摩托羅拉-百年大計,培訓爲本
一直被視爲世界無線通訊巨人的美國摩托羅拉公司，支配世界無線通訊市
場已有多年歷史。“摩托羅拉”這個集合了汽車與音響的名字，蘊含著
1930年公司生産出第一台汽車收音機的起步歷史，從 30年代的車載通訊、
到二戰美國步兵的無線對講，直到今天的宇航通訊，摩托羅拉的“移動之
聲”創造了 10億美元的年利潤。
1993年，近 10萬員工的摩托羅拉公司銷售額達 170億美元，比上一年激
增 28%，利潤更是上升了 77%。
通訊器材與半導體是摩托羅拉的兩大支柱。全球範圍內以摩托羅拉爲品牌
的移動電話擁有高達 40%的佔有率，此外在電話交換機、警用無線電話、
特殊宇宙無線電話等方面也享有極高的聲譽。
在半導體方面，摩托羅拉每年營業收入均在 57億美元左右，僅次於英代
爾及日本的NEC公司，位居全球第三。
那麽這家爲美國人帶來“美國榮耀”的電子高科技公司是採取什麽樣的秘
訣和策略，在當今競爭日益殘酷的國際市場上取勝的呢？
推陳出新“競爭優勢”
在總結是什麽因素使摩托羅拉在競爭激烈的高科技電子産業中出類拔萃時，
該公司的高層管理人員歸納出以下至關重要的三點。
1、不斷推出讓顧客驚訝的新商品。爲此，公司在科研方面進行持續性投
資，以鞏固研究開發最新産品的基礎。
2、新商品的開發必須注意到速度與時效問題，技術性商品的生命周期較
短，因此在開發速度上不能落後。
3、顧客爲導向， 在質量管理上務求完美，將顧客的不滿減少到零爲止。
電子高科技産業競爭的激烈程式並不亞於一般傳統産業，摩托羅拉長期培
養出來的競爭優勢在於：首先是在整個企業的運轉過程中擁有學習曲線效
果，有效降低製造成本，以成本爲領導的形勢競逐市場；其次是高度重視
研究發展投資，從新技術中率先創造出異化的新産品，領先上市，進而搶
佔市場，摩托羅拉 1993年在研究開發上的投資高達 15億美元，幾乎占其
營業額的 9%，這麽大的研發投資，在美國企業中也是較爲少見的；最後
是重視員工的教育訓練，由人的改革做起。摩托羅拉公司全體員工每年至
少要有一周時間接受教育訓練，課題以介紹最新科技及質量管理爲主，每
年在這方面的花費竟達 億美元。摩托羅拉的管理者認爲，唯有員工教
育成本，才能真正掌握企業經營成功的金鑰匙。
二、“超常規發展”
1988年，摩托羅拉獲得“馬爾科姆·鮑德裏奇全國質量獎”，這是美國質
量管理的最高獎項。近年來，摩托羅拉一直是《幸福》雜誌每年評比的“
美國最佳企業形象”十佳之一。
然而，在産品獲得聲譽之後，摩托羅拉公司應如何做起？公司的領導人擔
心到本世紀末下世紀初時，競爭對手可能會趕上來，而那時的産品質量標
準也有可能從一種目前變爲既定標準，他們相信，在未來十年的商戰中，
最重要的是武器是應變的能力、適應能力和創新能力。
以發展上述能力爲目標，摩托羅拉公司正在加緊開展一項新的雇員終身學
習宣傳運動。71歲的前公司董事長、目前任公司董事會的執委會領導人
羅伯特·W·蓋爾溫構想了一項規劃，這一規劃要求，公司將大幅度加強對
車間、辦公室中所有雇員的培訓。
該規劃的目標是造就一支既有紀律又有自由思想的勞動力隊伍。這一規劃
的動機是將公司的各項工作條件反復灌輸給雇員，不僅使他們成爲運轉良
好的機器，而且使他們的知識和獨立思考能力得到豐富的發展，唯有如此，
公司才能迅速地跟上不斷變化的技術市場。
對雇員的培訓需要投入大量的財力和物力。摩托羅拉公司已向所有雇員提
供了每年至少 40小時培訓時間，這在美國已屬於較高的培訓要求。公司
希望在大約 2000年時，將這一培訓時間增加 4倍。
美國訓練與發展協會（ASTD）首席經濟學家安東尼·卡內維爾說，這種做
法“將使他們走上一條超常規發展道路。”這一做法也許一年要花費 6億
美元，這個數額相當於一個大型晶片工廠的費用。摩托羅拉公司甚至在公
立學校推廣公司的培訓方法，爲公司準備和培養下一代雇員。
摩托羅拉如此熱心培訓，是與其高層領導的支援分不開的。1993年 12月
摩托羅拉總裁M·C·費希轉到柯達公司擔任總裁，在晶片製造業中以鐵腕
著稱的加裏·L·圖克提任新總裁，他繼任時明確表示，他將繼續摩托羅拉公
司的培訓事業。他說，“如果知識更新和淘汰的周期越來越短，我們就別
無選擇，只有在教育上投資。誰說這就不會成爲一個競爭武器呢？”
公司敢於對培訓作出上述的承諾和投入，是因爲更新知識的培訓已使公司
獲益匪淺。公司産品的質量取決於車間工人和操縱統計程式控制的技術人
員。
公司生産程式中，如執行包括尋錯率需要算術和一些代數知識。但是，公
司在 1985年時發現 60%的雇員達不到美國 7年級的數學水平，大約從那
時開始，當時的董事長羅伯特·蓋爾溫下令將工資額的 %用於培訓。
這一比例後來上升到 4%。公司還成立了培訓中心－摩托羅拉大學，而且
對聘用雇員和要求也更嚴格了。現在公司要求所有的新雇員均需具備 7年
級數學水平，對從事技術工作的人員則要求更高。
三、摩托羅拉大學
和麥當勞大學一樣，摩托羅拉大學反映了公司對培訓工作的重視，該大學
總部設在伊利諾州肖姆堡， 從東京到檀香共設有 14所分校，預算超過
億美元。學校課程由“輔導工程師”制訂，內容包括批評式思維、解決難
題的方法、管理、電腦、英語補習和如何使用機器人等。
摩托羅拉大學還大力倡導一種組織嚴密、高效率和主動進取的公司文化。
移動通訊設備界的明星，奈格斯太爾公司的經理們曾經領教過摩托羅拉公
司的這些特點，當時他們與摩托羅拉公司進行一項談判，由摩托羅拉公司
向他們提供設備並購買奈斯太爾公司的股份。
奈格斯太爾公司董事長摩根·E·奧布賴恩說，“那真是艱苦奮鬥的 18個月，
”摩托羅拉公司的談判隊伍一致對外，從合同談判到新聞發佈，他們在所
有問題細節上都嚴格格守程式，奧布賴恩說，這是一種官僚主義的程式，
特別有效率。”
建立一個和諧、統一的機制，對於一個海外收入占年度總收入二分之一以
上，並正在增加海外生産的公司來說是至關重要的。摩托羅拉大學校長威
廉姆·A·威根豪恩說：“我們是統一行動的隊伍。”例如，摩托羅拉大學
協助公司保證在全球範圍包括日本，爲女性求職者提供平等的就業機會。
摩托羅拉（日本）公司是少數幾個由婦女工程師指揮男性雇員的公司之一。
當然，有些雇員抵制這種重返學校的培訓計劃，爲此，培訓官員曾以解雇
相威脅使某些雇員接受培訓。但大多數的鼓勵措施是正面的。例如，掌握
一門新技術可以使雇員有資格得到晉升；爲使培訓課程具有趣味性，課堂
上的許多問題來自摩托羅拉公司實踐；教師採用生動的有給有取的教學方
式；落後生還可以得到教師的單獨輔導。但是，如果有些雇員應達不到應
用的要求，他們就可以被降級。
實際上課堂教學僅是摩托羅拉公司培訓的一部分，更重要的“現場操作”
或實習。例如在伊利伊諾州阿靈頓海茨的工廠，新雇員在老雇員的指導下
的學徒期間可拿到工資，美國培訓與教育協會（ASTD）的卡內維爾說，
在每年 40小時的正規培訓以外，就額外的實習培訓而言，摩托羅拉公司
是在全美國公司中率先實行這種培訓方式的公司。
許多公司也做了不少培訓工作（見下表），但摩托羅拉公司出色地將教育
與公司的業務目標結合起來。例如，公司要確定一個縮短産品開發周期的
目標，那麽它就設計出一項課程以解決這一問題。公司在培訓不僅僅是爲
教育而教育，學生們要接受一些具體的工作訓練，直到能夠正確地掌握。
培訓比例
企業名 培訓費占工資總額比例（1993）
通用電氣 %
美國 Robotics %
摩托羅拉 %
W·H·Brady %
德州儀器 %
聯邦信號 %
美國工業平均值 %
最近美國電話電報公司退休的主管教育和培訓的副總裁唐納德·K·康諾弗
說：“就教育與公司經營戰略之間關係的緊密程式而言，摩托羅拉公司做
得比我所知道的任何其他公司都好。”
這裏有一個好例子，兩年前，前總裁費希爾決定摩托羅拉公司在軟體方面
幹得更好。摩托羅拉大學組織了 3天的研討會，會上 30位副總裁訂出了
攻關計劃。研討會還指導這些副總裁如何組織專案，並傳授醞釀變化的技
巧。
經過學習之後，這些領導人決定，軟體工程師可以更多地在家工作，在辦
公室時也不必要穿得過於正式。軟體工程師開始能參加宴會並得到各種其
他獎勵，而這些待遇以前只給予硬體人員。
此外，公司更加努力地爲軟體申請專利。得意的經理們不願討論這項工作
的結果，又透露說，公司每年申請的專利數量增加了 20%。
四、培訓的力量
課堂教程可以跨越不同文化而傳遞同一資訊。例如在亞洲，美國課堂教材
在有關運動的比喻爲家庭故事所替代。但在有些方面則要求一致性。例如
“Empowerment （授權）”是摩托羅拉公司所用辭彙中的一個關鍵，但在
許多語言中，如日文、中文、德文等，都沒有準確的對應詞。因此，在這
些國家中摩托羅拉人就直接使用這個英文詞。
摩托羅拉公司培訓並不局限於自身，它很早就知道如果外部供應的零部件
質量很差，那麽公司産品的質量標準就難以達到。然而，某些供應商卻假
裝知道該如何運用質量保證方法，承諾他們根本無法達到的特殊要求。位
於德克薩斯州奧斯汀的晶片廠，負責工藝流程的經理克裏斯托弗·馬格尼
拉說，對此，“我們通常的做法是中止相互怨恨”，採用補救辦法。馬格
尼拉爲供應商組織一個班，培訓有關統計工藝流程控制的知識。
對公司以外人員的培訓還可以使公司獲得其他的收益，在日本公司則正在
設置一些課程向推銷人員、工程師和客戶講解新的 powe pc微資訊處理器。
公司的教育培訓也不是爲了出口。原來在新加坡開設的一門質量方法論教
程目前正在美國講授。
對於那些仍然懷疑培訓教育是一種競爭武器的人們來說，看一下在奧斯汀
新建的MOS－11晶片工廠是很必要的。該工廠製造某種世界上最精密的
晶片，其電路線僅有 1/2微米，相當於人的 1根頭髮的 1/200。先進的晶片
工廠一般需要 3－4年才能開工，而摩托羅拉公司僅用了 18個月就開工了。
上述成功的秘密在於“外遣工作隊”。120人被派往世界各地實習，以成
爲即將安裝在這座工廠的有關設備專家。斯蒂文·亨德森技師就將他到摩
托羅拉公司後的頭 13個月時間花在路上。
他說：在辦公室的許多人甚至不知道我是誰，“他的大部發時間花在摩托
羅拉公司在菲尼克斯城的一家工廠和在加利福尼亞洲聖何塞的一家晶片設
備供應廠中。這家供應商是矽穀集團公司，摩托羅拉公司的工作人員幫助
這家公司做了一個生産設備模型。
爲了取得實際操作效果，他們使用成千上萬個每個價值 100－150美元的
晶片，而且用完就扔掉了。這樣做雖然成本昂貴，但卻使操作人員和技術
人員瞭解這種設備，找出設備問題所在，並爲奧斯汀工廠寫出了培訓報告。
因爲有了上述的準備，MOS－11工廠在生産第三批商品時，就創造了公
司生産完好晶片的紀錄（它沒有公佈數位）。由於有了這種新的生産能力，
摩托羅拉公司已成爲超高速靜態隨機記憶體迅速擴大的市場中的主要供用
者。這種記憶體主要用於微機和其他産品。
培訓對於摩托羅拉公司加工部門中的工作隊方式也是個必要條件。在愛爾
蘭的斯沃茲，位於都柏林城外，有一個無線尋呼機和收發兩用無線設備生
産廠，其工作隊中 80%的雇員接受過培訓，取得在這種工作隊中工作的資
格，要接受 7天的培訓。最近，在一個星期二上午，這家工廠的“浪費現
象督察小組”在咖啡廳開會，商討如何通過使用更小的一些海運包裝盒，
使工廠每周節約 250萬美元。在伊利諾伊州阿靈頓海茨一家製造蜂窩移動
通訊産品的工廠中也有類似的活動。
在這裏，工人有權安排生産過程，也有權否決對具體個人的聘用。公司副
總裁理查德·錢德勒已經能把在車間的技術和管理人員抽調研究、設計和
顧客服務等部門。
因爲尚無可靠標準來衡量培訓的效益，摩托羅拉公司以如此之大的人力、
物力和 投入培訓是冒了很大的風險的。80年代中期的一項尚有疑問的研
究表明，每 1美元培訓費可以在 3年內實現 30美元的生産收益。摩托羅
拉公司也宣稱，“攻關小組”和其他類似的工作小組已爲公司節約了 40
億美元左右。
但是，這類數位並不那麽有說服力：到底是哪一種方式可以節約多少呢？
奧斯汀工廠負責組織與人員效率的經理加裏· 蘭吉利的評價較爲中肯。他
說“我們把培訓當作信仰，並且深信，培訓正在改善我們的最終財務成果。
“但在工廠 365天連續開工的情況下，“我們沒有時間停下來看一看培訓
計劃是否在帶來明顯的好處”。
缺乏過硬的根據就去行動，這對一個事事經過計算，連供應午餐都要“斤
斤計較”的公司來說是非常尋常的事情。一個明顯的問題是，培訓是否已
經搞得過頭；另一個問題是，公司是否會因爲雇員傳授每一工作的每個細
節過程，而抑制雇員的主動精神呢？奈格斯太爾公司行政主管布賴恩·麥
考利說，他們與摩托羅拉的生意談了 18個月才結束，而與MCI通訊公司
的生意僅用 4天半就談妥了。
他說：“摩托羅拉公司就做不到這麽快。”一些摩托羅拉公司的人也提出，
教師們沒有花費足夠多的時間來討論正在産生的問題，譬如鼓勵創造性思
維的問題，或者多方面利用工作場地的問題等。
五、永不停滯的步伐
在培訓之外，摩托羅拉尚有許多成功的秘訣，如市場戰略。
摩托羅拉將市場佔有率的提高視爲該公司發展的基本方針。他們認爲：市
場佔有率是一家公司是否能夠繼續發展的關鍵，因爲由此可以判斷出在競
爭激烈的市場中，顧客需要的滿足度是不是得到提高，企業內部的生産效
率是不是在上升。
摩托羅拉在營銷策略中也不斷保持攻勢，摩托羅拉的原則是對任何可能有
潛力的市場均不放棄，而且提早積極籌劃。
早在 1988年的營銷計劃中，摩托羅拉就確定未來有可急速成長的幾個市
場－印度和巴西、之後又展開了對東歐及中歐市場的進軍計劃。1986年
摩托羅拉就已向中國銷售移動電話，大規模挺進中國市場。
1986年，在摩托羅拉董事長羅伯特·高爾文中國之行後，公司進行了 4年
的中國市場調查，建立起摩托羅拉中國發展戰略。1992年 6月，摩托羅拉
中國生産廠正式破土，但公司承認近年來中國的經濟發展使摩托羅拉原有
的中國計劃顯得保守。這個世界上最大的移動和手持蜂窩電話生産廠商，
1993年接到了其通訊部有史以來最大的一筆來自中國的 1億美元的國際定
單，巨大市場引力使摩托羅拉在中國的員工計劃擴展了 10倍。他們希望
到本世紀末公司在中國的員工總數從目前的 2500增至 2萬人。
目前，摩托羅拉在中國投資 億美元，不久將另外投資 3億美元，到
2000年摩托羅拉在中國計劃投資將達 10億美元。
六、著名的G9組織設計策略
摩托羅拉不僅重視研發投資，在新産品研發速度上也超越世界同業許多，
英代爾公司實際花費 2－3年的研究專案，摩托羅拉經常只要 1年半就可
以完成。
這種成效主要得益于該公司自行創造的組織結構，該結構基本上是採用“
矩陣式組織”，它包括 4個“地區類”的業務組織，分別爲歐洲、中東地
區、日本地區、亞太地區以及美洲地區。
另外，還有 4個“産品類”事業群組織，分別爲半導體、通訊器材、一般
系統及政府系統技術等。由“地區類”與“産品類”交叉構成了矩陣式組
織結構。
這套模式也被用於研發課題的推動之中，並且發揮了極爲良好的效果。例
如在半導體事業群就有著名的G9組織，它是由 4個地區的高級主管，以
及事業群所屬的 4個事業部高級主管，再加上一個負責研究發展的高級主
管，共同聯合組成一個橫跨地區業務、産品及研發的情況，該小組直屬一
位副總裁指揮。
七、時刻走在市場前面
1992年摩托羅拉爲向擁有 CPU市場 74%佔有率的英代爾公司進行挑戰，
經過長時間的磋商後與 IBM及蘋果兩大電腦公司進行策略聯盟，由摩托
羅拉供應 CPU給兩大電腦公司，這項商品定名爲 POWER PC603，由於該
公司具有半導體技術及低成本優勢，目前此産品已在市場上打出知名度，
並擁有了 8%的市場佔有率。
另外，摩托羅拉目前正進行著一項宏偉的衛星通訊計劃，這項計劃將推出
66個軌道環繞衛星使用的通訊系統，讓世界各地任何地方使用移動電話
的人，均可以跨越國家而直接通話。爲了實現這項計劃，已成立了一家包
括日本、德國等在內的跨國合資公司，總投資 15億美元，其中摩托羅拉
將出資本總額的 %。
該系統預計 1998年正式營業，據稱屆時基本費與通訊費都會出乎意料的
便宜。按照這個設想，到那時由於科技的突破，人們手持移動電話可以輕
而易舉的隨意與世界各地進行通話。
八、人才爲本
摩托羅拉是怎樣管理全球如此之多的據點？其管理哲學又是什麽？該公司
副總裁格林· 托克爾精闢地總結道：“我們的原則是善用各國優秀人才，
對優秀人才保持尊敬並予以許可權，唯有尊敬與授權，才會讓人有擔起責
任的使命感，然後才談得上創造出好的成績。”摩托羅拉多年來就是秉承
了這一項原則才得以使事業不斷發展與壯大。
摩托羅拉公司還開辦了世界一流的職工技術培訓中心，規定對每一個職工
的技術培訓一年不少於 40個小時，一些有培養前途的骨幹還被送到國外
深造。而每個員工，則要把自己當作大家庭的一員，彼此間以誠相待，相
互信任。這種氣氛滲透到工作的各個環節中去。
比如說，員工上下班，不實行打卡制度，這在外資企業中是罕見的，因爲
公司每個人的覺性，如果違反了制度，職工會自動辭職。例如，有一名職
工違反了醫療報銷制度，提出辭職，離開了企業。這對每一個員工都産生
了觸動。
摩托羅拉公司設立了“暢所欲言箱”和“建議箱”，員工可隨時抽取表格，
署名填寫有關建議和意見，公司主管領導必須及時給予答復。有一次，一
名職工因食堂菜鹹提了意見，很快得到反饋並做了改善。各種合化建議，
都有答復，即使目前執行不了，也要有說明，以保護大學的積極性。
同時，每個員工都要積極參加公司組織的 TCS小組的活動，TCS就是“
讓顧客完全滿意”的英文縮寫。這個“顧客”的內涵是廣義的，除了産品
用戶之外，還包括公司內部的下一道工序，目標是以最完善的工作質量，
贏得下一道工序的滿意。職工利用業餘時間，針對工作中的某一難題，通
過集思廣益，來決定問題、選定方案、採取行動、評價結果，尋找出解決
問題的最佳辦法。
美國《幸福》雜誌在評價摩托羅拉時指出，摩托羅拉是質量管理的堅持者、
技術革新的先驅者、新産品的實踐著。
當有人試探地詢問摩托羅拉是否還有缺點時，該公司的高級管理人員笑著
回答：“我們的缺點就是永遠不滿足現狀。”總之，正是由於摩托羅拉公
司這種永不滿足於現狀，追求令顧客完全滿意的新思維，使得摩托羅拉最
終成爲美國榮耀的企業之。這對於那些希望登上全球卓越寶座的企業管理
人員來講，應該具有一定的啓發意義
