第三章 产权理论与企业产权制度
一、产权的概念及属性
二、企业产权制度
三、现代公司产权结构的演进
一、 产权的概念及属性
1．产权的概念
产权是财产权利的简称，是指财产所有权以及与
财产所有权有关的财产权。
财产所有权是指财产所有者依法对自己的财产享
有占有、使用、收益和处分的权利。
与所有权有关的财产权是在所有权权能与所有人
发生分离的基础上产生的，指非所有人在所有人
财产上享有的占有、使用以及在一定程度上依法
享有收益和处分的权利。
2．产权的属性
排他性
可分离性
可分割性
不完备性
二、企业产权制度
企业产权制度是指企业的财产制度，是企业制度
的核心，它决定了企业财产的组织形式和经营机
制。
企业产权制度的发展经历了三种形态，即
（一）业主制产权制度
（二）合伙制产权制度
（三）公司制产权制度
（一）业主制产权制度
业主制企业是由个人出资兴办的企业，通常由业主自己经
营。
所以，业主制企业的产权结构既简单又清晰，其所有权和
经营权（即“四权” ）都归属于一个主体，即业主。业
主既是企业的所有者，又是企业的经营者。因而，企业的
剩余索取权和剩余控制权都归业主一人所有。
这是一种典型的私有产权形式。一般来说，业主有非常强
的激励搞好企业的经营管理，以提高企业的经营绩效。
• 为什么在业主制企业的雇员会产生偷懒行为? 如
何监督雇员的偷懒行为? 由谁来对雇员进行监督?
阿尔钦和德姆塞茨在 1972 年发表的《生产、信
息费用与经济组织》一文中从企业的产权角度给
予回答。
企业活动实际上是不同要素所有者的合作过程，
这种合作能利用彼此的比较优势。因此企业生产
本质上是一种团队生产。
团队生产必然导致计量团队成员对总产出贡献份
额的困难，在监督存在费用的情况下，团队成员
的偷懒行为不可避免。
如何才能减少队员的偷懒行为呢?
阿尔钦和德姆塞茨认为，有两种方式：
一是企业外部的市场竞争。
市场竞争可以监督一些团队的生产状况，团队外的投入要
素所有者，可提出更低的报酬要求，来替代那些过度偷懒
的成员。团队中现有的成员也将恐于被那些只需支付较低
报酬的外来者或团队中其他成员在支付较低报酬时就提供
服务的人所代替。
二是企业内部的产权制度安排，就是为了克服企业内部各
种要素所有者之间在生产过程中的偷懒行为而建立起来。
即设立专门人员作为监督者来检查队员的投入绩效。
为了防止偷懒，需要在企业内部建立有效的监督管理机制，
设立专门的监督管理机构，专司度量、监督和管理职能。
如果以监督其他要素成员的努力程度作为自己专业职能的
监工只是团队的成员，只是从团队中分离出来的要素所有
者，监督的效果就要大打折扣，因为这样的监工也和其他
要素所有者一样怀有偷懒的动机。
那么监督管理者的偷懒行为又如何防止呢？
阿尔钦和德姆塞茨指出，产权制度安排必须克服监工与被
监视成员在利益和动机上的雷同，要设法使监工的偷懒动
机变得对自己不利，从而达到双方的激励相容性。
那么，这种产权制度安排是什么呢?
一种有效的产权制度约束可以充分解决这个监督
监工的问题，那就是赋予监工剩余索取权。
其奥秘在于“每个队员以工资形式获劳动的报酬，
而监工则获取扣除工资之后的剩余收入” 。
这样一来，队员的生产越有效率，监工的剩余越
多，从而监工越有动机去监督队员的行为和努力
程度。因此，这又反过来促进团队生产的效率。
这是有效监督的源泉。
从产权结构来看，业主制企业的产权就有这种安排：
监督管理者具有剩余索取权，即企业的监督管理者
就是企业财产的所有者。有关企业生产的决策都由
持有剩余索取权的人做出，拥有剩余索取权的人是
企业主或雇主。
因此，业主制企业的产权结构表现为产权的单一所
有。企业主即企业的所有者，拥有全部的产权，包
括剩余索取权，监督其他要素所有者的权力及经营
的决策权，实现所有权与经营权的统一。
把产权集中在单一持有人手中不一定是最有效率的
产权结构，在很多情况下，共享产权或者给不同的
人分配不同的产权也许是有效率的。
（二）合伙制产权制度
合伙制指的是由两个或两个以上的出资人联合组成的企业。
在产权制度上，合伙制与业主制并无本质的区别。
——因为其所有权与经营权并未发生分离，只不过所有权
和经营权不再归属于一个主体，而是两个或两个以上的多
个主体。正因为所有权和经营权是归属于几个主体，其剩
余索取权和剩余控制权也是由几个合伙人共同分享，这意
味着亏损也由业主制的一人承担变成了合伙制的几个人共
同承担。
合伙企业联合监督的得与失
• 通过合伙制的方式，引入多个企业家（合伙人）进而监督
企业的运作，增加了监督的供给，尤其对于企业的一些关
键工作岗位的员工，将这些员工纳入到合伙人行列，可以
由被业主监督转变成为自我监督，极大的改变了监督成本
高与监督难的问题。
• 但是，要保证合伙制具有高效率，就需要两个基本条件：
（1）合伙人就分享剩余收入达到彼此满意的协议。
（2）每个合伙人的监督工作都是认真完成的，并且可以毫
无代价地加以观察。
• 在这两个条件下，合伙制的产权结构将是增进企业生产
力的理想制度。
出现偷懒、搭便车问题后，合伙制就将变成低效率
的企业制度，难以维持下去。
当企业规模扩大而合伙人增多时，企业很快面临谈
判成本增高和合伙人之间“搭便车”的机会主义行
为引起企业的利益损失。
比如，一旦合伙人的行为不易观察，或监督合伙人
的行为需花费较大代价，就会在合伙人中出现偷懒
行为、搭便车行为，即都希望对方更积极地去监督
以减轻自己的负担。
简单的博弈分析
可以看出，不论对手是努力还是偷懒，在工作不可以测量
的情况下，每位主体都有很强的动机去偷懒，这种情况造成
了合作的低效率，是很难让合作双方容忍的。
而且随着合伙人人数增加，偷懒的动机会加强，这就解释
了为什么合伙制企业一般不愿随便扩大合伙范围。多数情况
下，合伙制以小规模企业居多。
合作者B
努力 偷懒
努力 50， 50 10， 60
合作者A
偷懒 60，10 20， 20
（三）公司制企业产权制度
现代公司的雏形可以追溯到大约 14、15 世纪，在欧洲国
家开始出现一些人将自己的财产或资金委托给别人经营的
组织形式，经营收入按事先的约定进行分配。经营失败时，
委托人只承担有限责任。15 世纪末，随着航海事业的繁
荣和地理大发现的完成，迎来了海上贸易的黄金时代。
1600 年，英国成立了由政府特许的、专司海外贸易的东
印度公司，这被认为是第一个典型的公司制企业。到 17
世纪，英国已经确立了公司的独立的法人地位。公司已成
为一种稳定的企业组织形式。
这种最早在欧洲兴起的公司制企业（也称股份公司）是一
种以资本联合为核心的企业组织形式。
1、公司制企业的产权制度包括如下内容：
1）公司制企业拥有独立的法人财产权
公司制企业的资本由股东投资形成，企业作为一
个独立的主体拥有由股东投资形成的全部法人财
产权，并以其全部法人财产自主经营，自负盈亏。
公司制企业拥有的全部法人财产权是以公司制企
业中董事会和经理为代表的公司法人对本公司资
产所实际拥有的占有、使用和依法处置的权利，
它可以通过《公司法》的具体条款来体现。
2） 公司制企业的所有权与经营权分离
股权的多元化和分散化，以及公司规模的扩
大和生产经营活动的复杂化是导致这种现
象出现的主要原因。
在公司制度的演进过程中，两权分离经历了
两个重要阶段。
第一阶段是资本所有权与公司法人财产权的分离。公司制
企业的股东以其投入资本的多少享有相应份额的财产所有
权，即投资者所有权。投资者所有权表现为三种权能：收
益权、重大决策权和选择管理者的权力。企业则作为一个
独立的主体拥有由股东投资形成的全部法人财产权，并以
其全部法人财产自主经营，自负盈亏。
第二阶段是公司法人财产权同经理经营权的分离。导致这
种现象出现的主要原因，是股权的多元化和分散化，以及
公司规模的扩大和生产经营活动的复杂化。企业的经营权
从业主手中转移到具有专业知识和经营才能的经理手中。
业主主要享有企业的所有权，经营管理者则取代所有者获
得企业经营活动的支配权和控制权。
3）公司制企业的投资者有限责任制度
公司制企业的股东将属于自己的财产投入法人企业后，投
入的这部分资产就与他未投入的财产相分离，股东仅以投
资的数额为限对公司债务承担责任。
由于公司制企业是法人企业，是独立于投资者之外的民事
主体，它以法人组织的名义享有民事权利和承担民事责任，
以投资者出资形成的法人财产对企业债务承担责任，与投
资者的其它财产无关。如果企业破产而全部资产还不足以
抵偿债务时，每个股东损失的最大限度也只是丧失他对该
企业的全部出资。这种投资者有限责任制度大大降低了投
资主体的投资风险。
从企业的产权制度来分析，股份公司不同于业主制企业
和合伙制企业的最主要差异表现在以下两个方面：
（1）所有权结构的分散化。
即股份公司的所有权归属已经不再具有业主制和合伙制企
业的单一或少数持有者的私人性，是典型的“集体所有”。
例如，美国最大的股份公司——通用汽车公司的股东人数
多达 200 万，股票总数达 4亿股，平均每个股东持有200
股。人们惊奇地发现，这个巨型公司，居然是由互不相识
的数百万个人出资和拥有的。
（2）企业所有权和控制权的分离，或者说“剩余索取权
”与“监督其他要素的权利”相分离。
这一变化对于个人财富的基本概念和公司权力结构的演进
产生了重要的影响：
1）所有权的地位，由积极的动因向消极的动因变化。
过去，所有者拥有的是可以亲自支配并对此负有责任的物
质财产，而现在所有者拥有的是财产价值的凭证，而财产
的实际支配权，过去为所有权不可缺少的部分，现在已分
裂出来，转归经营者集团手中。所有者对于所持股份企业
及其实质财产已无支配力，同时他对其也不负无限责任。
2）个人财产的价值，即他从公司中所获得的财产收益，
现在已依存于与其本身及其努力无关的各种力量。
个人财产收益，一方面，取决于企业经营者的行为及其才
能，一般所有者对他们是无力支配的；另一方面，又受到
社会评价的影响，即取决于股票市场上其股票价格的水平，
后者是时常变动的。
2、现代公司所有权与控制权的分离会带来
什么问题？
新制度经济学家认为，这会给公司带来拥有支配权和控
制权的经营者的委托代理问题。
（1）现代公司资产的委托代理关系
代理问题的产生是基于委托代理关系的形成。
委托代理关系，是指委托人和代理人之间的一种责任、风
险分担、收益分享的关系。
股份公司通常存在着两个层次的委托代理关系：股东与董
事会之间的委托代理关系和董事会与经理之间的委托代理
关系，以及三种不同的角色：承担风险的所有者，发挥战
略决策作用的董事会，执行和承担经营管理的经理。
（2）现代公司中的代理问题与代理成本
什么是代理问题和代理成本呢？
詹森和梅克林说过：
——如果委托代理关系的双方当事人都是效用最大
化者，就有充分的理由相信，代理人不会总以委托
人的最大利益而行动。
——委托人通过对代理人进行适当的激励，以及通
过承担用来约束代理人越轨活动的监督费用，可以
使其利益偏差有限。
解决的办法！
建立现代公司治理结构：约束股份公司经营者行
为、减少代理问题和代理成本的一系列组织机构、
制度安排。
即公司治理是通过设立一定的组织机构和制度安
排实现的。
公司治理的对象是股份公司的经营者，即公司董
事会成员和高层经理。
公司治理的目的是约束股份公司经营者的行为，
减少代理问题和代理成本。
企业产权制度的演化
风险 权力 适用范围
业主制 企业主承担全部经
营风险
出资方拥有所有
权与经营权
规模小(一人可监督)
、风险中性的业主、
个人有经营能力
合伙制 共担投资与经营风
险，却增加了连带
的道德风险
集体权力，共同
决策，互相监督
规模不大、私人关系
好、精英群体
股份制 股东承担风险，却
通过股票市场分散
所有权归股东，
经营权归经理人
规模可以很大，经理
人控制企业经营受股
东监督
演化的依
据
风险中性的人承担
了更多的风险、风
险分散化
经营一方有能力，
监督一方有动机
企业从小规模到大规
模、风险在分散、权
力也在分散
案例：从家族制企业向现代企业制度的转变
美国的福特公司创建于1903年。亨利.福特——福特公司
的创始人，用流水线和T型车开创了美国的汽车时代。
1918年，在全世界奔跑的汽车中，有一半都是T型车。到
了1921年，T型车的产量已占世界汽车总产量的%。
T型车的最终产量超过了1500万辆。福特公司也成为了美
国最大的汽车公司。作为商业领袖的福特，风光不亚于总
统。
T型车取得巨大的市场成功以后，亨利·福特不断
改进他的生产线，几乎把单一型号大批量生产的
潜力发挥到了极致。但是，市场却已经发生了变
化。
到了上世纪20年代中期，由于产量激增，美国汽
车市场基本形成了买方市场，道路及交通状况也
大为改善。简陋而千篇一律的T型车虽然价廉，
但已经不能满足消费者的需求，消费者需要的是
更舒适、更漂亮、更先进的新型汽车。
面对福特汽车难以战胜的价格优势，竞争对手通用汽车
公司转而在汽车的舒适化、个性化和多样化等方面大做
文章，以产品的特色化来对抗廉价的福特汽车，推出了
新式样和颜色的雪佛兰汽车。雪佛兰一上市就受到消费
者的欢迎，严重冲击了福特T型车的市场份额。
然而，面对市场的变化，福特仍然顽固地坚持生产中心
的观念。他不相信还有比单一品种、大批量、精密分工、
流水线生产更加经济、更加有效率的生产方式。他甚至
都不愿意生产黑色以外的其他颜色的汽车。他宣称：“无
论你需要什么颜色的汽车，我福特只有黑色的”。
每当通用汽车公司推出一种新产品或者新型号时，福特
总是坚持其既定方针，以降低价格来应对。但是，降价
策略成功的前提是市场的无限扩张，。
1926年，亨利·福特做了最后一次绝望的努力，宣布T型
车大减价。但过去的效果不再有了！这一年，T型车的产
量超过了订数。亨利·福特继续坚持大批量生产，结果就
是巨大的库存积压。最终，亨利 ·福特也不得不承认失败。
1927年，T型车停止了生产。
停止生产T型车以后，福特公司面临着产品转型的局面。
但是，过去几乎长达30年的时间里福特一直只生产这一
种型号的汽车，产品转型异常艰难。想要转而生产其他
车型，就要在全面停产的条件下，花费大量的资金和时
间全面更新这些设备和工艺。
1927年开始，福特公司被迫停产，重组生产线，这些庞
大的调整工作耗用了福特1亿美元的资金和16个月的时间。
等到新车型投产时，福特已经从全美第一大汽车公司降
至第二大了。
由于新车型是仓促上阵的，许多地方的技术并不成熟，
由于随后的更换 发动机，福特不得不再一次停产。通用
汽车公司等竞争对手趁机抢占市场。
终于，1933年，福特的新车才得以重新上市。这时，福
特公司不但落在了通用汽车公司的后面，甚至也落到了
克莱斯勒汽车公司之后，沦为了美国第三大汽车公司。
到二战爆发前，福特汽车的市场份额已经由68%下降到
20%。战争结束时，公司每月亏损达900万美元，到了亏
损的边缘。
问题究竟出现在哪里呢？
家族企业的弊端——所有权与经营权合一
造成福特衰败的主要原因就是亨利·福特集所有
权与控制权与一身，作为福特汽车公司的独裁者。
他不顾市场变化的顽固守旧造成了最终的结局。
亨利.福特是专断、好幻想的企业家，他不倾听
顾客的声音，不采用新的方法，并且他不能放下
权力，导致下一代人无法继续公司的发展。
老福特的难题也是所有大型家族企业的难题。以福特公
司为代表的家族制企业面临着双重的压力：竞争对手越
来越强大，市场竞争也日益白热化，公司规模膨胀，内
部管理复杂，权利的分配与传承成为前所未有的新课题。
在内忧外患之下，原有的“个人掌握一切”的公司管理模
式开始瓦解，所有权与经营权日益分离，企业管理中心
逐渐从“老板”向“经理”转移，职业经理人出现了。公司
治理制度由此上演了一场“经理人革命”。公司的发展也
进入到了全新的历史时期。
1945年秋天，面对江河日下的公司，他在家人
的劝告下无奈的将公司的权杖交给了孙子小亨利。
小亨利.福特该用什么办法来挽救公司呢？
1946年春天，小亨利.福特聘请了一位副总裁欧
内斯特.布里奇，全面负责经营。欧内斯特又迅
速挖来了15位经理人。
仅仅一年之后，福特公司就戏剧性的扭亏为盈。
福特公司扭亏为盈的原因是经理人欧内斯特和他的团队
的出现，而欧内斯特和他的团队都来自福特公司最大的
竞争对手通用汽车公司。
福特汽车公司和通用汽车公司是两种类型的：一个
是围绕个人建立起来的，一个是围绕制度建立起来的。
其实不存在孰优孰劣的问题。这就是历史的演进。由个
人驱动的公司，对应的是公司发展的初级阶段，而出现
更加复杂、多层管理的公司，是为了满足现代市场需求
的必然结果。
斯蒂芬.沃兹 《福特转》作者
通用汽车公司的成功源于的现代企业制度中新型
的管理方式和组织结构，而这一切都得益于职业
经理人——艾尔弗雷德.斯隆的出现。
1921年，《财富》杂志写道：通用汽车之所以能
够避免许多脊椎动物身子大了头脑发展没有跟上
而最终灭绝的命运，很大程度上因为斯隆先生创
造了一种与规模相适应的复合大脑。
所有权与经营权的分离
——职业经理人出现
艾尔弗雷德.斯隆毕业于麻省理工学院。1916年，他经营
的汽车轴承厂被通用汽车公司收购。当时的通用汽车公
司一是美国第五大工业企业，先后控股了40多家汽车公
司和配件厂。
但是在斯隆开来，此时的通用不过是一个脆弱的庞然大
物，内部相互竞争，管理者甚至都不知道水挣了钱，谁
亏了本，连公司统一的会计系统都没有。
1920年，面临停产的通用汽车被杜邦公司收购。1923年，
斯隆被任命为通用汽车公司的总裁，斯隆从此走上了职
业经理人的舞台。
斯隆的目标是“为每一个钱包生产一辆汽车”，为
此他设计了一种多部门制（事业部分权的M型结
构），负责为不同的消费群体提供服务，有不同
级别的经理人员共同管理公司。
凭借独创的制度，通用在短短的5年时间内，从
崩溃的边缘发展成为世界第一大汽车公司：雪佛
兰针对的是一般人，凯迪拉克给有钱人开，兹莫
比尔是给手头宽裕但个性谨慎者准备的，别克买
个力争上游的人，庞帝克卖给没钱但爱摆阔的人。
那是一个分权制的企业，每个分部通过广泛
的会计核算机制向总部负责。
艾拉.杰克逊 美国克莱蒙特大学教授
上层管理的任务是制定目标和战略，而不是
进行日常管理，或是介入每一个决策的细节。在
当时的世界商业和美国商业中，这些都是全新的
理念。
大卫.施密特雷恩 美国麻省理工学院
斯隆管理学院院长
管理学大师彼得.德鲁克称斯隆为“第一位真正的
职业经理人”。
他处事非常谨慎，再考量经理人的时候，从
不愿受到人际关系的干扰，因而有着“沉默超然”
的名声。在公司里，他没有朋友。
穆斯塔法.莫哈泰仁 美国通用汽车公司首席经济学家
斯隆在通用汽车工作了近40年，他从未拥有过这
个公司，却为这个公司奉献了一生。作为职业经
理人的典范，斯隆的影响绝不止是一个组织结构
图，而是一场公司权力结构的变革。
最重要的是一个从所有者来经营管理的小公司，
转变成一个不是由所有者经营，而是由职业经理
人来经营的大公司。
穆斯塔法.莫哈泰仁 美国通用汽车公司首席经济学家
所有权与经营权的分离是以职业经理人的出现为标志
的。在过去由所有者掌控公司，公司的生命与所有者的生
命实际上是捆绑在一起的。这样就不利于最优秀的人、最
有能力的人进入公司。而职业经理人进入公司的管理岗位
和所有者实现了分离，这就意味着公司作为一个独立生命
可以延续下去，可以在一个最优秀的人手里发扬光大。
宁向东 清华大学教授
在斯隆之后，职业经理人真正走上了大公司的管
理舞台，企业的命运从此超越了血缘和运气。
美国学者钱德勒认为：当一个企业的中层和高管
皆为领取薪水的经理人员所控制的时候，便可以
恰当的称其为现代企业。
从美国通用汽车开始的公司完成自身现代化的这
场革命，逐渐影响到世界各国。
如何处理好职业经理人与家族所有者
之间的关系呢？
福特汽车公司的董事长比尔.福特说过：
福特汽车公司有100多年的历史，其间经历了很多改变。
但有一件事没有改变，那就是家族的参与。因为家族的参
与可以让我们重视长远利益，而不只是关注这个季度或今
年的结果。但是任何老公司都需要现代化，我们也不例外。
只有股权相对集中才可以防止经理层的内部人控制，确保
所有者的控制权。
三、现代公司产权结构的演进
1、功能垂直型的U型结构
2、事业部分权的M型结构
3、控股公司式的H型结构
1、功能垂直型的U型结构
U型结构是英文unitary的缩写，其基本含
义是“单一”的、以权力集中于企业高层
为特征的功能垂直型结构。
典型的U型结构用图表示：
特点：
企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成
若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领
导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指
挥。
U型结构最早由美国的通用电气公司发展起来，至
1917 年，美国制造业236 家公司有80％采用了这
种结构。目前，我国大多数企业及非营利组织还
经常采用这种组织形式。
U型结构可以使企业达到必要的规模和效率，适用
于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的
环境。
优点：
U型结构保持了直线制的集中统一指挥的优点，发
挥了专业管理职能作用的长处。有利于企业集中有
限的资源，按总体设想，投到最有效的项目上去；
也有利于产供销各个环节之间的紧密协调。
缺陷：
高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，缺乏精
力考虑长远的战略发展，且行政机构越来越庞大，
各部门协调越来越难，造成信息和管理成本上升。
2、事业部分权的M型结构
M型结构是英文
Multivisional的
缩写，其基本含义
是“多个的，混合
型”的，是总部与
各事业部分权为特
征的企业结构。
即按产品或地区设
立事业部，每个事
业部都有自己较完
整的职能机构。
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提
出的，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。
当时，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急
剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却适应不
了这种急剧的发展而显得十分混乱。时任通用汽车公司常
务副总经理的斯隆参考了杜邦化学公司的经验，以事业部
制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车
公司的整合与发展获得了较大成功，成为实行事业部制的
典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。
几乎与此同时，在日本，“经营之神”松下幸之助在1927
年也采用了事业部制，这种管理架构在当时被视为划时代
的机构改革，与“终身雇佣制”、“年功序列”并称为松
下制胜的“三大法宝”。
特征：
M型结构具有集中决策，分散经营的特点。
公司根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的
经营事业部，总部授予各事业部以很大的经营自主权，各事
业部下设立各自的职能部门，能够像独立的企业那样根据市
场情况自主经营，自负盈亏。
集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权， 从而使高
层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于
企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价
各部门的绩效。
事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，
是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国
一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
M型结构的优点：
（1）实现了集权和分权的适度结合
事业部作为集团的利润中心，对集团总部负责，经常实行
目标责任制的考核办法，容易激发员工的工作热情和创新
精神。 这样既调动了各事业部发展的积极性，又能通过统
一协调与管理，有效制定和实施集团公司整体发展战略，
能做到上下联动，互相有效配合，反应速度更加敏捷。
（2）日常经营决策交付各事业部、职能部门进行，与长期
的战略性决策分离，这使得高层领导可以从繁重的日常事
务中解脱出来，有更多的时间、精力进行协调、评价和做
出重大决策。
M型结构的缺点：
公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；
事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响
事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关
系所替代。
管理层次增加，协调和信息传递困难加大，从而一定程度
上增加了内部交易费用。
但是，总的来说，与U型结构相比较，M型结构具有治理方
面的优势，且适合现代企业经营发展的要求。
案例1：东芝公司的组织结构
20世纪50年代，东芝公司经过发展，已经成为日本企业界
的“经济巨人”。
东芝公司是高度事业部制的大型民营企业的代表，经过50
年代的高速发展，东芝公司已成为拥有事业部、工厂、分
分店的大型企业机构。
事业部的划分是以产品结构为依据的，有照明事业部、电
信事业部、仪表事业部、制冷事业部、家用电器事业部等，
共20个。
各事业部虽同属于公司总部，但他们各自独立经营又保持
相当紧密的合作关系，以各自在经济活动中获得共同利益
为目标。
小结
！
一
、
企
业
产
权
制
度
二
、
现
代
公
司
产
权
结
构
的
演
进
