• 顾客是公司最有价值的财产
• 公司应该围绕顾客来组建和管理
• 是否注重顾客是同行业中，好公司与坏
公司的惟一区别
• 不好的顾客体验是怎样的呢？
－忠实的乘客遭航空公司冷遇
－进入脏乱的快餐厅吃饭
－网上购物往复多次未果
－供应商不能快速响应订单
• 好的顾客体验是怎样的呢？
－新加坡航空公司注重优质服务——让乘客有
“飞翔的愉快经历”（在航班上玩牌）
－星巴克让顾客体验美好的快餐经历（体味星
巴克咖啡）
－亚马逊网站提供卓越网上订购服务——让顾
客有美好的网上购物体验
－联邦快递开发越洋网上发送系统——让客户
足不出户快速解决问题
3种错误
客户关系
管理
顾客满
意
营销观念
• 以技术或供应链为导向，注重产品并以销售为
主导
• 缺少产品应该有的形象和想象
• 市场和竞争以功能和好处的相似性来定义
• 将顾客看成理性的决定者，很少考虑情感
• 市场调查是纯粹的分析和口头的答复
• 市场战略的核心是“区隔”
• 4P营销战略“C”——客户哪去了？
• 注重产品的营销观念被伪装成注重顾客
• 缺少对顾客各种体验的全面考虑
• 例如，汽车的满意度调查中很少考虑款式
、外观、消遣和生活方式等
• 大多数顾客的忠诚被错误当成预测满意度
的尺度
• 顾客满意模式更关心产品的性能而非顾客
的体验
• 好的顾客体验与顾客满意存在哪些区别？
• CRM是不同的顾客用不同的方法，但其
结果缺少区隔，没有注重顾客
• 注重交易而不是建立关系
• 注重公司所需重要信息，缺少与顾客建立
情感联系
• CRM数据库通常和以注重品牌的顾客活
动整合不起来
• CRM不是管理与顾客的关系
• 什么是顾客体验管理（CEM）？
－战略性地管理顾客对产品或公司全面
体验的过程
• 注重顾客的管理概念，而不是营销概念
• 注重满意过程的想法，而不是结果的想法
• 顾客体验可以量化吗？
• 为什么说CEM不是固定的商务哲学，而
是管理工具？
• 化妆品公司销售停滞的主导品牌
• 医药公司将与顾客的互动引入产品研发
• 信息公司围绕顾客体验进行公司重组
• 音乐公司拓展顾客体验，重新定位品牌
• 美容公司用体验观念上市新品牌
• 广告公司开发计划工具，与顾客进行体验
式的沟通
• 电子公司上市体验式的产品
第1步
第2步
第3步
第4步
第5步
• 必须按顺序做，还是可以同时做？
－可以同时做
－以上给出的是最自然最容易实施的顺序
• 顾客体验管理项目实施之前会发生什么？
－目标是什么？
－建立模型显示是否达到量化目标
• 顾客体验管理项目实施之前会发生什么？
－调整体验并“直觉化”CEM项目
CEM
市场细分和目标市场
定位
品牌服务
创新
用顾客体
验细分市
场、选择
目标市场
顾客
对品
牌的
体验
体验公
司
战略定
位、品
牌及产
品定位
必须注
重顾客
的真实
体验
体验
引导
创新
• 既是分析又是创意
• 既是战略又是实施
• 既注重内部又注重外部
• 为什么说CEM框架比传统的注重顾客的市场和
管理方法更注重顾客，且将走得更远？
• 项目目的是全面理解赴音乐会者的体验
• 项目分别追踪顾客在音乐会前、中、后的
体验
• 音乐会前的调查事项：短期前对音乐厅的
体验、买票难易？是否看了网站？感觉如
何？是否喜欢厅内礼品店？与其他音乐厅
的体验区别等等
• 音乐会中的调查事项：总体气氛、声音效
果、对听众的评价、对周围休息环境的感
觉、乐迷心理感想等等
• 音乐会后的调查事项：演出质量、音乐厅
效果、提出改进意见等等
• 顾客体验世界的调查比传统调查方法相比
，存在哪些优势？
• 通过体验调查可以得到大量的改进建议
• 项目目的是寻找能展示**公司创新和进取的新
加油站模式
• 项目早期，进行座谈会和量化调查（是指随机
调查一定数量的目标顾客）
• 针对骑摩托车的人进行定量和定性的分析调查
，发现潜在的沟通要点和信息
• 对相关广告过程进行调查，并设计整合的媒体
策略，针对目标顾客的不同心情
• **项目取得多方共赢的效果，是有效探索顾客
体验世界的里程碑
• 开发体验平台及成功地实施这个平台
• 使公司以正确的吸引力、特点、沟通和顾
客接触面定位产品
• 例如：医药行业、高科技行业、耐用消费
品行业等都需要了解顾客心理
确定准确的目标顾客
分离体验世界
追踪全部体验
了解所有竞争对手
• 不同的目标顾客需要不同的体验
• 分清是消费者，还是生意顾客，并充分了
解两类顾客的内心想法
• 重视购买者和使用者，关注目标角色的变
化和被忽视的目标角色
• 使用率和顾客忠诚度是区分顾客的方法，
它们决定了体验的深度和广度
• 例如：第一次来某景点旅游的游客与忠诚
度高、来过多次该景点的游客期望的体验
存在很大不同
• 什么是社会文化消费矢量（SCCV）？
• 以SCCV的方式是如何看待产品的？
社会文化、
商务环境
使用和
消费环
境
产品
品类
体验
产品或
品牌体
验
• 品牌体验：剃须刀看起来怎样，使用手感
怎样
• 产品品类体验：技术创新，刀片由两片改
成三片
• 品牌使用和消费环境体验：早晨起床后的
修饰
• 社会文化体验：融入个人职业生活环境，
如“看起来专业”、“过着职业的生活”
等
• 首先，从体验世界的最外层开始，审视生
活方式和商业趋势
－三个关键问题：潮流的本质、潮流引导者、
潮流怎样与使用环境相关联
• 然后，进入使用环境方面
－ 调查、回答以下问题：使用环境的本质、使
用者、品牌
• 最后，进入内层的产品品类与品牌
－关注两点：产品品类和品牌的本质、产品品
类和品牌的使用者
• 从认识产品的需求，经过信息收集、信息
过滤、信息选择，最后购买达到顶点
• 每个阶段都提供了与顾客的接触点
• 在接触点上，我们应该了解什么？
－在做决定的每个点上，顾客在做什么？
－不同阶段顾客在哪里？
－谁做决定？
－顾客何时做决定？
－每个阶段顾客体验如何被描述？
• 公司间的竞争游戏不再只是价格，而且包
括体验的竞争
• 各公司在体验上的竞争范围正变得更广泛
• 要特别调查3种常规对手
－直接竞争对手
－新进入的公司
－行业外的对手
• 给客人最好的睡眠体验——天堂床活动
• 将经验推广到其他方面：天堂浴室、天堂
婴儿床
• 天堂浴室为最好的浴室体验而设计，为旅
客设计了温泉淋浴和豪华浴室
• 天堂婴儿床为提高孩子和家长的体验而设
计，采用100％棉制床单和弹簧床垫
• 以上都是源于竞争的体验创意
• 在自然的环境下做调查
－自然的生活环境下观察顾客
• 使用现实的道具引发相关的顾客反应
－使用现实物品，如展示板、录像带等
• 鼓励顾客想象不同的产品和服务
－审视未来，使用多种人才小组（“时尚侦
察员”）和专业媒体
• 体验平台是顾客的语言和动态的概念
• 体验平台连接公司的定位、品牌和产品
• 体验平台就公司、品牌、产品提供给顾客的价
值进行了有效的内外部沟通
• Jamba果汁的体验平台是有趣健康的平台，在
不同的环境下让关心健康的人充满激情
• Cingular无线通信的体验平台是让无线通信的
体验人性化，为人类内在被倾听被认同的需要
而服务，增加人类表达的工具，而不是代替表
达的工具
• 源于顾客的体验世界，能够抓住了顾客的
心理
• 提供了协调能力，可以连接内部主要人物
和实施过程的外部公司
• 与实施紧密联系，能够给实施提供了良好
的蓝图
体验
平台
体验定位
体验价值承
诺（EVP）
全面实施
主题
描述品牌代表什么？
表明体验定位能为
顾客做什么？
是平台的具体证明，包括
品牌、互动、创意等元素
• 体验定位是以形象为导向的
• 体验定位应该切实、具体
• 什么情况下，公司要改变体验定位？
• 价值的陈述是任何顾客战略的核心部分
• 耐克的价值承诺是“提供功能上更高级的
鞋和运动衣，让顾客表现更出色”
• Puma的价值承诺是“品牌混合着运动、
生活方式、时尚的影响…Puma使产品的
设计帮助个人取得成就并激起热情的反应
”
• 体验类型有哪些？
• 管理者应该战略性地创造全面的体验
体验类型与购买的关系
14 21
30
44
46
47
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
没有 1 3种以上
购
买
意
向
（
％
）
可能购买
一定购买
• 品牌的体验平台在此达到顶点
• 不仅要提供主题的内容，还要进行排序
• 红牛（Red Bull）案例
• 红牛的体验定位是“瓶里的能量”
• EVP是“巩固心脏，加速新陈代谢，战胜
疲劳”
• 实施主题适应社会上各种有趣的活动
• 方法：红牛音乐会、红牛高级乐团、红牛
雅马哈班和红牛初级班
• 选择体验定位
• 找到体验价值承诺
• 创造全面的实施主题
• 捷蓝（JetBlue）是怎样创造出超出期望
的体验的？
• 品牌体验包括顾客遇到的静态因素和动态
的顾客接触面
• 静态因素如产品、品牌标志、包装、宣传
资料和广告等
• 动态接触如与销售或服务人员的接触等
• 品牌体验案例
• 品牌体验必须直接跟随体验平台
• 零星的品牌体验会导致顾客对品牌冷淡、
印象差和困惑
• CEM必须是严密的系统的过程
• 让全部实施者（如工程师、设计师、外部
设计公司、沟通公司等）都完全明白体验
平台
• 实施者都要以顾客为导向
品牌
体验
产品体验
外观
体验沟通
功能以为的其他特点
更重要
在产品外包装上显示
公司及产品的定位
以体验营销模式ESP
代替独特卖点USP
• 是开发、计划、整合品牌体验的管理和研
究办法
• 分步卸装：除去非本质的设计和品牌体验
的实施办法，如：包装、广告、设计等，
直到最本质的东西
• 着装：冠以新设计和实施办法
• 实施专家和顾客都要参与整个过程
• 对每种实施方法体验的连续程度进行定量
和定性的评估，帮助形成理想的体验
• 接触面是指发生在公司和顾客之间动态的
信息和服务的交换
• 顾客接触面可以提高或降低顾客体验
• 顾客接触的三种交换和互动形式
－面对面
－存在一定距离的接触，如打电话
－电子化接触，如E-mail
• 耐克公园：推动参与的品牌动态接触
• 希尔顿：增强沟通，注重顾客，提高服务体验
顾客接
触设计
重要性和
灵活性
形式和物质
时间
华盛顿互利银行的
工作点设计与服务
平衡形式与内容
接触和互动随时间
而延展
• 现在的许多交易发生在个性化但有一定距
离（如电话）及电子化（如网络）的情况
• 电子化接触对许多公司管理是一个挑战
• Steuben的网上接触体验
－网页采用浅色
－网上快得惊人
－订单与库存系统整合
－网上接触体验尽可能想店内真实体验
• 成功关键：理解顾客希望，关注顾客接触
点
• 把顾客放在司机的位置——让顾客自己使
用技术
• 实施个性化客户关系管理计划（CRP）
• 利用技术消除无效接触
• 创新产品iMac使顾客感受高速、简捷的上
网体验
• 苹果Mp3和苹果笔记本等创新产品使苹果
明显区别于其它竞争对手
• 苹果在小创新上特别突出，如透明、半透
明的电脑设计引领流行趋势
• 苹果的营销创新令人耳目一新
• “苹果美洲虎版”外包装创作的口号
是“疯狂创新”
• 与创新的公司做生意，可以增加生意额
－亚马逊因创新而重获新生
• 创新因新的解决办法和新的体验而提高顾
客的生活
－Matsushita开发的冷热水坐便器
－Inax生产6种声音的冲水马桶
• 创新应能反映公司形象的相关性
－Gap产品缺乏相关性
• 经验告诉我们：越早把顾客反馈融入到产
品开发中，产品成功的可能性越大
• 如何将顾客体验融入产品开发？
• 产品设计团队必须接受顾客的建议，并有
所创新
• 理解顾客的体验世界并在每一阶段融入顾
客体验
市场
评估
收集
主意
概念
测试
产品
设计
产品
测试
分析
顾客
的体
验世
界
收集
体验
的解
决方
案
测试
概念
对体
验的
吸引
力
将体
验融
入产
品开
发中
测试
顾客
的使
用体
验
• 对顾客的体验世界做广泛的概念和经验分
析
• 开发和测试针对顾客需求的多种产品
• 理解产品不同功能对顾客体验的影响
• 开发和测试多种具有重要功能特点的设计
模型
• 多开发和测试一些产品模型
• 在实际环境下做使用性研究，并修改设计
• 小创新是产品或品牌的小改革或提高体验
的新产品
• 小创新与公司的大战略之间的关系是怎样
的？
• AMC电影公司如何规划大战略和实施小创
新的？
• 营销创新的目标是通过不同寻常的沟通、
特殊的公关活动、其他营销手段在市场上
引起反响
• 公关活动（如商业展览、路演、赞助和“
品牌庆祝”）都是营销创新的例子
• “口碑行销”——新的营销创新
• 依靠口碑需要产品和信息有宣传的价值，
并有其他的创意使口碑存活
• 成功的体验是顾客接受到完整的体验而不
是零散的印象
• 整合有一套丰富的思想和管理工具
• 整合的3大优势：
－使产品有所区分
－提供与顾客深入接触的机会
－有助于节省成本
整合类型
从头到脚的战略整合
联系分析、战略和实施
实施领域内的整合
标志
实施主题
跨领域的整合
联系
• CEM框架的根源：真正以顾客为导向，每
一步都大量注意顾客的概念和主意
• 如何理解“桥梁概念”？
• 参与项目的每个人都注重顾客体验
• 战略整合背后有一只“整合斗士”推动
• 公司必须在品牌、接触面、创新3大实施
领域表现出持续的能力
• 实施方面的体验提供者：
－对于品牌体验，如公司或品牌名称及标志
、广告、店内设计、网页设计
－对于接触面，如与销售人员的接触、在网
站上聊天、销售人员的电话销售
－对于创新，如新产品、新服务、产品线扩
张、品牌扩张、新的宣传活动
• 两种整合方法：
－开发在某方面与所有元素联系的“标志”
－发展某方面的主题，实施品牌主题、接触
面主题和创新主题
• 为什么实施跨
领域整合的难
度大？
• 跨领域整合最
高级的概念和
方法使“提供
链接”
• 如何做好多个
领域的连接？
不断
创新
品牌
体验 顾客
遭遇体验体验和小诡计
体验促销
连接示意图
• 从顾客角度出发的CEM财务计划
• 为CEM分配需要的财务、组织和人力等
资源
• 提高员工体验
员工体验
体验营销 EX人力资源 EX数据库 公司创造力
品牌体验 顾客体验 不断创新
购买 留住 附加购买
顾客价值财务价值
顾客体验
内部资源
• 定义：公司所有顾客一生中大致购买公司
产品或服务的价值总和
• 如何利用顾客价值的概念？
－收集相关的顾客数据（如购买率、留住率）
－计算4个关键价值（顾客期望的购买价值、留
住价值、附加购买价值、全面期望购买价值）
－开发各方面战略以增加顾客价值
• 品牌价值是与品牌相联系的资产和债务
• 顾客价值与品牌价值的关系是怎样的？
• 品牌体验通常影响顾客“购买”
• 顾客接触面影响“留住”
• 创新是“附加购买”的主要动力
• 整合能贡献额外的价值
• 要准确了解两者的关系，需要根据自己的
情况建立经验模型
• 体验营销方面的技巧和能力对设计正确的
品牌体验至关重要
• EX人力资源和EX数据库是创造接触面的人
力、技术方面的技巧和能力
• 公司的创造力是不断创新的先决条件
• 怎样保证员工创造理想的接触体验？
• EX人力资源管理是注重顾客和一步步协调
员工行为以传递正确体验的过程
• EX人力资源管理方法和步骤是怎样的？
第1步
第2步
第3步
第4步
第5步
• 是建立接触面的另一个内部需要
• 要注重顾客体验，而不仅仅是财会工具
• 数据库应有足够的空间允许顾客存储特殊
信息
• 数据库应记录顾客关心的信息，包括员工
可以用来为顾客服务的信息
• 以体验为导向，并能区别于其他公司
• 多数公司员工不太关心自己的工作，“工
作消沉”，将传递不好的体验给顾客
• 生意的关键是培育“员工贡献”
• 将员工当成顾客，找出“顾客”的需要
• 把工作体验作为“进入状态”，使工作转
变为单纯的状态体验
• 以CEM的实施步骤创造回报员工的体验
• 让员工参与内部的CEM，让他们投入感觉
、知觉、想法、行动＆联系
感谢您的参与
• 体验式消费——“星巴克体验”
• 第三空间的品牌定位
• 重视员工的核心理念——“重视员工”
• 极品咖啡的品质追求
第三个生活的场所
振奋人心并重新思考的感性空间
相当友善及亲切，并便利独具设计感及优雅特质
人们悠闲交流的聚会场所舒适温馨的感觉带来启发和惊喜
让人感受到热忱及活力的随性环境
第三空间的品牌定位
高品质
咖啡
创造生
活方式
完美顾
客体验
极品咖啡的品质追求
• 1971年4月，在西雅图起步
• 1990~1992年，利用自有资
金，星巴克迅速扩张
• 1996年，依靠市场第一战略
，向海外扩张
• 2004年，目标将分店数增至
8600家，成为咖啡连锁帝国
• 舒尔茨是星巴克的灵魂人
物
• 他“教育全美的消费者什
么是极品咖啡”
• 他有独特的经验理念和管
理方法
• 他“改变了人们对于咖啡
的想象力”
• 他使星巴克由仅有的6个店
面，成为国际咖啡连锁店
让顾客
享受
转换心情 享受气氛
结交友谊
优质服务
第一位
第二位
家庭
市场定位
工作室
独立于家庭、工作室
以外的“第三空间”
目标市场：城市白领
价格定位：“多数人承
担得起的奢侈品”
价值主张：“努力工
作，积极享受生活”
运营方略：“品质保证、工艺
创新、顺应时令、推陈出新”
星巴克
商圈选择
确定商圈
确定潜在
顾客的数量
确定消费者的层次
更注重选址的眼光
和预测能力
商圈的成熟＆稳定
是选址的关键
市区精华地段密集开店
选择有整体
定位的
商业建筑
建筑物有
大的对外
展示面
选择合适
的进入
时间
星巴克对于具体开店位置的确认，
有自己一套独立的路程
能够强化
品牌形象
星巴克以
精品咖啡
自居，所
以开店的
位置坚持
在能符合
精品形象
的地段
充足的
人流量
从不同时
段去“抓”
，测量自
己目标顾
客的人流
量，从中
选出最合
适的地段
商圈性质
良好
在人流量
数据的基
础上，预
测入店率
多少，然
后计算营
业额、投
资额、用
人和租金
依傍
好邻居
好邻居可
以互相造
势。实际
上星巴克
总是开在
商圈的核
心位置或
写字楼附
近
财务分析
•分析固定成本
•分析流动成本
规划分析
•根据“五年计划”
•进行分析
地点分析
•分析周边建筑及设施
•交通客流量分析
•未来发展分析
•竞争对手分析
• 顾客对咖啡店的印象取决
于店堂的设计
• 统一而不失各店堂自己的
风格
• 店堂规划因地
制宜
• 很醒目霓虹灯
立体招牌
• 大片的落地玻
璃
• 明暗错落的偏
黄色调氛围
• 星巴克的选址策略与肯德基选址策略存
在哪些差别？对我们有哪些启示？
• 连锁经营的三种类型：直营连锁、自愿连
锁和特许连锁
• 三类连锁方式的特点和优劣势是什么？
• 星巴克坚持走哪种连锁路线？
• 根据世界各地不同的市场情况采取灵活的
投资和合作模式
星巴克
合作模式
占100％股权
如英国、泰国、澳大利亚等
占50％股权
如日本、韩国等
占5％股权
如香港、上海、台湾等
不占股份，纯授权经营
如北京、菲律宾、新加坡等
一般的
，总部
在某地
区所持
的股权
比例越
大，说
明该市
场越重
要！
星巴克作业标准
咖啡是有灵性、很浪漫的东西
咖啡
容器
咖啡
机器
咖啡豆
挑选
咖啡豆
炒制
咖啡
磨制
咖啡
蒸煮
员工
服务
咖啡业界
• 沟通是指两个或两个以上的人或群体传递
和交流信息或建立理解的过程
• 与员工的沟通
－公开论坛：员工了解公司的渠道
－定期出版员工来信：员工福利及股东方案
－雇员讨论会：搜集建议，讨论从工作环境到
营销策略的各种问题
• 与顾客的沟通
－培训服务员待客技巧
－建立顾客数据库
－开设熟客俱乐部
－通过网络与熟客互动
• 与供应商的沟通
－每半年或一年战略业务评估
－向供应商递送合作关系的年度评价报告
－就生产效率、提高质量、新产品开发等进行
频繁接触
• 战略联盟是指企业为了实现战略目标，与
其他企业在利益共享的基础上形成的优势
互补、分工协作、非股权型的松散式网络
化联盟
• 战略联盟双赢的案例
－星巴克与联合航空公司
－星巴克与百事可乐公司
－星巴克与首都唱片公司
－星巴克与惠普、T-Mobile公司
• 星巴克担心自己的名字与联合航空的连在
一起不能位品牌赢得有形＆无形的利益。
但最终结果是战略联盟双赢的成功典范
星巴克的顾虑 结盟目的
稀释与核心
顾客的强大
而亲密的情
感纽带
增强品牌认
知，扩大产
品试验范围
，增加新顾
客的数量
？
• 5年内在京津两地开设星巴克店堂达52家
• 2002年8月，推出高速无线互联网服务
• 2003年7月，与中国网通合作，推出“无
限伴旅”服务，提高服务质量
• “无线伴旅”在星巴克营造一种“咖啡＋
无线宽带”的文化氛围，吸引更多商务人
士
• 与星巴克合作使网通的无线业务更加贴近
消费者
• 把“以顾客为本”当作顾客服务的核心
• 销售和服务人员在服务时，必须真正付
出感情，让顾客感动
• 将咖啡产品的生产系列化和组合化，提
供不同口味的产品
• 细分顾客，实现“定制式”的“一对一
”服务，达成“对咖啡的完美体验”
• 用以监督管理服务企业终端的武器
• 是为了检验“为顾客煮好每一杯咖啡”
的服务标准而建立的一种考评机制
神秘
顾客
员工服务
员工技能
环境氛围等
服务质量
员工升迁等
星巴克高
质量服务
全方位考察 结合业绩综合考量
员工
咖啡专家
顾客
探讨有关咖啡的各类知识等
互动
星巴克
了解顾客喜好
制定营销战略
培育品牌
结果
• 减少顾客等候时间
• 增加顾客控制权
• 顾客充分享受自由
• 顾客享受“淡如水”的感觉
员工
关系
顾客
关系
合作商
关系
供应商
关系
• 舒尔茨认为，知名品牌和尊重员工两者缺一不
可，星巴克成功完全建立在企业与员工的关系
上
• 为兼职员工提供完善的医疗保健政策
• 为员工（包括兼职）提供股东期权
• 给员工很多受教育的机会，成为咖啡大使
• 企业培养出高度忠诚的员工，员工服务出高度
忠诚的顾客
• 通过奖励政策鼓励员工自强、交流与合作，赋
予员工更多的权利
• 培训咖啡生与顾客沟通交流的技巧
• 收银机就是客户资料库
• 请专业公司做市场调查
• 新产品需得到顾客的认同
• 征求顾客的意见，加强与顾客的关系
供
应
商
关
系
管
理
价格
第3位
服务
第2位
质量
第1位
最花费时间
与资金
星巴克获得价格、
折扣和资源
供应商获得更多
订单
提升供应商的声
誉
• 与其他店铺有互补的客流
• 与开发商分阶段谈租赁
• 帮助开发商将建筑物做火
• 最终实现与合作商的双赢
产品创新 服务创新
定位创新 设计创新
全面
创新
• 创新原则
• 保持咖啡豆原有风味
• 吸引年轻族群
• 让消费者更多地享受咖啡
• 创新渠道
• 设立尖端的咖啡实验室
• 员工自发的创新
• 与有实力开发的企业结盟
• 创新产品
• 咖啡豆混合配方
• 新口味饮料，如咖啡啤酒、瓶
装咖啡、“发布基诺”等等
• 星巴克随行卡
－减少顾客携带现金
及找零的麻烦
－累积红利积点
• 高速无线上网服务
－在咖啡店里工作，
甚至举行业务会议
－利用网络服务台或
电话点餐
提高顾客
忠诚度
更多光顾星巴克
缩短顾客等待时间
• 保持风格，体现美感
• 根据不同建筑物的风格进行不同的设计
• 根据不同产品的本质进行不同的设计
• 根据不同的活动进行不同的设计
• 对每一类型的咖啡进行不同的包装设计
• 利维特提出，一家公司发展到一定阶段
就必须重新定位，否则可能因为看不到
新竞争者威胁而衰亡
• 赏乐咖啡屋——与音乐零售店合而为一
的新型咖啡屋
• 顾客除品尝咖啡外，可以听数码唱片，
购买旧音乐光盘，或在商店电脑中选择
喜欢的歌曲，做成个性化的CD带回家
• 提出设想
• 寻求机会
• 行动迅速
• 努力坚持
• 目光短浅，考虑眼
前
• 受习惯势力的支配
• 过度分析论证
• 担心失去既得利益
• 不确定性
4个阶段 5大阻力
• 指站在消费者的感官、情感、思考、行
动、关联等方面，重新定义、设计营销
情感体验 感官体验
社会体验 氛围体验
体验式
营销
• 能真正从消费者的感受出发，细心体察
与呵护消费者的情感
• 家庭/朋友聚会，使星巴克品牌增值
• 情侣谈心，成就星巴克恋人
• 个人享受，星巴克成为享受生活的代言
人
• 营造使人流连忘返的氛围吸引顾客
• 星巴克个性化店堂设计、暖色的灯光、
柔和的音乐，营造出独特的氛围
－悠闲
－绿洲
－浪漫
－神秘
• 是通过感官刺激，给顾客感受到美的愉
悦、兴奋、享受与满足，达到营销目的
• 极品咖啡
－选用咖啡豆极品，在西雅图烘焙，让顾客品
尝到最纯正的咖啡
• 特色环境
• 出任星巴克，给顾客打上地位、身份的标
志，满足顾客社会性的需求和体验
－地位
创造“咖啡之道”，让有身份的人喝“有道之咖
啡”
－时尚
现场钢琴演奏＋欧美经典音乐＋时尚报刊杂志＋
精美欧式饰品＋便捷的宽带上网
－品位
气氛文雅、静谧、亲切
• 口碑营销是依靠消费者的口碑来传播企
业的名声
• 选定群众意见领袖或喜欢新鲜事务、乐
于宣讲的消费者群体，成为义务宣传员
• 为星巴克节省了巨额的广告费用和促销
预算
• 咖啡专家提供相关咖啡知识，把咖啡热
情传染给顾客，容易形成口碑效应
• 什么是文化营销？
• 决定21世纪人类消费的是文化，21世纪
是文化营销的时代
• 星巴克的标志不只是一杯咖啡，而是一
个品牌＆一种文化
• 有深厚的文化底蕴，和不懈的品位追求
• 给顾客增加文化体验，如向顾客介绍咖
啡的调制方法、流行喝法等咖啡知识
• 教育消费——通过店面、“咖啡教室”
、网络“咖啡俱乐部”教育消费者
• 全方位造势——通过各种渠道和媒体，
让消费者了解星巴克，形成良好印象
• 公益营销
－什么是公益营销？
－公益营销对企业有哪些作用？
• 品味星巴克咖啡文化与真锅咖啡文化的
不同韵味？谈谈他们文化营销的异同？
• 企业经营管理离不开企业文化
• 可以增强员工的凝聚力
• 可以对员工产生激励作用
• 可以规范和约束企业员工的行为
• 可以协调企业与社会的关系
企业文化是企业所特有的文化气氛和情调
也是企业立身于社会所必须的精神支柱
• 星巴克坚信，把员工放在第一位，将带
来一流的顾客服务，有了顾客对服务的
满意，将实现企业的良好业绩
• 星巴克如何做到“员工第一”？
－从普通员工角度培训管理者
－重视员工参与企业管理
－鼓励员工创新，积极开展工作
－提供优厚的福利待遇
－让员工参股，成为公司的真正主人
• 使命宣言是星巴克的核心“教义”
• 星巴克的使命宣言：将星巴克建成全球极品
咖啡的翘楚，并在公司不断成长的过程中，
坚持自己一贯的业务原则
• 环保使命宣言：星巴克致力在经营的每一层
面成为环保的领导者
• 愿景：
－提供一种可以丰富人们每天精神昂扬、道德向上
的生活体验
－在世界上成为一家拥有令人激赏、尊敬的品牌及
伟大恒久的公司，是以鼓舞并滋润人类心灵而闻名
于世的
员工发现
好产品
可以自行研
制、开发
可以自行试
销、并改良
奖励并推
广产品
继续开始
新的创新
成功
失败鼓励
员工创新
员工创新案例：“卡布其诺”
在展示品牌
时能控制的
一切
鲜度控制
材料采购控制
企业形象控制
店面设计控制
员工控制
• 照本宣科
• 形式主义
• 盲目崇拜
• 民族背景
• 应从宏观角度着手
• 注重员工与企业的相互促
进
• 以人为本的文化核心
• 不断革新
• 具有自身的独特性
• 持久发挥作用
注意要点 3大误区
• 员工培训是企业的一项战略任务
• 视培训为一种投资，而不仅仅是成本
• 新员工培训
－适应性介绍、顾客服务技巧、店内工作技能
－对管理层着重领导技能、顾客服务和职业发
展的培训
• 营业训练
－每年接受营业训练，2/3门市实习，1/3在西
雅图总部学习
－对每个职员有相对应的培训方案
新员工培训
核心训练一
核心训练二
管理技巧阶段一
管理技巧阶段二
管理技巧阶段三
量化、时间化
精确
有效
精确
有效
• 什么是合伙人快照方案？
－指包括公司范围内的民意调查方案、一个
相对较新的对公司和员工感兴趣的关键问题进
行调查的电话系统及一项使命评价方案
• 目的是确保公司按其使命前进
• 星巴克在每个地方放有关于公司使命的
评论卡，员工可以自由填写
• “豆股票”方案
－每个员工都持股，成为公司“合伙人”
－以年薪为基准，无偿配股
－分享公司成长利润
• 健康保险计划
－员工工作三个月就可以加入保险项目
－健康保险方案涵盖范围很广
－员工只负担25％，公司支付其余的75％
• 作用：减少员工流动、降低培训成本、
和谐顾客关系
• 为采购高品质咖啡豆，要求来自产品开
发部、采购部的员工和地区经理参加，
各尽所能
• 从生产能力、包装和运输等多方面对咖
啡农进行评估
• 与咖啡农建立良好的工作关系
• 推出史无前例的《咖啡采购指引》，对
达到“指引”要求的咖啡农给予经济奖
励
• 促进供应商进行技术和环保投资，起到
良好 的社会效益
• 公平交易的目的是什么？
• 星巴克采用了哪些公平采购策略？
－以彻底价格购买咖啡
－与农夫建立直接关系
－签署长期和约
－与CI及FLOI等机构建立关系
• 与TransFair USA结盟，把公平交易验证
咖啡带进有该组织成员国身份的各个国
际市场
• 制定原产地社区计划，改善当地农民及
家人的福利
• 星巴克与CARE
• 星巴克紧急救援资金
• 星巴克的泰舒茶公司与Mercy corps
• 星巴克与福特基金
• 社区改善计划
• 为农民提供贷款
• 出售有机咖啡
－种植有机咖啡不使用杀虫剂、除草
剂和化学肥料
－2000年以后，星巴克出售有机咖啡
“荫栽墨西哥”
• 契亚帕斯计划
－投资给墨西哥契亚帕斯地区的咖啡
农进行小面积咖啡种植
－高价收购墨西哥荫栽咖啡，鼓励传
统耕种方法，保护契亚帕斯的生态环境
咖啡豆涨价事件
危地马拉劳工团事件
“”卖水事件
星巴克成功
应对危机
• 品牌稀释与品牌污染问题
－过快的扩张很容易失去原来的特色，使品
牌不再明朗
－多元化的发展，往往使品牌变得脆弱
• 成本控制与盈利问题
－价值的增值容易引起成本控制问题
－市场辅导与创新成本刺激的收益小于支出
－多店面集群布点增加了成本支出
－“无处不在”的布点使追求新鲜的顾客反
感
• 舒尔茨选择亚洲可以说是独具慧眼，无
论从零售还是原料资源看，亚洲的业务
有巨大的拓展空间
• 亚洲市场对星巴克扩大咖啡零售业的市
场占有率大有帮助
• 亚洲可以成为星巴克优质阿拉伯咖啡豆
的原料来源地
• 星巴克在亚洲很容易具有公关优势
改变因素
• 产品根据口味而改变，如绿
茶口味咖啡
• 产品根据气候而改变，如冰
咖啡
自身因素
• 本身“口味独特”，如可享
受15种以上的高原咖啡及综
合咖啡
• 顾客可以学煮咖啡，
• 欧洲的咖啡文化最为浓厚
• 星巴克首先登上英国，然后是瑞士
• 瑞士集中了德、法、瑞三种不同文化，是一块
良好的试验田
• 瑞士对星巴克的欧洲市场举足轻重，关系到征
服欧洲市场的成败，第一家店生意火爆
• 德国是咖啡的消费大国之一，但星巴克没有挣
到钱
• 星巴克面对法国的挑剔，其能否成功尚不可测
• 星巴克的发展势头正在减慢
• 先是日本市场亏损，然后是欧洲市场备
受困扰，2003年，又黯然离开以色列
• 对于雇员，星巴克正逐渐失去吸引力，
低廉的薪水与高质量服务不成比例
• 但星巴克没有改变全球扩张的决心，坚
持严格管理，锐意进取
• 坚持自己的文化＆经营方式，雄心勃勃
开拓更广阔的海外市场
• 成长中的中国是星巴克全球布点的重要一环
• 1998年3月，进入台湾
• 1999年1月，进入北京
• 2000年5月，进入上海……
• 在中国，星巴克采取区域授权方式
• 北京美大行使在中国北方的代理权
• 台湾统一行使在上海、杭州、苏州等江南地
区的代理权
• 香港美心行使在南方地区的代理权
• 咖啡连锁及加盟店的同业竞争，如西雅
图咖啡、伊是咖啡、真锅咖啡等
• 便利商店的竞争，如铁/铝罐咖啡、方便
式冲泡咖啡等
• 快餐店咖啡，如麦当劳、肯德基等
• 定点咖啡机
• 哪种咖啡连锁模式适合在中国本土生存？
星巴克如何参与中国的市场竞争？
感谢您的参与
• 供应商对大陆的某些财务规定不满意
• 不知道如何面对难于沟通的关键供应商
• 各知名大商场为何常常挑起价格战
• 如何与优秀供应商建立良好合作关系
• 利润不多，库存不少
• 对越来越多的应收账款和坏帐无能为力
• 如何降低居高不下的销售成本
• 如何使采购部及时掌控销售、生产和仓
库存量
• 为什么供应链的并购以劳民伤财而告终
• 为什么众多新产品难以与市场接轨
• 为什么计划赶不上变化，难于把握市场
• 为什么外协委托加工总需要一再催促
• 供应商产品质量老不稳定，交货不及时
• 运输外包常因拼车超载，延误交货期
• 如何解决仓库淡季、旺季的有效利用如
何提高采购方在供应商的地位
• 如何做好网上采购
• 如何在制度上防止采购的暗箱操作
• 如何在资金紧张时保证采购与外协加工
进度
• 如何平衡低价采购与集团统一采购
• 采购部如何应对多品种少批量多批次
• 如何让企业高层支持整合供应链
• 如何协调成本、库存与交货期的矛盾
• 沃尔玛多年位居世界500强之首
• 沃尔玛历年销售额和利润
• 为什么沃尔玛开始把亚洲业务中心描向中
国？
• 沃尔玛在中国的组织结构是怎样的？
• 为何选择在深圳开设亚洲第一家沃尔玛购
物广场？
• 沃尔玛中国总部为何设立在深圳？
• 为何沃尔玛在中国一直保持低调？
• 沃尔玛的中国本土采购？
• 中国同行为何不怕沃尔玛？
• 所有管理通过计算机信息技术完成
• 迎合消费者心理的特色促销技术
• 健全的培训体系促使员工拥有较高综合素质
• “天天平价”的源泉在哪？
• 如何实现在中国的全球联网？
• “供应商联系”系统的功效如何？
• 为何沃尔玛推行中国管理团队的本土化？
• 如何实现在中国经营方式的本土化？
• 沃尔玛如何做在中国的政府攻关？
我们重视每一分钱的价
值，因为我们服务的宗旨就
是帮助每一位走进沃尔玛门
店购物的顾客省钱。
每当我们省下一块钱，
就赢得了顾客的一份信任。
• 美国95~99年生产力增长有1/8可归功于沃
尔玛
• 设立防损部（内部的“廉政公署”），已
将不少贪污受贿干部送入监狱
• 不向中国官员行贿，不向供应商收进场费
，禁止供应商向采购经理送礼
• 挑战中国商业领域的“潜规则”
• 沃尔玛家族成员亲自清扫自家烟囱
• 仅2004年，为美国消费者节省200亿美元
§ 沃尔玛电视网
§ “天天平价”
§ 销售和采购数据的及时集成与实时共享
§ 永续存盘的全球供货网络系统
§ 提高经营效率和经济效益
§ 使用电子标签，改善物流流程
§ 射频识别技术改善仓库管理
§ 强化沃尔玛核心价值
§ 使配送中心具有畅通无阻的“奔腾之芯”
§ 实现客户信息、订货、发货、送货整体化
§ 数据库管理系统（DBMS）
§ 射频技术（RF）
§ 条形码（BC）
§ 自动补货（AR）
§ 销售时点数据系统（POS）
§ 电子自动订货系统（EOS）
§ 电子数据交换技术（EDI）
§ 有效客户反馈技术（ECR）
§ 快速反应技术（QR）
• 数据来自订单处理系统和顾客数据库
• 数据库支持决策系统
• 信息对象为：顾客、供应商、产品品种
• 应用数据库的作业流程是怎样的？
详细数据
发挥最大的价值 能灵活运用的驱动器
趋势分析 在库分析 顾客分析
对所有门店开展针对性的分析
• CFAR是指零售企业与生产企业利用互联
网合作，共同作出商品预测，并在此基
础上实行连续补货
• CFAR正在向联合计划预测补货系统（
CPFR）发展，在前者基础上，推动共同
计划的制定
• 通过共同管理业务过程和共享信息，改
善零售商和供应商的伙伴关系
• 提高采购订单的计划性、市场预测的准
确度、供应链运作效率和存货周转率
沃尔玛CFAR
服务器
合作企业
CFAR服务器
数据库 Retail Link 计划系统 SAP应用
CFAR工作 CFAR工作组
沃尔玛 合作企业
• RF基于电磁理论
• 远距离识别，具有读写能力，可携带大
量数据，难于伪造
• 用于物料跟踪、运载工具和货架识别
• 如何使用便携式数据终端设备（PDT）？
扫描标签 →存入PDT →传送给主机
→传送给通信卫星 →运输调度中心
• BC是一种自动识别技术
• 解决了数据录入和数据采集的瓶颈
• 用于物料跟踪、运载工具和货架识别
• 物流条形码与商品条形码的区别
商品
条形码
物流
条形码
• AR是指供应商预测未来商品需求，负起
零售商补货的责任，是连续补货系统的
延伸。
• 与供应商建立战略伙伴关系
• 减少库存量
• 提高服务质量
• 增加库存流通速度
• POS是指通过自动读取设备在销售商品时
，直接读取商品的销售信息，并通过通
信网络和计算机传送到有关部门，进行
分析加工以提高经营效率的系统。
• POS的作业流程是怎样的？
• 应用POS的好处有哪些？
• EOS是指订货数据通过网络传送到物流中
心的电脑系统
• EOS的应用范围有哪些？
• EOS在物流配送中有哪些作用？
• EOS的作业流程：
订货数据 →通过网络 →传送给总公司
→订货确认 →安排配送
• 应用EOS应具备哪些前提条件？
• EDI是企业与企业，企业与管理机构之间，利
用电子通信来传递数据信息，产生托运单、订
单和发票等
• EDI系统工作原理
发货人 通 过 EDI通 知 承运人（安排车辆调配计划、物流条形码标签、确认运送）
收货人（安排货物接受计划、核对入库后）
通
过
E
D
I通
知
通
过
E
D
I通
知
• 随时掌握全球门店的每种商品的库存、
上架和销售等信息
• 90%的运行成本固定不变，可以预测
• 可靠、连续、大容量的通信能力
• 克服了租用远距离通信线路的成本上升
• 加快信用卡的确认时间，加快结算进度
• 讨论:卫星通信系统给沃尔玛带来了哪些
竞争优势
• 有效顾客反应系统（ECR）是零售业市场
导向的供应链策略
• 由客户引导补货，使高品质商品和正确
信息经EDI，把生产商和零售商连起来
• 增加整条供应链的效率，降低物流总成
本，选择高质量商品，提高客户满意度
• 四大效果
－使零售店铺空间最大化
－使新产品的导入效果最大化
－使补货的时间和成本最佳化
－使交易和促销的效率最大化
• 四大要素
－快速的产品引进
－快速的门店分类
－快速的促销
－快速的补货
• QRS是快速响应客户需求的供应链系统
• 核心在于通过集成和整合供应链的各个
环节加快供应链响应速度
• 需要哪些要素配合？
－信息收集
－制定计划
－保证执行
POS 供 应 商 发 货
EDI
调 整
计 划
沃 尔 玛
发 货 清 单
（ ASN）
EDI
准 备 收 货
运
输
核 对 ？
物 流 条 形 码
货 物 接 收
准 确
协 商 处 理
支 付
EFT
不 准 确
• 需求预测误差大幅度减少
• 商品周转率大幅度提高
• 销售额大幅度增加
• 顾客满意度大幅度提升
• 供应链上各企业经营成本大幅度降低
为什么说，企业
强大的竞争优势不再
是来自雄厚的资金支
持、悠久的经营历史
，甚至良好的品牌知
名度，而是一种基于
时间优势的、快速的
市场反应能力？
如果说我们有什么比别人干得好的话，那
就是物流配送中心，配送设施是沃尔玛成功的关
键之一。
——前任总裁戴维•格拉斯
物流领域是经济增长的“黑暗大陆”，是
“降低成本的最后边界”，是降低资源消耗、
提高劳动生产率之后的“第三利润源”。
——彼德•德鲁克
• 干货物流配送中心
• 食品物流配送中心
• 山姆会员店物流配送中心
• 服装物流配送中心
• 进口商品物流配送中心
• 退货物流配送中心
• 配送中心的作业流程：
• 自动化运作
供应商
（大宗商品） 各区域门店
火车
卡车
配送
中心
沿 途 供 应 商
（ 小 宗 商 品 ）
• 商品物流成本占销售额的比例：%
凯马特：%；西尔斯：5%
• 送货频率：1次/天
凯马特：1次/5天；塔吉特：1次/3~4天
• 配送中心数量：1990年14个增加到2004
年100多个。
• 配送成本：低于行业平均水平的50%
• 每个配送中心约10万平方米
• 配送中心有三个区域：
－收货区
－拣货区
－发货区
• 这三个区域是怎样运行的？
• 什么是商圈，沃尔玛的商圈范围多大？
• 为什么沃尔玛的配送中心都是平房？
• 基于UNIX的配送系统
• 开放式平台
• 传送带运输
• 激光识别产品代码
• 自动补货系统
• 运输是物流当中成本最高的环节
• 以最经济合理的方式安排车队运输
• 设计最佳的车载货柜大小
• 全球定位系统对车辆定位，方便调度
• 有效管理汽车司机，树立沃尔玛的公众
形象
• 确保物流低成本、高效率
· 不接受宴请或任何礼物
· 严格的资质认证
· 实地考察供应商
· 实行战略合作伙伴式的运作模式，将供
应商的生产成本、技术研发、管理费用
纳入沃尔玛管理体系
· 了解沃尔玛
· 提供相关资料
· 汇集相关报价、样品等
· 提交审核
· 签订协议并供货
· 有强烈决心致力于提高效率和降低成本
· 愿意公开自己的财务状况
· 愿意在沃尔玛业务相关领域投资
· 对沃尔玛提供有创造性和排他性的产品
· 能给沃尔玛带来增值服务
· 守时
· 从企业战略角度权衡是否放弃品牌
· 始终保持诚恳的态度
· 善于抓住对方弱点
· 听比讲重要
· 给沃尔玛的低价格，极可能损害其他合
作伙伴的利益
· 低价格销售，可能影响商品的品牌形象
· 可能需要放弃自有的品牌（供应商需要
权衡利弊）
案例：浙江奥康集团与沃尔玛的谈判
· 从供应商那里为顾客争取利益
· 规范化、标准化采购
· 透明化采购作业流程
· 统一集中化采购
· 直接向制造商采购
· 低价采购
· 谈判地点统一化
－为什么沃尔玛选择本公司洽谈室谈判？
· 谈判内容标准化
－按《沃尔玛商品采购谈判格式》要求，开
展谈判活动
针对某项产品
成立采购小组
信息采集
（新产品和报价）
采购小组与各门
店采购员沟通
确定需要采购
的具体产品
对匿名样品进
行评价与选择
通知厂家商谈
细节
下达订单，
第一次进货 跟踪订单，追踪管理
对 产 品 编 码 、 建 档 ， 修
改 商 品 配 置 表
• 进货前采购员修改商品配置表，规划陈
列位置
• 第一次进货由采购人员集中订货，再分
配到各店陈列
• 追踪管理中，采购员主导陈列，每周记
录销量，观察1~2个月，直至确定为畅销
品为止；否则分析不佳原因加以改善
• 统一集中采购
• 买断进货，定期采购
• 绕开中间商
• 低价采购
• 不断努力改善与供应商的关系
• RFID（无线射频识别技术）是利用
一粒比沙子还小的微型芯片，在一
定距离之外，跟踪对象的技术
• 能在供应链的任何一个节点，识别
商品并进行跟踪
• 芯片有勾状的天线，能接收到读卡
设备发出的电磁能量
• 追踪物品，透明管理
• 防盗
• 降低物流操作成本
• 与条形码技术相比存在哪些区别？
－编码差别
－读取方式不同
－RFID读卡设备可无处不在
• 芯片使用的成本高
－标签价格25－40美分，远高于条形码
－识别器相对昂贵
• 前期投入大
• 技术尚不够成熟
－读取信息准确率相对较低
• 2005年，沃尔玛在全球的物流和配
送中采用RFID技术
• 预计2006年，每个单件商品采用
RFID技术
• RFID识别标签时，不需要视线接触
，真正实现自动化
• 采用电子标签，每年将节省亿
美元的费用
• “太阳落山”原则
• “超值服务”原则
• “十步服务”原则
• 薄利多销原则
• 沃尔顿家族一直谦虚低调
• 沃尔玛的“乡土”理念
－每天早上给顾客亲切问候
－给当地高中毕业生提供大学奖学金
－义卖烤饼捐慈善机构
－有限采购当地商品摆在门店显眼位置
－各门店会员有权决定善款的捐赠地
－将会员培养成“绿色协调员”，宣传环保
• 经营信条：“第一条：顾客永远是对的
；第二条：如有疑问，请参考第一条”
我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。
是他们付给我们每月的薪水，他们有权解雇上至
董事长的每一个人。方法很简单，只要他改变一
下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。
——山姆•沃尔顿
• 店铺内、通道灯光设计使顾客舒适
• 迎宾者更热情主动
• 收银员一律站立以示尊敬顾客
• 善待顾客三大原则
－尊敬每一个人
－服务顾客
－力求完美
• 让每位员工觉得自己是公司重要一员
• 坦诚的“合伙人”
• 对员工实施“利润分红计划”、“购买
股票计划”、“员工折扣规定”和“奖
学金计划”等等
• 四次被评为“100家最适合工作的公司”
• 员工例会制度
• 注重内部人才培养，提供充足晋升机会
• 案例：
－“袜业大王”中国浪莎集团海外销售的15％依靠沃尔玛
实现
－昆明一家食品供应商通过沃尔玛提升管理水平，提高生
产效率，扩大生产能力
• 相互合作、共生共荣的“双赢”关系
• 向所有供应商提供零售链的系统服务，让供应商
共享销售和库存信息
• 让供应商高效管理存货，简化生产程序
• 帮助供应商开发新产品、改善管理和服务，增强
竞争力
• 沃尔玛的工作细节：
－办公大厅随处可见“打17909，长话可省钱”的提示
－沃尔玛明文规定：员工出差，需两人住一间汽车旅馆
－没有专用复印纸，用的是废报告纸背面
－员工笔记本是用废报告纸剪成的
－出去开会，记得把公司的笔带回来，因为笔是要以旧换
新的
－平常用的纸要两面用完才丢弃，因为浪费可耻
• 成本最小化是利润最大化的重要途径，沃
尔玛的成本理念能给顾客带来可观的实惠
，大大增强沃尔玛的市场竞争力
• 2004年，沃尔玛在中国的销售额不到10
亿美元，8年只完成目标的1/100
• 什么在左右沃尔玛在中国的困居？
• 如何处理本土化与集权化的矛盾？
• 如何解决全球采购与当地销售的功利性
反差？
• 如何缓解与中国企业文化之间的矛盾？
• 如何理顺沃尔玛在中国的供应链？
• 与其说沃尔玛是在经营商店，不如
说是在经营物流
• 频谱未划分、标准待确立和产业基
础薄弱约束RFID的大规模应用
• 虽然商品包装贴了电子标签，但由
于技术原因，使用RFID可能短期无
法实现
• 中国是国际零售商的兵家必争之地
• 就目前来看，家乐福在中国更胜一
筹
• 2004年底，在中国家乐福门店数量
62家，销售额亿元；沃尔玛43
家，销售额亿元
• 市场扩张风格上，激进VS保守
• 供应商管理方式上，强势VS温和
• 盈利模式上，进店费VS毛利润
• 门店选址模式上，繁华地带VS边远
郊县
• 业态选择方法上，大卖场VS会员店
• 消费者定位上，大众化VS中高端
• 广告促销形式上，立体传播VS天天
平价
• 物流配送服务上，外包VS自营
• 经营规模上，3:2
• 如何处理本土化与集权化的矛盾
－本土化可更好适应当地市场，但将使企业失
去统一性和规模效应
－沃尔玛本土化不够是市场效率低下的要因
－沃尔玛缺乏应有的快速、及时与有效的市场
反应
• 什么在左右沃尔玛在中国的困局
－“以农村包围城市”的市场营销策略在中国
失灵
－沃尔玛的物流和信息系统，到中国无法发挥
应有的作用
－国内供应商难以与沃尔玛信息系统对接
－卫星通信系统无法在中国发挥作用
－沃尔玛难以应对中国政府公共和文化融合
• 全球采购与当地销售的功利性反差
－沃尔玛要在中国健康发展，需要与中国的商
业文化协调
－学会做一个地道的中国企业公民
• 如何缓解沃尔玛与中国商业文化的
冲突
－沃尔玛的商业文化与中国的文化不仅很不相
同，甚至是对立的
－沃尔玛的商业文化是适者生存的达尔文主义
－沃尔玛是全球化与社会达尔文主义的集大成
者
－社会达尔文主义带来的往往是价值取向的扭
曲
• 如何理顺沃尔玛在中国的供应链
－高度集中的采购方式与中国消费者、供应商
和物流现状的关系
－超低价采购与保持供应商积极性之间的矛盾
感谢您的参与
• 供应商对大陆的某些财务规定不满意
• 不知道如何面对难于沟通的关键供应商
• 各知名大商场为何常常挑起价格战
• 如何与优秀供应商建立良好合作关系
• 利润不多，库存不少
• 对越来越多的应收账款和坏帐无能为力
• 如何降低居高不下的销售成本
• 如何使采购部及时掌控销售、生产和仓
库存量
• 为什么供应链的并购以劳民伤财而告终
• 为什么众多新产品难以与市场接轨
• 为什么计划赶不上变化，难于把握市场
• 为什么外协委托加工总需要一再催促
• 供应商产品质量老不稳定，交货不及时
• 运输外包常因拼车超载，延误交货期
• 如何解决仓库淡季、旺季的有效利用如
何提高采购方在供应商的地位
• 如何做好网上采购
• 如何在制度上防止采购的暗箱操作
• 如何在资金紧张时保证采购与外协加工
进度
• 如何平衡低价采购与集团统一采购
• 采购部如何应对多品种少批量多批次
• 如何让企业高层支持整合供应链
• 如何协调成本、库存与交货期的矛盾
• 沃尔玛多年位居世界500强之首
• 沃尔玛历年销售额和利润
• 为什么沃尔玛开始把亚洲业务中心描向中
国？
• 沃尔玛在中国的组织结构是怎样的？
• 为何选择在深圳开设亚洲第一家沃尔玛购
物广场？
• 沃尔玛中国总部为何设立在深圳？
• 为何沃尔玛在中国一直保持低调？
• 沃尔玛的中国本土采购？
• 中国同行为何不怕沃尔玛？
• 所有管理通过计算机信息技术完成
• 迎合消费者心理的特色促销技术
• 健全的培训体系促使员工拥有较高综合素质
• “天天平价”的源泉在哪？
• 如何实现在中国的全球联网？
• “供应商联系”系统的功效如何？
• 为何沃尔玛推行中国管理团队的本土化？
• 如何实现在中国经营方式的本土化？
• 沃尔玛如何做在中国的政府攻关？
我们重视每一分钱的价
值，因为我们服务的宗旨就
是帮助每一位走进沃尔玛门
店购物的顾客省钱。
每当我们省下一块钱，
就赢得了顾客的一份信任。
• 美国95~99年生产力增长有1/8可归功于沃
尔玛
• 设立防损部（内部的“廉政公署”），已
将不少贪污受贿干部送入监狱
• 不向中国官员行贿，不向供应商收进场费
，禁止供应商向采购经理送礼
• 挑战中国商业领域的“潜规则”
• 沃尔玛家族成员亲自清扫自家烟囱
• 仅2004年，为美国消费者节省200亿美元
§ 沃尔玛电视网
§ “天天平价”
§ 销售和采购数据的及时集成与实时共享
§ 永续存盘的全球供货网络系统
§ 提高经营效率和经济效益
§ 使用电子标签，改善物流流程
§ 射频识别技术改善仓库管理
§ 强化沃尔玛核心价值
§ 使配送中心具有畅通无阻的“奔腾之芯”
§ 实现客户信息、订货、发货、送货整体化
§ 数据库管理系统（DBMS）
§ 射频技术（RF）
§ 条形码（BC）
§ 自动补货（AR）
§ 销售时点数据系统（POS）
§ 电子自动订货系统（EOS）
§ 电子数据交换技术（EDI）
§ 有效客户反馈技术（ECR）
§ 快速反应技术（QR）
• 数据来自订单处理系统和顾客数据库
• 数据库支持决策系统
• 信息对象为：顾客、供应商、产品品种
• 应用数据库的作业流程是怎样的？
详细数据
发挥最大的价值 能灵活运用的驱动器
趋势分析 在库分析 顾客分析
对所有门店开展针对性的分析
• CFAR是指零售企业与生产企业利用互联
网合作，共同作出商品预测，并在此基
础上实行连续补货
• CFAR正在向联合计划预测补货系统（
CPFR）发展，在前者基础上，推动共同
计划的制定
• 通过共同管理业务过程和共享信息，改
善零售商和供应商的伙伴关系
• 提高采购订单的计划性、市场预测的准
确度、供应链运作效率和存货周转率
沃尔玛CFAR
服务器
合作企业
CFAR服务器
数据库 Retail Link 计划系统 SAP应用
CFAR工作 CFAR工作组
沃尔玛 合作企业
• RF基于电磁理论
• 远距离识别，具有读写能力，可携带大
量数据，难于伪造
• 用于物料跟踪、运载工具和货架识别
• 如何使用便携式数据终端设备（PDT）？
扫描标签 →存入PDT →传送给主机
→传送给通信卫星 →运输调度中心
• BC是一种自动识别技术
• 解决了数据录入和数据采集的瓶颈
• 用于物料跟踪、运载工具和货架识别
• 物流条形码与商品条形码的区别
商品
条形码
物流
条形码
• AR是指供应商预测未来商品需求，负起
零售商补货的责任，是连续补货系统的
延伸。
• 与供应商建立战略伙伴关系
• 减少库存量
• 提高服务质量
• 增加库存流通速度
• POS是指通过自动读取设备在销售商品时
，直接读取商品的销售信息，并通过通
信网络和计算机传送到有关部门，进行
分析加工以提高经营效率的系统。
• POS的作业流程是怎样的？
• 应用POS的好处有哪些？
• EOS是指订货数据通过网络传送到物流中
心的电脑系统
• EOS的应用范围有哪些？
• EOS在物流配送中有哪些作用？
• EOS的作业流程：
订货数据 →通过网络 →传送给总公司
→订货确认 →安排配送
• 应用EOS应具备哪些前提条件？
• EDI是企业与企业，企业与管理机构之间，利
用电子通信来传递数据信息，产生托运单、订
单和发票等
• EDI系统工作原理
发货人 通 过 EDI通 知 承运人（安排车辆调配计划、物流条形码标签、确认运送）
收货人（安排货物接受计划、核对入库后）
通
过
E
D
I通
知
通
过
E
D
I通
知
• 随时掌握全球门店的每种商品的库存、
上架和销售等信息
• 90%的运行成本固定不变，可以预测
• 可靠、连续、大容量的通信能力
• 克服了租用远距离通信线路的成本上升
• 加快信用卡的确认时间，加快结算进度
• 讨论:卫星通信系统给沃尔玛带来了哪些
竞争优势
• 有效顾客反应系统（ECR）是零售业市场
导向的供应链策略
• 由客户引导补货，使高品质商品和正确
信息经EDI，把生产商和零售商连起来
• 增加整条供应链的效率，降低物流总成
本，选择高质量商品，提高客户满意度
• 四大效果
－使零售店铺空间最大化
－使新产品的导入效果最大化
－使补货的时间和成本最佳化
－使交易和促销的效率最大化
• 四大要素
－快速的产品引进
－快速的门店分类
－快速的促销
－快速的补货
• QRS是快速响应客户需求的供应链系统
• 核心在于通过集成和整合供应链的各个
环节加快供应链响应速度
• 需要哪些要素配合？
－信息收集
－制定计划
－保证执行
POS 供 应 商 发 货
EDI
调 整
计 划
沃 尔 玛
发 货 清 单
（ ASN）
EDI
准 备 收 货
运
输
核 对 ？
物 流 条 形 码
货 物 接 收
准 确
协 商 处 理
支 付
EFT
不 准 确
• 需求预测误差大幅度减少
• 商品周转率大幅度提高
• 销售额大幅度增加
• 顾客满意度大幅度提升
• 供应链上各企业经营成本大幅度降低
为什么说，企业
强大的竞争优势不再
是来自雄厚的资金支
持、悠久的经营历史
，甚至良好的品牌知
名度，而是一种基于
时间优势的、快速的
市场反应能力？
如果说我们有什么比别人干得好的话，那
就是物流配送中心，配送设施是沃尔玛成功的关
键之一。
——前任总裁戴维•格拉斯
物流领域是经济增长的“黑暗大陆”，是
“降低成本的最后边界”，是降低资源消耗、
提高劳动生产率之后的“第三利润源”。
——彼德•德鲁克
• 干货物流配送中心
• 食品物流配送中心
• 山姆会员店物流配送中心
• 服装物流配送中心
• 进口商品物流配送中心
• 退货物流配送中心
• 配送中心的作业流程：
• 自动化运作
供应商
（大宗商品） 各区域门店
火车
卡车
配送
中心
沿 途 供 应 商
（ 小 宗 商 品 ）
• 商品物流成本占销售额的比例：%
凯马特：%；西尔斯：5%
• 送货频率：1次/天
凯马特：1次/5天；塔吉特：1次/3~4天
• 配送中心数量：1990年14个增加到2004
年100多个。
• 配送成本：低于行业平均水平的50%
• 每个配送中心约10万平方米
• 配送中心有三个区域：
－收货区
－拣货区
－发货区
• 这三个区域是怎样运行的？
• 什么是商圈，沃尔玛的商圈范围多大？
• 为什么沃尔玛的配送中心都是平房？
• 基于UNIX的配送系统
• 开放式平台
• 传送带运输
• 激光识别产品代码
• 自动补货系统
• 运输是物流当中成本最高的环节
• 以最经济合理的方式安排车队运输
• 设计最佳的车载货柜大小
• 全球定位系统对车辆定位，方便调度
• 有效管理汽车司机，树立沃尔玛的公众
形象
• 确保物流低成本、高效率
· 不接受宴请或任何礼物
· 严格的资质认证
· 实地考察供应商
· 实行战略合作伙伴式的运作模式，将供
应商的生产成本、技术研发、管理费用
纳入沃尔玛管理体系
· 了解沃尔玛
· 提供相关资料
· 汇集相关报价、样品等
· 提交审核
· 签订协议并供货
· 有强烈决心致力于提高效率和降低成本
· 愿意公开自己的财务状况
· 愿意在沃尔玛业务相关领域投资
· 对沃尔玛提供有创造性和排他性的产品
· 能给沃尔玛带来增值服务
· 守时
· 从企业战略角度权衡是否放弃品牌
· 始终保持诚恳的态度
· 善于抓住对方弱点
· 听比讲重要
· 给沃尔玛的低价格，极可能损害其他合
作伙伴的利益
· 低价格销售，可能影响商品的品牌形象
· 可能需要放弃自有的品牌（供应商需要
权衡利弊）
案例：浙江奥康集团与沃尔玛的谈判
· 从供应商那里为顾客争取利益
· 规范化、标准化采购
· 透明化采购作业流程
· 统一集中化采购
· 直接向制造商采购
· 低价采购
· 谈判地点统一化
－为什么沃尔玛选择本公司洽谈室谈判？
· 谈判内容标准化
－按《沃尔玛商品采购谈判格式》要求，开
展谈判活动
针对某项产品
成立采购小组
信息采集
（新产品和报价）
采购小组与各门
店采购员沟通
确定需要采购
的具体产品
对匿名样品进
行评价与选择
通知厂家商谈
细节
下达订单，
第一次进货 跟踪订单，追踪管理
对 产 品 编 码 、 建 档 ， 修
改 商 品 配 置 表
• 进货前采购员修改商品配置表，规划陈
列位置
• 第一次进货由采购人员集中订货，再分
配到各店陈列
• 追踪管理中，采购员主导陈列，每周记
录销量，观察1~2个月，直至确定为畅销
品为止；否则分析不佳原因加以改善
• 统一集中采购
• 买断进货，定期采购
• 绕开中间商
• 低价采购
• 不断努力改善与供应商的关系
• RFID（无线射频识别技术）是利用
一粒比沙子还小的微型芯片，在一
定距离之外，跟踪对象的技术
• 能在供应链的任何一个节点，识别
商品并进行跟踪
• 芯片有勾状的天线，能接收到读卡
设备发出的电磁能量
• 追踪物品，透明管理
• 防盗
• 降低物流操作成本
• 与条形码技术相比存在哪些区别？
－编码差别
－读取方式不同
－RFID读卡设备可无处不在
• 芯片使用的成本高
－标签价格25－40美分，远高于条形码
－识别器相对昂贵
• 前期投入大
• 技术尚不够成熟
－读取信息准确率相对较低
• 2005年，沃尔玛在全球的物流和配
送中采用RFID技术
• 预计2006年，每个单件商品采用
RFID技术
• RFID识别标签时，不需要视线接触
，真正实现自动化
• 采用电子标签，每年将节省亿
美元的费用
• “太阳落山”原则
• “超值服务”原则
• “十步服务”原则
• 薄利多销原则
• 沃尔顿家族一直谦虚低调
• 沃尔玛的“乡土”理念
－每天早上给顾客亲切问候
－给当地高中毕业生提供大学奖学金
－义卖烤饼捐慈善机构
－有限采购当地商品摆在门店显眼位置
－各门店会员有权决定善款的捐赠地
－将会员培养成“绿色协调员”，宣传环保
• 经营信条：“第一条：顾客永远是对的
；第二条：如有疑问，请参考第一条”
我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。
是他们付给我们每月的薪水，他们有权解雇上至
董事长的每一个人。方法很简单，只要他改变一
下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。
——山姆•沃尔顿
• 店铺内、通道灯光设计使顾客舒适
• 迎宾者更热情主动
• 收银员一律站立以示尊敬顾客
• 善待顾客三大原则
－尊敬每一个人
－服务顾客
－力求完美
• 让每位员工觉得自己是公司重要一员
• 坦诚的“合伙人”
• 对员工实施“利润分红计划”、“购买
股票计划”、“员工折扣规定”和“奖
学金计划”等等
• 四次被评为“100家最适合工作的公司”
• 员工例会制度
• 注重内部人才培养，提供充足晋升机会
• 案例：
－“袜业大王”中国浪莎集团海外销售的15％依靠沃尔玛
实现
－昆明一家食品供应商通过沃尔玛提升管理水平，提高生
产效率，扩大生产能力
• 相互合作、共生共荣的“双赢”关系
• 向所有供应商提供零售链的系统服务，让供应商
共享销售和库存信息
• 让供应商高效管理存货，简化生产程序
• 帮助供应商开发新产品、改善管理和服务，增强
竞争力
• 沃尔玛的工作细节：
－办公大厅随处可见“打17909，长话可省钱”的提示
－沃尔玛明文规定：员工出差，需两人住一间汽车旅馆
－没有专用复印纸，用的是废报告纸背面
－员工笔记本是用废报告纸剪成的
－出去开会，记得把公司的笔带回来，因为笔是要以旧换
新的
－平常用的纸要两面用完才丢弃，因为浪费可耻
• 成本最小化是利润最大化的重要途径，沃
尔玛的成本理念能给顾客带来可观的实惠
，大大增强沃尔玛的市场竞争力
• 2004年，沃尔玛在中国的销售额不到10
亿美元，8年只完成目标的1/100
• 什么在左右沃尔玛在中国的困居？
• 如何处理本土化与集权化的矛盾？
• 如何解决全球采购与当地销售的功利性
反差？
• 如何缓解与中国企业文化之间的矛盾？
• 如何理顺沃尔玛在中国的供应链？
• 与其说沃尔玛是在经营商店，不如
说是在经营物流
• 频谱未划分、标准待确立和产业基
础薄弱约束RFID的大规模应用
• 虽然商品包装贴了电子标签，但由
于技术原因，使用RFID可能短期无
法实现
• 中国是国际零售商的兵家必争之地
• 就目前来看，家乐福在中国更胜一
筹
• 2004年底，在中国家乐福门店数量
62家，销售额亿元；沃尔玛43
家，销售额亿元
• 市场扩张风格上，激进VS保守
• 供应商管理方式上，强势VS温和
• 盈利模式上，进店费VS毛利润
• 门店选址模式上，繁华地带VS边远
郊县
• 业态选择方法上，大卖场VS会员店
• 消费者定位上，大众化VS中高端
• 广告促销形式上，立体传播VS天天
平价
• 物流配送服务上，外包VS自营
• 经营规模上，3:2
• 如何处理本土化与集权化的矛盾
－本土化可更好适应当地市场，但将使企业失
去统一性和规模效应
－沃尔玛本土化不够是市场效率低下的要因
－沃尔玛缺乏应有的快速、及时与有效的市场
反应
• 什么在左右沃尔玛在中国的困局
－“以农村包围城市”的市场营销策略在中国
失灵
－沃尔玛的物流和信息系统，到中国无法发挥
应有的作用
－国内供应商难以与沃尔玛信息系统对接
－卫星通信系统无法在中国发挥作用
－沃尔玛难以应对中国政府公共和文化融合
• 全球采购与当地销售的功利性反差
－沃尔玛要在中国健康发展，需要与中国的商
业文化协调
－学会做一个地道的中国企业公民
• 如何缓解沃尔玛与中国商业文化的
冲突
－沃尔玛的商业文化与中国的文化不仅很不相
同，甚至是对立的
－沃尔玛的商业文化是适者生存的达尔文主义
－沃尔玛是全球化与社会达尔文主义的集大成
者
－社会达尔文主义带来的往往是价值取向的扭
曲
• 如何理顺沃尔玛在中国的供应链
－高度集中的采购方式与中国消费者、供应商
和物流现状的关系
－超低价采购与保持供应商积极性之间的矛盾
感谢您的参与
• 阐述由于企业战略定位和扩张策略选择不
同，目标顾客也是不同的
• 对比检查服务型公司的战略定位与战略重
新定位的效果
• 阐述服务导向与价值导向战略的成功结合
公司对顾客期
望的理解
期望服务
客户
公司
隔阂
Part 2 Opener
q
•不正确的市场调查取向
不正确的市场调查
调查没有关注服务质量
使用不正确市场调查方式
•缺乏以下沟通
管理者与顾客之间缺乏交流
服务员工与经理之间沟通不充分
一线服务人员与高层管理者之间层级太多
•客户关系关注不够
缺乏市场细分与目标
只关注交易，而非客户关系
关注新客户，而非老客户的关系维护
•不正确的服务补救措施
顾客期望
公司对客户期望的理解
隔阂
• 特殊壁龛是有价值意识的顾客
• 顾客服务50％，产品50％
• 重视基于顾客响应度的差异化战略（将
波特的归核化与差异化结合的战略）
• 当前的货币价值＋服务差异
• 公司是否应改变通常的货币价值取向以迎
合时髦样式的要求？
• 公司是否应关注客户服务?
• 公司是否应根据市场改变定位，还是对任
何市场对坚持一致的定位？
特殊市场
货币价值
高端市场
常规市场
• 优秀的设计
• 卓越的运作管理，物流和信息系统
• 良好的市场营销与品牌策划
• 坚定的市场定位
• 优秀的服务
• 好的地理位置
• 不断在人力资源方面投资
• 坚持执行服务理念与客户导向思想
• 实时监控产业发展与竞争态势（面临的机
会与威胁）
• 通过收集客户反馈，更好理解国际顾客的
不同服务需求
• 品牌策划与市场营销应保持一贯
• 营销组合需要根据特殊市场环境的服装裁
剪制作而不同
• 在服务期望高的地区（如日本），客户服
务方式可发生改变
感谢!
