管理技术
（一）PDCA循环
（二）教育训练/工作教导
（三）时间管理
（四）沟通管理
（五）目标管理
（六）项目管理
（七）绩效管理
（八）人性管理
关键管理技术
（九）激励管理技术
（十）例外管理技术
（十一）授权管理技术
（十二）重点管理技术
（十三）目视管理技术
（十四）问题分析与解决技术
关键管理技术
PDCA循环
Plan 计划阶段
Do 实行阶段
Check 检讨阶段
Action 改革行动阶段
循环图
Do
实行阶段
Check
检讨阶段
Action
改革行动阶段
Plan
计划阶段
P
D
C
A
Plan 计划阶段
要认清目的，即计划项目、计划目标
要充分掌握与计划有关的事项。
现状分析
以5W2H法从事思考。
属于改善性计划、把鱼骨图法带进来运用
做出实施方案，确定实施时间
计划的步骤:
1、计划的标的物及其必要性
2、把握现状
3、设定目标
4、实施计划的推进组织及方法
5、实施计划的教育资料
6、管理项目
7、预算及评估收益
“好的开始是成功的一半”计划(PLAN)是管理活动中最为重要的阶段,此阶段要多下功夫,反复推敲、探讨,尽可能从各种角度出发而形成的多个方案中比较,选择一个较好的方案(或融合数个方案优点的方案).失败的计划浪费人力、财力和时间.
Plan 计划阶段
做计划的注意事项：
1、要认清目的，即计划项目、计划目标
2、要充分掌握与计划有关的事项
3、现状分析
4、以5W2H法从事思考
5、属于改善性计划，把鱼骨图法带进来运用
6、做成实施方案及实施时间
7、可分阶段性，但要有连贯性
8、应有数据可衡量及成果评估
Plan 计划阶段
做计划的工具：
一般在做计划时可以运用以下两种思考方法:
法
2.因果图法
Plan 计划阶段
5W2H法是一种最基本的思考问题和解决问题的方法。它适用于我们工作生活中的很多问题，使我们能更快更准确的抓住问题的本质和找出解决问题的方法。
5W分别是： 1)Why：为什么要做这件工作？ 2)What：内容是什么？ 3)Where：在哪儿做？ 4)When：什么时候来做？ 5)Who：由谁来做？
2H分别是：
1)How：怎么做？ 2)How much：要花多少时间或其他资源？
5W2H 法
类型/5W2H
说明
对策
主题 做什么（what）
要做的是什么？该项任务能取消吗？
取消不必要的任务
目的 为什么（why）
为什么这项任务是必须的？澄清目的
位置 在何处做 （where）
在哪儿做这项工作？必须在那儿做吗？
顺序 何时（when）
什么时间是做这项工作的最佳时间？必须在那个时间做吗？
改变顺序或组合
人员 谁来做（who）
谁来做这项工作？应该让别人做吗？为什么是我做这项工作？
方法 怎么做（how）
如何做这项工作？这是最好的方法吗？还有其他方法吗？
简化任务
成本 花费多少（how much）
现在的花费是多少？改进后将花费多少？
选择一种改进方法
5W2H 法
因果图法(5M1E法)：所谓因果图，又称特性要因图，主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关系，通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决。是一种用于分析品质特性（结果）与可能影响特性的因素（原因）的一种工具。由于它形状像一尾鱼的骨架而又名鱼骨图。
5M1E 法（因果图）
问题特性
材料(Material)
环境(Environment)
机器(Machine)
方法(Method)
人员(Man)
管理(Management)
Do 实行阶段
贯彻落实计划中的措施和方法
实施步骤及注意事项
1、对相关人员实施教育
2、按计划中的组织将管理活动分担
3、全员参与改善提案
4、过程中如有异常应及时处置
5、认真记录相关数据资料
6、实时报告进展情况
Check 检讨阶段
也称“反省阶段”。对照计划方案，检查贯彻落实的情况和效果，及时发现问题和总结经验。
步骤:
1、确认是否按计划日程实施?
2、确认是否能按计划达成预定目标?
3、那些方面出了问题?那些做的比较好?
4、分析实施阶段的失败事例,纠正错误.
5、评价优秀事例,在管理范围内横向展开.
Action 改革行动阶段
检讨结果与原计划比较
再利用鱼骨图分析
修订下次计划
管理PDCA循环是周而复始，永不停止。
PDCA 循环
作为主管的最重要任务就是透过部属来达成工作目标。
因此，训练/教导技术是一个卓越管理者不可欠缺的一项技术。
教育训练／工作教导技术
①训练计划
②训练课程安排之原则
参与启发，让学员提出问题(实例)来共同研讨。
③训练注意事项
良好的学习气氛。
确定学员了解的程度。
提高学员注意力
如何做好训练
工作教导步骤
口授。
演示。
试作
追踪指导。
如何做工作教导
时间管理技术
“逝者如斯夫，不舍昼夜。”
—孔子
“时间的无声的脚步，是不会因为我们有许多事情要处理而稍停片刻。”
——沙士比亚
参加无效的会议；
不速之客；
突发事件；
电话干扰；
做事拖延；
做事不分轻重缓急。
是谁偷走了你的时间
每个人的时间都一样，今天过了，永远再没有今天。
要磨练自己的时间感觉，不浪费一分钟。
容易的事先做，重要的事先着手。
做事果断可以节省时间。
事情一次就能做好。
工作懂得简化。
对时间的认识
时间成本观念
时间价值表：
时间管理技术
成功=价值速度2（S=VC2）
E=MC2（能量=质量速度2）；
做最有价值的事（提升你做事的价值）；
在单位时间内做最多的事（提升你做事的效率）。
生理节奏法
注意研究你精力最充沛、脑子最清楚的时段，在此时段做最有价值的事；
注意研究你注意力集中的时间有多长，在此时间内解决问题；
该休息的时候一定要休息，在你感到疲倦之前就休息，你每天清醒的时间，就多增加了1小时。
杜拉克时间管理法
现代管理之父杜拉克认为，有效的管理者不是从他们的任务开始，而是从他们时间开始。
记录时间（分析时间浪费在什么地方）；
管理时间（减少用于非生产性需求的时间）；
集中时间（在整段时间内的工作效率这大于在分散时段的工作效率之和。
艾维·利时间管理法
写下你明天要做的6件最重要的事；
用数字标明每件事的重要性次序；
明天早上第一件事是做第一项，直至完成或达到要求；
然后再开始完成第二项、第三项……；
每天都要这样做，养成习惯。
ABC分类法
C 重要而不紧迫
A 重要又紧迫
D 既不重要
也不紧迫
B紧迫而不重要
价 值
（重要）
紧迫
20/80时间管理法
20/80定律是由意大利经济学家巴莱多发现的，因此，也叫巴莱多定律；
用80%的时间和精力照顾好能给你带来80%的销售额的20%的优质客户；
用80%的时间和精力学习能给你产生80%的效果的
20%的最基本的理论和方法（成功者已证明的）；
用20/80定律从你要做的一大堆事情中选出最重要的事优先做。
日程表时间管理法
“我要得到什么样的结果？”
“这件事是否可以不干？”
“这件事是否可以交给别人去干？”
“是否还有更好的方法？”
善用省时工具
电话；
移动电话；
E—mail；
网址；
传真机；
交通系统；
电脑；
手提电脑；
PDA；
语音系统。
为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。
一、沟通的定义
沟通管理技术
发讯者（Who）
沟通媒介或工具（In Which Channel）
沟通内容（Say What）
收讯者（To Whom）
沟通的反应有何效果（What Effect）
沟通是一种程序，包括以下五个要素
沟通管理技术
二、沟通的种类
沟通
语言
非语言
口头
书面
声音语气
肢体语言
身体动作
非语言表述
行为含义
手势
面部表情
眼神
姿态
声音
柔和的手势表示友好、商量、强硬的手势则意味着：“我是对的，你必须听我的”。
微笑表示友善礼貌，皱眉表示怀疑和不满意。
盯着看意味着不礼貌，但也可能表示兴趣，寻求支持。
双臂环抱表示防御，开会时独坐一隅意味着傲慢或不感兴趣。
演说时抑扬顿挫表明热情，突然停顿是为了造成悬念，吸引注意力。
非语言沟通
双向沟通
传送者与接受者的角色不断相互转换。
听，说，问
传送者
信息
反馈
接受者
沟通重要原则
平等原则：平等待人，沟通和人际关系的前提和基础
信用原则：既是沟通的原则也是做人的根基
互利原则：物质上和精神上的互利
平等相符：真诚合作
三、一般沟通的技巧
（ ） 你 在 说 什 么
（ ） 你 是 怎 么 说 的
（ ） 你 的 身 体 语 言
7％
38％
55％
（一）注意说话的语气
（二）沟通的四大秘诀
真诚
自信
赞美他人
善待他人
（三）有效沟通的四个关键
1、不是要安抚情绪，而是要化解疑虑
根据心理学家研究的结果，人们对于某个结果的产生过程，比起结果本身更为在乎。这是缘于人性的基本需求，我们希望别人尊重我们的想法与感受，而不要有所隐瞒。因此，过程的公平与否其实非常重要。
（三）有效沟通的四个关键
2、不要谈论价值观，而是要沟通具体的作为
口号、价值观、愿景这些统统不重要，大家真正想知道的是：到底该怎么做？人们必须知道改变的具体目标，而非遥不可及的空泛概念。
除了具体的目标之外，更重要的是具体的作为。不要以为丢出几句美好远景的陈述，就能获得他人共鸣。
（三）有效沟通的四个关键
3、不要刻意隐瞒，要确实说明可能的困难
为了让大家接受你的想法，而刻意忽略可能有的风险或负面讯息，只会让共事者对你更加质疑。
（三）有效沟通的四个关键
4、不要过度顾虑共事者的想法，而要适度地影响他
人总是会自我设限，以为学习新的工作能力是很困难的，或是觉得自己对改变后的工作领域一点兴趣也没有。
这时候，需要有人在背后不断的“推”他向前，鼓励他去尝试新事物，发挥自己的潜能。
用词错误，辞不达意
咬文嚼字，过于啰嗦
不善言辞，口齿不清
只要别人听自己的
态度不正确
对接收方反应不灵敏
偏见或成见：事先早已想好对某种讯息应有的反应，因此，严重扭曲沟通的讯息。
假设：不根据客观资料，用自以为是的片断信息把思考的空隙填满。
解决之道：察觉自己的思考方式，用空杯的心态来进行沟通。
发讯人本身的问题
☆ 认识不清，最主要的问题是：
不了解受讯人。
☆发讯不当：
A.选错时间
B.选错地方
C.选错方式
D.选错内容
E.选错语气
F.选错受讯人
G.选错讯息的数量
经过他人传递而误会
环境选择不当
沟通时机不当
有人破坏、挑衅
先入为主（第一印象）
听不清楚
选择性地倾听
偏见（刻板印象）
光环效应（晕轮效应）
情绪不佳
没有注意言外之意
生理上的缺陷
心不在焉，或注意力不集中
听不懂发讯人的语言
讯息没有经过整理、组织
只顾着思考要说些什么，或采取什么对策
选择性的认知，只听要听的，而漏掉其它的讯息
偏见或成见:事先早已想好对某种讯息应有的反应
假设:不根据客观资料,用自以为是的片断信息,把思考的空间填满
态度不佳:
A.不愿沟通
B.不想听这类讯息
C.自以为已经知道内容
受讯人本身的问题
对太多人做演示文稿。
电话沟通，看不到对方的表情。
解决之道：加强你所能控制的沟通过程。
地理上或距离的障碍
语意上的障碍
※ 语言、文字的不同
※ 专业用语，术语的使用
一个人的口头沟通能力好坏，决定了你在工作、社交和个人生活中的品质和效益。
（五）口头沟通
引起对方的注意和兴趣
让对方了解话中的意思
使对方边听边接受发讯者的主张，同时，产生行动的意识。
PS：除了三要素之外，还要根据当时的气氛，考虑说话的目的、内容，以及话的长短。
1、口头沟通必须包括三要素
2、口头沟通，想要表达得好，最有效的方法，就是在开口前，先把话想好。
先过滤：把要表达的资料过滤，浓缩成几个要点。
一次一个：一次表达一个想法、讯息，讲完一个才讲第二个。
观念相同：使用双方都能了解的特定字眼、用语。
长话短说：要简明、中庸、不多也不少。
要确认：要确定对方了解你真正的意思。
3、口头沟通，提升表达力的方法
举出具体的实例
提出证据
以数字来说明
运用专家或证人的证词。
诉诸对方的视、听、触、嗅、味五种感觉
示范
沟通的最终目的是说服他人采取积极正确的行动。
4、无往不利的说服法
5、七个不同类型的受讯者。
公开对你不友善，或采取积极的行动来反对你。
这类受讯者最富挑战性，因为对你早有成见，他们会极力反对你的立场或想法，甚至会采取行动来和你作对。
公开反对者
抱持不友善的态度。
这类受讯者不赞同你的立场，但不一定会采取反对行动。例如他们不会对你的提案投赞同票，但他们也不一定积极的进行反宣传或负面竞争的行动来反对你。
不友善者
抱持中立的态度。
这类受讯者了解你的立场，但他们不表示支持或反对。可能是通过这项提案所造成的结果，对他们并没有多大影响，所以他们的感觉不太强烈。
中立者
立场犹豫不决的人。
这类受讯者了解你的立场，他们正在为支持你或反对你而烦恼。他们并非采取中立的立场，同样也关心问题，但他们找不出更好、更肯定的理由来支持你或反对你。
犹豫不决者
尚未进行沟通的人。
这类受讯者对你的立场没有定见，因为他们对问题或提案内容根本不熟悉。他们跟中立的受讯者和犹豫不决的受讯者有所不同，因为后者能了解你的立场。而这群「尚未进行沟通」的受讯者则因为没有获得任何讯息，所以并不了解你的想法和意见。
尚未进行沟通者
支持你的受讯者。
你会非常欢迎这类受讯者，因为他们了解你的想法，也倾向同意你的立场，虽然他们尚未采取积极的行动来支持你。
支持者
会公开积极地支持你。
你会很喜欢这类受讯者，因为他们不但同意你的立场，而且愿意（说不定已经开始）采取积极行动支持你的立场或作法或提案。
公开支持者
说服公开反对者的对策是：
首先要跟他们建立起一个正面和谐的人际关系。
说服不友善者的对策是：
改善他们不友善的态度。
说服中立者的对策是：
就是把你的论点跟他们的感觉、价值观和关心的事物连接起来，使他们认为和其权益休戚相关，才可改变原有立场来支持你。
说服不同类型受讯者的对策
说服犹豫不决者的对策是：
用实例、专家证词证明来支持你，并提及对他的好处，劝诱马上作决定支持你。
说服尚未进行沟者的对策是：
强调自己的信誉、专业、条理分明进行解说，并鼓励发问。
说服支持者的对策是：
提出具体的目标、行动计划、引用成功的实例、激发化 的行动力。
说服公开支持者的对策是：
激励和维持他们的热情和士气，引爆他们的 行动力。
说服不同类型受讯者的对策
哇！你好厉害哦！
哇！太棒了！
哇！你真是不简单！
哇！你真行！
PS：避免说些负面刺伤别人的口头禅！
6、口头沟通时，
多说些正面赞美别人的口头禅
少用情绪性的字眼批评别人。
少用情绪性的字眼拒绝别人的好意。
PS：讲话带刺是不当的沟通。
7、注意自己的措词，
多使用事实陈述
少讲些讥笑的话，多讲些赞美的话。
少讲些批评的话，多讲些鼓励的话。
少讲些带情绪性的话，多讲些就事论事的话。
少讲些模棱两可的话，多讲些语意明确的话。
少讲些破坏性的话，多讲些建议性的话。
93%的沟通属于肢体语言和声音、语调，仍需7%语言的内容，来完成沟通的过程。
8、进行口头沟通时，
注意讲话的内容
（六）倾 听
自然赋予我们人类一张嘴, 两只耳朵.也就是让我们多听少说。 ——苏格拉底
绝大多数人天生就有听力（听得见声音的能力），但听得懂别人说话的能力，则是需要后天学习才会具备。
我们在工作上每天有四分之三的时间花在言语沟通上，其中有一半以上的时间是用来倾听的。
给予对方高度的尊重
获得信息
追求乐趣
收集回馈意见
增进了解
掌握权力
倾听别人说话的目的
增进个人的发展和信心。
增强管理技巧。
增强解决问题的能力。
增强制订决策的能力。
增强你的说服能力。
大大改善人际关系。
获得加薪、晋升和嘉奖。
PS：前美国总统克林顿说：「倾听,用你的双耳以说服他人。」
培养倾听技巧
可以为个人带来好处
外来的干扰。
以为自己知道对方要说的是什么。
没有养成良好的倾听习惯。
听者的生理状况。
听者的心理状况。
听者的先入为主的观念。
PS：不善于倾听的人是自我中心的，心不在焉的、不感兴趣的、冷漠无情的。
倾听不良的原因
背对背:忽略的听
A说,B想别的:假装的听
A说,B猛丢:选择的听
A、B都有心：专心的听
心心相印：同心的听
深呼吸，从一数到二十。
找一个让自己一定要注意听的理由。
在脑中把对方的话转换成自己能了解的话。
保持目光接触：眼睛所在，耳朵会相随。
处理方法是：
培养主动倾听的六种技巧
之一
集中你的注意力（Concentrate）：
听者要设法排除外来的干扰和其它分神的事。
目光接触。显露出兴趣十足的模样。
适当地微笑一下。
用言语响应、用声音参与。
用肢体语言响应。
记下一些重要的内容。
用说明的语句重述说话者刚谈过的话。
响应一下。在心里回顾一下对方的话，并整理其中的重点，也是个不错的技巧。
处理方法是：
以反应知会：
以适当的反应让对方知道，你正在专注地听
培养主动倾听的六种技巧 之二
处理方法是：
适时向说话者提出一个该问的问题。
询问互动：
提问，说听双方有问有答，才能更一进达到双方沟通、交流互动。
培养主动倾听的六种技巧 之三
深呼吸。从一数到十五或深呼吸三次。
找出一些和对方意见一致之处。
回想一件快乐的事。
培养「心平气和、冷静客观」的涵养。
处理方法是：
练习情绪：练习控制好你的情绪，不要情绪反应过度（如打岔、反驳），要静心听完全部的内容。
培养主动倾听的六种技巧 之四
用倾听「耐心、专心、用心、欢喜心」四心，做一位好听众。
处理方法是：
察觉非语言的讯息：要察言观色，听话同时要注意方的身体语言、姿势、表情。
培养主动倾听的六种技巧 之五
归类：整理出大纲要点。
排顺序：分辨出先后缓急。
比较对照：区别事实和假设、好处和坏处、优点和缺点。
处理方法是：
组织听到的讯息：利用听和谈之间的速度差距，整理你所得到的讯息。
培养主动倾听的六种技巧 之六
培养主动倾听的心态。
每天找一个人来练习。
营造一个有利于倾听的环境、氛围。
多多留意自己的肢体语言。
避免像个法官，仓促就下判断。
用同理心来倾听。
有效培养倾听能力的
六个秘诀
好的印象，是成功的一半
成功的生涯，不能全靠才干和努力，好形象也是一个优势条件，足以使能力强的人如虎添翼。
（七）非语言沟通的艺术
和技巧
你的肢体语言，乐观的神态，服装等无声的讯息，能塑造你的形象，深深影响你给别人的第一印象。
第一印象不光是靠语言制造的
用字遣词 7 %
声音、语调 38%
表情动作 55%
总 计 100%
你跟人们说话、沟通，
有三个因素影响沟通的进行。
人人都具有运用身体语言沟通的能力。
口语沟通是间断的，身体语言的沟通是一个不停息，不间断的过程。
身体语言有私密特征，在特定情境中具有别人难以理解的特殊含义。
身体语言的速度，可以自己掌握，可快可慢。
身体语言可以实现跨越文化的沟通。
身体语言可以很容易学习，口语学习则不然。
身体语言具有简约沟通的特殊功能。
通过身体语言实现的沟通，
称作非语言沟通，也可以说是身体语言沟通。
眼睛的沟通。
姿势／动作的沟通。
手势／面部表情的沟通。
声音／言语表情的沟通。
人体空间位置的沟通。
穿著／装饰的沟通。
要达到最有效的人际沟通，
除具备说话的技巧之外，
还要学习到以下的六种技巧才行。
拍手——?
捶胸——?
挥拳——?
手相握——?
摊开手——?
手挠后脑勺——?
双手叉腰——?
拍手——高兴
捶胸——悲痛
挥拳——愤怒
手相握——急躁
摊开手——真诚、坦然无可奈何
手挠后脑勺——尴尬、为难、不好意思
双手叉腰——挑战、示威、自豪
点头——?
摇头——?
昂首——?
垂头——?
侧看——?
点头——同意
摇头——否定
昂首——骄傲
垂头——沮丧
侧看——不服
不感兴趣/漠不关心的
充满敌意/讥讽的
愉快的
愤怒的
不快的/愁眉不展的/负气的
天真/喜悦的，童真可爱的
面部表情(一)
不感兴趣/漠不关心的
充满敌意/讥讽的
愉快的
愤怒的
不快的/愁眉不展的/负气的
天真/喜悦的，童真可爱的
褪色的/疲倦的/麻木不仁的
有点愤怒的、微微懊恼的
假装开心
不开心/苦恼的
不能肯定的、怀疑的
深感苦恼的
面部表情(二)
褪色的/疲倦的/麻木不仁的
有点愤怒的、微微懊恼的
假装开心
不开心/苦恼的
不能肯定的、怀疑的
深感苦恼的
两腿分开：？
稳定和自信
两腿交叉：？
害羞胆怯或不热情、不融洽
并拢双腿：？
正经、严肃和拘谨。 如：立正、正襟危坐
两 腿 姿 势
亲密空间（约小于米）：？
个人空间（约)：？
社交空间：（约-36m）：？
近社交空间：（约）：？
公开空间（大于36m）：？
亲密空间（约小于米）：只有感情亲密的人才被允许进入亲人、情侣
个人空间（约)：亲切友好，只有相当亲近的人才能进入亲人、熟人
社交空间：（约-36m）正式社交、外交
近社交空间：（约）熟人、陌生人
公开空间（大于36m）演讲
向说话者保持一定的目光接触，显示正在倾听对方的说话。
可以实现各种情感的交流。
可以调整和控制沟通的互动程度。
可以传送肯定、否定、提醒、监督等讯息。
可以传达出对事情的信心度。
PS：眼神接触是身体语言沟通中第一重要的方法。
1.眼睛是灵魂之窗。人的一切情绪、态度和感情的变化，都可以从眼睛里显示出来。
2.在非语言沟通中，眼神居首位，其次才是微笑和点头。
用眼睛沟通
诚恳坚定看着对方。
眼神带着关怀的情感。
5秒钟恰恰好。
专注、持续看着对方。
不要翻白眼。
不要乱飘、不敢注视对方。
看对方两眼之间或鼻梁骨。
有压迫感觉时可以看对方的前额。
成功的沟通方式
PS：常对着镜中的你说：「我喜欢我自己！」眼神就会带着关怀、诚恳的感觉。
挺着胸站立，挺着胸走路，挺着胸坐着。
体重应整个平衡的落在脚趾之间。
收小腹，使其呈扁平状。
用起跑姿势和别人交谈。
不妨随意走动一下。
走路要够自信，学学模特儿从墙边迈步前行。
宣布重要事项，站起来说明。
要留心下半身的姿势，如腿不要乱抖。
1.你的姿势正反应你内心对自己的想法，也同时可以显示你对别人的态度。
2.在需要表示对别人尊重的情境之下，坐姿要腰板挺直，身体微微向前倾，有时也不妨正襟危坐。
3.成功的沟通方式。成功之道：自重而不傲慢。
善用你的姿势、动作进行沟通
1. 微笑可以缩短距离。
笑口常开，到处吃得开。
微笑、赞美、勤问候是沟通时的必修学分。
肚量大，脾气小，常微笑，病就好。
2.观察并模仿活跃于政界或商界，充满自信，精力充沛的演说家。
3.你的手势要大方、丰富以及具有美感。
善用手势、面部表情进行沟通
一个人说话的声音、语调和他的面貌表情一样重要。
要把声音利用到最大限度，就是要用横膈膜（丹田）呼吸，而不是用胸部呼吸。
最受欢迎的声音、语调是：(1)带着微笑的脸说话，声音中带着笑纹。(2)声音中带着诚恳的感情。
研究指出：透过电话沟通，你说话的声调，抑扬顿挫、共鸣感，决定了你谈话内容可信度的84%。
放松、呼吸、发声、共鸣是形成声音表情的四个表素。
在适当的字眼上加强语气。
声调控制要掌控：(1)高低（又称语调）。(2)快慢（又称语速）。(3)重轻。(4)大小（又称音量）。(5)停顿。(6)语气，才让话说起来好听。(7)要达到口齿清晰。
学习用声音作为你沟通的利器
空间位置可以反映出尊卑长幼的社会身份和地位。
空间位置反映出彼此之间的情感契合程度。
人与人之间所保持的空间距离，直接反映出彼此相互接纳的程度。
PS：在沟通中，空间位置的不同，直接关系到沟通者有不同的沟通影响力。如站在讲台上讲和站在台下讲，就不一样。
人体空间位置的沟通
衣着外表是打给世人看的自我。
衣服不代表人品，却代表整个人发出的讯息。
服饰包括服装、化妆、发型到配件都在透露一个人有关的讯息。
成功的沟通技巧：
(1)衣着要能发挥作用。
(2)随时保持光鲜、整齐、干净。
(3)公务上的用品尽量用精品。
注意穿着／装饰的沟通
以开放性的话语问问题
关于这个，你还有什么可以告诉我的呢？
你觉得，什么是最大的问题呢？
那表示有什么更重要的事情呢？
有没有从另一个角度去观察呢？
“××”的反应会是如何呢？
你觉得，“××”的能力可以负责些什么呢？
发问明确，针对事情
事件究竟是如何发生的？
谁需要负责呢？
在什么时候发生的呢？
怎样发生的呢？
当时的情况是怎样的？
最后的结果是什么？
显示出关心，及了解对手的感受
你真的感到不开心，是吗？
我可以理解你的感受
我可以理解这些事使你十分担心
我已经清楚为何你如此沮丧了
我可以体会你当时伤心的程度
促使对方说得更清楚、明白
你可否告诉我这件事的来龙去脉
为了让我更容易了解，请你用另一种方式告诉我，好吗？
这是不是关于……
专心聆听
点头回应：嗯、好、哦、唔
倘若你真是做错了，要大方坦白地承认
这一点是我错了，我没弄清楚
你是对的，我了解我错误之处
这样说是有道理的，我应该……
谢谢你的指正，让我立即了解
预留余地，具有弹性，别逼到死角
或许，我们可以试试别的办法
这是否是唯一的方法呢
倘若采用别的途径又如何呢
可否我们从这个角度来看？下一次，我们可否采用……
寻找真相
这消息来自哪里？
这些数据正确吗？
我们有没有征询“××”的意见/忠告？
我看过另外一些详细的资料，在……
我想，这需要做一个新的调查
我们可否信赖这份资料
这些都是最新的资料吗
用慈爱式关怀语气引导，表示关心
没错！这的确令人气恼，让我们来想想办法
没错！真是让人气愤，但我（们）可以…
你有足够的理由对这事不关心，不过，从另一方来看…
详细告诉我一切吧！我们可能找出途径来解决呢？
成熟式理性：我了解这个决定的内在涵意
命令式权威：我可以理解到，这对你来说实在是一个很大的顾虑
儿童式直接：我希望没有说错什么，而导致你有被骗的感觉
成熟式理性：我们已详细讨论过所有的方法，始终觉得这是最好的
或许我们不必急躁地立即作决定，大家分头思考一下，改天再议可能对我们更有利
目标管理
目标管理（Management by Objectives，M B O）特别强调设定的目标是具体的、可检验的和可测量的。
它不是一个新观点，事实上，它源于4 0多年前彼得·杜拉克（ Peter Drucker）提出的一种用目标来激励员工，而不是控制员工的方法。
现在，基础管理理论如果不讨论目标管理，就是不全面的。
目标管理
目标管理强调的重点在于把组织的整体目标分解为各组织单元的或个人的具体目标，通过设计一套程序，目标管理使目标可操作化，并沿着组织结构把目标分解开来。
目标的分解过程
目标管理的特点
1、重视人的因素
2、建立目标锁链与目标体系
3、重视成果
目标管理的基本原则
1、期望原则
所设定的目标经过努力是可以达到的。
2、参与原则
分配目标；
自主目标。
目标管理的基本原则
3、SMART原则
Specific 目标要清晰明确
Measurable 目标要可量化
Attainable 目标具有挑战性，可达到
Relevant 与组织和个人具有相关性
Time-Table 目标要有时间性
目标管理的基本原则
4、目标达成的基本原则
授权原则
协助原则
训练原则
控制原则
成果评价原则
目标管理的基本程序
目标的设置
实现目标过程
的管理
总结和评估
一个完整的PDCA循环
项目管理
简介
项目管理的原则
项目管理的工具
项目管理的策略
案例研讨
Q & A
项目管理-简介
项目管理
计划,执行,管控,沟通
+
+
+
+
+
项目管理的原则
项目管理的组织
部门为主 项目为主 弱势矩阵 平势矩阵 强势矩阵
项目管理的原则
项目管理所需要的技能
根据美国项目学会的一项调查,以下六种管理技能对项目经理人来说最为重要,你知道有哪些?何者最重要?
沟通 组织 团队 领导 适应 技术
为什么项目会成功?
用者直接参与(%)
高级主管参与(%)
项目需求清楚(%)
计划适当(%)
要求合理(%)
分阶渐进(%)
能力过人(%)
谁的专案(%)
目标明确(%)
工作努力(%)
项目管理的原则
为什么专案会失败?
不完整的需求(13%)
用者不直接参与(12%)
缺乏资源(11%)
不合理的期望(10%)
高级主管不支持(9%)
常常变需求(9%)
没有计划(8%)
不需要了(8%)
信息管理缺乏(6%)
其他(4%)
项目管理的原则
造成项目成员冲突的主要原因?
1
2
3
4
5
6
7
性格
优先次序
技术
成本
行政
人力
时间表
项目管理的原则
项目管控流程
用动词来描述目标
用可以衡量的数字来作为完成目标的根据
有特定的时间期限
注明最多花多少钱
如何制定项目的目标
项目管理的工具
计划评核表(PERT CHART)的技术运用
行动
事项
1
2
3
4
5
6
7
8
开始
结束
先置行动
后置行动
日
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
闲置行动
事项
计划评核表的主从关系
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
6
A
C
D
B
F
E
G
主
从
项目管理的工具
计划评核表-要径法(Critical Path Method)的计算
A
I
J
B
C
D
E
F
G
H
1
2
2
5
2
2
3
2
3
2
1
1
CPM = 1 + 2 + 5 + 2 + 3 + 2 = 15天
项目管理的工具
项目成本估计的方法-利用工作细分结构图
根据非相关经验,35%的范围
根据相关经验,15%的范围
根据细节,5%的范围
项目管理的工具
项目风险分析-树枝决择法(Tree Decision Method)
机率 X 结果 = 预估价值
x 100,000 = $20,000
x -20,000 = -$16,000
x 10,000 = $7,000
x -20,000 = -$6,000
?
进度激进计划
进度保守计划
项目管理的工具
项目报告的要点:
目前的进度
应该的进度
下一个进度
如何到达?
需要什么资源?
何时可到达?
项目管理的工具
项目管理的策略及导入
项目经理人的性向分析
A
B
C
D
5 6 7
7 6 5
10 9 8
8 9 10
合作
深思
谨慎
安静
意见中庸
随合
第二线
避免权力
不领头
爱问
竞争
急进
冒险
积极
意见强烈
主动
第一线
争取权力
领头
爱答
1
2
3
4
7 8 9
9 8 7
12 11 10
10 11 12
热情/亲和力
开放/不设防
没时间观念
重视意见
穿着,言行随合
意见,行为戏剧化
宽容的态度
感情用事
城府不深
主观而喜怒于色
容易相处
重视友谊
6
冷淡/独立
保守/设防
有时间观念
重视事实
穿着,言行正式
意见,行为有分寸
严格的态度
理智用事
城府较深
客观而自我控制
要求严格
公事公办
项目经理人的性向分析
情绪化
D C 自我控制 B A
1
2
说
3
4
问
孔明
Analytical
刘备
Amiable
关公
张飞
Driver
Expressive
项目经理人的性向分析
张飞型的特征
优点:
行事果断
作风积极
有一贯性
好胜心强
工作勤劳
有话直说
缺点:
作风强悍
没有耐心
讲话太快
造成压力
轻诺寡言
相处时避免:
吱吱唔唔 妄自猜测
浪费时间 太顾细节
见招拆招 失掉重点
留下漏洞 出人意外
故充百晓 过份热络
项目经理人的性向分析
优点:
自信心强
乐观进取
待人热情
不易放弃
工作勤劳
有话直说
缺点:
过份乐观
信口开河
言多必失
不顾细节
常闹情绪
相处时避免:
斤斤计较 太多规范
不通情理 冷酷无情
毫无反应 三缄其口
不给面子 依赖数字
吹毛求疵 过份刻板
关公型的特征
项目经理人的性向分析
优点:
能力很强
考虑周到
标准很高
具分析能力
技术挂帅
刻苦耐劳
缺点:
顾虑太多
企图不大
缺乏抗争心
容易萎缩
过份细节
见树不见林
相處時避免:
毫无头绪 乱耍花腔
太过随便 乱猜一气
过份急躁 诉诸权威
见招拆招 强词夺理
乱用资料 感情用事
孔明型的特征
项目经理人的性向分析
优点:
热情友善
善做听众
细心体贴
合群忍耐
容易相处
不争功劳
缺点:
缺乏果断
容易受伤
没有弹性
反应迟钝
占有性强
相处时避免:
超之过急 涵意不清
过份严肃 太多意见
要求太多 拒人千里
强调数字 步调太快
刘备型的特征
项目经理人的性向分析
D C自我控制 B A
1
2
说
3
4
情绪化
问
项目经理人的性向分析
项目管理的工具
项目成本的处理过程
项目的原有预算:BAC(Budget at Completion)
目前的评估:EAC(Estimate at Completion)
完工时的成本差异:VAC=BAC-EAC(Variance at Completion)
已完工成本:BCWP(Budgeted Cost of Work Performed)
依计划完成的预算成本:BCWS(Budgeted Cost of Work Scheduled)
项目的表现指数:SPI=BCWP/BCWS(Schedule Performance Index)
项目的实施成本:ACWP(Actual Cost of Work Performance)
项目成本表现指数:CPI=BCWP/ACWP(Cost Performance Index)
EAC = BAC / CPI or EAC=ACWP + Remaining BAC)
项目管理的策略
如何获得上级的重视
权职分明
重视+投入=视为己任
集思广义
全力而为
沟通良好
珍惜时间
重视后续
团队精神
应变计划如何制定?
一定要相信“墨非”定律
重要的任务交给最能干的人,
急迫的任务交给最努力的人。
口说无凭,一定要写下来
多多演练及预习
项目管理的策略
一定要问
对问题的了解是否有共识?
共识是根据什么方法建立起来的?
怎么知道你对「顾客」的需求绝对了解?
有没有把最严重的问题写下来?
项目的主要任务是什么?
谁是专案的受益人?
受益人满意的条件是什么?
受益人之间利益是否有差距?
差距如何弥补?
项目的目标是什么?
项目各主要阶段的产品是什么?
最后的产品有什么用?
项目的范围是什么?
专案的风险有那些?
对风险的应对方法如何?
谁可以对项目计划可以拍板定案?
项目成员的水平如何?
成员对扮演的角色清不清楚?
沟通的方法和管道是什么?
项目管理的策略
理想项目经理的画像-管理手册12条
第一条:计划为避免大错之本
好的计划不能担保项目一定成功,但坏的计划一定失败
重视别人的意见
放眼看全局
目标要有共识
保持日程,进度,适当的弹性
设定一般游戏规则
确定个人的责任
项目管理的策略
理想项目经理的画像-管理手册12条
第二条:执行为胜败关键之本
战事的成败决定在战场上
把握关键工作的进展
用帮忙解决问题的态度来影响部下的表现
原有的计划不是不能改,但改计划不能变成习惯
为部下争取资源
项目管理的策略
理想项目经理的画像-管理手册12条
第三条:追踪为确保项目质量之本
会打球的人,眼睛一定是放在球上
定时与项目小组成员讨论项目进展
在必要时,不排除对个人或团体加以表扬
追踪的方式可以不拘形式,但其结果必须公开,并做成记录
在问题变的不能解决前,先处理掉
项目管理的策略
理想项目经理的画像-管理手册12条
第四条:进度评估为避免失控之本
风筝飞的再高,线还是要抓在手里
因材施教,不同的人需要不同的管理
对张飞型的人要注意细节
对关公型的人要看证据
对刘备型的人要提供方向和指导
对孔明型的人要把握要点
项目管理的策略
理想项目经理的画像-管理手册12条
第五条:过错为吸取宝贵经验之本
将事情做对所花的时间远比解释为何做错所花的时间要少的多
过错(error)和错误(mistake)并不一样;
过错不改才会变成错误
保持冷静,大多数的项目都不是什么人命关天的项目
在挫折中学习经验
项目管理的策略
理想项目经理的画像-管理手册12条
第六条:上下关系为团队精神之本
在项目管理中,项目成员扮演的角色随功能而变,上司和部下的关系通常是短暂的
项目管理是不同的人在不同的时间戴不同的帽子,和功能有关,和职位薪水无关
项目经理的责任是教练,裁判,辅导而不是监督
要懂得说”不”
要避免”意料之外”
项目管理的策略
理想项目经理的画像-管理手册12条
第七条:士气为不畏艰难之本
士气和项目的时间成反比,和成就感成正比
要有肩膀,不怕负责
光环给别人戴
懂得将项目化整为零的道理
公开表扬,私下劝勉
要有壮士断腕的勇气,不要让一个害群之马影响别人的士气
项目管理的策略
理想项目经理的画像-管理手册12条
第八条:沟通为化解误会之本
在项目管理上,有所谓的”太多的沟通”
最有效的沟通还是面对面的沟通
最重要的是知道:我在那?应该在那?怎么到那?何时到那?需要什么帮助才能到那?什么人领我到那?如果不能到那又如何?
统一沟通的标准和方式
绝对不能让谣言满天飞
專案管理策略
项目管理的策略
理想项目经理的画像-管理手册12条
第九条:冲突为考验智慧之本
在项目的过程中,有冲突是好现象,见不到的冲突最可怕
面对冲突,寻求解决之道
杀鸡儆猴的必要性
千万避免公开的冲突
绝对避免团体对团体的冲突
项目管理的策略
理想项目经理的画像-管理手册12条
第十条:资源运用为检验效率之本
追求十全十美的人没资格做项目经理
懂得取舍原则的重要性
将最能干的人用在最重要的地方
省时比省钱重要
花一个半人的钱请一个能干的人,远比请两个人花一个人的钱要划算
人多的麻烦比人少的麻烦要大
项目管理的策略
理想项目经理的画像-管理手册12条
第十一条:经验为驾轻就熟之本
在成功中学到的知识是学问,在失败中学到的知识是经验
经验比知识重要
失败的经验比成功的经验重要
自己的经验比别人的经验重要
最近的经验比过去的经验重要
多方的经验比长久的经验重要
项目管理的策略
理想项目经理的画像-管理手册12条
第十二条:人际关系为万事顺畅之本
到了最后,归根究底还是人的问题
不要期望张飞一觉醒来就变孔明
张飞永远不会变刘备
不要试图去改变别人
保持作风的一贯性
个人的名誉是最重要的资产
项目管理的策略
破除麻将心理
不服气也得服命
已无后台老板
政治气候变了
人亡政息
需求已改变
市场改变
客户改变
技术重大错误
执行重大错误
人事重大错误
难民收容所
项目见坏即收的原则
绩效管理技术
第一节 绩效管理系统设计
第二节 绩效管理系统的有效运行
1、绩效管理的培训策略和方法
2、绩效面谈的方式
3、改进工作绩效的策略
4、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法
第三节 绩效考评方法的选择与应用
1、绩效考评方法的选择
2、绩效考评方法的应用
第一节 绩效管理系统的设计
绩效管理的准备阶段
绩效管理的实施阶段
绩效管理的考评阶段
绩效管理的总结阶段
绩效管理的应用开发阶段
准备阶段
实施阶段
考评阶段
总结阶段
应用开发
绩效管理的准备阶段
[相关知识]
员工绩效的内涵
绩效考评的效标
绩效考评的类型
[工作程序和方法]
1、明确绩效管理的参与者
2、绩效考评方法的选择
3、确定各类人员绩效考评要素和评价体系
4、对绩效管理的运行程序的要求
准备阶段
实施阶段
考评阶段
总结阶段
应用开发
绩效管理的实施阶段
[工作程序和方法]
1、收集信息与资料积累
2、绩效沟通与管理
准备阶段
实施阶段
考评阶段
总结阶段
应用开发
绩效管理的考评阶段
[工作程序与方法]
（1）提高绩效考评的准确性-----考评误差
（2）保证绩效考评的公正性-----保障系统
（3）考评结果的反馈-------------绩效沟通面谈
（4）考评表格的再检验
（5）考评方法的再审
准备阶段
实施阶段
考评阶段
总结阶段
应用开发
基本概念
绩效
绩效评价 / 绩效评估 / 绩效考评 / 绩效考核
绩效管理
绩效含义的学科视角
管理学视角——绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
经济学视角——绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系（绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺），体现了市场经济的等价交换原则。
社会学视角——绩效意味着每一位社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
绩效（performance ）
是员工自身各项素质在具体条件下的综合反映，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。
绩效评价（performance appraisal）
是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工工作任务完成情况，员工工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
绩效评价的三层含义：
（1）是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；
（2）是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；
（3）是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩,进行以事实为依据的评价.
绩效管理（performance management）
是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
绩效－绩效评价－绩效管理
绩效管理的功能
（一）对企业而言的绩效管理功能
1、诊断功能：对组织进行诊断分析，为组织变革和组织发展提供重要的依据
2、监测功能（显示组织的实际运行情况）
3、导向功能（激励与诱导）
4、竞争功能（奖励与晋级）
（二）对员工而言的绩效管理功能
1、激励功能
2、规范功能（人力资源管理标准化）
3、发展功能（培训计划与培训方向的确定，提高全体员工、发挥个人长处）
4、控制功能（数量、质量；工作进度、协作关系）
5、沟通功能
绩效管理的功能
员工绩效的内涵绩效评价标准
组织战略
组织的长期与短期
目标以及价值观
个人行为
客观结果
个人特征
（知识、技能、能力）
环境限制
组织文化、经济条件
工作分析
目标管理
工作群体规范
绩效考评的效标
特征性效标
行为性效标
结果性效标
绩效评价的内容
能力评价
基础能力、业务能力、素质能力
工作态度评价
纪律性、协调性、积极性、责任感、自我开发热情
工作成绩评价
质量、数量、教育与指导、创造与改进
原理上，绩效界定的三种主要观点：
（1）“结果说”—绩效是结果（results）
（2）“行为说”—绩效是行为（behavior）
（3）“素质说”—强调员工潜能与绩效的关系
（1）“结果说”—绩效是结果（results）
观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。
表示绩效结果的相关概念：
结果（results）
职责（accountability）
关键结果领域（key result areas）
责任、任务与事务 （duties, tasks and activities）
目标 （objectives or goals）
产量 （outputs）
关键成功因素（critical success factors）
问题：设计绩效目标时如何区分以上概念？
（2）“行为说”——绩效是行为（behavior）
认为“结果说”存在的不足：
许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能受到与工作无关的其他影响因素的影响
员工没有平等地完成工作的机会，在工作中的表现不一定是都与工作任务
过分关注结果会导致忽视重要的行为过程
观点：
“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”（Murphy,1990）
“绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”（Campbell,1990）
启示：Borman & Motowidlo对于绩效的有意义的区分
任务绩效——指正式定义的工作的各个方面
关系绩效（周边绩效）——指组织自发性或超职责行为
（3）“潜力说”—
绩效是以素质为基础的员工潜能
观点：对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应，而是更关注于员工的潜在能力，将个人潜力和个人素质纳入绩效评价的范畴，重视高素质与高绩效之间的关系。
绩效 = 做了什么（实际收益）+ 能做什么（预期收益）
启示：知识型员工的绩效评价与管理工作
绩效考评的类型
[考评信息的来源:考评者]
上级考评---直接上级、最高上级
同级考评
下级考评
自我考评
外人考评——顾客、专家
各自的优缺点、适用条件？
绩效评价的主体
（绩效评价信息来源）
可能的信息来源
各种来源的优势和劣势
适用条件
绩效评价信息有哪些可能来源？
直接上司 Supervisor
最高上司 Higher level management
同事 Peers
下属 Subordinates
自我 Self
顾客 Customs
评价小组 Appraisal group
选择绩效评价信息来源的前提条件
考评者了解被评价者所从事工作的性质与目标，并能够识别完成工作所必需的关键行为
考评者经常对处于工作岗位的被评价者进行观察，以确保其绩效评价建立在被评价者有代表性的行为之上
考评者有能力识别所观察到的行为是否有效，以便对评价者在组织内的价值做出正确评价
（1）直接上司 Supervisor
优势：
等级制度强调主管对下属评价的决策权
主管通常掌握对下属奖惩的程度与时间
主管具有判断员工行为与工作目标、组织目标一致性方面的优势
劣势：
主观性影响
观察时间不足
判断能力不足
（2）最高上司
Higher level management
优势：
判断绩效与组织目标的一致性方面的优势
公正性
劣势：
信息不足
（3） 同事 Peers
含义：由被评价者的同级人员进行的评价。
其中的同级人员，是 指被评价者所在部门或团队的其他成员，或者组织内与被评价者不在同一部门但在相同层次并与被评价者经常有联系的人员）
优势：
劣势：
影响因素：
同事之间的日常关系与相处时间长短
是否采取匿名的方式
对于与自己相近的被考评者评价更准确
同事评价的适用性：
同级人员考评的两种方式：
同级人员提名——让每个员工指出在工作绩效的某个特定方面表现最好或最差的特定数量的同级人员
同级人员排名——要求每个员工根据一系列给定的考评标准对团队中所有其他员工进行评价，并给出排名
适用范围：
（4）下属 Subordinates
注意事项：
匿名进行，并且“在人数方面是安全的”
可以引用顾问进行培训和指导
下级参与评价的缺陷
下级缺乏进行有效评价的信息和技能
下级缺乏进行评价的经验
下级没有经过进行准确评估的培训
下级可能会抬高评价结果以避免上司报复
上级可能把过多精力用来取悦于下级
管理者的权威会受到动摇
下级会对要求严格的管理者做出苛刻的评价
被下属评价低的主管可能的三种表现：
我不会改变，这是原则
我可以立即改变
通过讨论和你们的帮助我们可以共同改变
下属评价的作用：
——有利于提高员工满意度
——促进团队建设
——识别具有晋升潜力的主管
例如：请顾问帮助培训主管和下属举行团队建设会议，在会上主管与下属人员讨论和解决共同关心的问题，从而建立一个高效的团队。
下级参与评价
（5）自我 Self
理论依据：自我知觉理论
作用：
将管理者放在顾问而不是裁判的位置，提高了员工的尊严与自重，
减少员工心理防卫倾向，提高其自我激发的可能性
提高员工对于计划目标的制定与实施的理解
（6）顾客 Customers
顾客评价的引入：
符合顾客需求导向的组织行为方式
有利于增强员工头脑中对于工作意义的深刻理解
局限：
顾客难以区分系统因素和个人因素对员工绩效的影响
（7）评价小组 Appraisal group
评价小组，即外部专业人员考评
包括：评价中心的评价、由人力资源部人员进行的现场工作调查、来自培训者的考评
（1）评价中心：
（2）现场调查评价（field review）
人力资源工作人员就每个下属的表现与主管进行面谈，然后写出对下属的评价，送交被评价者的主管认定。[为直线管理者提供专业帮助，提高整个组织考评过程的标准化程度]
（3）培训者评价
被考核者
上级
同事
同事
下属
360度考核:说爱你不容易
收集信息与资料积累
目的：为保证绩效管理信息的有效性和可靠性
方式：定期或不定期采集和存贮相关信息
制度保证：原始记录和登记制度
总 结
各种评价方法比较：
维度：
费用最小化
减少评定失误
提供反馈建议
绩效沟通与管理
有效的绩效管理系统在实施阶段的主要环节：
目标---计划---监督---指导
总 结
绩效评价中易犯的错误
晕轮效应 halo effect
逻辑误差 logic error
宽大化倾向 leniency tendency
严格化倾向 strictness tendency
居中趋势 central tendency
近期行为效应 recent effect
如何理解绩效评价与绩效管理？
总结前面对于绩效的理解：
绩效——是员工自身各项素质在具体条件下的综合反映，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。
绩效——会因时间、空间、工作任务和工作条件等相关因素的变化而不同，从而呈现出明显的多样性、多维性与动态性。
由此决定了——对于员工绩效的评价也必须是多角度、多方位和多层次的
绩效评价（performance appraisal）
对绩效评价的理解：
是对个人与工作有关的优缺点的系统描述
是组织为了解员工工作状况而搜集和获取信息的过程
绩效评价的定义：
是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
绩效评价的三层含义：
（1）绩效评价是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；
（2）绩效评价是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；[强调正式的结构性制度]
（3）绩效评价是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。
它是由观察和判断两个步骤组成
这两者都会受到偏见的影响，有关影响因素还包括：评价人、被评价人，以及评价人与被评价人之间的相互作用。
企业通过改进和完善绩效评价技术，和对人员进行培训等方法，可以减小评价偏见。
绩效评价的影响因素
绩效管理
（performance management）
绩效管理问题的提出
绩效管理的定义：
是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
绩效管理
管理者借以确保雇员的活动和产出与组织目标相一致的手段。
绩效管理系统由三部分构成：
绩效标准的界定——通过目标管理与工作分析
绩效的衡量————通过观察与判断
绩效信息的反馈——通过沟通系统和薪酬系统
传统的绩效评价往往忽视绩效管理的过程，而一直将绩效评价作为一种衡量技术对待，以对单个雇员的工作绩效的准确衡量为目标——这种观点往往忽略了一些影响绩效管理过程的重要因素。
我们强调的绩效管理，是从组织角度而不仅仅是从衡量角度！
绩效管理与组织战略之间的关系常常被忽略……
比较：绩效评价与绩效管理
一个完整的管理过程
侧重于信息沟通与绩效提高
伴随的管理活动的全过程
事先的沟通与承诺
事后的评估
只出现在特定的时期
侧重于判断和考核
管理过程中的局部环节和手段
绩效管理
（组织层面）
绩效考核
（技术层面）
组织目标分解
工作单元职责
评估结果使用：
员工发展计划
培训、薪酬调整
奖金发放、人事变动……
绩效管理循环
绩效反馈面谈：
活动：主管人员就评
估的结果与员工讨论
时间：绩效期间结束时
绩效计划：
活动：与员工一起
确定绩效目标，发
展目标和行动计划
时间：新绩效期间开始
绩效实施与管理：
活动：观察、记录和总结绩
效；提供反馈；就问题与员
工探讨，提供指导、建议
时间：整个绩效期间
绩效评估：
活动：评估员工的绩效
时间：绩效实践结束时
绩效期间
绩效管理系统流程图
绩效管理公式
结果目标
(What)
行为目标
(How)
绩效
（
）
客户服务
超前创新
积极主动
灵活机动
团队合作
行为目标支撑
结果目标
-增加市场占有率
＋
＝
×
有效激励
目标管理
绩效管理
×
＝
绩效管理发展的四个阶段
基于流程的KPI
基于战略与可持续发展的BSC
传统人事管理绩效考核
目标管理
平衡计分卡
平衡计分卡从公司战略目标出发：
学习发展类指标
例如：
新业务服务收入
内部员工满意度
部门协作满意度
每员工收入
公司愿景
公司使命
公司战略
财务类指标
例如：
投资回报率
现金流量
盈利率
利润
客户类指标
例如：
客户满意度
市场份额
用户数量
平均用户收益
内部营运类指标
例如：
安全事故率
工程项目完成周期率
工程项目质量
返工率
绩效管理体系
企业战略目标
企业策略目标与KPIs
部门业务重点与KPIs
岗位业务重点与KPIs
绩效管理组织与责任体系
绩效
管理
绩效考核
制度设计
教练/辅导
目标/计划
回报/报酬
考核/检查
绩效目标体系
使命、愿景
战略
目标体系
绩效指标体系
企业KPI
部门KPI
岗位KPI
绩效计划
辅导执行
评估
反
馈
企业高层
部门
岗位
HR
部
绩效责任体系
绩效过程体系
绩效管理体系
第二节
绩效管理系统的有效运行
参与者的培训与动员
绩效管理的面谈
绩效改进的方法
一、参与者的培训与动员（1）
1、考评中易出现的错误
分布误差—过严、过松和居中
晕轮效应—某一特征掩饰了其他特征
个人偏见—好学生和坏学生
优先效应—第一印象
近期效应—以近代远
投射效应—喜欢和自己一样的人
一、参与者的培训与动员（2）
2、考评者的培训
绩效管理制度的内容和要求，目的、意义、职责、任务等
绩效管理的基本理论和方法
绩效考核指标和标准的设计原理及应注意问题
绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施要点
各种误差与偏误的杜绝和防止
一些具体操作技巧
一、参与者的培训与动员（3）
3、思想和组织上的动员
通过各种形式让全体员工对绩效管理有一个全面的了解和正确的认识
获得全体员工的理解和支持
如何获得支持呢？
一、参与者的培训与动员（4）
4、获得支持的方法
获得最高管理层的支持
让他们站出来说话，说明绩效管理有什么好处，对员工个人会有什么好处
明确人力资源部门和直线经理的职责
二、绩效管理的面谈（1）
1、绩效面谈的种类
绩效计划面谈—初期
绩效指导面谈—中期
绩效考评面谈—末期
绩效总结面谈—完成
二、绩效管理的面谈（2）
2、面谈前的准备工作
（1）拟订面谈计划并提前1—2周提前通知面谈者
面谈的主题
面谈的时间、地点
需准备的资料
（2）收集各种与绩效相关的信息资料
也可把自己掌握的资料预先通知对方
二、绩效管理的面谈（3）
3、提高绩效面谈的有效性
除了做好准备、融洽面谈气氛外，要采取有效的信息反馈方式
具有针对性—对事不对人
具有真实性—经过核实和证明
具有及时性—及时反馈（小休躺睡）
具有主动性—主动寻求信息反馈
具有能动性—促进员工做好工作
最终要把握求同存异、积极向上的原则
三、绩效改进的方法（1）
1、分析工作绩效差距
目标比较法—与目标比
水平比较法—与上期比
横向比较法—与其他人比
三、绩效改进的方法（2）
2、查明产生差距的原因
企业外部环境—市场、对手
企业内部因素—资源、文化、制度
个人能力
工作态度
QC小组的方法--人、机、物、法、环
第三节 绩效考评方法
行为导向型考评方法
主观
客观
结果导向型考评方法
一、绩效考评方法的分类
行为导向型
（主观的有：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法。客观的有关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法等）
结果导向型
（目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法等）
1、排列法
也称排序法、简单排列法
考评者根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。
特点：简单易行，花费时间少，减少考评结果过宽和趋中的误差。主观比较，有一定的局限性，不同部门员工难比较，业绩相近时难比较。
2、选择排列法
也称为交替排列法
在需评价的员工中先挑出最好的和最差的作为第1名和最后1名，再继续挑出最好的和最差的作为第2名和倒数第2名，以此类推。
特点：简单易行，花费时间少，便于操作。有一定的局限性。
3、成对比较法
也称为配对比较法、两两比较法
工作态度要素
A
B
C
D
E
汇总
排序
A
0
+
+
+
-
+2
2
B
-
0
+
+
-
0
3
C
-
-
0
+
-
-2
4
D
-
-
-
0
-
-4
5
E
+
+
+
+
0
4
1
4、强制分布法
也称为强迫分配法、硬性分布法
根据状态分布规律，强制将员工分配到各个类别中。
枣核理论：中间多，两头少。
特点：可以避免过分严厉或过分宽容，克服平均主义。如果呈偏态分布，则不适用。
5、关键事件法
也称为重要事件法
导致成功的事件和导致失败的事件。
快速、准确操作收费系统让司机通过车道。
缓慢、错误操作收费系统延缓司机通过车道。
需考虑到当时的情景。
特点：以事实为依据，对事不对人，对员工可以长期全面的了解。对关键事件的观察记录费时费力，没有量化，难于比较。
6、行为锚定等级评价法
也称为行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法
岗位分析，获取关键事件
建立绩效评价的等级，将关键事件归为若干绩效指标
由另一组人对关键事件重新分配，确定出最终位置
对关键事件进行等级划分
建立行为锚定等级评价法的考评体系
特点：细致、清晰、量化。费时费力。
7、行为观察法
也称为行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法
关键事件法的发展，评定者根据某一工作行为发生频率或次数来打分。
特点：可以量化，进行比较。费时费力，导致忽略结果。
8、加权选择量表法
行为量表法的另一种形式。
收集资料，用简洁语言描述行为
对每个行为项目多等级评判
求出行为项目的加权平均数
特点：打分容易，核算简单，便于反馈。适用范围小。
9、目标管理法
由员工和主管共同协商制定个人目标，用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工绩效的标准。
战略目标设定
组织规划目标
实施控制
特点：结果易观察，易于反馈和指导，增强员工积极性。难于横向比较。
10、绩效标准法
与目标管理法基本接近。采用的绩效衡量指标更具体、明确。依照标准逐一评估，再按照各标准的重要性确定权数，进行汇总。
如：培训部门平均每人培训课时20小时。
培训次数、培训人数、培训内容、培训成本、考试成绩等许多具体指标。
特点：可以评价出不同的特性。占用较多的人力、物力。
11、直接指标法
用可监测、可核算的指标作为对员工的评价。
工作数量指标：产量、销售额、销售量等。
工作质量指标：合格率、返修率、顾客满意率等。
人事指标：缺勤率、离职率等。
特点：简单易行，需加强企业基础管理和一线统计工作。
12、成绩记录法
适合于科研教学工作人员。
写下与工作有关的工作成绩
上级验证真实准确性
外部专家评估
特点：针对工作内容经常变化的岗位。人力、物力耗费高，时间长。
人性管理技术
道格拉斯·麦戈雷格（Douglas McGregor）提出了两种截然相反的观点：认为人的本性是消极的X理论，以及人的本性是积极的Y理论。在观察了管理人员对待员工的方式后，麦戈雷格得出结论：
一个管理者关于人性的观点是建立在一系列特定的假设基础之上的。他倾向于根据这些假设塑造自己对待下属的行为。
人性管理技术
根据X理论，管理者持有以下四种假设：
(1) 员工天生厌恶工作，并尽可能地逃避工作
(2) 由于员工厌恶工作，必须对其进行管制、控制、或惩罚，迫使其达到目标。
(3) 员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的指导；
(4) 大多数员工认为，安全感在工作的相关因素中最为重要，并且不具备进取心。
人性管理技术
根据Y理论，管理者持有四个相反的假设：
(1) 员工会把工作看成同休息或娱乐一样自然的事；
(2) 员工如果对工作作出承诺，他能自我引导和自我控制；
(3) 一般的人都能学会接受甚至主动承担责任；
(4) 人们普遍具有创造性决策能力，而不只是管理层的核心人物具有这种能力。
激励技术
我们可以用外在的行为来定义激励（ m o t i v a t i o n）：受到激励的人比没有受到激励的人表现出更大的努力，但这样的定义是相对的。
没告诉我们的更多描述性而非实质性的激励的定义是：激励是去做某事的意愿，并以行为能力满足个人的某些需要为条件。
在我们的术语中，“需要”（n e e d）一词意味着使特定的结果具有吸引力的一种生理和心理上的缺乏。
激励技术
激励的基本过程
未被满足的需要产生紧张的心理状态，紧张刺激个人内在的驱动力，这些驱动力产生寻求特定目标的行为。如果目标达到，则需要得以满足，紧张心态也就降低。员工受到激励后，就处于紧张状态，为了缓解紧张状态，他们就会忙于工作。紧张程度越高，越需要做更多的工作来缓解紧张。所以当看到员工们努力工作的时候，我们认为员工们是被他们所看重目标的实现欲望而驱动的。
激励技术
如果我们接受麦戈雷格的分析，那么激励的含义是什么呢？
答案在马斯洛的框架中得到了最好的表述。
X理论假设低级需求主导个体行为， Y理论假设高级需求主导个体行为。
麦戈雷格本人认为Y理论比X理论更有效，所以他提出一些激励员工的方法，如参与决策、提供有责任感的且富有挑战性的工作、建立融洽的群体关系等。
遗憾的是，没有证据证明哪套假设更有效，或者说接受Y理论后，改变了员工行为，相应就能提高员工积极性，也许以后能有新证据表明X理论或者Y理论能适合于特定的情境。
生理需要
安全需要
社交需要
社交需要
尊重需要
自我实现
更高的薪资
有价值的感觉
自我价值
马斯洛的需求层次理论
生理
安全
归属与爱
尊重
自我实现
马斯洛的需求层次理论
五种主要需要渐进变化图
需要的相对强度
时间
A
B
C
生理
安全
爱与归属
尊重
自我实现
D
激励因素
精神
保健因素
物质
赫兹伯格的双因素理论
满意因素与不满意因素比较
赫兹伯格的双因素理论
根据赫兹伯格的观点，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是毫不相关和截然不同的。管理者若努力消除导致工作不满意的因素，可能会带来平静，却不一定有激励作用。他们能安抚员工，却不能激励员工。
因此，赫兹伯格把公司政策、监督，人际关系，工作环境和工资这样的因素称为保健因素。当具备这些因素时，员工没有不满意，但是它们也不会带来满意。
如果我们想在工作中激励人们，赫兹伯格提出，要强调成就、认可、工作本身、责任和晋升，这些因素是人们所寻求的内部奖励。
现代激励理论
早期激励理论虽然广为人知，但遗憾的是经不起严密的推敲。不过它们也不是没有任何可取之处。
许多现代理论都有一个共同点：每个理论都有相当确凿的支持性材料。当然这并不表明这些理论是无可辩驳的。
我们称其为现代理论不是由于它们近期才建立，而是由于它们代表了当前对员工激励艺术的解释状况。
三种需求理论
戴维·麦克利兰（ David McClelland）和其他人提出了工
作场所的三种相关动机或需求：
(1) 成就需要（n A c h） 追求卓越，实现目标，争取成功
的内驱力。
(2) 权力需要（n P o w） 使别人去做在某种程度上是他们不该做的行为的需要。
(3) 亲和需要（n A f f） 建立友好和亲密的人际关系的欲望。
三种需求理论
一些人具有获得成功的强烈动机。他们追求的是个人成就而不是成功的报酬本身，他们有一种欲望，希望使事情做得比以前更好或更有效率，这种内驱力就是成就需要。通过对成就需要的研究，麦克利兰发现高成就需要者与其他人的区别之处在于他们想把事情做得更好。
当高成就需要者认为一项任务成功的可能性是0 . 5时，也就是他们估计具有5 0 %成功的机会时，他们的绩效最高。他们喜欢设置需要经过一定努力才能实现的目标，当成功和失败的可能性几乎相等时，是一个人从个人努力中获得成功感和满意感的最佳时机。
三种需求理论
权力需要是影响和控制其他人的欲望。
具有高权力需要的人喜欢承担责任，努力影响其他人，喜欢处于竞争的和重视地位的环境。
与有效的绩效相比，他们更关心威望和获得对其他人的影响力。
三种需求理论
麦克利兰提出的第三种需要是亲和需要。
具有高合群需要的人努力寻求友爱，喜欢合作性的而非竞争性的环境，渴望有高度相互理解的关系。
目标设置理论
大量的证据支持目标设置理论（ Goal-setting Theory）。该理论提出，指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉。
也就是说，目标告诉员工需要做什么,以及需要作出多大努力。
我们可以这样说：明确的目标能提高绩效；一旦我们接受了困难的目标，会比容易的目标带来更高的绩效。
具体的、困难的目标比“尽最大努力”的笼统的目标效果更好。目标的具体性本身就是一种内部激励因素。
公平理论
公平理论(Equity Theory)指出员工们首先思考自己从工作中得到的（产出）以及投入到工作中的（投入），然后把自己的投入-产出比和其他相关人员的投入-产出比相比较，如果得出的比率与相比较的其他人的比率相等，那么就处于公平状态。
他们认为他们所处的环境是公平的—公平极为重要。当他们发现比率不相等时，他们就会感到不平等。也就是说员工认为自己的报酬过低或过高，此时，员工将试图纠正这种不公平。
公平理论
员工们所选择的用来进行比较的参照物在公平理论中是个重要的变量。参照物被分成三类“他人”、“系统”和“自己”。
“他人”参照系既包括本组织中类似工作的其他个体，也包括朋友、邻居，在口传、报纸和杂志、正执行的工资制度或者劳动合同等信息的基础上，员工们可以把自己的报酬与他人的报酬进行比较。
“系统”参照物包括组织的薪酬政策和程序以及系统的行政管理制度，也考虑到整个组织范围内隐性和显性的薪酬政策。组织设定的薪酬分派的优先次序也是该参照系一个主要决定因素。
“个人”参照是指个体特定的投入-产出比率。这一参照系受个人先前的工作经历和家庭负担的影响。
过高报酬
对A员工
不公平
过低报酬
对B员工
不公平
过低报酬
对A员工
不公平
过高报酬
对B员工
不公平
A员工
B员工
产出
投入
产出
投入
产出
投入
产出
投入
产出
投入
产出
投入
罪恶感
罪恶感
愤怒
愤怒
滿意
滿意
公平的
报酬給
A员工
公平的
报酬給
B员工
公平理论
公平理论
公平理论指出，当员工感到不公平时，会采取以下5种选择的一种或多种：
(1) 歪曲自己或他人的投入或产出；
(2) 采取某种方式的行为使他人改变投入与产出；
(3) 采取某种方式的行为使自己改变投入与产出；
(4) 选择不同的参照物；
(5) 辞去工作。
公平理论
公平理论提出了与不公平报酬有关的4种观点：
(1) 如果以时间计酬，报酬过高的员工的生产率高于报酬公平的员工。为了增加投入以保持公平，按小时拿薪水的计时工会提高生产的数量或质量。
(2) 如果以产量计酬，报酬过高的员工比报酬公平的员工产量低，但质量高，实行计件工资的员工通过增加努力来达到公平，这可以带来更高的产量或质量，但是产量的增加只能加剧不公平，因为生产的每一单位会带来更高的报酬。因此，努力的方向应该是提高质量而不是产量。
公平理论
(3) 如果以时间计酬，报酬过低的员工的产量更低，质量更差。员工的努力程度会降低，从而导致比公平报酬者的产量更低，质量更差。
(4) 如果以产量计酬，与报酬公平的员工相比，报酬过低的员工产量高而质量差。实行计件工资能带来公平，因为牺牲质量而追求产量导致在投入不增加或增加极少的情况下带来报酬的增加。
公平理论
最近的研究持续地证明了期望理论：员工的激励不仅受到绝对报酬的影响，也明显受到相对报酬的影响，当员工感到不公平时，他就要采取行动来改变状况，结果可能是低或高的生产率，增加或减少产量，缺勤增加或自动辞职。
期望理论
期望理论认为，一种行为倾向的强度取决个体对于这种行为可能带来的结果的期望度，以及这种结果对行为者具有的吸引力。
具体而言，当员工认为努力会带来良好的绩效评估时，他就会受到激励进而付出更大的努力；良好的绩效评估会带来组织奖励，如奖金、加薪或晋升；组织奖励会满足员工的个人目标。
期望理论
期望理论着眼于3种关系：
(1) 吸引力 个体在工作中能够取得的潜在成果或回报对满足个体的需求的重要程度。
(2) 绩效-奖酬关系 个体相信一定水平的绩效会带来所希望的奖酬的程度。
(3) 努力-绩效关系 个体认为通过一定程度的努力会带来一定绩效的可能性。
期望理论
激励对个体行为（努力）影响的强烈程度，取决于她对所想取得的目标的信心的程度。如果她完成了目标（绩效），她是否就能够得到充分的奖励？如果她获得了组织奖励，奖励是否实现了她的个人目标？
简化的期望模型
期望理论
期望理论的四个步骤：
第一、工作能够给员工带来什么样的结果？
结果也许是正面的：薪金、安全、友谊、信任、小恩惠，展现才华和技能的机会。另一方面，员工也许认为结果是负面的：疲劳、负担、受挫、不安、严厉的监督、炒鱿鱼的威胁等。重要的是，期望的结果与现实是没有联系的，不管员工的认知是否正确，关键的问题是他们对结果的认知。
期望理论
第二、结果对员工有多大的吸引力？
他们的评价是正面的、负面的、还是中性的，对于个人来说，个人观点、个性和需求明显是内在因素。如果让人认为是有吸引力的——正面评价，则就会愿意得到它。其他人也许发现是负面的，那么他就不愿意实现它，另外部分人也许认为是中性的。
期望理论
第三、为了达到绩效、员工会表现出怎样的行为？
如果员工不清楚为了达到结果他应该怎样做，结果不可能对员工个人的绩效没有任何影响。例如，说到绩效，客观地说就是什么是“做好”，并依据什么标准对员工的绩效进行评估？
期望理论
最后，员工如何看待他们做事的机会？
当员工对自己的竞争力和对于决定成功变量的控制力作出考虑后，他们如何判断成功的可能性？
员工对绩效、奖励和结果的满意度的预期，决定了他们的努力程度，而不是客观结果本身。
激励理论的文化局限性
当前大多数的激励理论都是由美国人提出的关于美国员工的理论。
这些理论中内在的大多数特征是亲美国的，其中最明显的亲美国特征可能是个人主义和男性主义之类的东西。
激励理论的文化局限性
马斯洛的需要层次理论认为，人们由生理需要开始，然后沿着这个需要层次的顺序前进：生理、安全、社交、尊重和自我实现。这个需要层次的根本运用，是符合美国文化的。
在一些国家，如日本、希腊和墨西哥，不确定性规避的特征是很明显的，因此，安全需要可能处于需要层次的顶端。在一些具有女性主义特征的国家中，如丹麦、瑞典、挪威、荷兰和芬兰，社会需要可能处于顶端。我们可以预言，当一个国家的文化在女性主义特征上得分较高时，群体工作会对员工产生更大的激励作用。
激励理论的文化局限性
目标设置理论也有其文化局限性，它在美国得到了广泛应用，是因为它和美国文化是一致的，它假设下级是独立的（权力距离方面得分不太高），管理者和下属都追求挑战性的目标（不确定性规避方面得分低），上级和下属普遍认为绩效是重要的（男性主义强）。
而在一些条件相反的国家，例如，法国、葡萄牙和智利，目标设置理论的作用微不足道。
例外管理技术
例外管理，又可叫“异常管理” 。顾名思义，就是在日常性的工作中所产生的异常现象，管理人员如何获取及时的资讯，并做有效的处理。
例外管理的运行
主管必须把“实行责任” 有计划、有准备地逐步释出，转为“督导责任” 的工作，然后使用“例外管理”的技巧来配合，方可将工作做得更完美，管理能力也可得到提升
例外管理运行的要求
组织里先要求建立—个良好的组织架构，织织架构内各层级主管赋予明确的权限与责任、再加上各部门制订有系统的工作职掌。
例外原则
所谓“例外原则”，就是领导者只管条例、规章制度中没有规定的“例外”的事情，凡是已有规定的，就由秘书或职能部门按章办事即可。
贯彻这个原则，可以使企业领导者减少日常重复性工作的指挥，可以集中精力抓大事，同时可使下级增强独立工作的能力和负责精神。
例外原则
贯彻例外工作原则，对日常工作必须注意以下几点：
１． 推行工作程序标准化首先对任何工作都要问三个“能不能”：
(1) 能不能取消它？
(2) 能不能与别的工作合并？
(3) 能不能用更简便的办法代替？
例外原则
其次，对确认要做的工作，要明确由谁去干？
谁来提供资料？
怎么干？
干到什么程度？
什么时间完？
完了转给谁？
这些要求都要通过标准化和业务流程图规定下来。各个流程衔接起来，就构成了企业全部工作体系。按这个工作体系的程序进行工作，就能做到忙而不乱，秩序井然，提高效率。
例外原则
２．领导者不干预下一层次的事
要按照组织原理中的有关原则，领导者不干预下一层次的事。随意干预下一层次工作的后果必然是：一方面浪费了自己的宝贵时间与精力；另一方面只会造成下级没有主见、没有责任感，又反过来加重自己的负担，形成恶性循环。必须牢记：“凡可以授权给他人做的，自己不要去做”，“当你发现自己忙不过来的时候，你就要考虑自己是否做了下级可做的事，那就把权分派下去”。以此来提高领导者自身的工作效率。
例外原则
３．领导者不直接回答下级的问题
领导者不直接回答下级的问题，只回答下级关于问题的建议。
一个只会向上级提问题而不善于提出建议的下级，是不称职的下级，应予撤换。
授权管理
授权的意义
直接执行工作的人，较易了解工作，所作的处置较易正确并易收时效。
可以加重被授权者之责任，并提升工作欲望。
良好的授权，可以减少精力与时间的重叠浪费。
授权后，主管须负最后责任
授权管理
授权原则
被授权者要能达到逐行授权工作的能力与品格。
授权必须明确职责范围及权限。
制订明确的作业规范，制约滥用权力的行为。
设立绩效标准。
制订控制系统。
对授权者施予职前训练及协助。
授权后的沟通。
对有效授权和成功授权的奖励。
可授出的三类权力分析
1．人权
人权也就是人事管理控制权，其内容可细分为六个方面：
人事任用权：即选择聘用具体人员担当某岗位角色的权力。
人事罢免权：即解除某具体人员担当某岗位角色的权力。
人事指挥权：即对选择聘用担当某岗位角色的人员下达指令的权力。
人事考核权：即对担当某岗位角色的具体人员的履职情况进行考核的权力。
人员给薪权：即决定所选择聘用担当某岗位角色的人员支付薪酬多少的权力。
人事奖惩权：即对选择聘用担当某岗位角色的具体人员给予奖励和惩罚的权力，包括物质奖惩、增发奖金、处以罚款、口头或书面表扬、批评、提供或取消培训发展机会等。
可授出的三类权力分析
2．财权
财权也就是对资金支配使用的权力。这种权力可细分为五个方面：
资金预算权：即对所承担工作所必需的费用作出预算，由上司批准后执行。
资金支付权：即对预算内或权限内的费用支出权，比如在权限内批准下属的差旅费、交际应酬费等。
资金使用裁定权：即对与所承担业务有关但又不在预算之内的财务权，比如折扣权、返点权、付款方式决定权、付款期限决定权等。
资产使用权：即对所交付的非现金资产的支配使用权。
资产处置权：即对所交付的非现金资产的改造、出售、拆毁的权力。
可授出的三类权力分析
3．事权
事权也就是履行职责、开展工作的业务活动权。它是岗位角色履行职责、完成工作目标的行为选择权力。其内容可细分为六个方面：
工作内容选择权：即自我选择做什么工作的权力。
工作目标要求决定权：即把工作做到什么程度的决定权力。
工作考核标准决定权：即决定用什么标准对所承担的工作进行考核的权力。
工作时间限制决定权：即所承担的工作什么时候开始、什么时候终止的权力。
工作方式选择权：选择以什么方式来完成工作目标的权力。
工作场所选择权：即选择在什么地方履行职责、完成工作目标的权力。
授权的方式
1．岗位授权
岗位授权是通过对单位、部门和岗位的职责、权力界定，在授责的同时授予相应权力。
企业组织架构健全的企业，都有“组织说明书”或者“岗位职务说明书”、“单位、部门工作标准”和“岗位角色个人工作标准”。在这些组织架构设计文件中，就包含明确的职责和权力界定，所界定的职责和权力，就包含授权内容。
授权的方式
2．指令授权
指令授权是上司主管临时性地向其下属员工下达指令，在要求完成一定工作——授责的同时伴有权力授予。即在他们的常规职责和权力之外，再临时授予责任和权力，去完成一项直接上司认定必须完成的工作。
授权的方式
2．指令授权
指令授权是上司主管临时性地向其下属员工下达指令，在要求完成一定工作——授责的同时伴有权力授予。即在他们的常规职责和权力之外，再临时授予责任和权力，去完成一项直接上司认定必须完成的工作。
重点管理
重点管理技术也称80／20原理，或叫柏拉图定律。
ABC管理即为其应用。
什么是80/20法则
大部份的产出、结果、或酬劳，常是出自一小部份的投入、原因、或努力。
你所完成的工作里80%的成果，来自于你所花的20%时间。
换句话说我们五分之四的努力，也就是大部份的努力，是与成果无关！
所以在原因与结果、投入与产出、以及 努力与报酬之间，本来就是不平衡。
80/20法則
投入
產出
原因
結果
努力
報酬
可预测的事实
20%人口
80%財富
10%人口
65%財富
5%人口
50%財富
如何运用80/20法则
80/20法则
80/20分析
80/20思考
精确的
量化的
需要调查
提供事实
非常有价值
模糊的
质化的
需要思考
提供见解
非常有价值
80/20分析
是一种以量化方式，对原因、投入、努力以及结果、产出、报酬等构建一个精确关系的方法。
是一个实证程序，可能导出各种结果，以证明投入与产出间，确有一种不平衡的关系。
用处：
改变它所描述的关系，指出造成该关系的关键原因，哪些是导致80%产出的20%投入？
改善那表现不佳、只有20%产出的80%投入。
80/20思考
若应用不当且以线性思考方式进行80/20分析，也可以误导落入错误的逻辑。
80/20分析看的是某一个时间点的某一情形，而未考虑因时间而造成的改变。
大部分重要的决策，都不是以分析方式决定的。
80/20思考是将80/20法则用于日常生活的非量化应用，要我们找出真正重要的少数事物，同时忽视不重要的事物，经由训练做到見树又见林。
①企业内的员工
少数绩效很好的员工——特别关注，并控制人员流动的对象。
少数的新进人员，是造成产品不良率多数的原因—— 此少数人应较强工作教导，经常性控制。
少数的员工经常请假、生事故，是造成管理困难最多的原因。
②产品品质
少数产品生产较难，或不良率较高的，就是那少数品种。
少数的不良因素，占了不良率中的大部分。
企业内的80/20现象
目视管理
目视管理的含义
目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。
它是以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动自主管理、自我控制。
所以目视管理是一种一公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称之为“看得见的管理”。
目视管理的优点
1 目视管理形象直观，有利于提高工作效率。
现场管理人员组织指挥生产，实质是在发布各种信息。操作工人有秩序地进行生产作业，就是接收信息后采取行动的过程。
迄今为止，操作工人接受信息最常用的感觉器官是眼、耳和神经末梢，其中又以视觉最为普遍。
可以发出视觉信号的手段有仪器、信号灯、标识牌、图表等。其特点是形象直观，容易认读和识别，简单方便。
在有条件的岗位，充分利用视觉信号显示手段，可以迅速而准确地传递信息，无需管理人员现场指挥即可有效地组织生产。
我该如何做？？
What should I do???
停
STOP
目视管理的优点
行
GO
目视管理的优点
2 目视管理透明度高，便于现场人员互相监督，发挥激励作用
实行目视管理，对生产作业的各种要求可以做到公开化。干什么、怎样干、干多少、什么时间干、在何处干等问题一目了然，这就有利于人们默契配合、互相监督，使违反劳动纪律的现象不容易隐藏。
例如，根据不同车间和工种的特点，规定穿戴不同的工作服和工作帽，很容易使那些擅离职守、串岗聊天的人处于众目睽睽之下，促其自我约束，逐渐养成良好习惯。
总之，大机器生产既要求有严格的管理，又需要培养人们自主管理、自我控制的习惯与能力。目视管理为此提供了有效的具体方式。
目视管理有利于产生良好的生理和心理效应
对于改善生产条件和环境，人们往往比较注意从物质技术方面着手，而忽视现场人员生理、心理和社会特点。
谁都承认车间环境必须干净整洁。但是，不同车间（如机加工车间和热处理车间），其墙壁是否应“四白落地”，还是采用不同的颜色？什么颜色最适宜？诸如此类的色彩问题也同人们的生理、心理和社会特征有关。
目视管理的长处就在于，它十分重视综合运用管理学、生理学、心理学和社会学等多学科的研究成果，能够比较科学地改善同现场人员视觉感知有关的各种环境因素，使之既符合现代技术要求，又适应人们的生理和心理特点，这样，就会产生良好的生理和心理效应，调动并保护工人的生产积极性。
目视管理的优点
工作场地一目了然
产品陈列
Product
display
用户反馈
Customer
Feedback
成效展示
Results
displayed
谈论视觉图像信息却不用图片，似乎有些似是而非。这就是展示车间目视管理图片的原因。
图示不是固定不变的逐条要遵循的实际例子，每个工厂有各自不同的实际操作运行情况。没有理由完全按照图示中每个项目去实施。其他内容或展示可能更适合具体的情况。这里主要是提供目视交流、管理的一种思路。
目视管理的内容
工作场地一目了然
班组板块
1.板块标识
2.标识活动、资源和产品
3.班组园地
4.地面标记
5.标识工装和工位器具
6.技术区域
7.交流和休息区域
8.信息和指示
9.清扫工具
目视文件
10.生产指导和技术程序
目视生产管理
11.计算机终端
12.生产计划
13.维修计划
14.零标识
目视质量管理
15.设备监控信号
17.记录
指标展示
18.目标、结果和差距
进展
19.改进活动
20.公司方针、计划和任务
工作场地一目了然
实施改进
（目视板可使每个员工追踪改进工作的进展）
用户满意
用户/供应商合作协议
项目和状况
改进活动 之前/之后
培训计划
改进板
问题解决过程
库存降低腾空场地
预防性维护计划
目视管理的内容
目视管理的内容
目视管理的内容
四种展示
目视生产控制
Visible Production Control
目视质量控制
Visible quality control
过程指示
Process indicators
进程显示
Making Progress Visible
改进 Improvement ：
节拍 cycle time
实际 Actual:
min reduction
1 规章制度与工作标准的公开化
为了维护统一的组织和严格的纪律，保持大工业生产所要求的连续性、比例性和节奏性，提高劳动生产率，实现安全生产和文明生产，凡是与现场工人密切相关的规章制度、标准、定额等，都需要公布于众；与岗位工人直接有关的，应分别展示在岗位上，如岗位责任制、操作程序图、工艺卡片等，并要始终保持完整、正确和洁净。
目视管理的内容
2 生产任务与完成情况的图表化
现场是协作劳动的场所，因此，凡是需要大家共同完成的任务都应公布于众。计划指标要定期层层分解，落实到车间、班组和个人，并列表张贴在墙上；实际完成情况也要相应地按期公布，并用作图法，使大家看出各项计划指标完成中出现的问题和发展的趋势，以促使集体和个人都能按质、按量、按期地完成各自的任务。
目视管理的内容
3 与定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化
在定置管理中，为了消除物品混放和误置，必须有完善而准确的信息显示,包括标志线、标志牌和标志色。因此，目视管理在这里便自然而然地与定置管理融为一体，按定置管理的要求，采用清晰的、标准化的信息显示符号，将各种区域、通道，各种辅助工具（如料架、工具箱、工位器具、生活柜等）均应运用标准颜色，不得任意涂抹。
定置管理
目视管理的内容
4 生产作业控制手段的形象直观与使用方便化
为了有效地进行生产作业控制，使每个生产环节，每道工序能严格按照期量标准进行生产，杜绝过量生产、过量储备,要采用与现场工作状况相适应的、简便实用的信息传导信号，以便在后道工序发生故障或由于其他原因停止生产，不需要前道工序供应在制品时，操作人员看到信号，能及时停止投入。
例如，“看板”就是一种能起到这种作用的信息传导手段。
目视管理的内容
各生产环节和工种之间的联络，也要设立方便实用的信息传导信号，以尽量减少工时损失，提高生产的连续性。
例如，在机器设备上安装红灯，在流水线上配置工位故障显示屏，一旦发生停机，即可发出信号，巡回检修工看到后就会及时前来修理。
目视管理的内容
生产作业控制除了期量控制外，还要有质量和成本控制，也要实行目视管理。
例如，质量控制，在各质量管理点（控制），要有质量控制图，以便清楚地显示质量波动情况，及时发现异常，及时处理。
车间要利用板报形式，将“不良品统计日报”公布于众，当天出现的废品要陈列在展示台上，由有关人员会诊分析，确定改进措施，防止再度发生。
目视管理的内容
5 物品的码放和运送的数量标准化
物品码放和运送实行标准化，可以充分发挥目视管理的长处。
例如，各种物品实行“五五码放”，各类工位器具，包括箱、盒、盘、小车等，均应按规定的标准数量盛装，这样，操作、搬运和检验人员点数时既方便又准确。
目视管理的内容
6 现场人员着装的统一化与实行挂牌制度
现场人员的着装不仅起劳动保护的作用，在机器生产条件下，也是正规化、标准化的内容之一。它可以体现职工队伍的优良素养，显示企业内部不同单位、工种和职务之间的区别，因而还具有一定的心理作用，使人产生归属感、荣誉感、责任心等，对于组织指挥生产，也可创造一定的方便条件。
目视管理的内容
挂牌制度包括单位挂牌和个人佩戴标志。
按照企业内部各种检查评比制度，将那些与实现企业战略任务和目标有重要关系的考评项目的结果，以形象、直观的方式给单位挂牌，能够激励先进单位更上一层楼，鞭策后进单位奋起直追。
个人佩戴标志，如胸章、胸标、臂章等，其作用同着装类似。
另外，还可同考评相结合，给人以压力和动力，达到催人进取、推动工作的目的。
目视管理的内容
7 色彩的标准化管理
色彩是现场管理中常用的一种视觉信号，目视管理要求科学、合理、巧妙地运用色彩，并实现统一的标准化管理，不允许随意涂抹。这是因为色彩的运用受多种因素制约：
目视管理的内容
1 技术因素
不同色彩有不同的物理指标，如波长、反射系数等。强光照射的设备，多涂成蓝灰色，是因为其反射系数适度，不会过分刺激眼睛。危险信号多用红色，这既是传统习惯，也是因其穿透力强，信号鲜明的缘故。
色彩的标准化管理
2 生理和心理因素
不同色彩会给人以不同的重量感、空间感、冷暖感、软硬感、清洁感等情感效应。
例如，高温车间的涂色应以浅蓝、蓝绿、白色等冷色为基调，可给人以清爽舒心之感；低温车间则相反，适宜用红、橙、黄等暖色，使人感觉温暖。热处理设备多用属冷色的铅灰色，能起到降低“心理温度”的作用。
从生理上看，长时间受一种或几种杂乱的颜色刺激，会产生视觉疲劳，因此，就要讲究工人休息室的色彩。如纺织工人的休息室宜用暖色；冶炼工人的休息室宜用冷色。这样，有利于消除职业疲劳。
色彩的标准化管理
3.社会因素
不同国家、地区和民族，都有不同的色彩偏好。例如，我国人民普遍喜欢绿色，因为它是生命、青春的象征；而日本人则认为绿色是不吉祥的。
总之，色彩包含着丰富的内涵，现场中凡是需要用到色彩的，都应有标准化的要求。
色彩的标准化管理
推行目视管理的基本要求
推行目视管理，要防止搞形式主义，一定要从企业实际出发，有重点、有计划地逐步展开、在这个过程中，应做到的基本要求是：
统一、简约、鲜明、实用、严格。
统一：即目视管理要实行标准化，消除五花八门的杂乱现象。
简约：即各种视觉显示信号应易懂，一目了然。
鲜明：即各种视觉显示信号要清晰，位置适宜，现场人员都能看得见、看得清。
实用：即不摆花架子，少花钱、多办事，讲究实效。
严格：即现场所有人员都必须严格遵守和执行 有关规定，有错必纠，赏罚分明。
推行目视管理的基本要求
出口Exit 96
目视信息-不好
Visible Information -Bad Example
示 例
目视信息-好 Visible Information -Good Example
.
出口Exit 96
标志示例
标志示例
当现状与标准
或
预期的状态
有了差距时，就表示我们遇到了
问题
问题分析与解决技术
要求(需要)与现状的偏差,就是问题。
问题的意义
1、异常问题
应该做到（得到、达到）而尚未（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。
2、改善问题
希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者,表示现状与期待差距,而希望提升实力。
问题的意义
*
全员的责任
现象
问题
原因
对策
衡量、追踪及控制改善成效
例如：人员出勤率90%
确认并定义问题
What,When,Where,Who,
How,How much
目标：人员出勤率95%
问题解决程序简表
当我们观察到….
或发现…..时
这现象是否正常？
跟标准或目标比较差异程度？
其差异是否不该存在？
请假人数太多
为什么会发生异常？
处置：公布人员出勤状况
治标：采轮休请假管制
治本：员工向心力
如何改善异常？
如何共致发生异常的原因？
问题发生的三阶段
危机期
—属于现象，需紧急处置
成熟期
—属于潜在，需治标对策
蕴酿期
—属于隐忧，需永久对策
解决问题的八步骤
问题定义－无法容忍的异常现象
问题分析－评估关键问题并收集证据与设定目标
原因分析－发掘造成问题的原因并确认主要原因
对策拟定－针对要因运用手法拟定重要对策
决策分析－依选择标准比较可行方案并评估决策
实施追踪－运用行动计划表落实行动进度
效果确认－调查、统计以评估结果的有效性
⑧再发防止－以标准化、模式化、防呆化思考方案
问题定义/问题分析
问题定义的重点
－以4W1H法(4W为What,When,Where,Who; 1H为How much) 分别陈述问题
问题再描述
－以一句话包含4W1H，明确而简洁的陈述问题
紧急处理措施
－针对问题需要立刻响应或采取的对策
现状分析数据搜集
－同样根据4W方式搜集更细部的数据
改善目标
－以短、中、长期显示可以改善的量化目标
问题分析范例
原因分析/原因确认
简单问题且不需追究发生原因者，可跳过此步骤直接进入决策分析之程序
复杂问题
－对于数据性问题，可采用特性要因图→查检表→柏拉图等问题分析的程序或方法以找出原因
－对于非数据性问题，可采用特性要因图→系统图，以询问三个或五个为什么的方式以找出原因。问题原因分析时常用到的手法有层别法、特性要因图、柏拉图、系统图等
原因确认
－利用三现主义或关连图将所列举的问题之间的因果关系再与确认，并判定处理优先级
解决问题的陷阱
问题定义－问题太广泛，或是问题没定义清楚
问题分析－跳过问题分析直接找答案
原因分析－直接认定原因没有脑力激荡共同检讨
对策拟定－与问题有关的人员没有参与讨论
－预先设定解决方案而忽略创意方案
决策分析－选择的决策方案却无法由自己掌控
－决策时只考虑单一方向不具多样性
实施追踪－只有计划却没有人追踪进度
效果确认－没有鉴别每一对策的有效性
再发防止－没有三化处理导致问题重复发生
常用工具的应用
*
健峰企业管理顾问股份有限公司
QC 7大手法简介
手法
图形
用途
备注
特
性
要
因
图
分类清楚
1.管理.教育用
2.解析用
3.源流管理用
4.现场操作标准用
可以运用反转法，由找要因变换为找对策方法
柏
拉
图
重点把握 100%
1.决定改善目标
2.明了改善的效果
3.掌握重点分析
能够以前几项为改善的要点，可忽略最后几项，即常说的“前三项”原则
查
检
表
简易有效
1.日常管理用
2.
3.
帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集
*
层
别
法
比较作用
1.应用层别区分法，找出数据差异的因素而对症下药.
2.以4M之每1M进行层别
借用其它图形，本身无固定图形
散
布
图
相关易懂
1.了解两种因数或数据之间的关系。
2.发现原因与结果的关系
应用范围较受限制
管
制
图
趋势明朗
1.掌握制程现况的品质
2.发现异常及时采取行动
现实生产中，使品质稳定的一种管制情报
直
方
图
了解品质
1.了解分布
2.了解制程能力
3.与规格比较
4.批品质情况监测
了解一批品质之好坏
特性要因图
明确结果(特性)与原因(要因)间的关系
系统化表示
使人一目了然
因状似鱼骨，又称鱼骨图
为石川馨教授提出之方法，也称石川图
为何要用特性要因图
有效防止落入思考障碍，是解决问题之好工具
自我限制
「想原因」与「作判断」同时进行
「思考」与「记忆」互相干扰
「想原因」与「想对策」混杂
未系统化而无法专注
联想力互动以激发想象
深入掌握问题的因果，并彻底的分析原因
用来分析影响产品质量各种原因的一种有效的方法。
特性要因图
当一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形称为特性要因图。由于形状就像鱼的骨头，所以又叫鱼骨图。
问题特性
要因
要因
要因
要因
要因
要因
要因
要因
如何划特性要因图?
步骤1.明确问题的评价特性
评价特性：能具体衡量事项(含事、物)的指标、尺度。
项目
评价特性
品质
不良率、错误率、抱怨次数．．．．
产量
产量达标率、作业效率、交期延迟率．．．．
成本
制造费用、材料成本、损耗率．．．．
安全
意外件数、公伤工时、工安自我检查不合格率．．
士气
出勤率、提案件数、QCC参与率 ．．．．
步骤2.记上背骨
由左向右划一粗的箭号并于右侧写评价特性后围以口号
评价特性
步骤1
步骤2
如何划特性要因图?
步骤3.记上大骨(大要因)
大骨个数以4-8较适当，通常以4M1E(人员、设备、材料、方法、环境)来分类，并可依工程(流程)别来分类
大要因以口圈起来，并加上箭号到背骨、大骨与背骨相交一般取60°较洽当
为避免要因遗漏，可加其它项
如何划特性要因图?
评价特性
人员
机器
材料
方法
环境
60°
其它
60°
步骤3
如何划特性要因图?
步骤4.各大骨依序记入中骨、小骨
反复“为何?为何?为何?”追至较具体之小要因
应用脑力激荡术(Brain Storming)
如何划特性要因图?
评价特性
人员
机器
材料
方法
环境
60°
其它
60°
小要因
中要因
步骤4
如何划特性要因图?
步骤5.挑出影响目前问题较大的要因为
主要因(红笔圈选)
全员参与圈选
4-6项为宜
整理并记录必要事项
如何划特性要因图?
评价特性
人员
机器
材料
方法
环境
60°
其它
60°
小要因
步骤5
中要因
特性要因图的分析(次料)
特性要因图的分析(设备)
集合全员之知识与经让有关人员如前后制程人员、技术人员等能真心诚意参与说真话者
思考重点放在”为什么”而不是”如何解决”
小要因若是无法采取对策，须再深入
若怕要因遗漏，可于隔天再进行一次(应用潜意识活动)
若以4M分类方式绘制不理想时，可考虑以工程(流程)别绘制
要因的表示要具体、简洁(如动词+形容词、名词+动词)
特性若可细分时，最好细分，再分别绘制特性要因图
绘制特性要因图应注意事项
查检表
查检表是以简单的数据，用容易了解的方式做成图形或表格，只要记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查用。
查检表的分类
记录查检表
一般型-分类项目有原因别、设备别、不良项目别、人员别、缺点别．．．等。
次数分配表
点检用查检表
（1）一般型─分类项目有原因别、设备别、
不良项目别、人员别、缺点别··· ···等。
退货查检表 记录单位：Kg
月
品种
原因
1
2
3
4
5
6
A
B
C
A
B
C
A
B
C
A
B
C
A
B
C
A
B
C
填单错
30
出货错
18
品质不良
200
运输损
16
其它
3
合计
267
总销量
2600
退货率
%
1、记录查检表
(2)次数分配表
组界
次数分配
合计
2
12
23
20
13
1、记录查检表
(3)位置别
××××△
△△△△△
○
××
△○
×：刮伤
△：油污
○：孔洞
1、记录查检表
2、点检用查检表
顺序
点检项目
结果
1.
2.
3.
4.
水箱
机油
刹车油
方向灯
√
√
×
√
如何设计查检表
步骤1.明确目的-了解问题?证明假设?要因解析?则数据收集的对象范围，以利解析及解释。
步骤2.决定层别的角度
步骤3.决定查检项目
步骤4.决定查检表的格式
步骤5.决定数据记录方式
步骤6.决定数据收集方式-用5W1H明确下列事项：
(a)收集人员
(b)测定、检查判定方法
(c)收集数据之期间、周期、时间
(d)检查方式：抽验或全检
(e)如何抽样及样本个数
柏拉图
柏拉图是根据所搜集的数据，以不良原因、不良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类、安全事故等不同区分标准，找出比率最大的项目或原因并且以所构成的项目依照大小顺序排列，再加上累计值得图形。由构成比率很容易了解问题的重点和影响的程度，以比例占最多的项目着手进行改善，较为容易获得改善成果。
是20-80原则应用的图形
柏拉图的作法
步骤1.从已收集数据的查检表决定分类的 角度，如决定分类角度为不良项目。
步骤2.整理数据，作成如下的统计表
不良项目
不良数
不良率
％
累积不良率％
影响度
％
累积影响度％
厚度不良
20
4
4
擦 伤
13
长度不良
5
1
外径不良
4
其 他
5
1
合 计
47
备 注
总检查数：500
步骤3.于图表用纸画纵轴及横轴，纵轴给予适当刻度（此刻度能包含总不良率）
步骤4.将数据划成并列柱状形并于横轴上记下项目名称
步骤5.数据的累积数打点，并画上折线
步骤6.于右端画纵轴与折线终点之交点定为
100%于0-100%分10等分
步骤7.记上柏拉图名称、据收集期间、目的、记录者。
柏拉图的作法
%
柏拉图范例
原因分析
注意事项
横轴依大小顺序排列，其它项最末位。
横轴各柱形距离要相同
纵轴的最高尺度应含盖合计数且隔距应一致
累积折线依正确画法
拍拉图需标示累积影响度
勿将两个以上角度混杂一起分类
尽量以金额表示
一般把欲优先解决之项目标示出(累积影响度占70-80%之项目)
柏拉图A项若难采取措施，则从B项开始，顺位虽低，但易改善，亦可采取措施
注意事项
柏拉图的应用
改善前后分别划图，可掌握分类项目重要度之位移情形及改善成果。
层别应用，可收对症下药的效果。
系 统 图
为达成某种目的，而透过目的→手段的方式，展开成一连串的手段、策略，使问题的重点得以明确，是以树形的方式有系统的展开的一种方法。
系统图的功用:
新产品开发中品质机能的展开。
品质保证活动中对策之展开。
在CWQC、TQM活动中实施方案之展开。
方针管理中目标及实施项目之展开。
a.目标或目的之决定。
b.成员组成。
c.手段及方案之讨论及提出。
d.评价 (○：可实施 ×:不可实施 △：再调查）
将“×”舍去， 将“△”再调查，将“○”之 手段卡片化
依目的、手段、方式作成系统图。
反向确认、并修订。
重要度评价。
担当者分配。
系统图的做法
甘 特 表
月别
一月
二月
三月
职责分配
项目
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
组圈
× × ×
选定项目
全体圈员
定目标
× × ×
要因分析
× × ×
数据收集
× × ×
整理统计
× × ×
改善对策
× × ×
效果确认
× × ×
标准化
× × ×
成果比较
× × ×
资料整理
× × ×
~THE END~
谢谢您的参与！
*
*
*
付亚和《绩效管理》——第2章 第28-29页；
正式的结构性制度：以国外某家生物技术公司为例
——
付亚和《绩效管理》第4-6页
例如：GDP指标考核领导干部的局限性；
警察考核指标的变化与“经营罪犯”
个体不可控因素，入20003年的非典，对于全年任务完成情况的影响。
任务绩效与周边绩效的区分：对于团队协作、服务创新及知识工作者的解释意义。
风险投资企业，人力资本的信号显示（signaling）与间接定价（indirect pricing）问题
《绩效评价》第69页
米尔科维奇（第8版）--107
区别：晕轮—只在同一个人的各个特点之间；逻辑—与被评价者的个人因素无关，缘于评价者对评价要素间逻辑关系看法
付亚和《绩效管理》——第2章 第28-29页；
正式的结构性制度：以国外某家生物技术公司为例
——
*
One of the biggest issues with communication is mscommuncatiing or misunder standing , Even if we have clear methods of communication for example traffic signs they can still be confusing by the way they are posted or displayed
if you come to some traffic lights and both red and green are on what do you do ??
In Xiangfan and other city's they have installed new traffic lights , but they have installed them the wrong way round , the lights are on the opposite side of the crossing it is impossible to see the light changing
*
Discuss how DEP display information
*
*
*
the picture we have shown are for a engine assembly plant
but they can be adopted in various forms in all type of factories
*
*
*
*
Visual production control production control consists of placing production units according to well defined directions , Quantities and deadlines must be defined and allocate material and reresources
Visual quality control , for valid observation it must be approached to try to fix the problem not point the finger of blame
a proper response system has to be developed this includes 3 principles prompt feed back place messages close to hand ensure information is shared with the group
process indicators measure results thru put time, number of rejects,machine down time ,and so on
making progress visible , this involves displaying accomplishments made with in the team , this could ininclude 7 step failsafing flow reduction , handling
*
what makes this a bad sign ??
The exit is after the exit
the driver may think that the next exit is No 94
if the driver is in the left lane then he may cut across and cause a smash
*
This is better information the sign tells the driver to move to the inside lane
how can we make this better ??
Put more signs before this one which tells the driver the the exit for road 66 is 1KL ahead also say which city
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
