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讲师：黄超吾老师
优秀是不够的，只有卓越才能满足您
策略性绩效考核 –
平衡记分卡的理论与运用
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何谓“平衡记分卡”？
财务指标
非财务指标
长期指标
短期指标
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衡量指标
一、领先指标(leading indicator):
乃指绩效之“驱动因素”以显示落后 指标可否达成之早期讯号
二、落后指标(lagging indicatio):
即成果衡量指标，紧密结合策略与远景
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绩效考核失败的经验
传统的绩效考核方案，是以监督和控制为手段，反映过去经营的财务量度为主，未能与企业长期战略相连接
是故，难以引导企业进入一个竞争激烈、科技挂帅和能力导向的未来
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先进导航仪器
请听与飞行员的一段对话－－
领导一个组织穿越错综复杂的竞争环境，其困难度绝对不亚于驾驶一架喷射客机，那么，管理阶层需不需要一套完整精密的仪器来指挥公司呢？
“平衡记分卡”
就是一套先进的企业经营导航仪器
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衡量指标
企业高级主管若对其企业之远景与战略无法形成共识，则即使引进一堆绩效衡量指标，
亦是不知这些指标究竟要将企业带到何处去？
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平衡记分卡的由来－－
1990年由“诺朗诺顿研究所”(Nolan Norton Institute)赞助；经大卫诺顿(David Norton)与罗伯柯普朗(Robert Kaplan) 共同发展一个崭新的绩效衡量模式
1992年2 月在【哈佛商业评论】(HBR)发表，初试声啼
及发表实证后的经验，强调企业战略或流程再造、组织变革要成功，即须新的衡量系统来传达，建构了战略管理的衡量指标
2000年以后；经美国500强大量的学习与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案
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平衡记分卡之演进
Management By Objective；MBO 目标管理
Key Performance Indicator；KPI 主要绩效指标
Balance Score Card；BSC平衡记分卡
80年代
90年代
2000年以后
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绩效衡量对员工行为的影响
有一次期中考，考题中有三题问答题，每题15分，张三、李四、王五三人均不会作答；张三于是三题均留白，李四是强题目各抄一遍，王五则将题目各抄三遍；其结果是张三得0分，李四得15分，王五得45分
现在，期末考快到了，你猜他们三人对不会作答的题目会如何决定？
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21世纪人资部门应该做什么？
变革的推动者
資料來源：陳榮德(1998)
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茫 ？ 盲 ？ 忙
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财务构面
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企业组织成长阶段
第一阶段
第二阶段
第三阶段
第四阶段
第五阶段
1.“领导”
的难关
1.靠“开创力”成长
2.“自主”
的难关
2.靠“管理”
而成长
3.“控制”
的难关
3.靠“授权”
而成长
4.“官僚化”
的难关
4.靠“协调”
而成长
5.新的危机？
5.靠“合作”
而成长
初创期 成长期 整合期 成熟期 再生期
企业年龄
资料来源:HBR JUL GREINER
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财务构面
二、策略主题
1. 营收成长组合
.新产品：扩大产品与服务的种类
.新通路：开拓新市场或新客源
.新组合：改变产品和服务的组合提高附
加价值
.新定价：重定产品和服务的价格
.新应用：开发旧产品的新用途
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财务构面
二、策略主题
2. 成本下降与生产力提高
.降低单位成本：
降低产品与服务的直接成本
.节省营业费用：
减少间接成本，与其他事业共享资源
.改善通路组合：
将业务组合从高成本的通路移转到低成本的通路
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财务构面
二、策略主题
3. 资产利用与投资策略
.降低现金周转期：
降低支付既定业务量或业务组合所需的 营运资金水准
现金周转期=库存天数+应收帐款回收天数-应付帐款天数
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现金周转期
向供应商购买原料或商品
出售产品
付款给供应商
收到顾客货款
存货天数
120天
应收帐款天数
45天
应付帐款天数
60天
现金周转期
105天
采购、生管
业务
采购、库储、财务
业务、财务
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顾客构面
顧客
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顾客构面
一、制定方向
市场区隔
为企业用来区别 自己和竞争者
亦是企业之核心竞争优势
企业依此核心竞争优势去提升核心竞争力，进而发展产品及培养员工的核心能力
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顾客构面
二、核心顾客的成果量度
1. 市场占有率
2. 旧顾客续约率
3. 新顾客成长率
4. 顾客满意度
5. 顾客获利率
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顾客构面
三、顾客价值主张
3. 共通属性：
产品和服务的属性
顾客关系
形象与商誉
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顾客构面
三、顾客价值主张
產品和服务的属性
功能
时间
品质
价格
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顾客构面
三、顾客价值主张
功能
第一级顾客：
愿意付出合理的价格但会要求客制化、差异化的服务
第二级顾客：
要求标准、可靠、价格便宜的产品与准时交货
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顾客构面
三、顾客价值主张
时间
迅速和正确的回应以争取新顾客并留住旧顾客
.缩短新产品或服务上市的前置时间，以满足目标顾客的期望
即从掌握顾客新需求至开发新产品或服务递交到顾客手中的时间－－愈短愈好
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顾客构面
三、顾客价值主张
品质
.每百万个产品或服务的不良率 [PPM]
.服务保证
何谓服务保证？
1 留住一个可能永远丧失的顾客
2 公司可获得警惕，及时纠正改进
3 本身即是一个强大的激励和诱因
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顾客构面
三、顾客价值主张
价格
Q4：价格敏感的顾客是喜欢价格最低的供应商，还是采购与使用成本最低供应商？
A4：
1.供应商目标
调整自己的制造与企业流程，使自己能成为顾客最低成本或获利最高的供应商
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顾客构面
三、顾客价值主张
2.做成比较表来说明最低单价与最低使用成本
之间的不同，最低成本来自
批量 /仓储 / 收货 / 运送 /预付资金效益
品质 / 验货 / 退回 / 再验
交期 / 安全存量 / 排程变更 / EDI
3. 顾客获利率
.证明自己最能帮顾客赚钱
.驱动了顾客的满意度、忠诚度、延续率
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顾客构面
三、顾客价值主张
顾客关系
回应时间、交期、购物经验
建立与维护勤待客形象
长期允诺 / 赋予供应商优先选用资格
例 卓越的顾客关系来自：
1.知识丰富的员工
2.接触便利 3.快速回应的能力
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顾客构面
三、顾客价值主张
形象与商誉
例 知识丰富、态度积极、能够提供
全方位人力资源商品和服务的管理顾问
第一级顾客：
需要科技的、全方位的、值得信赖的且有价值的长期合作伙伴
所以 我们将提供卓越的价值主张给第一级顾客，并与顾客建构长期的伙伴关系
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内部流程构面
內部流程
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认识
顾客
需求
企业内部流程构面
创造产
品
和服务
生产产
品
和服务
递交产
品
和服务
创新流程
营运流程
售后服务流程
辨别
市场
满足
顾客
需求
服务
顾客
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收支平衡时间的量度
6 12 16 18 24 30 32 36 42
0
$1000
100
10
1
.1
累计成本和营收
营收
利润
投资
收支平衡时间 (BET)
市场
调查
准备上市的时间
研发产品或服务
开发后至收支平衡
制造－销售
时间(月)
资料来源：摘自<哈佛商业评论>1991年1~2月号:“The Return Map;Tracking Product Teams’一文，原作者为Charles H. House与 Raymond L. Price’
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企业内部流程构面
第二阶--营运流程
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企业内部流程构面
第二阶段--营运流程
.衡量指标
MCE=1
一般服务业顾客服务的周期时间很长，但实际加工时间却非常短
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企业内部流程构面
第二阶段--营运流程
.衡量流程的品质---服务业
.让顾客久候
.提供错误资讯/造成顾客的损失
.拒绝或耽搁顾客使用服务
.不能满足顾客的要求或完成交易
.不尊重顾客
.沟通不良
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企业内部流程构面
第二阶段--营运流程
品质不是检查出来的，
而是做出来的
.品质绩效驱动因素
一次成功率
，
，
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企业内部流程构面
第三阶段—售后服务流程
售后服务内涵
保修期和修理工作
故障回应速度周期时间
顾客提出要求至问题完全解决所需时间
一次成功率
要求一个电话就能解决问题的顾客比率
流程效率
使用资源的成本
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企业内部流程构面
第三阶段--售后服务流程
瑕疵和退货处理
付款手续
衡量产品或服务递交候到顾客付清尾款的时间
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学习与成长
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学习与成长构面
员工能力
协助第一线员工从照章行事者(办公—我没有错)，训练成洞烛机先、值得信赖和倚重的知识工作者(行销—我做对了)
1. 成果量度
.员工满意度(最重要)
.员工留任率
.员工生产力
.薪资贡献比
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学习与成长的衡量标准－技术再造
技术升级
战略性
技术再造
大规模
技术再造
高
低
高
員工比率
技术再造的程度
（技术落差）
技术再造情况 战略主题需要改造或提升员工的技术，才能达到组织的远景
战略性技术再造 部分的员工需要高水准的战略性技术
大规模技术再造 大部分员工需要大规模的技术革新
既能提升 大部分或小部分员工需要提高核心技术
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学习与成长构面
员工的技术再造
.战略职位适任率(人力盘点)
用以衡量员工技术再造的目标，即符合特定战略置为资格的人数 / 组织预期需求人数
.适任资格定义
担任某一职位的员工应该具备哪些重要职能，才能达到特定顾客和企业内部流程的目标
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策略职位适任率－衡量概念
1.利用价值链辨别未来的重要职位群
2.根据整体市场发展策略而辨别需求的时间
3.界定每一个职位群的技能要求
(工作规范)
4.人才盘点以决定哪些员工目前已符合资格或具备技术再造的潜力
5.制定既能发展策略以建立职位晋升管道
6.量度
战略职位的适任率
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5.制定技能发展策略以建立职位晋升管道
第1级 资深（大师级）
第2级 熟手（干练级）
第3级 半熟手（技师级）
第4级 生手（学徒级）
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学习与成长构面
员工的技术再造
.衡量工具
笔试/实作/考绩/PDP人格特质
LBA领导特质/能力盘点图
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学习与成长构面
资讯系统的能力
1.资讯系统支援流程的能力
先期导入企业资源规划(ERP)系统
2.与顾客接触的第一线员工可在线上直接取得顾客资讯的比例
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学习与成长构面
激励/授权/配合度
1. 成果量度衡量方法
.员工建言的平均次数
.建言被采纳的次数
.重要流程的实际改进速率
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范例说明
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策略指标因果关系图
策略目标
策略成果量度
(成果指标)
绩效驱动因素
(领先指标)
财务构面
财(1):满足股东期望
财(2):改善营运绩效
财(3):达到获利成长
顾客构面
客(1):扩大市场占有率
客(2):提高产品利润率
客(3):增加客户忠诚度
内部流程构面
内(1):开发新产品
内(2):提高交期准确率
内(3):提升产能
学习成长构面
学(1):提升生产力
学(2):改善资讯的运用效率
学(3):建构管理制度与职能
发展系统
每股盈余 EPS 元
营收成长率 30%
产品利润率 35%
售后延续率 100%
新客户开发率 35%
开发四项新产品
交期准确度 100%
产能提升 15%
劳动分配率15%/薪资贡献比7倍
应收帐款回收率 100%
回收天数45天
客户满意度 95%以上
抱怨率 5%以下
每周拜访十家潜在客户产生二家有望客户
BET 8个月
不良率 %/ 废品率 1%
稼动率 95%
MCE
制度及MIS系统建构
人才投资率 1% / 离职率10%
坏帐率 0%
新产品获得一项专利
员工生产力 @170萬
重工率 1%
成本下降 10%
资本周转率 4回
投资报酬率 25%
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零售商店基于因果关系而设定伸张指标
投资报酬率(ROI)
成本降低
资产利用
营收成长
商店平均销售额
商店数目
非购物中心
购物中心
新店
老店
坪效
商店平均面积
顾客平均消费额
顾客人数
衣柜占有率(组收组合)
衬衫 • 裙与裤 •连身裙 •配件
领导时尚
优质产品
销售技术
新知
旧雨
促销
10亿美元
营收落差
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银行的平衡记分卡
财务
财(1)：改善利润 投资报酬率
财(2)：扩大营收组合 营收成长 营收组合
财(3)：减少成本结构 存款服务成本改变
顾客
客(1)：增加顾客我们的产品和人员 顾客区隔占有率 顾客关系的深度
的满意度
客(2)：增加“销售服务”的满意度 顾客延续率 顾客满意度调查
内部
内(1)：了解我们的顾客
内(2)：创造创新的产品 新产品的营收 产品开发周期
内(3)：交叉销售产品 交差销售比率 面对顾客的时间
内(4)：转移顾客至成本效益较高的 通路组合改变
通路
内(5)：减少营运问题 服务出错率
内(6)：回应迅速的服务 满足顾客要求的时间
学习
学(1)：培养策略技术 策略职位适任率
学(2)：提供策略资讯 策略资讯可用率
学(3)：校准个人目标 员工满意度 个人目标配合率(%)
员工平均营收
策略目标 策略衡量标准
(落后指标) (领先指标)
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推广方案
推廣
-*-
共 識
沟 通
顿 悟
为何需要改变？
财 务
为了财务成功，我们对股东应如何表现？
建立
企业
愿景
专案小组
CSF
关键
成功
因素
顾 客
为了达到愿景，我们对顾客应如何表现？
内部流程
为了满足顾客与股东，哪些流程必须表现卓越？
学习与成长
为了达到愿景，我们如何维持改变和改进的能力？
需求评估
1.策略目标
2.市场区隔
3.成果量度
(落后指标)
4.驱动因素
(领先指标)
沟通
活动
-*-
执 行
规 划
设计绩效
衡量系统
确认作业流程
确认人力资源
确认绩效目标
组织架构
工作分析
职位评价
职位说明
修订内部管理规则
人力需求
PDP人格特质
JOB SCAN 工作行为模组
LBA领导特质
咨询系统
ERP/KM
建立与导入
人才开发
EPL
EPP
LBA
MTP
工
作
轮
调
技能意愿提升
人力盘点
-*-
回 馈
检 讨
衡 量
绩效
衡量
系统
组织目标
个人目标
薪资奖酬
人力资源
作业流程
定期检讨
短/长期
绩效
系统支援检讨
如何
继续
改变？
-*-
Q&A
-*-
謝 謝 光 臨
