成了“结果三要素”。
结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性以及
如何有效资源配置，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和过程
管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关注的是组织如何正
确地做事，解决的是效率和效果的问题。
33
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3
过程管理过程管理
(70分)
价值创造过程
(40分)
支持过程过
程
管
理
（110）
价值创造过程的识别
价值创造过程要求的确定
价值创造过程的设计
价值创造过程的实施
价值创造过程的改进
支持过程的识别与要求
支持过程的设计
支持过程的实施与改进
44
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过程管理
理念篇
标准篇
55
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“过程管理”的理解和认识
“过程管理”标准条款的变化轨迹
－美国波多里奇质量奖标准
“过程管理”标准理解
过程管理—相关概念和理论
66
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过程
指的是以为组织内部或外部的顾客生产产品或提供服务为目的的相关
活动。
一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
------ ISO9000:2000术语
上述“过程”术语的含义是一致的。
“过程”与“过程管理”的理解与认识
过程管理
是对涵盖了所有部门的主要过程的管理，其目的
在于确保组织战略目标和战略规划的落实。过程
管理应具有适应内外环境和因素变化的敏捷性，
即当组织战略和市场变化时能够快速反应。
组织应当基于PDCA对过程实施管理，从识别过
程开始，确定对过程的要求，依据过程要求进行
过程设计，有效和高效地实施过程，对过程进行
持续改进和创新并共享成果。
77
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“过程管理”类目条款变化
1、“过程管理”类目占80分；含“创造价值的过程（45分）”与“支持过程（35分）
” 两个条目；
2、强调组织应当基于PDCA对过程实施管理，从识别过程开始，确定对过程的要求，依据过
程要求进行过程设计，有效和高效地实施过程，对过程进行持续改进和创新并共享成果。
3、过程管理应具有适应内外环境和因素变化的敏捷性，当组织战略和市场变化时能够速反应。过
程
管
理
工作系统的设计(45分)
如何设计组织的工作系统？
a、核心能力
b、工作过程设计
c、紧急响应
工作过程的管理和改进(40分)
如何管理和改进组织的关键工作过程？
a、工作过程管理
b、工作过程改进
2003年
1、“过程管理”类目占85分；含“创造价值的过程（45分）”与“支持 过程与运营
策 划 40分）” 两个条目；
2、在原标准基础了，增加了”运营策划“，加强了对财务风险和经营连续性的关注。
2006年
2007年标准调较大
88
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过程管理作为卓越绩效模式的七大类目之一，覆盖了组织的所有活动，涉过程管理作为卓越绩效模式的七大类目之一，覆盖了组织的所有活动，涉
及组织的所有部门，是卓越绩效评价准则系统中是及组织的所有部门，是卓越绩效评价准则系统中是所有关键要素的交汇点所有关键要素的交汇点，，
决定了组织决定了组织核心竞争力核心竞争力的培育方向，决定了组织提供产品和服务的的培育方向，决定了组织提供产品和服务的质量、质量、
效率、周期和成本效率、周期和成本，也决定了满足顾客需求和期望的，也决定了满足顾客需求和期望的能力能力和相对竞争对手和相对竞争对手
的的优势优势，是企业能否实现从优秀到卓越的关键。，是企业能否实现从优秀到卓越的关键。
在组织所处的特定环境中，高层领导通过制定以顾客和在组织所处的特定环境中，高层领导通过制定以顾客和
市场为中心的战略，为组织谋划长远未来。组织战略目市场为中心的战略，为组织谋划长远未来。组织战略目
标能否实现取决于组织战略是否在内部管理的各个过程标能否实现取决于组织战略是否在内部管理的各个过程
中得到有效的贯彻与实施。中得到有效的贯彻与实施。
组织的过程包含产品研发与设计过程、采购管理过程、组织的过程包含产品研发与设计过程、采购管理过程、
生产制造过程、销售与服务过程、财务管理过程、人力生产制造过程、销售与服务过程、财务管理过程、人力
资源管理过程、信息技术管理过程、设备管理过程等一资源管理过程、信息技术管理过程、设备管理过程等一
系列过程，各过程的效率与有效性以及相互间的有效协系列过程，各过程的效率与有效性以及相互间的有效协
同，直接决定了组织战略的成败和获利能力。同，直接决定了组织战略的成败和获利能力。
过程管理－相关概念和理论
99
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“过程管理”要强调内外兼修
过程管理支撑公司战略目标的实现，战略构建了顾客价值与内部运
营过程的逻辑关系。
对内要有利于组织核心能力的培育，确保组织战略目标和战略规划的
落实。
企业应通过价值链分析定性和定量地分析组织的经营全过程，准确识
别组织的主要价值创造过程，在经营成功的关键环节培育组织的核心
能力；
科学制定战略目标能否实现，取决于组织的战略执行能力，而战略的
执行能力最终将体现在内部运营过程的管理水平和运行效率上，因此
将企业的各个过程统一于企业发展战略并协调一致，是战略成功的关
键要素。
对外关注目标顾客价值取向的实现，致力于提升组织的相对竞争优势。
积极聆听顾客心声，以顾客为导向追求卓越已经成为企业的必然选择，
而能否明确客户价值定位，并有效配置资源，培育与之相适应的核心
竞争能力，则是企业能否实现从优秀到卓越的关键。
1010
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“过程管理”要考虑协调平衡
要以系统的思维设计和优化过程，做到协调平
衡。
战略的本质存在于活动之中，意味着选择以不同的
方式来执行活动，通过价值链上各项活动的整合与
相互促进 ，为顾客提供独特的价值。企业的经营效
率来源于系统。
组织内部在产品开发、生产制造、销售与服务等业
务过程要实现协调平衡，避免“卓越孤岛”，提高
整体优势；
组织应与供应商、经销商等供应链上下游企业实现
协调平衡，提高整个供应链的协同效率和有效性。
1111
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“过程管理”要体现绩效导向
各业务过程的绩效水平，是企业取得辉煌的市场绩效
和财务回报的内在驱动力。
过程管理的目的是为了通过满足目标顾客的需求与期望，为
股东创造合理的财务回报，并通过能力的培育实现组织的战
略目标和永续经营。
企业的绩效评价即要关注财务目标和市场目标的实现，更要
关注促进这些目标实现的内部驱动力－过程绩效；
要依据企业的战略和发展方向、以及顾客、供应商等相关方
需求分析，识别过程要求，为过程设计提供依据。同时，要
依据过程要求确定每一个过程的绩效评价指标，实现对过程
实施的监测，评价过程的有效性和效率。
1212
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“过程实施”要关注持续改进
业务过程要依据过程绩效的评价结果和内外部变化，实施
持续优化和突破性改进。
借助质量管理体系的日常维护和定期评审，动态监测和优化各业
务过程；
有效识别每一个关键过程的要求，设计关键绩效指标，定期评审
过程实施的效率和有效性。
跟踪研究顾客需求与期望的变化，关注竞争对手运营绩效和标竿
企业的最佳管理实践，识别业务过程的绩效差距和突破性改进机
会。
过程管理要满足战略和业务发展方向的调整，持续改进和优化。
过程的改进与优化应借助知识管理平台进行共享，实现从“局部
最优”到“整体最优”的跨越。
1313
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价值链----企业创造的价值产生于一系列的活动之中，如设
计、采购、生产、销售、服务以及产品开发等等。这些活
动的有机联系，就形成了价值链。在价值链中的每一个能
创造价值的活动称为价值活动。
----迈克尔·波特
供应链管理（supply chain management，简记为
SCM）指“通过对供应链中的物流、信息流与资金流进行
设计、规划、控制与优化，以更低的成本、更高的服务质
量实时地满足顾客需求，与此同时推动供应链中所有参与
者业务流程效率和绩效不断改进、提高和完善的整个管理
过程”。
供应链考虑的主要是物流方向，价值链主要侧重于考虑组
织产品的价值增值过程 。
过程管理－相关概念和理论
1414
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采购供应
与内部物流
运作
分销与
外部物流
销售与营销 服务
财务和统计财务和统计
人力资源管理人力资源管理
设备管理设备管理
研发
项目管理、法律等项目管理、法律等
利利
润润
利利
润润
迈克尔.波特的价值链示意图
价值创
造过程
支持
过程
过程管理－相关概念和理论
1515
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分析方法(以彩电为例) 注释
行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后
对其利润区分布及战略控制点作深入分析
企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获
取更高的盈利能力
而战略控制点是指能对整个行业产生重大影
响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如果可
能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，
或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的
优势地位
行业价值链
零
部
件
利润率 战略控制点
?%1
2
整机生产
整机销售
售后服务
3
?%
?%
?%
?%
?%
迈克尔.波特的价值链分析示意图
过程管理－相关概念和理论
1616
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价值链案例价值链案例————耐克的外包策略耐克的外包策略
很多公司开始意识到在一个产业价值链上，他们可以在产业价值链很多公司开始意识到在一个产业价值链上，他们可以在产业价值链
的的33至至44个环节具有高度竞争力，但要想在所有环节上都具有竞争力是个环节具有高度竞争力，但要想在所有环节上都具有竞争力是
不太可能的。不太可能的。
十几年来，耐克在美国运动鞋行业中一直处于领先地位。对于耐十几年来，耐克在美国运动鞋行业中一直处于领先地位。对于耐
克而言，营销和新颖的设计是其专长，而对于制造，耐克则采取外克而言，营销和新颖的设计是其专长，而对于制造，耐克则采取外
包策略，耐克还外包部分财务运作。包策略，耐克还外包部分财务运作。
““上下游一体化、产供销一条龙上下游一体化、产供销一条龙””的产业模式依然制约着中国商业。的产业模式依然制约着中国商业。
而部门主义是中国人在进行商业活动中的一个基本的心态，它们呆在自而部门主义是中国人在进行商业活动中的一个基本的心态，它们呆在自
己的碉堡里，不敢也不愿去挑战与各方的协作。己的碉堡里，不敢也不愿去挑战与各方的协作。
1717
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价值创造过程
价值创造过程是指为组织的顾客和组织的经营创造收益
的过程．这些过程是组织运营最重要的过程．多数员工
介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，
并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。
组织应当确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、
业务增长和实现组织增值的主要过程。
组织应当识别并确定主要产品、服务及经营全过程的价
值创造过程，分析这些过程对赢利能力和组织取得成功
的贡献。
过程管理－相关概念和理论
1818
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主要价值创造过程
是为组织的产品和服
务带来最大的增加价
值的那些过程，为组
织经营带来自身增加
价值的最重要的业务
过程，它对组织业务
经营，获得或保持竞
争的优势是非常重要
的。
价值创价值创
造过程造过程
服务服务 业务业务
产品产品
过程管理－相关概念和理论
1919
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主要价值创造过程在不同的组织之间有很大的不同，这取决于很多
因素，对不同的组织。首先要定量或定性地分析过程的增值能
力和对组织成功的贡献，然后将那些创造最大价值的过程识
别出来，列为主要价值创造过程。
考虑的因素包括但不限于：
产品和服务的特性
生产
交付
技术要求
顾客和供应商的联系外购
研究和开发
技术获取
信息和知识的管理
供应链管理
收购和兼并
全球业务拓展
销售与市场。
过程管理－相关概念和理论
2020
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主主要要业业务务过过程程————是是指指那那些些非非产产品品和和非非服服务务的的过过程程。。
这这些些过过程程被被组组织织的的高高层层领领导导认认为为对对业业务务增增长长和和成成功功
是非常重要的。包括：是非常重要的。包括：
创新创新
研究发展研究发展
技术的获取技术的获取
信息和知识的管理信息和知识的管理
供应链管理供应链管理
与供应商建立合作伙伴关系与供应商建立合作伙伴关系
收购和兼并收购和兼并
全球扩展全球扩展
项目管理项目管理
以及销售和市场拓展。以及销售和市场拓展。
过程管理－相关概念和理论
2121
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关键支持过程——是指那些对
组织的价值创造过程、员工、
日常运作起重要支持作用的过
程。
可包括财务和统计、环境、安
全、基础设施、监测装置、法
律、人力资源、项目管理等过
程
过程管理－相关概念和理论
2222
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过程管理
理念篇
标准篇
2323
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过程管理
(70分)
价值创造过程
(40分)
支持过程
过
程
管
理
（110）
价值创造过程的识别
价值创造过程要求的确定
价值创造过程的设计
价值创造过程的实施
价值创造过程的改进
支持过程的识别与要求
支持过程的设计
支持过程的实施与改进
2424
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组织如何确定和
管理为顾客创
造价值．并取
得经营成功、
业务增长和实
现组织增值的
主要过程。
创造价值的过程
2525
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价值创造过程的识别
组组 织织
产品生产
服务提供
业务过程
组组 织织
顾顾 客客
其他受益者其他受益者
识别识别
确定确定
HOWHOW？？ WHATWHAT？？
价价
值值
提提
供供
HOWHOW？？
作用作用
HOW MUCHHOW MUCH
？？
（获利和经营成功）
卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则 卓越绩效模式标准
组织如何识别并确定主要产品、组织如何识别并确定主要产品、
服务及经营全过程的价值创造过程，服务及经营全过程的价值创造过程，
分析这些过程对赢利能力和组织取分析这些过程对赢利能力和组织取
得成功的贡献。得成功的贡献。
（1）组织如何确定其主要的价值创造过
程？创造价值或带来增加价值的主要产品、
服务和业务过程是什么？这些过程是怎样
为组织、为顾客和其他主要的受益者创造
价值的？这些过程对组织获利和经营成功
有怎样的帮助？
2626
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价值创造过程要求的确定
卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则 卓越绩效模式标准
组织如何确定价值创造过程的要
求，确保这些要求清晰并可测量，
必要时在全部要求中确定主要要
求。
（2）组织如何确定主要价值创
造过程的需求（可适当考虑来自
顾客、供应商和合作伙伴的信息）
.这些过程的主要需求是什么 ?
2727
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价值创造过程的设计
卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则 卓越绩效模式标准
组织设计的价值创造过程如何满
足其主要要求。在价值创造过程
的设计中如何有效利用新技术和
组织获得的有关信息。
（ 3）组织如何设计这些过程以满足
主要需求？
如何把新技术和组织获得的有关
信息融合到这些过程的设计中去？
如何把周期、生产率、成本控制
和其他效率和有效的因素融合到这 些
过程的设计中去？
(4) 采用了哪些新技术和相关的信息
说明新技术的比较基准，组织现有
水平与同行业进行比较。
2828
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设计过程时要考虑的因素：
安全
长期绩效
环境影响
绿色生产
测量系统能力
过程能力
生产能力
可维修性
顾客对产品和服务期望的多样性
供应能力和文件
……
产品和服务的特性不产品和服务的特性不
同，导致主要创造价值同，导致主要创造价值
过程的需求不同。过程的需求不同。
价值创造过程的设计
2929
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价值创造过程的实施
卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则 卓越绩效模式标准
组织如何有效和高效地实施价值创造
过程，以确保满足设计要求。
组织如何确定价值创造过程的主要绩
效测量方法和指标；在管理这些过程中，
如何应用过程测量方法和使用相关方的
信息；如何使价值创造过程整体成本最
小化；如何确保这些过程的日常运行满
足价值创造过程的要求
（5） 怎样实施、控制、管理主要的价
值创造过程，包括适当运用统计技术，
以确保过程满足设计的要求
如何在过程管理中适当使用来自顾
客、供应商和合作伙伴的信息
（6）用于控制和改进组织价值创造过
程的主要绩效测量方法和指标是什么
在管理这些过程中，如何使用过程测
量方法
（7）如何使价值创造过程整体成本最
小化，包括检验、测试、过程或绩效评
价的成本。如何预防缺陷和返工？如何
使（售后）担保成本最小
3030
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价值创造过程的改进
卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则 卓越绩效模式标准
组织如何评价价值创造过程
实施的有效性和效率，不断改进
价值创造过程．减少过程波动．
使过程与经营需求和发展方向保
持一致，并在各部门和各过程分
享这些改进的成果。
（8）如何改进价值创造过程，
从而达到更好的绩效，减少波动
性，改进产品和服务，并使过程
与经营需求和发展方向保持一致
？
如何在各部门和过程中分享
这些改进和提高？
3131
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由于产品和服务的特点不同，通常使用不同的过程改进方法。
这些方法可包括：
6西格玛管理方法
BPR（业务流程再造）
ISO9000:2000标准
ERP（企业资源计划）
精益生产系统
标杆
组织内分享成功的战略
过程分析与研究（过程图、最优化经验、错误防范)）
技术与经营研究和发展
使用可选择的技术
使用来自顾客和组织内外部的过程信息
使用财务数据来评价选择、确定优先权
其他过程改进工具。
价值创造过程的改进
3232
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组织如何确定和管理为价值创造过程
提供支持的过程。
支持过程
3333
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支持过程的识别与要求
卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则 卓越绩效模式标准
组织如何识别并确定支持价值
创造过程的主要过程，确定关键
支持过程的要求，并充分考虑相
关方的需求。
（1）组织如何确定为价值创造过程
提供支持的关键过程
组织的关键支持过程是什么？
（2）组织如何确定关键支持过程的
要求？
这些过程的主要要求是什么？
如何适当的考虑内外部顾客、供
应商、合作伙伴的需求？
3434
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支持过程的设计支持过程的设计
卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则 卓越绩效模式标准
组织如何使支持过程的设计满足
已识别的要求，设计支持过程时如
何考虑新技术和组织获得的信息。
（3）怎样设计这些过程，使之能
满足全部要求？
这些设计过程中，如何融合新
的技术和组织了解的信息？
如何融合周期、生产率、成本
控制，以及其它效率和有效性因素
3535
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支持过程的实施与改进
卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则 卓越绩效模式标准
组织如何实施支持过程，以确保满足设
计的要求。
如何确定支持过程的主要绩效测量方法
和指标，评价支持过程在运行中对价值创造
过程支持的有效性和效率，评价时可运用过
程测量方法以及适当使用相关方的信息。
（3）怎样实施这些过程以确保满足
设计要求？
（4）用于控制与改进支持过程的主
要绩效测量和指标是什么？
如何确保关键支持过程的日常运
作能满足主要绩效要求？
在管理这些过程中，如何应用过
程测量方法？
如何适当使用来自顾客、供应商
和合作伙伴的信息？
3636
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支持过程的实施与改进（续）
卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则 卓越绩效模式标准
根据评价的结果，不断优化支持过程，
减少波动并使支持过程与价值创造过程的运
行要求和发展方向保持一致。
组织如何使支持过程的成本最小化。
（5）如何使支持过程的整体成本最
小化（包括检验、测试和过程或绩效
评价的成本）
如何预防缺陷和返工
（6）如何改进支持过程，以达到更
好的绩效，减少波动性，并之组织的
经营需求和发展方向保持一致
如何在组织的其它部门和过程中
分享有关的改进
3737
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美国波奖标准的“过程管理”标准要求
6 过程管理（85分）
过程管理类目检查组织如何确定核心竞争力和工作系统，如何设
计、管理和改进关键过程来保证工作系统的实施，从而为顾客
创造价值并达成组织的成功和可持续发展。同时也检查组织应
对突发事件的能力。
工作系统的设计：组织如何设计工作系统？（35分）
a.核心竞争力
b.工作过程设计
c.突发事件应对
工作过程的管理与改进：如何管理与改进组织的关键工作过程。
(50分）
a.工作过程管理
b.工作过程改进
3838
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美国波奖标准的“过程管理”标准要求
工作系统的设计：组织如何设计工作系统？（35分）
说明组织如何确定其核心竞争力和设计工作系统和关键过
程，以实现为顾客创造价值、应对潜在的突发事件，以及达成
组织的成功和可持续发展。
在报告中，要答复以下问题：
a. 核心竞争力
(1)组织如何确定其核心竞争力？组织的核心竞争力是什么？
其与组织的使命、竞争环境和行动计划如何关联？
(2) 组织如何设计和创新整个工作系统？组织如何确定整个工
作系统中哪些过程属于内部的（组织的关键工作过程），哪些
需要使用外部资源？
3939
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美国波奖标准的“过程管理”标准要求
b.工作过程设计
(1) 组织的关键工作过程是什么？这些关键工作过程如何与组织的核心竞
争力相关联？对于为顾客创造价值、盈利、组织的成功和可持续发展，这
些过程是如何做出贡献的？
(2) 组织如何结合来自顾客、供应商、合作伙伴和协作者（适用时）的输
入来确定关键工作过程的要求？这些过程的关键要求是什么？
(3)组织如何设计和创新工作过程以满足所有关键要求？如何将新技术、
组织的知识和对敏捷性的潜在要求融合到这些过程的设计中？如何将周期
时间、生产率、成本控制和其他效率和有效性因素融合到这些过程的设计
中？
c.突发事件应对
组织如何确保在灾害或紧急情况下工作系统和工作场所有足够的准备？组
织的灾害和应急准备系统如何考虑预防、管理、经营的持续性、恢复等要
求？
4040
中中 质质 卓卓 越越 咨咨 询询 中中 心心
China Association For Quality Excellence Consulting CenterChina Association For Quality Excellence Consulting Center
美国波奖标准的“过程管理”标准要求
工作过程的管理与改进：如何管理与改进组织的关键
工作过程。（50分）
说明组织如何实施、管理与改进关键工作过程以为顾
客创造价值和达到组织的成功与可持续性。
在报告中，要答复以下问题：
a. 工作过程管理
(1)组织如何实施工作过程以确保满足设计要求？如何确
保这些过程的日常运作能满足关键的过程要求？组织如
何应用顾客、供应商、合作伙伴、协作者的输入来管理
这些过程（适用时回答）？用于控制和改进工作过程的
关键绩效测量项目、指标以及过程测量项目是什么？
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美国波奖标准的“过程管理”标准要求
(2)组织如何将检验、试验、过程或绩效审核所需的总费用减
至最少（适用时回答）？如何防止缺陷、服务差错、返工，以
及如何将保修成本或者顾客的生产率损失减至最少（适用时回
答）？
b.工作过程改进
组织如何改进工作过程以实现更好的绩效、减少波动性、
改善产品和服务并使之与经营需要和发展方向保持同步？改进
和教训的经验如何与其它的组织单位和过程分享，以推动组织
的学习和创新？
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本部分问题
1、我们的主要价值创造过程有哪些？为什么？企业
的核心竞争力如何培育？
2、如何对价值创造过程的控制和管理？
3、如何评估过程的有效性和效率？
4、如何持续优化各过程以满足公司业务发展需要？
