企业危机公关原理、制度和流程
（最新资料）
2012年8月18日
100-1=？
三鹿的答案是：0
安然的答案是：0
洋奶粉的答案是：90%
任何企业都会在发展过程中遇到危机，而最终的解决之道
的不同，结果业不同，我们可以看到倒下的三鹿、安然，也可以
看到乘危机崛起的洋奶粉！！让我们共同
寻找危机解决之道吧！
何谓危机公关？
-善意的负面报道不是危机
现代市场的竞争不仅仅是商品的质量竞争、技术
竞争、价格竞争、服务竞争，还包括知名度的竞争、
信誉的竞争、形象竞争。公共关系被作为一种形象
竞争的手段，当企业形象不利竞争的时候，也即产
生了危机公关。
-没有影响力的负面报道不是危机
-持续时间不长的负面报道不是危机
还需要注意区分是否真正发生了危机：
危机发生的一般规律
突然发生
事态逐步扩大
缺乏足够信息
事件程度升级
失去控制
外界极度关注
危机发生不可控制
多家媒体开始报道
没有可靠和足够的信息
更多媒体介入
惊慌失措
被围困，身边的每个人都在关心
危机发生的一般规则
• 危机不可避免
• 管理危机事件的方式对企业及其产
品的声誉、销售额和可信度带来巨
大影响
• 人们记住的是企业的反应忘记事件
本身
• 事故越少人们就越难接受事故
危机预防 危机处理
危机管理
大地震是在人们忘记它时发生
为什么会发生危机
媒 介
厂 商 受 众
永恒不变的铁三角关系
受众接受信息的途径
AIDMA认知模式
attentionattention
interestinterest
desiredesire
MemoryMemory
actionaction
AISAS认知模式
attentionattention
interestinterest
searchsearch
actionaction
shareshare
危机是不可避免、不会消亡
• 日常危机处理机制
• 危机处理预警系统
• 危机处理方法
公关危机
三重点
建立日常危机处理机制
I. 平时注意提高企业的自身免疫力
在危机到来之前能预防并避免是成本最低、风险最小的办法，也
是最明智的办法。就像对待疾病一样，危机防范的首要问题就是提高
企业的 免疫力。主要方法：
1. 强化全员特别是企业主要管理者的危机意识.
2. 加强企业信用管理，树立企业在公众心目中的良好形象。
3. 加强产品质量管理，努力做到所有产品零缺陷。
4. 加强营销管理，做好售后服务。
5. 加强公共关系管理，并持之以恒。在危机出现之前就充分开发公关
资源以打好基础.
6. 强化企业团队精神，努力争取员工对企业的忠诚，以免祸起萧墙。
7. 提高主要管理人员的管理能力，强化他们对企业的责任心。
建立日常危机处理机制
II. 经常性的自我问责工作
企业的高层要有自觉分析反思企业弱点的习惯。企业公关部门的领导要经常
分析传播中的弱点或可能出现的问题。同时要经常与企业内外公众沟通。定期或
在关键时期与企业内外公众（员工、供应商、分销商、媒体、行业监管部门等）
沟通、探讨，虚心听取他们的意见和建议及对企业可能出现的危机提出的忠告。
基本的内容如：
1. 企业哪些方面做得很好？哪些地方需要改进？
2. 你对企业的哪些方面不满意？
3. 现有热销产品的前景如何？
4. 你们与企业的信息交流畅通吗？哪些方面不畅通？
5. 假如有一天企业出现危机，你认为最有可能出现危机的领域是什么？
（可以列出3-5个领域）
1. 凭你个人感觉，这些领域出现危机，会有什么样的前兆？
2. 上次你提到企业要改进的地方你认为已经改进了吗？改进得好不好？
3. 如何评价你与企业的关系？
4. 如果让你给总经理提一个忠告，会是什么呢？
5. 谈谈你印象中企业的优劣势。
建立日常危机处理机制
III. 日常培训和模拟危机管理
公共关系部门要组织危机管理的培训，还可以模拟危机管理。模拟危
机管理的意义就在于平时做好充分准备不仅有备无患，而且在灾难降临时
往往更清醒、更容易做出明智的选择。
参与培训和模拟的成员：
法律顾问
负责生产的经理
财务经理
人力资源经理
市场部经理
企业主要分支机构负责人
企业顾问
质量部门经理 公关传播部长
危机预防着眼于未雨绸缪、策划应变，建立危机
预警系统，及时捕捉企业危机征兆，及时为各种危
机提供切实有利的应对措施。
企业危机管理的主要困境
危机预警体系的建立为危机管理提供有效的组织保障，企业的
组织设计应注意：
——确保组织内信息渠道畅通无阻：上—下、下—上、左—右、
——确保组织内各部门和人员责权利明晰：避免真空、重叠(争
抢同一件事情)、推诿
——确保组织内有健全效能的内控机制：权力的相互制约，尤其
针对关键职能和核心资源
——确保组织内有危机反应机构及足够授权：平战、专兼、常非
结合。平时：宣教、准备、监测、预警、反应、动员；战时：全
面启动……
如何建立危机预警体系的程序
• 第一、组建一个具有较高专业素质和较高领导职位的人士组成的
品牌危机管理小组
• 第二、建立高度灵敏、准确的信息检测系统
• 第三、建立品牌自我诊断制度，从不同层面、不同角度进行检查、
剖析和评价
• 第四、开展职工危机管理教育和培训，增强职工危机管理的意识
和技能
由谁建立、改进和维护危机预警体系
• 危机管理小组的职权应为处理危机事件的最高权力机
构和协调机构，它有权调动公司的所有资源，有权独
立代表公司作出任何妥协或承诺或声明。一般情况下，
危机处理小组应由企业最高负责人担任小组负责人。
• 小组的其他成员，至少应包括:公司法律顾问、公关顾
问、管理顾问、业务负责人、行政负责人、人力资源
负责人和小组秘书及后勤人员。危机处理小组在必要
时可分为两个小组，即核心小组和策应小组。
企业领导人危机中应具备的素质
危机预警体系必须是由一个具有较高专业素质和较
高领导职位的人士组成的危机管理小组来建立、改进和
维护，制定或审核危机处理方案，清理危机险情。
一旦危机发生，及时遏止，减少危机对品牌乃至整
个企业的危害。
如何面对危机公关？
速度=效益
1.在第一时间，告知专业的危机公关公司，借公关公司的力量进行危机
的控制；
2.在第一时间，告知企业的全体员工，统一口径，避免企业员工在面对
采访时不知所措；
3.在第一时间，组织危机涉及部门迅速采取措施调查事件真相，新闻发
言人发布 公司采取的措施安抚公众，组织律师对受害者事件进行处理；
4.在第一时间，把真相告知政府部门或者相关权威机构，进行公众信心
的树立；
5.在第一时间，疏导媒体，让媒体沿着良性的方向进行危机的报道。
危机公关的四种错误心理
-侥幸心理
-驼鸟政策
-推卸责任
-隐瞒事实
秦大士的危机公关
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乔致庸的
危机应对
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您的感想？
如何应对新闻媒体？
1.快速作出反应
2.联合专业公关公司处理危机
3.让CEO出面
4.对未知的事实不要推测
5.不要隐瞒事实真相
6. 为媒体采访敞开大门
7. 统一口径，用一个声音说话
8. 频繁沟通
媒体在危机传播中的议题排序
与媒体沟通的要点
• 体现关心30%
▫ 我们密切关注….
• 突出行动60%
▫ 我们正在努力….
• 描绘全景10%
▫ 我们将...
我们密切关注事态的发展，公司成立专门的危机小组，与顾客进行
积极的沟通，我们正在努力与顾客达成共识，力图将顾客的损失降
为最低，解决顾客的问题，并彻底清查相关系统的所有环节，严肃
处理相关责任人，保证杜绝类似事情的再次发生，为我们的顾客提
供更加有保障的产品，我们将更努力的为我们的顾客提供更好的产
品。
行动
关
心
全景
与记者沟通的原则把握
绝不抨击竞争对手，尽量避免谈论它们
慎重提及营业额、利润、股票等财务信息
不得谈论总部未公布的信息
不得谈论未公布的产品或战略
不得对未公布的合并与收购进行评论
未经伙伴许可，不得公开合作细节和进展
未经客户许可，不得公布赢单消息和案例
永远不要议论或攻击媒介
不要对不同媒介进行公开比较，或贬低其他媒介
记者沟通法则一
媒介可以被购买，
但新闻不能。
【忠告1】
任何时候都不要期望PR
操控新闻报道。
记者沟通法则二
您对记者说的每一句话都有
可能被媒介广泛传播。
【忠告2】
对记者只说想说的话，而
不是全部。
说什么：
• 经过PR规划的内容要点；
• 公司内部统一的口径；
• 其他授权公开的内容。
不说什么：
•• 对当地政府/政策的负面评论；
• 对公司内部人事、策略变化的负面评
论；
• 公司同事之间的家长里短；
• 竞争对手的非正式消息；
• 未经授权的其他任何内容。
了解您的发言人
制度！
记者沟通法则三
记者是我们的朋友，
但不是商业伙伴。
【忠告3】
与记者的合谋是危险的，
尤其是针对竞争对手。
记者沟通法则四
媒介扮演着“全知”的角色，
但媒介不总是对的。
【忠告4】
善待媒介的错误报道，尤其
是没有主观恶意的错误报道。
记者沟通法则五
追逐“坏消息”是媒介的一
种本性，但不一定是恶意。
【忠告5】
极其冷静地看待和处理媒介
的负面报道。
媒介可以购买，但新闻不能；
记者是你的朋友，但不是商业伙伴；
永远只说你自己，不要诋毁和攻击竞争对手；
永远只说你想说的，而不是所有事情；
只给媒介真实和准确的新闻和素材，而不是相反；
正确的媒介策略、稳定、持续的媒介关系将使你的生意
格外受益；
忽视和滥用媒介都是危险的。
巨能钙的启示
2004年11月16日，
《河南商报》
“消费者当心
巨能钙有毒”
2004年11月19日，
巨能公司
巨能公司的律师声明.doc《人民日报》和《经济日报》等媒体
发表了律师声明
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2004年11月19日，
下午3时30分
巨能在北京数码大厦
召开新闻发布会
巨能公司总裁李成凤在发布会上
李成凤：个别媒体利用巨能钙部分
产品的一两项检测结果进行推断演
绎，就对一个经过国家法定程序严
格筛选确认的产品定性有毒，并且
以‘消费者当心，巨能钙有毒‘为
题进行耸人听闻的宣传，别有用心。
《给全国媒体和消费者的一封公开信
》
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《河南商报》顾
问马云龙就巨能
钙事件作出回应
马云龙的回应声明
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2004年11月20日
李成凤和总裁办副主任
谢华
做客新浪
与网友就此次事件进行
互动。
二者回答出现矛盾
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2004年 11月22日
巨能公司发表声明
对《河南商报》提出质疑
第四，一个经过国家权威部门严格实验评价，无毒无害
且行销市场八年之久的产品发出紧急警报，理应由中国
消费者协会或其他权威部门发出，一家地方媒体有什么
资格和权利向消费者发出紧急警报？
。。。。。。
第八，巨能钙是经过多个国家权威部门验证，认为无毒
无害的。《河南商报》究竟能不能推翻这些权威部门的
结论，巨能钙有没有毒，到底是国家权威机构说了算，
还是《河南商报》说了算
。。。。。。
声明的部分内容
《河南商报》的反击
巨能钙风波已经闹了一星期了。巨能公司日夜不停
地开展“危机公关”，以多种形式，在各种媒体上
发表了大量的奇谈怪论，并对本报进行了大量的攻
击和诽谤。
我们不准备被他们牵着鼻子走，没有对他们的谎言
和攻击一一回应。但总不说话，可能会让他们错误
的认为我们软弱可欺。
于是，我们选择了一些关键性的问题，开始做出公
开回答。从今天起，我们以本报评论员的文章的形
式，每天发表一篇。
——河南商报编辑部
2004年11月22日，“吃口秀”
2004年11月22日，为了表明巨能钙安全无毒，天津巨能化学有限
公司总经理张兴远当着经济半小时记者的面一次服用6片巨能钙，
“我早上已经吃过4片，今天总共吃了10片”，并强调其每天都吃
巨能钙，已经食用了8年了。
张兴远本来想以此证明自己的清白，但是这一举动又为媒体增添
了佐料和由头。
[链接]各方评说
中国青年报《巨能钙吃口秀的思考：你能吃我未必能吃》
因为大家都有自己的“思想”：你能吃，我未必能吃。
一些卖方自作聪明，自己跑出来搞“吃口秀”，犯了“既
当运动员又当裁判员”的忌讳，因而不可能获得信赖。尤其在卖
方曾经隐匿了有关情况，后被发现揭开，使公众形成了不诚信的
“印象”之后，再来“抢救”诚信，当然不是普通手段能奏效的。
屋漏便逢连夜雨
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2004年12月27日
巨能公司发表
《向消费者公开道歉信》
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%E5%B7%A8%E8%83%BD%E5%85%AC%E5%8F%B8%E5%8F%91%E8%A1%A8%E4%BA%86%E3%80%8A%E5%90%91%E6%B6%88%E8%B4%B9%E8%80%85%E5%85%AC%E5%BC%80%E9%81%93%E6%AD%89%E4%BF%A1%E3%80%
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监管者的反应
12月3日，大家期盼已久的调查结果终于公布。卫生部通报
称，“按照巨能钙的推荐食用量，产品中的过氧化氢残留
量在安全范围内”/从北京市药监局和天津市卫生局的监督
检查情况看，“目前尚未发现巨能钙生产企业存在违法行
为”
谁是巨能公司的新闻发言人？
新闻发言人的授权体系
制度框架之“授权体系”
谁被授权？
新闻发言人
其他经理人
在什么范围内被授权？
职责范围内适于公开的内容
职责范围外已被授权人公开谈论的内容
一次性授权
未被授权
新闻发言人口径原则
制度框架之“口径”
了解口径
公司已经制定口径
职能部门将提供口径
制定口径
自己规划和制定口径
与职能部门确认
严格遵循口径
没有任何不按口径发言的理由
案例：
雀巢失败的媒体应对
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新闻发言人工作验收单
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危机公关之媒体应对演练
如何解决企业危机？
-舆论疏导
-寻找危机源头
-企业采取行动
舆论疏导
-以理服人。不同角度会产生不同的看法，
从不同角度分析以取得不同的分析，以理
服人。
-气势上压倒。在BBS或者论坛的回帖，以及
网络转载上占数量上的优势。
-转换话题。有些问题无法辩驳，应该快速以
新的话题或者牢骚淹没无法回答的问题。
-捣乱话题。将问题上升到口水或者人身攻击，
以混淆视听，此时危机转为枪手之间互相攻
击，人们便会厌倦这样的话题。
寻找危机源头
1、危机产生的原因是内因还是外因？
2、危机发展的状况及趋势如何？
3、受影响的公众有哪些？
4、危机的直接受害者、间接受害者或潜在受害
者各是谁？
5、具体影响程度如何，分别是什么形式？
6、可能通过什么方式予以解决？
7、危机扩散的发布渠道和范围是怎样的？
企业应采取哪些行动解决危机？
-迅速收回不合格产品
-对有关人员予以补偿
-利用传媒引导公众
-利用权威意见处理危机
-利用法律调控危机
-公布造成危机的原因
-重塑良好公众形象
解决危机步骤：
-成立危机管理小组
-深入现场，掌握第一手情况
-了解公众情绪和舆论的反应，要尽可能全面掌握相
关信息
-分析信息，确定对策
-组织力量，落实措施
-总结检查，公布于众
如何与消费者进行沟通
态度层面
- 善于倾听
- 以诚相待
- 表达歉意
- 表达关怀
- 承担责任
- 适度妥协
如何与消费者进行沟通
行为层面
- 及时受理投诉
- 主动告知处理进展
- 尽快公布赔偿办法
- 做好善后工作
行为层面
- 开通免费热线
- 接待意见领袖
- 与消费者进行面谈
- 求助于销售终端
如何与消费者进行沟通
危机处理的流程和方式
I. 危机发生后，企业先对危机进行分
类
判断危机的类型和严重程度
影响力很小
影响的范围比较小
可迅速解决
黄色危机黄色危机
橙色危机
红色危机
查找信息来源，明确事实真相
有一定影响
需动用一定资源解
决
影响力很大，
受关注度高
需动用大量资源解
决
对危机进行分类
危机处理的流程和方式
II. 黄色危机处理方式
黄色危机产生的原因：
1. 个别影响力小的媒体发出的对企业不利的负面文章，目的一般是
增加报纸的影响力，或以负面新闻要挟企业向媒体投入资源
2. 某些消费者在产品使用中产生问题而不满，对相关部门进行投诉
3. 公司内部管理不完善而产生的个别性问题
黄色危机的解决方法：
1. 直接与当事人或媒体对话，了解对方对事件的态度和意图，积极
提出解决办法
2. 动用相关的资源，解决问题
3. 在最快时间内处理危机并消除影响
危机处理的流程和方式
II. 橙色危机处理方式
橙色危机产生的原因：
橙色危机的处理方式：
1. 是较严重的负面事件，影响力比较大，且危害很大
2. 大量的客户投诉，且投诉问题的性质比较严重
3. 媒体关注度较高，一定范围的负面报道
4. 不利于企业的政策或行业法规的出台
1. 处理的方式和对红色危机的处理方式基本一样。
2. 与红色危机的区别是，
- 处理橙色危机一般不需要动用政府部门、新闻单位
或
行业协会的高层关系
- 要力求在很快时间内控制局面，以免转化为红色危
机
危机处理的流程和方式
正面向公众澄清事实
召
开
紧
急
会
议
公共关系部
法务部
客户服务部
市场策划部
其他人员
明确事实真相明确事实真相
确认危机的性质确认危机的性质
及时向总经理汇报
确定公关危机应急处理策略
回避正面解释，做侧面宣传
成立危机控制中心成立危机控制中心
III. 重大危机处理的第一步—成立危机控制中心
危机处理的流程和方式
IV. 媒体方面扭转舆论导向
- 立即同刊登该新闻的所有网站取得联系，向其说明事情真相
- 然后动用公关手段，促使有关网站摘掉所转载新闻
- 如果事态严重，要寻求新闻管理部门高层官员的支持
- 与各大媒体澄清事实、表明态度，防止媒体可能存在的“恶炒”。
- 针对第二天平面媒体可能出现的报道，起草新闻通稿于当天向全国
一些主要媒体发出
- 准备质量承诺宣言和获得国家相关认证的证书以支持对外宣传工作
- 针对全国主要媒体做一个紧急广告投放计划：
利用广告牵制媒体，使媒体舆论合作
广告要当天开始设计，三天内投放
危机处理的流程和方式
- 与负责质检、工商、法律、条法等部门紧急沟通
- 紧急联系工商、质检部门和行业协会说明情况、澄清事实
- 寻找法律条文、行业标准及技术数据的支持
- 以权威人士的名义出据声明
—在这个问题上要非常的谨慎，不恰当的内容或语气
可能会令公众反感，甚至将事情推到更坏的地步。
V. 寻求官方和权威部门的舆论支持
危机处理的流程和方式
- 在与媒体联络沟通的同时，将声明和新闻稿发给全国分公司和
办事处，
- 同时要求它们向当地的经销商逐一说明事情真相。并将自己的
声明传真给每个经销商，
- 让经销商先期有了知情权，使经销商得到尊重，并加强对公司
和产品的信赖，坚定经销商的信心。
要及时向分公司和经销商说明事件真相和处理进展，消
除他们恐慌心理和对公司的不信任感
VI. 公司内、外部相关人员的沟通
危机处理的流程和方式
VII. 危机公关后续工作
危机事件结束后要及时总结经验和教训
- 总结本次危机发生的原因
- 总结危机处理过程中的优势和不足
- 检讨增强企业危机免疫力的各项举措，并做出适当的改进
- 进入新一轮的危机防范过程。
- 调整下阶段传播策略：
改正前阶段传播的错误或问题
制定新的传播策略
危机处理的流程和方式
危机消除后— 可借事造势
社会对企业的关注度较高，是传播的机会，公关部门可以加大在当
地主流媒体进行品牌形象和企业形象的宣传
宣传企业强大的实力和竞争力：企业规模、管理水平、产品研发
宣传企业的社会责任感：公益活动、环保、其他社会贡献
宣传企业的服务意识： - 用户反馈活动、
- 针对老用户的互动活动
推出销售促进活动： 产品促销活动、广告店内宣传
VII. 危机公关后续工作
危机处理的流程和方式
企业危机管理的最高境界
危机来敲门的时候，我们准备好了吗？
谢谢大家
