管 理 学 概 论
第一章 管理与管理者（1）、第二章 管理理论的演变（5）、第三章 计划与决策（7）、
第四章 计划与决策（12）、第五章 组织设计与组织变革（15）、第六章 领导与激励
（22）、
第九章 战略管理（30）
第一章 管理与管理者
一、管理的定义
管理就是组织中的人员,
在不断变化的环境中，
运用科学的职能和方法，
利用组织的各种资源，
进行计划、组织、领导和控制，
以实现组织成员和组织整体目标的活动过程。
二、管理的特性
1. 管理的二重性
2. 管理的科学性和艺术性
3. 管理的普遍性
4. 管理的依附性
5. 管理的协调性
6. 管理的组织性
科学性
规律性
把管理的规律性提示出来，形成原则、程序和方法，规范化的理性行为;
在管理活动中要不断发现与摸索管理的规律性。
严密的程序性
先进的技术性
管理学是一门应用性很强的学科，管理的理论只有转化为具体的管理技术和技能才
能发挥作用。
各种管理软件和具体的操作技能。
艺术性
不可能为管理者提供解决问题的具体模式；
管理中还存在着许多未知的、活的、模糊的因素；
巧妙的应变性
管理者在其管理生涯中，会遇到各种意想不到的事件发生，有无应变能力，便显得
十分重要。
灵活的策略性
管理者不仅需要运用智慧进行战略层面上的思维
和运作，
更需要策略层面上的灵活操作。
完美的协调性
管理者的重要任务就是对各种关系的成功协调。
三、管理的职能
计划：对未来活动进行的一种预先的谋划；
内容: 研究活动条件决策编制计划；
组织： 合理的分工协作关系；
内容: 设计组织结构/人员配备/组织运行/组织监督；
领导：指挥、影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作；内容: 指挥、协调、
激励；
控制：组织各部门各环节能按预定要求运作而实现组织目标；
内容: 拟订标准、寻找偏差、纠偏指令。
管理职能之间的关系
四、 管理的核心问题
管理的核心是处理组织中的各种人际关系
（1）主管人员与下属之间的关系。
（2）组织内的一般成员之间的关系。
（3）群体之间的关系，
群体是组织内部的团体，有正式与非正式之分。
正式团体是指组织内按专业分工所划分的各个部门，
非正式团体则是指正式团体的一些成员为某种共同的感情或需要而形成的一种无形
的团体。
组织中的管理者
谁是管理者
管理者的层次类型
管理者的角色
成功的管理者
有效的管理者
管理者的技能
一、谁是管理者
管理者是管理行为过程的主体，
管理者一般由拥有相应的权力和责任，
具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群组成。
管理者及其管理技能在组织管理活动中起决定性作用。
管理者通过别人来完成工作。
管理者：做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标；通过协调其他
人的活动，达到与别人一起，或者通过别人实现组织目标的目的。
二、管理者的层次类型
1、 高层管理者
指负责制定组织的发展战略和行动计划，有权分配组织中拥有的一切资源的管理人
员。
关注长期问题
并侧重于组织的生存、成长和总体有效性。
高层管理者的具体任务
• 建立雄伟目标，达成群体共识；
• 制定战略计划，调整组织分工；
• 汇集各项资源，进行合理配置；
• 提出核心理念，塑造企业文化。
2、 中层管理者
将总目标和计划转化为更具体的目标和活动。
负责制定具体的计划及有关细节和程序，以贯彻执行高层管理者做出的决策和计划。
中层管理者还要负责协调和控制基层生产活动，保证完成各项任务，实现组织目标。
• 建立工作团队，明确人员分工；
• 规范工作程序，建立管理标准；
• 加强计划管理，实施日常考核；
• 激发下属动力，培育下属能力。
3、基层管理者
基层管理者也称运作管理者，是监督组织运作的低层管理者。
传达计划、指标，直接分配每一个成员的生产任务或工作任务，
对基层管理者的技术操作能力要求较高，但对统筹全局的能力要求较低。
• 建立工作关系——明确下属任务
• 制定作业方法——岗位工作标准
• 进行工作指导——加强巡视培训
• 实施工作改善——不断创新发展
4、操作者
• 接受上级指示
——明确任务与要求
• 完成自身任务
——履行岗位职责
• 实现自我超越
——不断晋升发展
三、管理者的角色
（一）人际关系角色
挂名首脑
履行法律性或社会性的例行义务
迎接来访、签署文件、颁发文凭；
领导者
激励、人员配备、培训和交往；
联络者
外部接触与联系网络，向他人提供信息，如发感谢信等。
如何与人建立良好人际关系？
深度自我认识及接纳。
常持诚恳的态度。
谦卑温柔的心。
适度自我表达。
尊重别人并欣赏自己。
寻求共同价值观之伙伴。
排除人际障碍。
服务之人生观。
遵守团体规则。
积极人际成长。
（二）信息角色
监听者
寻求与获取信息，了解组织与环境，作为组织内外部信息的神经中枢，如阅读报刊和报
告等；
传播者
从外部和下属获取信息传递给组织其他成员；
发言人
向外界发布有关计划、政策、行动、结果等信息，如向媒体发布信息；
（三）决策角色
企业家
寻求组织和环境中的机会，开发新项目并监督执行；
混乱驾驭者
面临意外动乱时，采取补救行动；
资源分配者
组织的各种资源，批准所有重要的组织决策，如调度、授权、安排工作任务；
谈判者
作为组织代表进行谈判，与外界进行协商。
四、管理者的技能
技术技能
一般来讲，“懂行”“一技之长”“才重一技”“隔行如隔山”“不熟不做” 。
指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力(一般基层管理人
员要求较高)。
人际技能
人际技能也就是所谓的“懂人”，
指与处理人事关系有关的技能，
即理解、激励他人并与他人共事的能力。
要在领导者的位置上坐好，坐稳，
离不开与周围人群良好的关系，
包括上级、下属、同行、外部等等。
概念技能
概念技能是指综观全局，认清为什么要做某事的能力，
洞察企业与环境之间相互影响复杂性的能力。
理解事物的相互关联性，从而找出关键影响因素的能力。
确定和协调各方面关系的能力。
权衡不同方案优劣和内在风险的能力，等等。
处于较低层次的管理人员，主要需要的是技术技能与人际技能；
处于较高层次的管理人员，更多地需要人际技能和概念技能；
处于高层次的管理人员，尤其需要较强的概念技能。
本章小结
管理：就是组织中的人们，在不断变化的环境中，运用科学的职能和方法，有效利用组织的
各种资源，实现组织成员和组织整体目标的活动过程；
管理二重性、科学性与艺术性、普遍性、依附性和协调性；
管理的 4 项基本职能：计划、组织、领导、控制；
高、中、低三个层次的管理者的工作特征；
通过本章的学习理解管理的本质和管理者的工作特征、角色特征和技能要求。
第二章 管理理论的演变
本章学习要求
1、了解管理思想和管理理论的阶段划分。
2、了解产业革命时期及稍后的管理思想。
3、了解科学管理产生的历史背景。
4、理解和掌握科学管理理论的主要内容。
5、理解和掌握法约尔和韦伯创立的古典组织理论的主要内容。
6、理解和掌握人际关系理论的主要内容。
7、了解西方现代管理理论学术流派划分。
知识点：
1.管理理论与思想发展的基本脉络；
2.有代表性的重点管理理论。
技能点：
1.体验现代管理思想，初步树立现代管理理念；
2.能够初步应用现代理念与理论分析与处理实际管理问题；
古典管理理论
泰勒的科学管理
法约尔的一般管理理论
韦伯的行政组织理论
基本观点：
管理的有效性不仅仅取决于管理者个人的经验，
更重要地是要依据科学的方法来管理活动和组织。
泰勒的科学管理
诸种要素——不是个别要素的结合，构成了科学管理，它可以概括如下：
科学，不是单凭经验的方法。
协调，不是不和别人合作，不是个人主义。
最高的产量，取代有限的产量。
发挥每个人最高的效率，实现最大的富裕。
--- 泰勒
就是用高效率的生产方式代替低成本的生产方式，以
加强劳动力成本控制。是通过时间和动作研究及工作分析
来达到这一目标。
一．科学管理的原则
第一，专门研究工人工作和动作的每一个组成部分，取代昔日粗糙的经验法则。
第二，科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长；
第三，与工人们诚心诚意地合作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办。
第四，管理人员和工人们之间在工作和职责上几乎是均分的，
管理人员把自己比工人更胜任的那部分工作承揽下来。
二．科学管理的主要内容—作业管理
（1）为作业挑选“第一流的工人”。
（2）实行工作定额制。
（3）制定科学的工作方法：实行工具标准化、操作标准化、劳动动作标准化等标准化管理。
（4）实行激励性的工资制度。
三．科学管理的主要内容—组织管理
（1）把计划职能与执行职能分开。
（2）实行职能工长制——八名工长来取代旧式的单个工长
（3）实行例外管理
（4）强调精神革命
行为科学的产生与发展
行为科学
梅奥与霍桑试验
人际关系理论
什么是行为科学？
人群关系学说，又称组织行为学；
由以 “事” 与 “物” 为中心的管理发展到以 “人” 为中心；
由靠监督与纪律的管理发展到动机激发、行为引导的管理；
由独裁式管理发展到参与式管理；
从人的需要、欲望、动机、目的等心理因素的角度研究人的行为规律，
特别是研究人与人之间的关系、个人与集体之间的关系，
并借助于这种规律性的认识来预测和控制人的行为，
以实现提高工作效率，达成组织的目标。
梅奥与霍桑试验
霍桑试验是从 1924 年到 1932 年在美国芝加哥郊外的西部电器公司的霍桑工厂中进行的。
1924 年 11 月，美国国家研究委员会组织了一个包括多方面专家的研究小组进驻霍桑工厂，
开始进行试验。
梅奥他们对实验结果进行归纳，排除了四种假设：
(1)在实验中改进物质条件和工作方法，可导致产量增加；
(2)安排工间休息和缩短工作日，可以解除或减轻疲劳；
(3)工间休息可减少工作的单调性；
(4)个人计件工资能促进产量的增加。
最后得出“改变监督与控制的方法能改善人际关系，能改进工人的工作态度，促进产量的提
高”的结论。
3、访谈实验
研究目的：员工对现有管理方式的意见。
研究人员对工人在交谈中的怨言进行分析，
引起不满的事实与所埋怨的事实并不是一回事：
管理人员应该了解工人的问题
能够倾听并理解工人，
能够重视人的因素，
在与工人相处时更为热情、
更为关心他们。
4、 群体行为试验
研究目的：正式非正式组织及其对生产率的影响
在车间中挑选了 14 名男职工，其中有 9 名是绕线工，3 名是焊接工，2 名是检验工，让他们
在一个单独的房间内工作。
实验开始时，研究人员向工人说明，他们可以尽力地工作，因为在这里实行的是计件工资制。
事实上，工人实际完成的产量只是保持在中等水平上，而且每个工人的日产量都是差不多的。
根据动作和时间分析，每个工人应该完成标准的定额为 7312 个焊接点，
但是工人每天只完成了 6000～6600 个焊接点就不干了，
即使离下班还有较为宽裕的时间，他们也自行停工不干了。
梅奥结论
从霍桑实验中，梅奥认为影响生产效率的根本因素不是工作条件，而是工人本身。
参加试验的工人意识到自己“被注意”，是一个重要的存在，
归属感意识助长了工人的整体观念、有所作为的观念和完成任务的观念，
工人为团体所接受的融洽性和安全感，较之奖励性工资有更为重要的作用。
人际关系理论的主要内容
1、霍桑实验证明人是“社会人”,是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的生产积极性，
还必须从社会、心理方面去努力。
2、霍桑实验证实了工作效率主要取决于职工的积极性,取决于职工的家庭和社会生活及组织
中人与人的关系。
3、霍桑实验发现除了正式组织外还存在着非正式团体,这种无形组织有它的特殊情感和倾向，
左右着成员的行为，对生产效率的提高有举足轻重的作用；
4、金钱只是其中的一部分,大部分的需要是感情上的慰藉、安全感、和谐、归属感。
5、重视人际关系,设身处地地关心下属，通过积极的意见交流，达到感情的上下沟通。
为科学理论对管理思想的发展
1、突出人的因素和对人的研究。
2、吸收和借鉴相关学科成果形成了完善的学科体系。
3、提出了非正式组织的作用。
4、提出了一系列具体要求以提高管理水平。
第一，理解人类行为的诊断技能；
第二，对工人进行咨询、激励、引导和信息交流的人际关系技能。
许多行为科学家在梅奥等人奠定的基础上做了更细致深人的研究。
从“社会人”假设发展到“自我实现人”假设和“复杂人”假设等。
第三章 计划与决策
第一节 计划
一、计划的含义
二、计划的内容
三、计划的分类
四、计划的程序
五、计划方法
一、计划的含义
计划是一个确定目标和评估实现目标最佳方式的过程。
根据实际情况，科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，
提出在未来一段时期内要达到的具体目标，
以及实现目标的途径。
包括编制计划、执行计划和检查计划紧密相连的工作过程。
计划与其他职能的关系
二、计划的内容
三、计划的类型
组织结构
需要何种人员、何时需要
如何最有效地领导员工
提高控制活动的标准
帮助我们知道
影响领导方式
计计 划划
目目 标标
与与 达达
成成 方方
式式
四、计划的程序
五 、计划方法
质量方面
现代计划方法可以确定各种复杂的经济关系，提高综合平衡的准确性；
效率方面
由于现代计划方法采用了现代数学工具，并以计算机技术作为基础，大大加快了计划工作的
速度。
1、滚动计划法
滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，
然后按照计划的执行情况和环境变化，
调整和修订未来的计划，
并逐期向后移动，
把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。
2、线性规划
建立线性规划模型必须具备以下几个基本条件：
1．变量间呈线性关系；
2．问题的目标可量化；
3．问题中存在能够达到目标的各种方案
4．这些方案必须满足一定的约束条件，且这些约束条件可用不等式加以描述。
3、排队论
它用于帮助管理人员决定哪种等候队伍或排队的长度最为适当。
管理人员一方面应考虑尽可能缩短服务时间，
又得考虑增加服务人员及设备数量的后果，要计算空余能力的经济损失。
4、计量经济学方法
（1）因素分析。
按照问题的实际情况分析影响它的因素种类、因素的相互关系以及各因素对问题的影响程度。
（2）建立模型。
根据分析的结果，把影响问题的主要因素列为自变量，所有次要因素都用一个随机误差项表
示。而把问题本身作为因变量，然后建立起来有一些未知参数的数学模型。
(3)参数估计。
参数估计出来以后就要计算相关系数，以检查自变量对因变量的影响程度。此外，还要对参
数进行统计检验。
(4)实际应用。
一是为经济预剿；二是评价方案，三是结构分析。
第二节 目标管理
目标管理的含义
目标管理的特点
目标管理的基本程序
目标管理体制的评价
一、目标管理的含义
组织中的上级和下级一起协商，
根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，
由此决定上、下级的责任和分目标，
并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
目标管理指导思想上是以 Y 理论为基础的
二、目标管理的基本特征
1、明确目标
2009 2010 2011 2012 2013
2010 2011 2012 2013 2014
2011 2012 2013 2014 2015
具体 较 细 较 粗
具体 较 细 较 粗
具体 较 细 较 粗
2、参与决策
通过上下协商，逐级制定出整体组织目标、经营单位目标、部门目标直至个人目标；
3、规定时限
强调时间性，制定的每一个目标都有明确的时间期限要求；
4、评价绩效
寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。
三、目标管理的程序
四、目标管理的优点
目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，
运用激励理论，引导职工自己制定工作目标，
自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。
目标管理的最大特征是通过诱导启发职工自觉地去干，激发员工的生产潜能，提高员工的工
作效率，来促进企业总体目标的实现。
1、管理强化，水平提高
以最终结果为导向的目标管理，它迫使各级管理人员去认真思考计划的效果，而不仅仅是考
虑计划的活动。
为了保证目标的实现，各级管理人员必然要深思熟虑实现目标的方法和途径，
考虑相应的组织机构和人选，
以及需要怎样的资源和哪些帮助。
目标体系、评价标准．
就激励和控制来讲，没有比这更能推动有效管理了。
2、成果导向，结构优化
目标管理的另一个好处，是促使管理人员根据目标去确定组织的任务和结构。
目标作为一个体系，规定了各层次的分目标和任务，
在允许的范围内，组织机构要按照实现目标的要求来设置和调整，
各个职位也应当围绕所期望的成果来建立，这就会使组织结构更趋合理与有效。
为了取得成果，各级管理人员必须根据他们期望的成果授予下属人员相应的权力，使其与组
织的任务和岗位的责任相对应。
3、任务承诺，责任明确
目标管理还有一个重要好处，是由各级管理人员和工作人员去承担完成任务的责任，
从而让各级管理者和工作人员不再只是执行指标和等待指导，
而成为专心致志于自己目标的人。
他们参与自己目标的拟订，将自己的思想纳入计划之中，
他们了解自己在计划中所拥有的自主处置的权限，
能从上级领导那里得到多少帮助，
自己应承担多大的责任。
4、监督加强，控制有效
目标管理能使责任更明确，由此就不难推理，它会使控制活动更有效。
控制就是采取措施纠正计划在实施中出现与目标的偏离，确保任务的完成。
可考核的目标评价体系，
监督就有了依据，控制就有了准绳，也就解决了控制活动最主要的问题。
五、目标管理的局限性
1、目标难确定
根据先进性、可行性、可量化、可考核等要求确定管理目标体系，会对各级管理人员产生一
定的压力；
一方面要确定合理的目标，另一方面还要明确表示对行为的期望，给道德的行为以奖励，给
不道德的行为以惩罚。
2、目标短期化
短期目标会导致短期行为，以损害长期利益为代价，换取短期目标的实现。
3、目标修正不灵活
目标经常改变，说明计划没有深思熟虑，所确定的目标是没有意义的。
第四章 计划与决策
知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。
-----《孙子兵法》
二次世界大战以后，决策研究在吸引了行为科学、系统理论、运筹学、计算机科学等多门科
学成果的基础上，
结合决策实践，到 20 世纪 60 年代形成了一门专门研究和探索人们作出正确决策规律的科学
——决策学。
决策的范畴、概念、结构、决策原则、决策程序、决策方法、决策组织，理论与方法的应用
规律。
一、决策的定义
几种观点：
一是把决策看作是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程。
二是把决策看作是从几种备选的行动方案中作出最终抉择，是决策者的拍板定案。
三是认为决策是对不确定条件下发生的偶发事件所做的处理决定。
这类事件既无先例，又没有可遵循的规律，做出选择要冒一定的风险。
决策的定义
决策就是为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和
标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并付诸实施的管理过程。
二、决策的类型
（一）按影响范围和重要程度
战略决策和战术决策
（二）按决策的主体不同
个人决策和集体决策
（三）按决策总是是否重
程序化决策和非程序化决策
（四）按决策问题所处条件不同
确定性决策、风险型决策和不确定型决策
（一）按影响范围和重要程度
战略决策
指对企业发展方向和发展远景做出
的决策，是关系到企业发展的
全局性、长远性、方向性的
重大决策。
如对企业的经营方向、经营方针、新产品开发等决策。
战略决策由企业最高层领导做出。
它具有影响时间长、涉及范围广、作用程度深刻的特点，
是战术决策的依据和中心目标。
直接决定企业的兴衰成败，决定企业发展前景。
按影响范围和重要程度
战术决策
企业为保证战略决策的实现
而对局部的经营管理业务
工作做出的决策。
企业原材料
机器设备的采购，
生产
销售的计划
进货来源、
人员的调配
按决策的主体不同
个人决策
由企业领导者凭借个人的智慧、经验及所掌握的信息进行的决策。
决策速度快、效率高是其特点，适用于常规事务及紧迫性问题的决策。
个人决策的最大缺点是带有主观和片面性。
对全局性重大问题则不宜采用。
群体决策
群体决策是为充分发挥集体的智慧，
由多人共同参与决策分析
并制定决策的整体过程。
优点
是能充分发挥集团智慧，集思广益，决策慎重，从而保证决策的正确性、有效性；
缺点
是决策过程较复杂，耗费时间较多。
它适宜于制定长远规划、 全局性的决策。
个人决策和群体决策的比较
（三）按决策是否重复
程序化决策
程序化决策就是可以根据既定的信息,建立数学模型，把决策目标和约束条件统一起来，进
行优化的一种决策。
对于这种决策，运用计算机信息技术可以取得非常好的效果。
一、情况不明不决策
二、只有一个方案不决策
三、未经可行性论证不决策
四、情绪不稳不决策
五、重大政策未经试点不决策
非程序化决策
信息不完全，变量与变量之间的关系模糊、不确定。
社会需求、消费偏好、个人收入、消费习惯等等之间的关系
这种决策，是无法通过建立数学模型来为决策人制定决策提供优化方案的。
掌握决策对象的有关资料，紧紧抓住决策的关键要素
听取不同意见，让下级参与决策
实事求是，解放思想的创造性原则
只作属于自己职责范围内的决策
（四）按决策问题所处条件不同
确定型决策
它是指决策过程中，提出各备选方案在确知的客观条件下，每个方案只有一种结果，比较其
结果优劣作出最优选择的决策。
确定型决策是一种肯定状态下的决策。
决策者对被决策问题的条件、性质、后果都有充分了解，各个备选的方案只能有一种结果。
这类决策的关键在于选择肯定状态下的最佳方案。
2．风险型决策
在决策过程中提出各个备选方案，每个方案都有几种不同结果可以知道，其发生的概率也可
测算。
3．不确定型决策
在决策过程中提出各个备选方案，每个方案有几种不同的结果可以知道，但每一结果发生的
概率无法知道。
风险型决策中，每一方案产生的几种可能结果及其发生概率都知道，
不确定型决策只知道每一方案产生的几种可能结果，但发生的概率并不知道。
这类决策是由于人们对市场需求的几种可能客观状态出现的随机性规律认识不足，就增大了
决策的不确定性程度。
三、决策的流程
四、决策的原则
（1）社会性
（2）效益性
（3）满意性
（4）适应性
15
确定
目标
环境
分析
拟订
方案
选择
和比较
方案
执行决策
反馈信息
监 督
（5）民主性
第五章 组织设计与组织变革
第一节 组织的定义
一、什么是组织
二、组织的环境
一、什么是组织
组织
组织就是由两个或两个以上的人组成的有特定目标和一定资源并保持某种权责结构的群体。
组织管理
就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，协作配合、共同劳动，有效实现
组织目标的过程。
组织管理是管理活动的一部分，也称组织职能。
二、组织环境
1、自然环境
2、社会环境
经济环境
经济环境的主要因素是市场状况、经济状况以及竞争势态等，市场因素是商品经济条件下企
业最为关注的环境因素。
政治环境
政治局面是否安定、政治制度及经济管理体制状况、法律及政策状况等。
文化环境
主要是指教育、科技、道德、心理习惯以及人们的价值观与道德水准等影响着组织系统的各
种文化条件的总体。
第二节 组织结构设计
一、组织结构的定义
二、组织设计的六个关键要素
三、组织设计的影响因素
四、组织设计的基本原则
五、组织设计的基本程序
六、组织结构机构的一般类型
一、组织结构的定义
表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式、各要素之间相互关系的一种模
式，是整个管理系统的“框架”。
工作任务如何进行分工、分组和协调合作。
二、组织设计的六个关键要素
三、组织设计的影响因素
1. 组织战略
2. 组织规模
3. 技术因素
4. 组织的环境
5. 人力资源的特点
6.组织环境不确定性越大，组织的战略和技术越复杂，其劳动力素质越高、技能越高，管理
者就越有可能设计一种弹性结构；
环境越稳定，组织的战略或技术越不复杂，越容易理解，劳动力的技能越少，管理者则越可
能设计一个规范而可控的组织结构。
四、组织设计的基本原则
1、任务与目标原则
2、专业分工和协作的原则
3、有效管理幅度原则
4、集权与分权相结合的原则
5、稳定性和适应性相结合的原则
五、组织结构设计的程序
1、设计原则的确定
2、确定基本职能
3、分析职能设置机构
4、分解职能目标，设置职位
5、职务分析，建立规范
6、管理控制
六、组织结构的基本类型
直线制组织结构示意图
直线制
职权直接从高层开始向下“流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。
其特点是：
(1)组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。
基本类型基本类型
11．直线制组织结构．直线制组织结构
22．职能制．职能制
33．直线职能制．直线职能制
44．事业部制．事业部制
55．矩阵制．矩阵制
创新结构创新结构
22．网络组织．网络组织
33．．““实体公司实体公司””
66．模拟分权．模拟分权
(2)组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。
(3)主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。
即，主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。
优点与缺点
优点
管理结构简单，管理费用低，
指挥命令关系清晰、统一，
决策迅速，责任明确，
反应灵活，
纪律和秩序的维护较为容易。
缺点
要求领导者精明能干；
只注意上情下达和下情下达；
横向联系比较差；
经验、能力无法立即传给继任者；
再找到一个全能型又熟悉该单位情况的管理者面临困难；
没有进行专业化分工；
适用于规模较小、生产技术比较简单的企业
二、职能制
各职能部门在本职范围内有直接指挥下级的权力。
各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构；
把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构；
在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。
下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，
还必须接受上级各职能机构的领导。
优点与缺点
优点
专业管理部门在其职责范围内，对下级行使管理职责，责任明确；
提高了企业管理的专业化程度；
适应日益大型化、复杂化的企业管理的需要，提高了效率；
能充分发挥职能机构的专业管理作用；
减轻直线领导人员的负担。
缺点
妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；
不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制；
行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级无所适从；
容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。
三、直线职能制
这种组织形式最早是由法国著名管理专家费尧提出的，他把直线制同泰勒的职能制结合起来；
直线指挥机构和人员：有权对下级组织发布命令，并对该单位的工作全面负责；
参谋机构和人员：是直线领导的参谋，只能给直线领导充当业务助手。
优点与缺点
优点
保持了直线制实行直线领导、统一指挥的优点；
保持了职能制职能管理专业化的优点。
摈弃了直线制管理粗放的缺点，避免了职能制多头领导的弊端。
企业管理体系的集中统一，
在行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。
缺点
各职能单位自成体系，不重视工作中的横向信息沟通
狭窄的隧道视野和注重局部利益的本位主义思想，引发组织运行中的各种矛盾和不协调现象，
对企业生产经营和管理效率造成不利的影响；
干扰直线指挥命令系统运行；
按职能分工通常弹性不足
不利于培养综合型管理人才
矩阵制组织结构
这种组织形式的特点是既有按管理职能设置的纵向组织系统，
又有按规划目标(产品、工程项目)划分的横向组织系统，
两者结合形成一个矩阵。
它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，
例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造
各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任
务的完成。
优 点
机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；
由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来；
因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难
关，解决问题而献计献策；
由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促
进了项目的实现；
它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。
缺 点
项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，
只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段；
由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时
观念，对工作有一定影响；
企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。
特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。
五、事业部制
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，
即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，
产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，
公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事
业部正在被产品事业部所取代。
还有的事业部则按区域来划分。
优点
1、公司能把多种经营业务的专门化管理和公司总部的集中统一领导更好地结合起来，公司
和事业部间形成比较明确的责、权利关系；
2、事业部制以利润责任为核心，既能够保证公司获得稳定的收益．也有利于调动中层经营
管理人员的积极性；
3、各事业部能相对自主、独立地开展生产经营活动，从而有利于培养综合型高级经理人才。
缺点
①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；
①每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；
①对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些
服务不能获得充分的利用。
六、模拟分权制
模拟分权制的特点
模拟分权制的特点是模拟事业部相对独立经营，独立核算的功能，达到改善经营管理的目的。
“组织单元”拥有较大的自主权，有自己的管理机构，
各个“组织单元”之间按内部的“转移价格”进行产品交换及利润计算，进行模拟的独立核算。
优点：在于它解决了企业规模过大而不易管理的问题。
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工厂
班组长 班组长 班组长
工厂 工厂
事业部
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工厂
班组长 班组长 班组长
工厂 工厂
事业部
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工厂
班组长 班组长 班组长
工厂 工厂
第一生产阶段
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工厂
班组长 班组长 班组长
工厂 工厂
第二生产阶段
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缺点：无法使组织中的每一个成员能够明确自身的任务，领导人不易了解整个组织的全貌，
在沟通，决定权利分配上存有较大问题。
模拟分权制主要适用于大型的化工，原材料生产等工业企业，也适合银行，医药，保险等服
务行业。
网络型组织结构
是利用现代信息技术手段，适应与发展起来的一种新型的组织机构
使管理当局对于新技术、时尚，低成本竞争具有更大的适应性和应变能力。
很小的中心组织，
依靠其他组织以合同为基础
进行制造、分销、营销
关键业务的经营活动的结构。
优点与缺点
优点
一是降低管理成本；提高管理效益。
二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合；
三是简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理。
缺点
网络型组织结构需要科技与外部环境的支持。
网络型组织结构并不是对所有的企业都适用的，
它比较适合于玩具和服装制造企业。
它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应
适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。
管理学前沿：组织的变革
1、 组织变革的原因分析
组织外部环境变化；
组织内部条件的变化；
组织成员的期望与实际情况的差异
二、组织变革的阻力及其管理
1、 组织变革的阻力
（1）个人阻力：利益上的影响；心理上的影响
（2）团体阻力：组织结构变动的影响；人际关系调整的影响
2、消除组织变革阻力的对策
（1）分析变革的阻力和推力的强弱
（2）创新组织文化
（3）创新策略方法和手段
第六章 领导与激励
理解领导的概念与作用，区分领导与管理、领导者与管理者的区别与联系；
掌握领导的实质与权力基础；
掌握领导理论的变迁和代表性的领导理论；
了解领导的艺术性；
理解激励的概念与过程，掌握具有代表性的激励理论。
领导的内涵
什么是领导
领导者与管理者
领导的权力
什么是领导
影响群体或组织成员，使其为确立和实现组织或群体目标而做出努力和贡献的过程。
（1）领导一定要有领导者和被领导者；
（2）是一种影响力，由影响被领导者表现出的某种期望的行为。
（3）要有目标，即一切领导行为必须指向组织或群体目标。
领导力是权力和影响力的统一、科学和艺术的结合
领导的作用
（1）指挥作用
认清形势，指明目标及达到目标的途径；
（2）协调作用
认识分歧、行动偏离目标的现象不可避免，因此需领导者协调人们的关系和行动；
（3）激励作用
组织成员个人目标与组织目标不完全一致，领导者将其结合起来。
领导者与管理者
①管理：复杂的问题、详细的步骤、监督计划实施
领导：变化的问题、未来战略、有效地沟通、激励
①管理：计划与预算、强调微观方面、降低风险、追求合理性
领导：宏观、更长的时间、风险性的战略
①管理：专业化
领导：综合素质和整体能力
①管理：很强的可预测性，维持秩序
领导：较大的可变性，有益的变革
①管理者是任命的，领导者不一定。
领导的权力
强制权
潜在的惩罚、缓慢的交付与支付、不公平的分配和
终结关系的威胁等
奖赏权 正面的、有利的结果
职位权利
合法权 职位任免
专长权 知识、信息越多，拥有的专长权就越大
个人权利
参照权 喜欢
领导的理论
领导特质理论
领导行为理论
领导权变理论
领导特质理论
特质理论（Trait theory）
把领导者的个人性格和特征作为描述和预测其领导成效的标准。
对品质理论的两种观点：
传统领导理论：认为领导者的品质和性格是遗传决定。
现代领导理论：认为领导者的品质和性格是在实践中逐步形成的，是可以通过教育训练加
以培养和改造的。
究竟何种人才适合充任领导者？
进取心
领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望他们进取心强，精力
充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神。
领导愿望 领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现出乐于承担责任。
诚实与正
直
领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间建立
相互信赖的关系。
自信 下属觉得领导者从不缺乏自信。领导者为了使下属相信他的目标和决
策的正确性，必须表现出高度的自信。
智慧 领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能够确
立目标、解决问题和作出正确的决策。
工作相关
知识
有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博
的知识能够使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。
领导行为理论
1. 四分图模式
俄亥俄州立大学 1945 年提出，
列出了一千多种刻画领导行为的因素，
关怀：是指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以及互相了解的程度。
定规：也就是指领导者对于下属的地位、角色与工作方式，是否都制订有规章或工作程序。
以工作为重
以 人
为重
高关怀
低定规
高关怀
高定规
低关怀
低定规
低关怀
高定规
管理方格理论
3. 领导作风理论
领导权变理论
领导者个体的基本领导风格是影响领导成功的关键因素之一
为了成功而对领导现象进行研究，从而产生了权变理论。
权变理论定义了领导的两个维度：任务行为和关系行为。
菲德勒模型、领导生命周期理论
将领导风格划分为关系取向型和任务取向型
权变理论认为任何领导者总是在一定的环境条件下，通过与下属的相互作用去实现组织目标。
领导= f （领导者﹡被领导者﹡环境）
菲德勒模型
领导生命周期理论
1、菲德勒模型
强
强
弱
弱
“ “
关
关
心
心人
人” ”
关关
心心
生生
产产
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
2
3
4
5
6 7
8 9
(
1
,
9
)
(
1
,
1
)
(
5
,
5
)
(
9
,
9
)
(
9
,
1
)
俱
乐
部
式
的
管
理
放
任
式
管
理
中
间
道
路
式
管
理
任
务
式
管
理
团
队
式
的
管
理
专专 制制 式式
（权力定位于领导者）（权力定位于领导者）
放任自流放任自流 式式
（权力定位于员工个人）（权力定位于员工个人）
效率最高效率最高
效率效率
最低最低
2、领导生命周期理论
适当的领导风格或行为依据领导的下属的“成熟度”(Maturiv)，即个体对自己的直接行为负责
的能力和意愿。
它包括两项因素：工作成熟度与心理成熟度。
工作成熟度：
知识和技能
足够的知识、能力和经验完成任务而不需要指导。
心理成熟度：
意愿和动机
不需要太多的外部鼓励，靠内在的动机激励。
领导生命周期理论模型
成熟度-领导方式
员工角度：
不成熟(M1):缺乏接受和承担任务的能力和愿望,既不能胜任又缺乏自信.
初步成熟(M2):愿意承担任务,但缺乏足够的能力,有积极性但缺乏技能.
比较成熟(M3):有完成任务的能力，没有足够的动机和愿望.
成熟(M4):有能力而且愿意完成任务.
领导角度：
当成熟程度为(M1)时,选择命令型领导方式.低关系-高任务
当成熟程度为(M2)时,选择说服型领导方式.高关系-高任务
当成熟程度为(M3)时,选择参与型领导方式.高关系-低任务
当成熟程度为(M4)时,选择授权型领导方式.低关系-低任务
激励
什么是激励
激励：
管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进
的心理过程。
激励的特点：
内在驱动性和自觉自愿性。
激励要素：
(1)动机；(2)需要；(3)外部刺激；(4)行为。
需求、动机与激励过程
关于人性的假设
1. 经济人假设
2. 社会人假设
3. 自我实现人假设
4. 复杂人假设
1. 经济人假设
懒惰的
缺乏进取心
以自我为中心
个人目标与组织目标矛盾
本性反对变革
缺乏理智的
经济诱因来引发工作动机的
基于此假设的管理方式
计划、组织、经营、指导和监督；
运用职权、发号施令，不考虑情感和道义；
管理是少数人的事，员工的主要任务是听从管理者的指挥；
严密的组织和制定具体的规范及工作制度；
金钱刺激、严厉的惩罚措施。
2. 社会人假设
工作动机是社会需要
从工作的社会关系中寻求工作的意义。
工人关系形成的影响力，比管理措施和奖励的影响力大；
满足社会需要；
基于此假设的管理方式
应当注意对人的关心、体贴、爱护和尊重、人际关系；
培养和形成员工的组织归属感和集体感；
注意集体奖励；
听取员工的意见。
3. 自我实现人假设
并非天生就对组织的要求采取消极或抵制态度；
并非天生就厌恶工作；
控制和处罚不是唯一手段；
自我指挥和自我控制；
对目标的参与；
自我意识和自我实现需要。
基于此假设的管理方式
建立感情和良好的人际关系；
给予来自工作本身的内在激励；
让其担当具有挑战性的工作；
给予员工更多的自主权，实行自我控制；
让员工能够充分表现自己的才能，达到其所希望的成就。
4. 复杂人假设
每个人都有许多不同的需求和不同的能力。
新的需要和动机、有不同的动机模式
一个人是否感到心满意足、是否肯为组织尽力，决定于他本身的动机构造以及同组织之间的
相互关系。
工作的性质、本人的工作能力和技术水平、动机的强弱以及与同事间的相处状况，都可能产
生影响。
由于人的需求各不相同，能力有差别，工作性质也不相同，因此对不同的管理方式，
各个人的反应是不一样的，没有一套适合于任何时代、任何人的万能的管理方式。
主要的激励理论
内容型激励理论：
着重对引发动机的因素，即激励的内容进行研究；
过程型激励理论：
着重对动机的形成过程进行研究；
调整型激励理论：
也称行为改造型激励理论，着重对达到激励的目的，即调整和转化人的行为方式进行研究。
内容型激励理论
1. 马斯洛的需要层次理论
次序不是完全固定的；
更高一层次为驱使行为的动力，获得基本满足的需要就不再是激励力量；
生理、安全和感情属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；
尊重和自我实现是高级需要，是通过内部因素才能满足的；
每一时期总有一种需要占支配地位；
高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，对行为影响的程度大大减小。
2. 赫茨伯格的双因素理论
激励因素
工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。
保健因素
包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。
过程型激励理论
1.弗鲁姆的期望理论
期望理论用公式表示为：
激励力量(M)＝效价(V)×期望值(E)
激励力量：即动机的强度，它表明一个人愿意为达到目标而努力的程度；
效价：效价是指某人对目标价值的估计；
期望值：期望值指某人对实现某一目标的可能性的主观估计。
期望模式
个人努力—→个人成绩（绩效）—→组织奖励（报酬）—→个人需要
在这个期望模式中的四个因素，需要兼顾三个方面的关系。
①努力和绩效的关系
即由目标本身和个人的主客观条件决定。
①绩效与奖励关系
人们总是期望在达到预期成绩后，能够得到适当的合理奖励，如奖金、晋升、提级、表扬等。
①奖励和个人需要关系
奖励什么要适合各种人的不同需要，要考虑效价。
2、亚当斯的公平理论
（1）人总爱进行比较，并且期望得到公平的待遇。如果比较的结果是不公平的对待，这种
不公平的感觉便会成为一种动力，使人改变自己的思想或行为，目的是使比较结果变得较为
公平。
（2)人们比较的不仅仅是自己的报酬与别人的报酬的比较，而且会同时比较双方得到的报酬
(所得、产出)与付出的贡献(付出、投入)的比例。
报酬包括收入、晋升机会、假期、各种津贴等
贡献则包括时间、精力、经验和能力等
(3)比较的结果有三种情况
第一种是自己的报酬与贡献的比例比别人低，感到极度不公平；
第二种是双方报酬与贡献的比例相当，感到得到了公平的待遇；
第三种是自己的报酬与贡献的比例比别人高，这也是一种不公平，但自己乐于接受，当然，
对方就难以接受了。
公平的含义
强化理论
强化理论又称操作条件反射理论，美国哈佛大学心理学教授斯金纳在巴甫洛夫的条件反射论、
毕生的行为主义论和桑代克的尝试与错误理论的基础上，提出的一种新行为主义论。
这个理论特别重视环境对行为的影响作用，认为人的行为只是对外部环境刺激所起的反应，
只要创造和改变外部的操作条件，人的行为就会随之改变。
强化理论的主要观点
强化是心理学的术语，即通过不断改变外部环境的刺激因家来达到增强、减弱或消除某种行
为的过程。
1．正强化
正强化是指对正确的行为及时加以肯定或奖励。正强化可以导致行为的继续，条件是所给予
的奖励必须是员工所喜欢的。
2．负强化
负强化是指预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的后果，允许人们通过按要
求的方式行事或避免不符合要求的行为，来避免一种令人不畅快的处境。
3．自然消退
4、惩罚
惩罚是用批评、降薪、降职、罚款等带有强制性、威胁性的结果，来创造一种令人不愉
快乃至痛苦的环境，或取消现有的令人满意的条件，以示对某种不符合要求的行为的否定，
从而消除这种行为重复发生的可能性。
第九章 战略管理
战略管理的概念
战略管理的内涵与特征
为了实现组织的目标，在分析外部环境的机会与威胁、内部条件的优势与劣势的基础上，制
定的涉及市场范围、发展方向、竞争优势、达成目标的途径和手段等内容的总体行动计划。
特征：
（1）着眼于全局
（2）面向未来
（3）涉及组织的重大变革
（4）不断反复、创新的过程
战略基本问题
企业战略
如何运行的根本指导思想，动态变化的内外部环境之中，企业当前及未来将如何行动的一种
总体表述。
分解成以下三个基本问题：
（1）当前处于什么地位
（2）将是什么
（3）应该是什么
战略管理理论的演变
以环境为基础的经典战略理论，
以产业结构分析为基础的行业结构理论,
以资源为基础的战略资源理论。
战略的层次和类型
企业战略的层次
企业总体战略
竞争战略
战略类型选择要点
跨行业经营的企业，战略结构包括三个层次：
企业总体战略
竞争战略
职能战略
企业总体战略
因此，企业总体战略的基本内容是经营范围、资源部署以及有关全局性的方针和原则。
决定企业应该选择哪些经营业务，进入哪一行业或领域，解决企业如何成长或发展的问题，
不利环境下的收缩和巩固问题。
成长战略
发展战略，是指在现有基础水平上向更高一级方向发展的战略；
密集性成长战略、一体化成长战略和多元化成长战略。
稳定战略
防御战略，是指只能保持现有战略基础水平的战略；
紧缩战略
从现有战略基础起点往后倒退的战略
1. 密集性成长战略
专业化成长战略，指在原有生产领域内充分利用产品和市场方面的优势和潜力谋求成长和发
展的战略。
（1）市场渗透战略
企业在老市场和老产品上通过更大的营销努力，提高现有产品或服务的市场占有率，增加企
业现有产品和服务的销售额和利润额的一种战略。
（2）市场开发战略
指利用现有产品进一步开辟新市场的战略。当老产品在原有市场范围内已无进一步渗透余地
时，就要设法开辟新市场，以求得企业进一步成长。
（3）产品开发战略
指以开发新产品的办法扩大企业产品在老市场上的销售量。产品开发要根据消费者需要的变
化，充分满足消费者的需要。
2. 一体化成长战略
是指以企业当前活动为核心，通过合并或兼并其他企业，取得规模经济增长的一种战略。
（1）水平一体化战略
通过把性质相同或生产同类产品的其他企业合并起来，扩大企业经营规模的战略。
水平一体化可以是购买竞争对手的股票或其他资产，也可以通过两个或两个以上的集团共同
经营来扩大企业的实力。
（2）垂直一体化战略
朝着最终用户方向扩张时，称为前向一体化；
朝着资源供应厂家方向扩张时，称为后向一体化。
3. 多元化成长战略
企业生产更多种类的产品甚至几个行业的产品，又称为多角化或多元化战略。
优点：
向更具有优势的行业转移以提高整体获利能力；
规模经济的优势，充分利用机会实现跳跃式的发展，提高企业的整体竞争力；
分散风险，应变能力强，通过多行业经营。
缺点：
会使企业规模膨胀，大大增加管理上的难度，容易失控；
由于要跨几个行业，有可能出现外行领导内行的情况，甚至出现决策失误，不利于发挥自己
的优势等。
竞争战略
根据波特的理论，企业在市场竞争中获得竞争优势的途径虽然很多，同行业之间的竞争，行
业与替代行业的竞争，供应方与客户的讨价还价以及潜在竞争者共同作用的结果。
主要涉及如何在所选定的行业或领域内与竞争对手展开有效的竞争手段
一般战略或基本战略，是企业赖以生存和与竞争对手争夺市场的基本工具
成本领先
差异化
重点集中战略
战略类型选择要点
结合企业自身所面临的外部环境、使命目标、内部实力状况导出有针对性的战略对策：
特色、取舍、组合
战略管理过程
① 确立宗旨、设计远景和目标；
① 外部机遇和威胁的分析；
① 内部优势和劣势的分析；
① SWOT 分析和战略形成；
① 战略实施；
① 战略控制。
战略管理的分析方法
组织要进行正确的战略管理必须认清形势，采用合适的分析方法，使制定出来的战略及竞争
策略与环境、资源和组织结构相匹配。
行业竞争结构模型
SWOT 分析法
波斯顿矩阵分析
行业竞争结构模型
决定该行业竞争程度和最终利润潜力。
竞争战略目标：企业在行业内进行恰当定位。
SWOT 分析法
SO 策略：运用自身的优势去充分利用外部环境出现的机遇；
WO 策略：企业应致力于改变内部劣势，采取扭转型战略，同时有效地利用外部环境带来的
机会；
ST 策略：利用现有优势在其他产品或市场上建立长期机会，实行多种经营战略来分散环境
带来的风险；
WT 策略：采取防御型战略。
邮局的 SWOT 分析
波士顿矩阵分析
规划企业产品组合的方法，是美国波士顿咨询公司为大企业确定和平衡其各项经营业务发展
方向而提出的战略决策方法。
