晋升与降职管理办法
1. 目的
为激励员工不断提高个人素质和业务水平，明确员工的发展通道，充分调动员工的主动性和
积极性，并在公司中营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司的晋升管理工作，特制订本办
法。
2. 适用范围
本办法适用于总部及全资的各事业部/子集团、公司。合资公司参照执行。
3. 工作原则
坚持品德为本、能力为准的原则。 践行公司企业文化，具备高协同强执行、善学习快
迭代的员工将获得优先的晋升机会。
坚持实事求是的原则。坚持从实打实的工作成绩中选拔人才，不以学历、资历论高低。
坚持公平公正公开的原则。公司为所有员工提供同等的晋升机会与条件，综合考虑员工
在本职工作中表现出的能力、潜力和工作绩效，依据程序进行晋升工作。
坚持能升能降的原则。公司基于工作实战中的责任结果进行“优胜劣汰”，符合公司价值
观且工作绩效优秀的员工将获得优先的晋升机会，不符合公司价值观或工作绩效较差的员工，公
司将根据实际情况依照程序进行降职调整。
4. 术语解释
发展通道：是指根据各类职位的工作性质、能力要求、公司业务特征和管理要求等设计
出的晋升通道。目前公司的发展通道分为管理通道和专业通道，两个通道的岗位在一定条件下可
进行转换。
晋升：指员工在满足特定条件下，职级上调，同时需要承担更大的责任和严峻的挑战。
调岗：若职级不变，但是岗位发生变化，则不属于晋升，依照岗位变动流程进行办理。
5. 晋升程序
晋升流程参照如下：
晋升申报
公司对人才选拔的标准主要考虑业绩、态度和组织贡献三个方面。人力资源中心按照年度晋
升方案进度规划发布晋升盘点通知，由各职能部门、经营单位负责人筛选符合申报条件的人选，
晋升申报 提名审核 评估评审 晋升核准 发布结果 任前谈话
并填写《员工变动审批单》，提交人力资源中心审核。
申报条件
申报晋升需同时满足以下基础申报条件：
①高度认同公司的核心价值理念，忠诚于企业，实行企业文化一票否决制；
②行为表现符合员工行为规范，详见《员工奖惩管理办法》；
③入职满一年且通过现任岗位的上岗资格标准认证；
④个人的能力水平达到拟晋升后岗位的基本要求；
⑤绩效：最近一次绩效结果为良好及以上。
申报晋升 N 管理职位，除基础申报条件外，还需同时满足以下申报条件：
①拟晋升岗位须符合组织架构的需要。
申报晋升 N 级及以上管理职位，除基础申报条件外，还需同时满足以下申
报条件：
①拟晋升岗位须符合组织架构的需要，且现岗位必须至少有 1 名继任储备；
②公司内部岗位历练中需要有团队管理经验；
③对于组织贡献突出的员工，申报时可以优先考虑，组织贡献包括但不限于在本职
工作之余，积极担任内部讲师、导师等。
原则上，晋升申报必须遵守循序渐进的原则，对于个别对集团作出突出贡献的员
工，可以破格晋升，但需要进行实际突出贡献举证。
破格晋升包括跨级晋升和突破工作年限限制晋升两类；
实际突出贡献举证包括但不限于突出的业绩达成、获得工作相关奖项、获
得工作相关专利等。
晋升提名审核程序
公司总部及全资控股的各事业部/子集团、公司的员工晋升
人力资源中心对各经营单位、职能部门的申报名单进行资格审核及组织调
查：
①对不同职级的晋升进行申报条件的审核；
②对提名晋升 6 级及以上人员进行晋前评估，评估维度依据素质模型及拟晋岗位要
求，评估方法包括但不限于组织调查、访谈、360 度评估、专业工具测评等。
合资公司的员工晋升
合资公司的关键岗位晋升需经相关程序，详见《关键岗位管理办法》；其他员工的晋升参
照执行。
晋升评审
拟晋升名单确认后，根据不同的拟晋升职级将组织不同形式的晋升评审。
评审对象：
申报晋升 N 级（含）以上职务者必须经过集团评审小组的晋升评审；
申报晋升 A 级（含）至 B 级（含）职务者必须经过通道评审小组的晋升评
审；
申报晋升 C 级（含）以下职务者无须进行晋升评审，但在晋升流程中附
《晋升申报报告》供审核人参考。
评审小组组成：
集团评审小组：包含董事长、总裁、分管领导、人力资源中心总经理等，
不少于 3 人。人力资源中心根据评审对象进行评委及评审标准进行提案，报总裁、董事长批准
后生效执行。
通道评审小组：包含分管领导、部门负责人、工作上下游部门负责人、人
力资源专业人员等，不少于 3 人。经营单位、职能部门的人力资源对接人协助部门根据评审对
象进行评审方案设计并提案，评审方案包含评委名单及晋升评估方案，报人力资源中心审核后生
效执行。
评审对象的直属上级遵从回避原则，不担任评委。
评委的职级需高于评审对象。
评审组织：
申报晋升 6 级（含）以上职务者由人力资源中心负责组织实施；
申报晋升 6 级以下职务者由部门负责组织实施，人力资源中心留档备案；
评审组织方需至少于一周前与评委沟通评审时间、地点，并将候选人基本
资料、评审报告等相关资料提交评委。
评审流程：
候选人述职：候选人主要从现岗位重点工作成果汇报、拟任岗位工作计划、
主持人介绍 候选人述职 评委提问 评审表决
个人发展计划等方面进行述职；
评委提问：评委围绕候选人述职内容、拟晋升岗位的能力要求等进行提问，
考察候选人的综合能力素质；
评审表决：
①在候选人回避情况下，评委充分讨论并填写评审表；
②晋升评审采用有效多数表决制，投票人数超过评委人数的 2/3 即视为通过评审。
拟任公示
通过晋升评审后，关键岗位的晋升需通过 OA 公告及公告栏张贴在集团范围内进行 5 个工
作日的公示。公示期满后，若无异议将根据相关规定履行聘任程序。若有异议，将根据反映情况
的严重性和真实性决定是否取消资格。
结果公布
通过拟任公示的关键岗位，由人力资源中心发文聘任，并约定见习期，详见《关键
岗位管理办法》。
其他岗位由人力资源中心通知各部门负责人晋升结果，并约定见习期；
见习期原则上为 3 个月，如遇特殊情况可延长至 6 个月。见习期延长至 6 个月后，
经评估仍未通过的，退回原职级。
晋升仪式
为增强晋升人员的个人荣誉感和责任感，根据人员类别安排晋升仪式。
关键岗位的晋升仪式由人力资源中心负责；
其他岗位的晋升仪式由各部门自行负责。
任前谈话
在聘任后七个工作日内，晋升人员所在部门的主管领导对其进行任前谈话，明确其职责与
权利，公司的期望，并提示其胜任岗位可能的风险点。
6. 晋升流程
基于晋升的严谨性和管理成本，对于不同职级晋升的授权予以区别。若提报跨级晋升，无论
职级，需经董事长批准。
7. 晋升周期
人力资源中心每半年集中组织一次晋升工作。
一般当年第一次在上年度绩效考核完成之后，第二次在人才盘点工作完成之后，具体时间
以人力资源中心通知为准。
出现空缺岗位或新增岗位时，人力资源中心依据情形组织干部竞聘，具体详见《关键岗
位管理办法》。
8. 职责划分
人力资源中心：
制定并完善集团晋升管理体系；
根据集团晋升工作整体计划，组织对满足条件的申请人进行评估；
审核各事业部/子集团、公司、合资公司晋升体系的合规性，并给出优化、完善的
指导意见；
安排晋升人员参加集团晋升培训，帮助其尽快满足新职位需求；
受理员工申诉。
用人部门：
根据集团晋升工作计划，组织实施本部门相关工作，包括员工现状评估、确定申报
名单等工作；
安排任前谈话，做好见习期评估，辅导晋升人员尽快适应新职位要求。
9. 接口应用
员工关系衔接
完成晋升后，人力资源中心为晋升的员工更新员工信息并制作新的工牌和星级徽
章。
完成晋升后，人力资源中心通知信息中心变更人员岗位信息及开通相应管理权限。
组织及人才发展衔接
对于管理岗位及关键岗位，人力资源中心组织晋升训，主要培养员工的综合管理
素质。
对于其他岗位，各部门根据实际情况组织内训或岗位带教。
绩效管理衔接
结合晋升后的工作职责和个人能力发展的需求，人力资源中心协助部门制定见习
期考核计划，跟踪考核结果。
见习期考核指标尽可能量化，考核结果与实际工作成果达成强挂钩。
薪酬管理衔接
根据晋升的岗位职级、个人绩效水平、个人能力及发展潜力等因素确定调整薪酬。通
过见习期后，薪酬调整正式生效。
10. 降职管理
当员工出现以下情况的时候，部门负责人或公司领导可提出对员工进行降职，经过相关流
程审批后生效。：
晋升见习期考核未通过的；
人才盘点中发现人岗不匹配，给予一个季度绩效改进期后依然评估不匹配的；
因组织调整取消岗位设置需要进行降职调整的；
连续两个绩效周期表现落后的；
工作中表现出不符合公司价值观的行为；
工作中出现较重行为过失或严重行为过失；
制度规定的其他情况。
11. 附则
本办法经总裁批准后实施，解释监督权归集团人力资源中心。
