三星的企业文化
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目录
企业文化与企业文化建设
和君创业对三星企业文化建设的贡献
三星的企业观
三星的创业理念和经营理念
三星的精神和三星人的精神
三星新经营哲学
三星的竞争力源泉
一、关于企业文化
摘要
如何理解企业文化
如何理解企业文化建设
如何理解企业文化
摘要
企业文化10种表述
从企业文化理论的产生来理解企业文化
从企业文化的形成发展来理解企业文化
结论
企业文化10种表述（1）
某人曾统计，全世界范围内对企业文化曾经下过100多种定义。归纳起来，大体有以下10种表述。
第一种表述：广义的企业文化是指一个企业所创造的独具特色的物质财富和精神财富之总和；狭义的企业文化是指企业所创造的具有特色的精神财富，包括思想、道德、价值观念、人际关系、习俗、精神风貌以及与此相适应的组织和活动等。
第二种表述：企业文化由两部分构成，外显文化指企业的文化设施、文化用品、文化教育、技术培训、文化联谊活动等；内隐文化指企业内部为达到总体目标而一贯倡导、逐步形成、不断充实并为全体成员所自觉遵守的价值标准、道德规范、工作态度、行为取向、基本观念，以及由这些因素汇成的企业精神。
第三种表述：企业文化是一种与民族文化、社区文化、政治文化、社会文化相对独立而存在的经济文化，反映的是企业经济组织的价值观与目的要求，以及实现目标的行为准则和习惯。
第四种表述：企业文化由企业的行为文化、心理文化、物质文化三部分组成，其中心是企业的心理文化，即企业经营管理中形成的浸入企业全体员工灵魂的价值观念和行为准则。
企业文化10种表述（2）
第五种表述：企业文化是由许多文化要素即企业劳动者所创造的的不同形态的物质所构成的社会学意义上的概念，是通过企业员工主观意志去改造、适应和控制自然物质和社会环境所取得的成果。
第六种表述：企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的一种稳定的文化理念和历史传统，以及特有的经营风格。
第七种表述：企业文化是受企业经济活动及外界文化因素影响的由企业员工所创造的物质财富、精神产品、内部组织结构和规章制度。
第八种表述：企业文化是在一定社会历史的环境条件下，企业及其员工在生产经营中逐渐形成的价值体系和各种观念文化的总和。
第九种表述：企业文化是企业群体在长期生产经营活动中创造的适合于员工自身发展的一种生活模式，是企业哲学、企业精神、企业行为方式的内在统一。
第十种表述：企业文化是在企业生产经营过程中形成的某种文化观念和优秀传统。
从企业文化理论的产生来
理解企业文化
理解企业文化，应从企业文化概念及理论的产生过程入手。
企业文化的概念及理论是怎么产生的呢？
由此可以得出哪些结论？
日本企业
战后的崛起
美国管理
学界的重视
学者
潜心研究
提出企业
文化概念
得出的结论
企业文化是指那些企业生活中的精神层面的事物，至少从本质上说可以这么界定。
企业文化在本质上，体现了企业家（组织）的价值导向。
有意识地推行某种企业文化，可能有助于企业目标的实现。
从企业文化的形成发展
来理解企业文化
企业文化的形成，首先缘于企业家的创业思维和行为（无论是有意识的，还是无意识的）。
企业家的思维和行为至少在以下几个方面产生影响：
形成企业的经营模式
形成企业的管理模式
影响组织氛围
影响员工思维和行为
其次，员工也不是被动、消极地接受影响的，它也会积极主动地施加自己的影响，如，员工对组织的环境或氛围会有某种期望，在这种期望指导下，会发生以实现期望为导向的行为，对管理模式、经营模式甚至对企业家的思维和行为也一样会有某种期望，并产生相应的行为。
企业文化，正是在企业家的思维与行为和员工的思维与行为在相互折冲中形成的，折冲发生的领域，则是企业的经营和管理活动；最为直观的体现，则是企业的经营模式、管理模式和组织氛围。
企业文化的形成（图示1）
经营
经营领域
经营目标
业务模块
业务流程
操作方式
……
管理
管理目标
管理制度
管理流程
管理风格
……
组织氛围
沟通方式
人际关系
工作节奏
典礼仪式
……
员工思维及
行为方式
企业家创业
思维与行为
企业文化的形成（图示2）
经营
经营领域
经营目标
业务流程
操作方式
……
管理
管理目标
管理制度
管理流程
管理风格
……
组织氛围
沟通方式
人际关系
工作节奏
典礼仪式
……
员工思维及
行为方式
企业家创业
思维与行为
1
2
3
2
1
5
3
5
4
4
结论
所以，企业文化，作为主观意识的体现，它首先缘于人的（企业家和员工）的思维与行为。人的思维和行为是受一定的价值观制约的，因而在本质上，价值观是企业文化最核心的因素。
受价值观制约的人的思维与行为都是围绕经营与管理事务而展开的，特定的经营模式和管理模式因而构成企业文化的重要内容。
特定的经营模式与特定的管理模式一旦形成，又会变成异己的力量，并且会反过来对人（企业家和员工）的思维与行为产生影响，使人（无论是企业家，还是员工）在组织生活中感受到一种环境性的、氛围性的事物（这种环境与氛围，有的或有时是可以被人所掌握所改变的，有的或有时则不易甚至不能被人所掌握，被人所改变）。组织环境或组织氛围，也属于企业文化的范畴。
所以，我个人的理解，企业文化的构成可以这样来理解：
人的价值观及其制约的人的思维方式与行为方式
组织的经营模式与管理模式
组织环境或组织氛围
小结
现在，来归纳我对企业文化的看法：
1、企业文化是精神性的事物；
2、企业文化源于人的价值观；
3、价值观——思维方式与行为方式——经营模式与管理模式——组织氛围。这就是企业文化形成的基本过程，这个过程的每一个环节，又都是企业文化的基本构成要素。
4、所以，企业文化是企业在发展过程中，形成的价值观及其表现形式。
如何理解企业文化建设
摘要
企业文化建设是一种管理手段
企业文化建设又是一种经营手段
无论是作为管理手段，还是经营手段，企业文化都是为实现企业目标服务的。
企业文化建设的基本步骤
企业文化建设是一种管理手段
企业家与员工的折冲碰撞
正如前面所说的，企业文化的形成表现为：受一定价值观支配的企业家（组织）与同样受一定价值观支配的员工（个人）在思维与行为上的折冲；这种折冲主要发生在企业经营和管理活动中，结果则是形成特定的管理模式、经营模式和组织氛围。
在企业文化的各个要素中，企业家的价值观、思维方式和行为方式与员工的价值观、思维方式和行为方式经常是处在矛盾“对立”的状态之中的。所以它们才会不断地进行折冲碰撞。作为折冲碰撞的结果，管理模式、经营模式和组织氛围则既反映了企业家的价值观、思维方式和行为方式；又反映了员工的价值观、思维方式和行为方式，是两者的妥协物。当然，因为企业家具有组织权威，所以，经营模式、管理模式和组织氛围可能更多地反映的是企业家的价值观、思维方式和行为方式。另外同样作为折冲的妥协物，经营模式与管理模式因为受组织权威制约更大，所以会尤其多地反映企业家的价值观、思维方式和行为方式；组织氛围受组织权威的影响相对小，所以反映企业家的价值观、思维方式和行为方式则会更小一些。
图示
企业家的
价值观、
思维方式
与行为方式
员工的
价值观、
思维方式
与行为方式
折冲碰撞
结果
结果
经营模式
管理模式
组织氛围
企业文化建设是企业家（组织）的有意识、有目的的行为
从企业家（组织）的角度出发，他是不希望自己的价值观、思维方式和行为方式与员工的价值观、思维方式和行为方式发生激烈的折冲碰撞的。相反，他希望员工能理智地接受自己的价值观、思维方式和行为方式，希望企业的经营模式、管理模式和组织氛围完全符合自己的意愿。他会认为，只有这样，自己设计的企业发展战略和策略才能得到充分彻底的贯彻，企业目标才能实现。
为了达到这样的目的，企业家（组织）会在自己认为合理的范围内，调动一切资源，来贯彻自己或自己倡导的价值观、思维方式和行为方式。这个过程，就是企业文化建设。
所以说，企业文化建设对于企业家（组织）来说，是一种必要的管理手段。它为实现组织的目标服务。
企业家考虑企业文化建设的出发点
实现
企业
目标
必须
实施
自己
设计的
经营
模式和
管理
模式
必须
形成
有利于
实施
这种
经营
模式
和
管理
模式
的
组织
氛围
员工
必须
接受
自己
或自己
倡导的
价值观
、思维
方式和
行为
方式
必须
开展
企业
文化
建设
作为管理手段，企业文化建设
为实现企业的目标服务
实现
企业
目标
企业
遵循
既定的
经营
模式和
管理
模式
运营
形成
有利于
实施
企业家
制定的
经营模式
和
管理模式
的组织
氛围
员工
接受
自己
或自己
倡导的
价值观
、思维
方式和
行为
方式
开展
企业
文化
建设
企业文化建设也是一种经营手段
作为经营手段的企业文化建设
企业家知道，一系列符合社会文化发展要求的价值观，一套成功的经营模式和管理模式，一种良好的组织氛围，不仅对企业内部管理极为有益，也有助于企业造成良好的外部影响，而这种良好的外部影响，正是企业在市场竞争中获胜的重要因素。
所以，企业家（组织）愿意支付一定的成本，开展企业文化建设。
符合社会文化
发展要求的价值观
成功经营模式
和管理模式
良好的组织氛围
带来良好的声誉
扩大企业的知名度
吸引优秀的人才
增强
市场
竞争力
两种企业文化建设的比较
管理的功能和经营的功能是企业文化建设这个硬币的两个侧面。一般而言，组织通过企业文化建设，可以在这两个方面实现“一举两得”。
当然，作为管理手段的企业文化建设和作为经营手段的企业文化建设也是矛盾的统一体。有时，或在有的方面，两者密切联系；另一些时候或另一些方面，也可能相互脱节。所以，企业家（组织）在考虑企业文化建设时，会根据具体情况，确定建设的重点。
作为管理手段的企业文化建设和作为经营手段的企业文化建设在落脚点上也不一样，前者要落脚到人（员工）的思维和行为上，确保员工形成反映企业家（组织）提倡的价值观的思维方式和行为方式；后者则要落脚到人（社会大众，包括顾客、合作商、政府官员、媒体人员、一般民众等等）的情感体验上，使他们形成对企业的形成良好的印象，产生购买企业的产品与服务，与企业合作，支持企业、加盟企业等行为意愿。
作为管理手段的企业文化建设和作为经营手段的企业文化建设在实现路径上也大有区别。前者主要通过培训、考核与激励、英雄人物（制度英雄和实践英雄）的带动等路径来实现；后者则主要通过广告、公关等传播手段来实现。
最重要的是，在企业家（组织）眼里，两种企业文化建设的重要性是有差别的。作为管理手段的企业文化建设显然比作为经营手段的企业文化建设要重要的多。所以我们今天主要要阐述的是作为管理手段的企业文化建设。
企业文化建设的步骤
三大步骤
从达到内部管理目标来看，企业文化建设就是使员工接受企业家（组织）倡导的价值观、思维方式和行为方式的过程。所以概括地说，企业文化建设分为三大步骤：
提出（并体系化）组织倡导的价值观、思维方式和行为方式——构建企业文化体系。
使员工了解，什么是组织倡导的价值观、思维方式和行为方式——企业文化培训。
使员工认可并遵循组织倡导的价值观、思维方式和行为方式——企业文化培育。
企业文化体系的构成要素
企业文化建设中的企业文化体系，与客观存在的企业文化相比，精神味就更浓了。可以这么说，它基本上是企业家（组织）倡导的价值观的总和（或综合）。
企业文化本身就是个很具主观性的事物，对企业文化的研究和认识就更具主观性了。前面说了，仅一个企业文化的定义，就有100多种。同理，企业文化体系的构成要素有哪些，也存在各种各样的不同观点。
限于时间，我在这里只介绍自己对这个问题的粗浅看法。
企业文化体系图示
环境与
历史
决定
使命
选择
选择
策略 系统
变革策略
人力策略
业务策略
追求或愿景
战略系统
决定
选择
形象标识
道德规范与行为规范
反映
支持
体现
核心价值观
道德
规范
行为规范
管控
策略
决定
支持
履行
实现
公关
策略
核心价值观
组织在发展过程中形成的价值观有很多，其中，有一个或几个居于核心的地位，影响、制约着其它价值观念的形成、发展及其作用的发挥，这就是组织的核心价值观。
根据这一定义，我们将组织在回答如何求得生存，谋取发展的问题的过程中，形成的最为基本的价值理念称为核心价值观。
组织对这一问题作出的回答，必然要接受实践的检验。如果实践证明，这一价值理念确实对组织的生存与发展最有意义，最有价值，则它将继续居于核心价值观的位置，否则，组织可能摈弃它，转而谋求新的答案。
所以，尽管与其他价值观相比，核心价值观具有相对稳定的特点，但也不是一成不变的。
组织关于生存与发展的理念，其内容包括：
我们必须生存下去，并得到发展；
我们追求生存与发展的意义于……
我们必须按照……的方式追求生存与发展。
组织的核心价值观直接反映了它的企业观
使命
组织自觉运用核心价值观来判断环境对组织生存与发展提出的新要求，进而确认自身的使命。
所谓使命，汉语的权威解释是“重大的责任”。
组织在不同发展阶段，确认的使命也可能不一样。
环境与核心价值观结合起来，决定组织对使命的确认。
组织确认的使命应当反映环境的要求，应当体现组织的核心价值观。
追求或愿景
追求，原意为“用积极的行动达到某种目的。”在组织文化中，追求有动、静两态的涵义。动态的追求，指的是组织用积极的行动实践（或履行）使命的过程；静态的追求，则表现为某种目标。组织确信，通过积极的行动达到这种目标，就可以尽可能好地实践自身的使命了。
追求是组织实践自身使命的手段或形式，所以，追求受使命制约或决定。
愿景，汉语中原无此词，是在组织文化研究中，出于翻译英语单词“Vision”的需要而创造的。愿景大体指组织所期望的通过自身的努力能够实现的某种理想状态，它的表达可能比较形象化、生动化，甚至直观化，在组织文化中，起着激励员工的作用。在这个意义上，愿景又与长远的战略目标相似。
愿景往往直观地反映了组织对未来发展的主观愿望，它既可能是组织根据核心价值观来判断环境，确认自身发展可能性的直接产物，但更大的可能则是受组织的使命制约。在后一种意义上，它与追求是同一事物的不同方面。
战略系统
组织的战略系统包括战略目标、战略手段、战略路径、战略步骤、保障因素等子要素构成，其中，战略目标是整个系统的灵魂（如前所述，长远的战略目标，其实也就是组织的愿景）。
战略系统是实践公司使命、追求，或达到愿景的手段。
策略系统
一般而言，组织的战略目标具有综合性的特征，所以它又可以分解成许多子目标，每个子目标是组织的某一类活动的最高价值标准，而如何实现这个子目标，又需要因应这类活动的特点，确定相应的价值理念。以这个子目标为核心形成的价值理念体系，就是组织的单项策略系统。
组织的策略系统是战略系统的支撑，只有实施好了这些策略，战略目标才可能实现；同时，它又受战略系统，尤其是战略目标的制约。
组织的策略系统至少包括以下几个：危机意识与变革策略；公共关系策略；组织建设与管控策略，人力资源开发策略和业务发展策略。其中，业务策略最复杂，又可以分为许多更小、更低级的策略系统。如，研发、营销、生产、质量、服务等策略系统。
组织的各种活动之间是存在千丝万缕的联系的，所以，在此基础上形成的策略系统之间也可能有交叉，或重叠，这在实践中是难以避免的。
危机意识和变革策略
要在激烈的市场竞争中求生存谋发展，没有危机意识，不随时因应环境和企业自身的发展变化来进行相应的变革，是不可想象的。
可以说，组织的领导人及所有员工如何认识危机，并依据危机观来审视环境和自身，作出各种变革的决策，决定着企业的前途与命运，制约着战略目标的实现与否和实现程度。
一般来说，组织总是自觉地依照核心价值观、使命、愿景以及实现战略目标的要求来考察环境，认识危机，进行变革。
危机意识与变革策略在当代企业文化中占有重要的地位，属于支撑组织战略系统的一级策略系统。
公共关系策略
此处，公共关系策略是具有广义上的涵义，指的是组织处理与外界各种关系的价值标准。
组织与股东、顾客、合作者、政府、社会大众如何处理关系，是关系到组织的形象与声誉，制约着组织其他策略执行情况，影响着组织战略目标实现的重要因素。
组织的公共关系策略直接受制于组织的核心价值观、使命、远景、战略系统等文化要素。
组织的公共关系策略又对所有员工的行为提出特定的要求。
组织建设与管控策略
组织是人的集合体，如何将人组织起来，协调组织或团队中的工作关系，增强协作效率，保持组织的机体健康，对战略目标的实现具有重要的影响。
组织建设与管控策略直接受核心价值观、使命以及实现战略目标的要求所制约。
组织建设与管控策略必然对员工行为提出特定的要求，员工行为规范必须充分反映这些要求。
人力资源开发策略
人是企业活动的主体，组织的使命、追求、愿景、战略目标的实现，说到底，都要由人来实现。所以，如何选拔到合适的人，开发人的潜能，调动人的积极性，激发人的主动性和创造性，具有至关重要的意义。
人力资源开发策略与组织的核心价值观、实现战略目标的要求有着密切的关系，受它们的影响和制约。
人力资源开发策略是由员工来执行的，所以必然对员工的行为提出特定的要求。
业务发展策略
业务发展策略主要包括研发、生产、营销、服务、质量、品牌、财务、投资等子策略。
业务发展策略直接受制于组织的战略系统，间接地，也与组织的核心价值观、使命、追求等文化要素相关。
业务发展策略对员工行为会提出特别细致的专门要求，这些要求大部分难以体现在员工的通用行为规范之中，但在职位说明书、职位规范或任职资格标准中必须得到充分的体现。
道德规范和行为规范
道德规范和行为规范是文化的行为层，组织根据实践公司的使命、追求，达到公司的愿景，实现战略目标，执行策略方针的要求，确认员工应当遵守的道德规范和行为规范的内容。
道德规范和行为规范是组织文化从理念传播到内化落地的中间环节，非常重要。一方面，所有重要的文化理念都应当对员工的道德和行为提出要求，也就是说，道德规范和行为规范应当反映所有文化理念的实践化要求；另一方面，所有的道德规范和行为规范内容又都应与员工考核、评价结合起来，只有这样，文化理念才可能一步步地实践化，变为行动的力量，达到“文化管理”的要求。
形象标识
形象标识是整合组织所有重要的文化理念的产物，所以它必然反映这些文化理念。
形象标识具有直观性的特点，是企业文化外播的重要手段。
二、和君创业对三星企业文化建设的贡献
摘要
和君创业的研究成果
这些成果对三星企业文化建设的贡献
和君创业的研究成果
《三星企业文化手册》
《三星企业文化读物》
《三星企业文化案例手册》
《三星新员工企业文化培训教材》
《三星新员工企业文化培训讲师教案》
《三星新员工企业文化培训讲师PPT》
《三星普通员工企业文化培训教材》
《三星普通员工企业文化培训讲师PPT》
《三星管理者企业文化培训教材》
《三星管理者企业文化培训讲师PPT》
这些成果对三星企业文化建设的贡献
前面讲了，企业文化建设分为三个阶段：
企业文化体系构建
企业文化培训
企业文化培育
因应三星的要求，我们主要为三星企业文化的前两个阶段提供服务，为三星（中国）总部培育适合中国国情的三星文化奠定扎实的基础。
贡献1：构建了适合中国国情的
三星企业文化体系
适合中国国情的
三星企业文化体系
三星企业文化手册
（员工口袋版）
三星企业文化读物
（员工理解版）
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