（二零一二年十二月）
2019-2025 年中国电子病历行业
新市场开拓策略制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2019-2025 年中国电子病历行业新市场开拓策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业新市场开拓策略概述 ................................................................................................................9
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................9
第二节 研究原则与方法 ......................................................................................................................10
一、研究原则 ................................................................................................................................10
二、研究方法 ................................................................................................................................11
第三节 研究企业新市场开拓策略的重要性及意义 ..........................................................................12
一、重要性 ....................................................................................................................................12
二、研究意义 ................................................................................................................................13
第二章 市场调研：2018-2019 年中国电子病历行业市场深度调研........................................................14
第一节 电子病历概述 ..........................................................................................................................14
第二节 我国电子病历行业监管体制与发展特征 ..............................................................................15
一、行业主管部门及监管体制 ....................................................................................................15
二、行业主要法律法规及政策 ....................................................................................................15
三、行业技术特点 ........................................................................................................................17
四、行业利润水平与变动趋势 ....................................................................................................18
五、行业特有的经营模式 ............................................................................................................18
六、行业的周期性、区域性和季节性特征 ................................................................................18
七、行业与上下游行业的关系 ....................................................................................................19
（1）与上游行业的关系 ..............................................................................................................19
（2）与下游行业的关系 ..............................................................................................................19
八、行业进入壁垒 ........................................................................................................................19
（1）行业经验和专业知识壁垒 ..................................................................................................20
（2）产品和技术壁垒 ..................................................................................................................20
（3）客户迁移壁垒 ......................................................................................................................20
（4）品牌壁垒 ..............................................................................................................................20
第三节 2018-2019 年中国电子病历行业发展情况分析....................................................................21
一、医疗信息化产业发展路径概述 ............................................................................................21
二、电子病历应用水平升级带来新的发展空间 ........................................................................22
三、2018-2019 年我国电子病历市场状况..................................................................................23
四、医疗信息化产业整体发展特点 ............................................................................................25
（1）对提高公共医疗卫生支出效率、防止社会医疗保障费用滥用具有重大意义 ..............26
（2）医疗数据应用与管理是提升医疗信息化应用水平的核心 ..............................................26
（3）电子病历系统为临床医疗数据整合应用的核心平台 ......................................................26
五、我国医疗信息化产业整体市场状况 ....................................................................................27
（1）医疗信息化是数字时代的产物 我国已进入全面启动期 ................................................27
（2）我国医疗信息化软件和服务市场规模 ..............................................................................31
（3）医疗信息化细分领域表现良好 ..........................................................................................33
（4）知名风投纷纷布局 投资热潮不减 ....................................................................................36
第四节 2018-2019 年我国电子病历行业竞争格局分析....................................................................39
一、医疗信息化行业市场化程度和竞争格局 ............................................................................40
二、电子病历行业竞争格局 ........................................................................................................41
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三、格局或将走向集中 龙头企业更具优势 ..............................................................................44
四、行业内主要企业情况 ............................................................................................................45
第五节 企业案例分析：和仁科技 ......................................................................................................46
一、和仁科技行业地位 ................................................................................................................47
二、和仁科技竞争优势 ................................................................................................................47
三、和仁科技竞争劣势 ................................................................................................................49
第六节 2019-2025 年我国电子病历行业发展前景及趋势预测........................................................49
一、影响行业发展的有利因素 ....................................................................................................49
（1）我国政府对医疗信息化产业扶持力度不断加强 ..............................................................49
（2）医药卫生体制深化改革为医疗信息化行业发展提供制度红利 ......................................50
（3）行业规范与标准逐步建立，信息化应用水平进一步提高 ..............................................50
（4）医疗机构对信息化价值认可度提升 ..................................................................................51
（5）信息技术的不断升级创新带动产业持续快速发展 ..........................................................51
二、我国医疗信息化行业发展前景 ............................................................................................51
（1）刚性的医疗服务需求增长是医疗信息化产业发展的基础 ..............................................51
（2）我国医疗信息化产业存在较大发展空间 ..........................................................................52
（3）电子病历系统的不断扩展与医疗信息化的演进历程相辅相成 ......................................52
三、2023 年行业市场规模预测 ...................................................................................................53
四、行业技术发展趋势 ................................................................................................................54
（1）大数据集成应用将成为医疗信息化产业的核心应用 ......................................................54
（2）物联网技术将被广泛应用 ..................................................................................................54
（3）移动医疗将在医疗服务中深入应用 ..................................................................................55
（4）“云计算”理念将应用于医疗保健服务系统构建 ............................................................55
五、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................55
（1）知识产权保护体系尚不完善 ..............................................................................................55
（2）融资渠道相对短缺 ..............................................................................................................55
（3）临床医学知识库缺乏 ..........................................................................................................55
（4）医疗信息化复合型人才短缺 ..............................................................................................56
第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择 ......................................................................................57
第一节 开辟新市场的五种途径 ..........................................................................................................57
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙 ....................................................................................57
二、超越战略集团的思维模式 ....................................................................................................58
三、重新界定产业的目标顾客群 ................................................................................................58
四、发掘互补性产品或服务的需求 ............................................................................................59
五、重新思考产业的功能与情感导向 ........................................................................................59
第二节 新市场开发与拓展战略的选择 ..............................................................................................60
一、降价进入当前的市场 ............................................................................................................61
二、通过改进产品和服务进入市场 ............................................................................................61
三、以新地缘市场为现有产品的目标 ........................................................................................61
四、开拓新销售梁道 ....................................................................................................................61
五、新产品开发与教育 ................................................................................................................61
第三节 进军新市场的时机权衡 ..........................................................................................................62
一、杠杆作用 VS.反冲作用 .........................................................................................................63
二、进入新市场的其他考虑因素 ................................................................................................65
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第四节 案例分析：新市场需要新思维 ..............................................................................................66
一、新市场的新问题 ....................................................................................................................67
二、老模式的不适应 ....................................................................................................................68
三、需调整策略适应市场 ............................................................................................................69
第四章 企业新市场开拓策略规划制定原则及依据 ..................................................................................71
第一节 企业新市场开拓策略规划的制定原则 ..................................................................................71
一、科学性 ....................................................................................................................................71
二、实践性 ....................................................................................................................................71
三、前瞻性 ....................................................................................................................................71
四、创新性 ....................................................................................................................................71
五、全面性 ....................................................................................................................................72
六、动态性 ....................................................................................................................................72
第二节 企业新市场开拓策略规划的制定依据 ..................................................................................72
一、国家产业政策 ........................................................................................................................72
二、行业发展规律 ........................................................................................................................72
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................73
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................73
第三节 影响新市场开拓策略的主要因素 ..........................................................................................73
一、影响新市场开拓策略的主要因素 ........................................................................................73
二、诱发企业新市场开拓策略失败的因素 ................................................................................74
三、企业新市场开拓策略规划需规避的误区 ............................................................................75
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具 ..............................................................................76
一、PEST 分析..............................................................................................................................76
二、SCP 模型 ................................................................................................................................77
三、SWOT 分析............................................................................................................................77
四、波特五力模型 ........................................................................................................................78
五、价值链分析 ............................................................................................................................78
六、7S 分析 ...................................................................................................................................79
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................80
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................81
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................82
十、层面论分析 ............................................................................................................................82
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................83
第五章 企业制定新市场开拓策略的内容、方法步骤、流程 ..................................................................86
第一节 公司制定新市场开拓策略规划要点与准备工作 ..................................................................86
一、公司制定新市场开拓策略规划要点 ....................................................................................86
二、规划企业新市场开拓策略前的准备工作 ............................................................................86
第二节 公司制定新市场开拓策略规划的主要内容 ..........................................................................87
一、公司制定新市场开拓策略规划的主要内容 ........................................................................87
二、正确制定企业新市场开拓策略的步骤 ................................................................................88
三、企业新市场开拓策略规划包含的不同内容 ........................................................................89
第三节 构建新市场开拓策略研究体系 ..............................................................................................89
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................90
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................90
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三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................91
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................91
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................91
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................92
第四节 科学制定新市场开拓策略规划 ..............................................................................................92
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................92
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................93
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................93
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................94
五、科学制定新市场开拓策略 ....................................................................................................94
六、降低风险 ................................................................................................................................94
第五节 制定新市场开拓策略需注意事项 ..........................................................................................95
一、企业新市场开拓策略制定需注意的要点 ............................................................................95
二、制定新市场开拓策略目标注意事项 ....................................................................................95
三、制定新市场开拓策略规划的注意点 ....................................................................................96
四、制定新市场开拓策略规划容易犯的错误 ............................................................................97
五、不同阶段企业新市场开拓策略的规划 ................................................................................98
六、制定企业新市场开拓策略要考虑的不同方面 ....................................................................98
第六章 2019-2025 年中国电子病历企业新市场开拓策略探讨与建议..................................................100
第一节 电子病历企业新市场开拓策略 ............................................................................................100
一、选择合适的时机 ..................................................................................................................100
二、选准合适的模式 ..................................................................................................................101
三、选择特定的产品 ..................................................................................................................101
四、产品定位与其选择渠道 ......................................................................................................102
五、进入市场的销售策略 ..........................................................................................................103
六、结束语 ..................................................................................................................................103
第二节 开发新市场前你该做些什么 ................................................................................................104
一、渠道调研分析 ......................................................................................................................104
二、制订市场切入方案 ..............................................................................................................106
三、估算市场投资成本 ..............................................................................................................107
第三节 新市场如何招商 ....................................................................................................................108
一、认识企业了解产品 ..............................................................................................................108
二、划定目标客户 ......................................................................................................................109
三、拜访客户最终确定经销商 ..................................................................................................110
第四节 新市场开拓七步曲 ................................................................................................................111
一、出发前，做到五“个熟悉” ..............................................................................................111
二、乍到新市场，做到一个“调查”、三个“确定” ............................................................111
三、拜访客户前的准备工作 ......................................................................................................112
四、拜访客户过程中，如何“打动”客户 ..............................................................................112
五、签约前“邀请” ..................................................................................................................112
六、代理商的确立 ......................................................................................................................112
七、启动前的“细节” ..............................................................................................................112
第五节 电子病历企业进入新市场应注意的事项 ............................................................................112
一、市场定位须与渠道类型匹配，切忌遍地撒网、自我陶醉 ..............................................113
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二、明确领导渠道与跟进渠道，切忌主次不分 ......................................................................113
三、因地制宜，切忌刻意跟风 ..................................................................................................113
四、宜多不宜少，切忌堵而不疏 ..............................................................................................114
五、有所为、有所不为，切忌本末倒置、主劳臣逸 ..............................................................115
六、给透利益，切忌放养只看结果 ..........................................................................................116
七、建立优势渠道，切忌四面放炮 ..........................................................................................117
八、小区域大终端，切忌全面挑战 ..........................................................................................117
第七章 2019-2025 年中国电子病历企业全方位推进“新市场开拓策略”及实施路径探讨 ................119
第一节 构建新市场开拓策略推进体系：稳准推进公司新市场开拓策略实施 ............................119
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................119
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................119
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................119
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................120
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................120
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................120
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................120
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................121
五、积极促进电子病历企业的集约化建设 ..............................................................................121
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................121
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................121
第三节 市场运营层面 ........................................................................................................................121
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................122
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................122
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................122
四、创新经营模式 ......................................................................................................................123
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................123
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................124
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................124
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................124
第四节 技术创新层面 ........................................................................................................................125
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................125
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................125
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................126
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................126
第五节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................127
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................127
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................127
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................128
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................128
第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................129
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................129
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................130
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................131
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................132
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第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................132
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................132
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................133
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................133
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................133
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................133
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................134
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................134
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................134
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................135
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................135
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................136
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................136
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................136
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................137
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................137
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................138
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................138
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................138
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................138
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................139
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................139
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................140
一、确立人才队伍建设目标 ......................................................................................................140
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................141
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................141
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................141
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................142
第十二节 小结 ....................................................................................................................................142
第八章 构建电子病历企业实施新市场开拓策略“管理、保障、调整”等动态机制的措施 ..............144
第一节 构建新市场开拓策略管理体系：增强公司战略管理能力 ................................................144
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................144
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................144
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................145
第二节 构建新市场开拓策略保障体系：增强实施保障能力 ........................................................145
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................145
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................146
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................146
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................146
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................146
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................146
第三节 构建新市场开拓策略动态调整机制：完善新市场开拓策略的主要措施 ........................147
一、完善新市场开拓策略 ..........................................................................................................147
二、完善企业新市场开拓策略的有效措施 ..............................................................................147
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三、企业新市场开拓策略创新调整的重要性 ..........................................................................148
第四节 持续变革是新市场开拓策略的精髓 ....................................................................................149
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................150
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................150
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................150
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................151
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................152
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................152
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................152
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................152
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................153
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................153
六、小结 ......................................................................................................................................153
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................154
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第一章 企业新市场开拓策略概述
大多数公司都把精力放在与对手竞争和打败对手方面，结果它们都以“竞争”作为战略分析的
基点，焦点在于比竞争对手做得更好。这种战略思维只会造成市场份额在企业之间的不同比例分
配，整体市场规模并没有增大，更谈不上市场创新。那么企业如何彻底摆脱这种竞争格局，开辟一
个全新的市场空间呢？
而进人新市场的最佳途径是什么？开发新产品、新服务能否盈利？创新值得吗？从新市场先驱
者那里学一点经验是否更明智？冒险与获利的最佳平衡点何在？后来者应采取哪些措施才能获胜？
在削减成本的同时，如何取得尽可能多的利润？
此《新市场开拓策略报告》将为我们带来答案。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本电子病历行业新市场开拓策略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计
局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提
供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛
世华研监测数据及知识体系，在对我国电子病历业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对电
子病历行业新市场开拓策略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其
中包括：
电子病历行业市场调研
企业新市场开拓策略的基本类型与选择
企业新市场开拓策略规划制定原则及依据
制定新市场开拓策略的内容、方法步骤、流程
未来中国电子病历企业新市场开拓策略探讨与建议
企业全方位推进“新市场开拓策略”及实施路径探讨
构建电子病历企业实施新市场开拓策略“管理、保障、调整”等机制的措施
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为电子病历行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来新市
场开拓策略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对电子病历行业新市场开拓策略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及
新市场开拓策略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提
供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
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值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
二、研究方法
本电子病历行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究
法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对电子病
历行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
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归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够；另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业新市场开拓策略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
企业开发新产品难，它需要技术的积累与资金的投入，这是企业经常感到头痛的一件事，尤其
是企业实力弱小、科研基础单薄的企业，更是如此。但与此相对应的是，当企业千辛万苦开发出一
项产品时，如何有效地打入市场，特别是新市场，更是困扰企业的一件大事。如果此时企业的营销
没有成功，不仅营销费用收不回来，而且更为严重的是，企业的科研、生产费用也就打了水漂。既
使企业已经开发出了新产品，并有成功打入某一市场的案例，但能否成功地打进另一个市场，也是
一个未知数。这对于电子病历企业来说，情况更为普遍，因此，如何制定、运用相关的营销策略，
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使产品成功地打进新市场，就显得尤为重要。
新市场开拓策略不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对于企业
跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更广阔更
富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
新市场开拓策略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重视！
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对新市场开拓策略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业
的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能
力。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国电子病历行业市场深度调
研
市场及竞争环境是制定企业新市场开拓策略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 电子病历概述
电子病历（EMR, Electronic Medical Record）也叫计算机化的病案系统或称基于计算机的病
人记录（CPR, Computer-Based Patient Record）。它是用电子设备（计算机、健康卡等）保存、
管理、传输和重现的数字化的病人的医疗记录，取代手写纸张病历。它的内容包括纸张病历的所有
信息。美国国立医学研究所将其定义为，EMR 是基于一个特定系统的电子化病人记录，该系统提供
用户访问完整准确的数据、警示、提示和临床决策支持系统的能力。完善的电子病历系统不仅有助
于提高医疗质量、降低医疗成本、合理分配医疗资源等，而且有利于医生的培养和患者健康的维
护。
电子病历在国际上有不同的称谓，如 EMR、CPR、EHR等。不同的称谓所反映的内涵及外延也
有所不同。虽然人们对电子病历应当具备的一些基本特性有相同或相近的认识，但由于电子病历本
身的功能形态还在发展之中，对电子病历尚没有形成一致的定义。代表性的定义有：
美国医学研究所的定义：电子病历是指以电子化方式管理的有关个人终生健康状态和医疗保健
的信息，它可在医疗中作为主要的信息源取代纸张病历，满足所有的诊疗、法律和管理需求。
美国医疗卫生信息和管理系统协会（缩写 HIMSS）的定义：电子病历是一个安全、实时、在诊
疗现场、以病人为中心的服务于医生的信息资源。通过为医生提供所需的对病人健康记录随时随地
的访问能力，并结合循证医学决策支持功能，来辅助医生的决策。电子病历能自动化和优化医生的
工作流程，弥合会导致医疗延误和医疗脱节的沟通和响应阻隔。EHR也支持非直接用于医疗的数据
采集，如计费、质量管理、绩效报告、资源计划、公共卫生疾病监控和报告等。
国际标准化组织（ISO）卫生信息标准技术委员会（C215）的定义：EHR是以计算机可处理的
方式表示的、有关医疗主体健康的信息仓库。
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卫生部《电子病历基本架构与数据标准（试行）》给出的定义：电子病历是由医疗机构以电子
化方式创建、保存和使用的，重点针对门诊、住院患者（或保健对象）临床诊疗和指导干预信息的
数据集成系统。是居民个人在医疗机构历次就诊过程中产生和被记录的完整、详细的临床信息资
源。
第二节 我国电子病历行业监管体制与发展特征
电子病历行业为信息产业中的软件与信息服务业，根据中国证监会颁布的《上市公司行业分类
指引（2012年修订）》分类，公司业务属于“I信息传输、软件和信息技术服务业”中的“I65软
件和信息技术服务业”。
一、行业主管部门及监管体制
我国对软件行业实行企业认证制度，对软件产品、软件着作权实行登记制度，由工信部承担主
要行业管理职能，负责统筹推进国家信息化工作，组织制定相关政策并协调信息化建设中的重大问
题等。工信部下属软件服务业司具体负责指导软件业发展，拟订并组织实施软件、系统集成及服务
的技术规范和标准，推动软件公共服务体系建设，推进软件服务外包，指导、协调信息安全技术开
发。
医疗信息化行业服务于医疗卫生行业，受医疗卫生行业主管部门监管。我国医疗卫生行业主管
部门是卫计委，其主要职责为推进医药卫生体制改革，组织制定医药卫生行业相关政策和有关标
准、技术规范，负责全国卫生资源配置、新型农村合作医疗和社区卫生建设、监督管理医疗机构医
疗服务、组织制定医药卫生科技发展规划等事项。卫计委下属统计信息中心负责医疗信息化的工作
方针、政策、规划等制定，指导卫生系统卫生信息化建设工作；负责卫生系统信息平台建设的技术
规划和指导，组织开展卫生系统信息技术的评估、推广和应用；负责卫生信息系统相关产品的技术
认证工作，指导卫生系统信息安全体系建设；组织卫生系统的信息技术培训；组织开展卫生信息技
术的研究和交流合作。另有卫生信息标准专业委员会、中国医院协会信息管理专业委员会、电子病
历研究委员会等相关行业专业协会开展医疗信息化相关标准和制度的研究。同时，销售、实施医疗
软件需取得食药监局颁发的医疗器械经营许可证。
二、行业主要法律法规及政策
软件产业属于国家鼓励发展的战略性、基础性和先导性支柱产业，国务院及有关部门颁布了鼓
励软件产业发展的一系列优惠政策，为行业发展建立了良好的政策环境，具体情况如下：
国务院于 2000年 6月发布了《关于鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策》，在投融资
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政策、税收政策、产业技术政策、软件出口政策、收入分配政策、人才政策、知识产权保护等方面
对软件行业进行大力扶持；并于 2011年 1月发布了《进一步鼓励软件产业和集成电路产业发展的
若干政策》，为进一步优化软件产业发展环境、提高产业发展质量和水平提供了政策保障。
中共中央办公厅、国务院办公厅于 2006年 5月发布了《2006-2020年国家信息化发展战略》，
将加强医疗卫生信息化建设作为我国信息化发展战略重点之一，要求建设并完善覆盖全国、快捷高
效的公共卫生信息系统，统筹规划电子病历，促进医疗、医药和医保机构的信息共享和业务协同，
支持医疗体制改革。
国务院办公厅于 2009年 4月发布了《电子信息产业调整和振兴规划》，将提高软件产业自主发
展能力、实现关键领域重要软件的自主可控、加强国产软件和行业解决方案的推广应用作为电子信
息产业调整和振兴的主要任务之一。
同时，鉴于信息技术应用对于医疗服务水平提升、医疗卫生体系高效运转、医疗卫生公共支出
科学决策的重大意义，国务院及有关部门相继出台了一系列推动医疗信息化建设的政策法规，具体
情况如下：
2009年 3月，中共中央、国务院通过《关于深化医药卫生体制改革的意见》，明确提出卫生信
息化建设是深化医药卫生体制改革的八大支撑之一，包括建立实用共享的医药卫生信息系统，大力
推进医药卫生信息化建设，加强信息标准化和公共服务信息平台建设等内容；要以医院管理和电子
病历为重点，推进医院信息化建设；利用网络信息技术，促进城市医院与社区卫生服务机构的合
作。
2010年 2月，原卫生部、发改委等五部门联合发布《关于公立医院改革试点的指导意见》，明
确以医院管理和电子病历为重点推进公立医院信息化建设，提高管理和服务水平；研究制订医疗机
构内部信息管理规定和标准，充分利用现有资源逐步建立医院之间、上级医院和基层医疗卫生服务
机构之间、医院和公共卫生机构、医保经办机构之间的互联互通机制，构建便捷、高效的医院信息
平台。
2012年 10月，国务院发布《卫生事业发展“十二五”规划》将推进医药卫生信息化建设作为
工作重点之一，要求加强区域信息平台建设，推动医疗卫生信息资源共享，逐步实现医疗服务、公
共卫生、医疗保障、药品供应保障和综合管理等应用系统信息互联互通；提高城乡居民规范化电子
健康档案建档率，2015年建档率达到 75%以上；加快基层医疗卫生机构信息化建设，以省为单位建
立涵盖基本药物供应使用、居民健康管理、基本医疗服务、绩效考核等功能的基层医疗卫生信息系
统；加强医院信息化建设，建立医院诊疗行为管理和医务人员绩效考核信息系统，规范医疗服务行
为，提高资源使用效率；发展面向农村及边远地区的远程诊疗系统，提高基层尤其是边远地区的医
疗卫生服务水平和公平性；加快建立全国统一的医药卫生信息化标准体系；积极推进区域统一预约
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挂号平台建设，普遍实行预约诊疗，实现电子病历跨区域医疗机构的共享；引导并推进社会化医药
卫生信息服务。
2013年 8月，国务院发布《关于促进信息消费扩大内需的若干意见》，意见指出：推进优质医
疗资源共享，完善医疗管理和服务信息系统，普及应用居民健康卡、电子健康档案和电子病历，推
广远程医疗和健康管理、医疗咨询、预约诊疗服务。推进养老机构、社区、家政、医疗护理机构协
同信息服务。
2015年 3月，国务院发布《全国医疗卫生服务体系规划纲要》（2015-2020年），规划纲要指
出：开展健康中国云服务计划，积极应用移动互联网、物联网、云计算、可穿戴设备等新技术，推
动惠及全民的健康信息服务和智慧医疗服务，推动健康大数据的应用；积极推动移动互联网、远程
医疗服务等发展；实现各级医疗服务、医疗保障与公共卫生服务的信息共享与业务协同。
2016年 3月，全国人大审议通过的《国民经济和社会发展第十三个五年规划纲要》指出：优
化医疗机构布局，推动功能整合和服务模式创新。加强专业公共卫生机构、基层医疗卫生机构和医
院之间的分工协作，健全上下联动、衔接互补的医疗服务体系，完善基层医疗服务模式，推进全科
医生（家庭医生）能力提高及电子健康档案等工作，实施家庭签约医生模式。全面实施临床路径。
提升健康信息服务和大数据应用能力，发展远程医疗和智慧医疗。
三、行业技术特点
医疗信息化行业以信息技术为基础，同时需适应医疗领域相关应用单位的组织架构、业务流
程、临床实践等方面特殊需求，因此，医疗信息系统的协同性、稳定性和安全性要求较高。为满足
上述使用需求，医疗信息系统需在架构设计上实现一体化，在产品功能上实现多样化，在信息采集
上实现物联化，在信息集成上实现平台化，由此决定了该领域内的技术研发专业化程度较高，产品
研发需要遵循一定的医疗专业体系与标准规范，同时涉及计算机技术、网络通信技术、软件架构技
术、信息安全技术和数据存储技术等多个领域，技术体系较为繁杂。
目前，国内医疗信息化行业在研发工具、设计方法和运行环境等方面已基本与国际领先企业保
持同步。在适用于大型医疗机构的管理信息软件方面，国际领先企业具有产品与研发优势；在系统
智能化处理方面，国际领先企业在系统成熟度、稳定性和执行效率等方面具有领先优势。但国内厂
商能够深入参与医疗机构的管理信息化建设，通过多年的产品开发与项目实施，对我国医疗体系、
医疗机构管理需求、行业特点和业务流程较为熟悉，且拥有丰富的技术经验积累，通过对国际先进
技术的消化吸收，已逐步形成了较为完善的技术体系。
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四、行业利润水平与变动趋势
自 2007年以来，我国软件行业克服了全球金融危机的影响，行业销售净利润率始终保持在
10%以上，反映了软件行业的弱周期性和较强盈利能力。
医疗信息化行业利润变动水平能够通过涉足该类业务的国内上市公司经营情况予以说明。目
前，国内已上市的软件公司中，卫宁健康（300253）以医疗信息化业务为主营业务，东软集团
（600718）、东华软件（002065）、万达信息（300168）、创业软件（300451）主营业务均以医疗信
息化业务为重要分部。上述五家公司毛利率具体情况如下：
报告期内，上述五家公司的利润水平保持基本稳定。其中，卫宁健康、创业软件的业务结构与
和仁科技类似，毛利率水平较为接近。而东软集团、东华软件、万达信息业务范围涉及公用事业、
能源、电力等其他行业，且包含部分毛利率略低的系统集成业务，因此，其毛利率低于和仁科技。
剔除系统集成业务影响后，以东华软件为例，其 2013年度自制及定制软件销售毛利率为 %，
与和仁科技基本一致。
五、行业特有的经营模式
在下游需求方面，由于医疗信息化涉及产品众多，单一厂商一般无法满足医疗机构信息化建设
的全部需求。因此，医疗机构在信息化建设初期，往往采用独立产品、独立采购的模式。近年来，
随着大中型医疗机构针对全院医疗信息系统整合集成需求的发展，越来越多的医疗机构倾向于采用
项目整体总包采购的形式完成信息化建设。特别是在新建医疗机构的采购过程中，整体软件信息系
统往往作为一个采购单元纳入医院的整体建设招标采购范围。
在企业经营方面，软件行业核心竞争力主要体现在行业经验、专业技术等方面，与传统制造业
差异较大。软件企业通过搭建软件测试开发平台进行软件产品的研发，利用长期积累的行业经验和
专业知识，提供整体解决方案以满足客户的多种信息化建设需求。因此，软件企业对于人才、技术
方面的投入要显着高于传统制造业，而固定资产投入规模有限。
六、行业的周期性、区域性和季节性特征
1、周期性
医疗服务行业属于典型的弱周期行业。作为服务于医疗机构的医疗信息化行业，其发展受国家
医疗体制改革政策、医疗卫生事业发展规划、医疗机构信息化支出水平的影响，整体呈弱周期性特
征。
2、区域性
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医疗信息化行业的区域性特征主要受医疗资源地区分布、区域经济发展水平以及医疗机构对信
息化建设的重视程度等因素的影响。由于我国东部沿海地区经济发展水平相对较高，医疗资源分布
较为密集且质量相对较高，其信息化投入和建设阶段也较高，因此医疗信息化行业呈现出一定的区
域性特征。随着我国中西部地区经济发展水平的提高，国家政策向区域医疗平台建设倾斜以及资金
向基层医疗机构的下沉，我国中西部地区的医疗信息化需求增速将大大提升。
3、季节性
医疗软件行业销售具有较明显的季节性。由于下游客户以公立医院、卫生管理部门等机构为
主，其对信息产品的采购一般遵守较为严格的预算管理制度，一般在每年上半年制定投资计划，下
半年进入项目执行期。因此上半年订单一般较少，项目验收和付款多集中在下半年，由此导致本行
业企业在一季度或者上半年的收入和利润规模相对较小，甚至会出现亏损的情况。上述因素使得本
行业具有一定的季节性特征。
七、行业与上下游行业的关系
（1）与上游行业的关系
医疗信息化的上游行业为应用软件、计算机及网络硬件设备等行业。根据工信部发布的《2015
年电子信息产业统计公报》，2015年度，我国电子信息产业收入达到 万亿元，同比增幅超过
%，其中，软件业实现收入 万亿元，同比增长 %；硬件制造业实现收入 万亿元，
同比增长 %。应用软件与硬件设备行业均保持了较好的发展趋势，同时，行业发展相对规范，
竞争水平较高，市场格局稳定，技术升级更新较快，有利于本行业的持续发展。
（2）与下游行业的关系
医疗信息化行业的下游为各级医疗机构。根据卫计委发布的《2015年我国卫生和计划生育事
业发展统计公报》，截至 2015年末，我国共有医院 27,5870家，同比增加 2,096家。国家医疗卫生
体系建设的不断完善、医疗机构信息化建设的推进与深入将有效拉动本行业的持续快速发展。
八、行业进入壁垒
应用软件行业本身不存在进入的障碍，但由于医疗卫生行业固有的特性和复杂性，医疗信息系
统可以说是企业级信息系统中较为复杂的一类，进入的壁垒高于一般应用软件行业。
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（1）行业经验和专业知识壁垒
医疗机构系统的复杂性决定了医疗信息系统的复杂性。医疗机构类型、规模、业务流程、信息
化应用水平的差异决定了医疗信息化需求的个性化程度很高，同时，医疗业务本身专业化程度较
高，在医疗信息化业务实施过程中，需要充分考虑卫生行政部门、医疗机构、医生与患者的联动。
因此，医疗信息化业务不仅要求服务厂商具备计算机、通信、网络等专业技能，更要求其对临床医
学、医疗机构建设规划、医疗机构功能设置、医疗机构业务流程有较为深刻的认识。只有具备丰富
行业经验和复合知识结构的服务厂商方能完成全院级别的医疗信息系统建设，缺乏长期积累的新进
入者很难在短期内具备相关能力。
（2）产品和技术壁垒
医疗信息化作为知识密集型行业，需满足医疗学科严谨性和信息技术先进性的需要，技术壁垒
较高。医疗机构需求多样性进一步加大了产品开发的技术难度和创新要求。同时，由于涉及个人健
康和公共卫生安全，对系统的稳定性和安全性要求也相对较高。产品成熟度、系统完善性、定制开
发效率、系统可扩展性与技术服务水平为客户购买的重要考虑因素，也使得拥有全面成熟的产品体
系和领先研发技术的服务厂商在该领域内具有明显的竞争优势，也对潜在的市场进入者形成较高的
进入壁垒。
（3）客户迁移壁垒
在医疗信息化建设过程中，特别是电子病历等具备信息整合集成功能的产品建设，服务厂商全
面深入地了解了医疗机构的组织结构、业务流程、管理需求和使用习惯等关键信息，通过针对医疗
机构个性需求的项目开发搭建了覆盖全院的信息系统和数据中心，医疗机构对于信息系统开发厂商
的依赖程度较高。更换开发厂商不仅需要付出较高的关键信息迁移成本，且新厂商难以在短期内全
面了解既有系统的技术特点，因此，若系统开发厂商的产品与服务质量较好，双方往往会形成长期
稳定的合作关系。这一特点有利于市场先入者的业务持续发展，而对新的市场竞争者形成了较高的
进入壁垒。
（4）品牌壁垒
医疗信息系统运行的安全性、稳定性要求较高，过往成功案例和品牌影响力对于医疗机构购买
决策影响较大。服务厂商通常经过长期的项目经验积累、典型案例实施和技术研发，方可在行业内
取得良好的口碑和品牌影响力，构建起核心竞争力。新进入者很难快速建立并维持稳定的业务渠
道。
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第三节 2018-2019 年中国电子病历行业发展情况分析
一、医疗信息化产业发展路径概述
医疗信息化是指通过计算机技术、网络通信技术及数据库技术，为医疗机构提供诊疗信息和管
理信息的收集、存储、处理、提取和数据交换，并满足授权用户的功能需求。在国际医疗信息化产
业发展实践中，医疗信息化普遍经历三个发展阶段：医院管理信息化（HIS）阶段、临床医疗管理
信息化（CIS）阶段和区域公共医疗管理信息化（GMIS）阶段。
医院管理信息系统（HIS）以收费为中心，将门诊/急诊挂号、核价、收费、配药和住院登记、
收费，以及医疗机构人、财、物等资源调配信息，借助信息网络技术进行管理，并采集整合各节点
信息，供相关人员查询、分析和决策。HIS系统为医疗信息化的基础，由其建立患者诊疗信息主索
引和基本身份信息。
临床医疗管理信息系统（CIS）以患者为中心，以医生临床诊疗行为为导向，借助多种软件应
用系统整合患者临床诊疗数据，完成电子化汇总、集成、共享，医务人员通过信息终端浏览辅助诊
疗路径、发送医嘱、接受诊疗结果、完成分析，实现全院级别的诊疗信息与管理信息集成。CIS系
统的子系统众多，进入成熟应用阶段的有影像存档传输系统（PACS）、放射信息系统（RIS）、检验
信息系统（LIS）、病理信息系统（PIS）等，通过这些系统能够全面收集患者的临床诊疗信息，并
经电子病历（EMR）汇总、整合、分析，把相关信息集成到医生工作站、护士工作站、管理者工作
站等终端，从而建立准确、全面、动态、结构化的数据系统。CIS系统涉及医疗机构的临床诊疗业
务，为医疗信息化的核心，对于医疗机构的信息化水平提升意义重大。CIS系统的信息互联互通、
实时交互也是区域公共医疗管理信息系统（GMIS）的实施基础。
区域公共医疗管理信息系统（GMIS）将一定区域内的所有医疗机构诊疗业务和管理信息集成整
合，将医疗保险、社区医疗、远程医疗、卫生管理机构、药品及医疗器械供应商等相关主体连接为
一个用于汇总处理卫生行业数据的信息平台，从而实现区域医疗资源智能管理和信息共享，提高区
域医疗服务水平、医疗卫生体系运转效率以及卫生行政管理科学性。
目前，我国大中型医疗机构大部分已经建成了具备基本功能的 HIS系统，并在此基础上，完成
了影像、放射、诊断等基础 CIS系统的建设，逐步向手术麻醉、心电等更多种类的 CIS系统延伸。
这标志着我国医疗信息化进程已进入了全面建设临床医疗管理信息化阶段。医疗信息化的开发和应
用不断深入，开始从以费用为中心的基础阶段向以临床业务为中心的应用阶段过渡，通过众多科室
级 CIS系统的应用，完成临床诊疗行为的广泛覆盖，以电子病历为核心平台构建临床诊
疗信息数据集成中心，实现临床信息闭环运行，在合理利用医疗资源、优化医疗业务流程、完
善医院管理决策方面发挥越来越重要的作用。
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根据原卫生部统计，我国 60%的医疗机构信息系统还处于以财务管理为主的阶段，30%进入了
以业务为主的临床医疗管理信息化阶段，10%进入了全院级别临床医疗管理信息系统整合阶段。由
于 CIS系统对于国家医疗卫生体系宏观管理和医疗机构微观管理层面的巨大作用，结合我国政府相
关政策导向，我国有望复制发达国家的医疗信息化演进路线。CIS系统将成为“十三五”期间医疗
信息化的发展重点。
CIS系统建设水平的逐步提高将为 GMIS系统的建设奠定坚实基础。同时，在 SARS疫情、汶川
地震等突发公共卫生事件和重大自然灾害处置过程中，充分暴露了我国公共卫生系统应急机制不健
全、公共卫生信息系统建设严重滞后等问题。我国政府已将加强区域信息平台建设作为“十三五”
期间医疗卫生事业的重点工作之一。可以预见，GMIS系统有望成为“十三五”期间我国医疗信息
化产业的新增长点。此外，由于区域公共医疗管理信息化要求区域内各级医疗机构均具有基础的信
息数据汇总、整合功能，而我国县级以下基层医疗机构信息化水平与大中型医疗机构存在较大差
距。随着区域公共医疗管理信息化的推进和政府投入力度的加大，我国基层医疗机构的信息化需求
将得到充分释放，从而为整个医疗信息化产业的持续发展提供保障。
二、电子病历应用水平升级带来新的发展空间
医疗信息化在全国得到快速的发展主要归功于国家政策的导向。2017-2018年，国家相关部门
颁布了一系列政策鼓励全国各大医院进行信息化建设。2017年 1月，国务院印发了《“十三五”
深化医药卫生体制改革规划》，《规划》中指出要促进人口健康信息互通共享，实现电子健康档案和
电子病历的连续记录及信息共享。
截止到 2018年三季度末，全国医疗卫生机构数达 万个，其中医院共 万个，三级医
院 2460个、二级医院 8714个，分别占医院总数的 %、%。
我国分级医院数量情况
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数据来源：公开资料整理
现阶段，电子病历覆盖二级及以上医疗机构近 6000家，其中二级医院 4088家，占全国同类医
院的 52%。三级医院 1755家，占全国同类医院的 80%。三级医院平均应用水平从 级增长到
级，二级医院平均应用水平从 级增长到 级。
从 2011年开始，全国共有近 7000家医院参与电子病历系统功能应用水平分级评价工作。截止
到 2017年，全国累计通过五级及以上的医疗机构仅 58家。
根据卫健委发布《关于进一步推进以电子病历为核心的医疗机构信息化建设工作的通知》，医
疗机构要在住院病历、医嘱等系统基础上，优先将电子病历信息化向门诊、药学、护理、麻醉手
术、影像、检验、病理等各诊疗环节拓展，全面提升临床诊疗工作的信息化程度。到 2020年，三
级医院要实现电子病历信息化诊疗服务环节全覆盖。电子病历向诊疗服务环节的延伸和拓展将为行
业带来新的增量。
三、2018-2019 年我国电子病历市场状况
2018年 7月，中国医院协会信息管理专业委员会发布了《中国医院信息化状况调查（2017-
2018年）》，其对全国 484家医院进行了调研，其中 经济发达地区的样本量占 %、经济中等发
达地区占 %、经济欠发达地区占 %。调查结果显示，已实施电子病历系统的医院有 190
家，占比为 %，准备建的医院占比为 %，而未实施电子病历系统的医院数量有 280家，占
比为 %。
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然而，从当前的发展现状来看，我国电子病历普遍水平较低，且渗透率低于 5%。但是，随着
医疗信息化在全国的普及率的加大，预计到 2022年，我国电子病历三级医院普及率将达到 90%左
右，二级医院渗透率超过 60%，一级医院超过 40%。2018年电子病历市场规模为 10亿左右，至
2022年将达到 125亿元，年复增长率为 %。
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四、医疗信息化产业整体发展特点
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（1）对提高公共医疗卫生支出效率、防止社会医疗保障费用滥用具有重大意义
随着经济发展水平的提高，世界各国的医疗卫生支出普遍持续快速增长。美国医疗卫生支出由
2000年的 万亿美元增至 2012年的 万亿美元，占当年 GDP比重由 %增至 %。我国
医疗卫生费用从 2008年的 万亿元增至 2014年的 万亿元，年复合增长率达 %。据
原卫生部 2012年发布的《“健康中国 2020”战略研究报告》显示，2020年我国医疗卫生费用占
GDP的比重将达到 %-7%。
目前，医疗卫生支出已成为了众多国家仅次于国防支出的第二大政府财政支出项，不但成为了
巨大的社会负担，而且存在资源配置不合理、利用效率低下等问题。根据 IMS发布的研究成果，
2012年度美国医疗卫生支出浪费金额达 2,130亿美元。如何在维持社会医疗保障水平不变的前提
下，控制医疗卫生支出增速已成为了世界性的政府公共政策难题。通过完善的医疗信息系统能够汇
总、整合相关医疗信息，分析临床医疗行为合理性，控制无效医疗卫生支出发生，为医疗卫生公共
政策制定提供科学依据。因此美国等发达国家均将医疗信息化作为解决上述公共政策难题的有效措
施。美国在克林顿总统任职期间启动了医疗机构数字化进程；2004年，美国政府提出在 10年内建
立全民电子健康记录，并为实现电子病历信息系统设立 1,025亿美元专项基金；2009年，美国国
会通过《经济复苏和再投资法案》，同意投入 200亿美元专项基金用于推广电子病历，使医疗机构
信息化水平达到“有意义的使用标准”（meaningfuluse）。我国卫计委等相关政府部门也制定了电
子病历规范试点、医疗信息平台建设、基层医疗机构信息化建设等一系列政策，并将医疗信息化列
为深化医药卫生体制改革的八大支撑之一，以期通过医疗信息化建设提高医疗卫生体系运转效率。
（2）医疗数据应用与管理是提升医疗信息化应用水平的核心
医疗信息化的基本作用在于整合医疗机构日常运营与医疗业务数据，构建标准统一、门类齐全
的数据中心，从而为医疗机构管理、公共医疗支出和居民健康管理提供科学的决策依据。在医疗信
息化发展历程中，医院管理信息系统（HIS）旨在解决医疗机构挂号、核算、收费等日常运营信息
化需求；临床医疗信息系统（CIS）旨在解决医疗机构临床医疗业务信息化需求。在 CIS系统与
HIS系统实现数据互联互通、实时共享，构建全院综合信息平台之后，即具备了公共卫生与区域医
疗卫生管理信息系统建设的基础，从而实现区域内多家医疗机构诊疗业务和管理信息的集成整合，
形成医疗卫生大数据系统。基于上述数据系统，医疗机构管理者、政府卫生事业部门均能够通过对
相关数据的分析挖掘，分别达到提高医疗机构资源利用效率和公共卫生政策决策科学性的目的。
（3）电子病历系统为临床医疗数据整合应用的核心平台
临床医疗行为的主导者为医生。医生发出的各项医疗指令为医疗行为的起点和执行依据。医疗
行为的结果反馈则构成了医疗行为的中间节点。医生根据结果反馈作出诊断医嘱。上述过程构成了
医疗行为的闭环运行过程，包括了临床医疗信息化的基本内容。而在临床医疗信息化系统中，医疗
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指令的发出、医疗行为的结果反馈和诊断医嘱的下达均通过电子病历完成。由于与临床医疗行为的
密切关系，电子病历不仅成为了临床医疗指令的发起和终结平台，更成为了汇总医疗行为结果的唯
一数据中心，从而使其具备了成为临床医疗数据整合平台的天然属性。由此可见，电子病历并非医
生专用的办公自动化应用软件，而是包括前端数据交互工具、全院级别临床医疗数据中心和信息应
用平台在内的完整临床医疗信息系统。在我国原卫生部下发的电子病历规范与欧美各国的医疗信息
化实践中，电子病历系统均着眼于其临床医疗信息汇总、集成、整合、应用的核心功能。
五、我国医疗信息化产业整体市场状况
2019年 1月 10-11日，全国医疗保障工作会议在北京召开，就“新时期如何创新医保经办管
理”展开了讨论，此次会议中明确提出了要推进全国统一的医保信息化和标准化建设，着力提高全
国医疗保障标准化、智能化、信息化水平。
（1）医疗信息化是数字时代的产物 我国已进入全面启动期
医疗信息化即医疗服务的数字化、网络化、信息化，是指通过计算机科学和现代网络通信技术
及数据库技术，为各医院之间以及医院所属各部门之间提供病人信息和管理信息的收集、存储、处
理、提取和数据交换，并满足所有授权用户的功能需求。
医疗信息化是信息化建设比较复杂的一个行业。狭义上的医疗信息化包括医院信息化、区域卫
生信息化和其他产业链延伸；广义上的医疗信息化还应包括医院管理、医保信息化和药品流通信息
化、临床管理等。
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我国医疗信息化最早应追溯到 20世纪 80年代，部分大型的医院开始开发和应用一些小型管路
软件，后面才开始建立小型的局域网；到 20世纪末 21世纪初，进入快速发展期。全国有将近 900
家医院开始实施医院信息系统；2003-2008年，几乎所有的三级医院开展了信息化建设，同时，
80%的二级及以下级别的医院也开展了信息化建设；2009年至今，医疗信息化建设已经全面启动，
新型的管理模式也得到了推广。
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医疗信息化在全国得到快速的发展主要归功于国家政策的导向。2017-2018年，国家相关部门
颁布了一系列政策鼓励全国各大医院进行信息化建设。2017年 1月，国务院印发了《“十三五”
深化医药卫生体制改革规划》，《规划》中指出要促进人口健康信息互通共享，实现电子健康档案和
电子病历的连续记录及信息共享。
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（2）我国医疗信息化软件和服务市场规模
我国医疗信息化的发展历程伴随着医疗 IT行业的发展而发展。随着国内外 IT公司纷纷布局医
疗 IT市场，据统计，我国医疗卫生健康领域医疗信息化及软件生产供应商将近 600家，其中，中
型供应商的数量最多，约 360家，占比达 60%。 大型和小型供应商的占比分别为 15%和 25%。
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近几年，随着国家信息技术市场的发展及国家重视程度的提高，我国医疗信息化软件和服务市
场规模呈上升趋势。2011年，我国开始医改，在信息化硬件方面投入较大。当年的市场规模达到
亿元。随着全国医疗行业的信息化程度的加深，至 2017年，我国医疗信息化软件市场规模为
亿元，同比增长 %。
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（3）医疗信息化细分领域表现良好
随着信息技术的快速发展，国内越来越多的医院正加速实施医院信息系统（HIS）、远程医疗、
临床管理信息化系统（CIS）、电子病历等的整体建设，以提高医院的服务水平与核心竞争力。
医院的信息化建设经过了 10多年的建设，HIS已在全国绝大部分医疗机构得到应用。目前，
中国的大型医院基本建立了成熟的 HIS系统，其应用不断扩展，无线技术和手持设备等也逐渐应用
到 HIS系统中。中小型医院开始部署 HIS系统，社区医疗服务中心和乡镇卫生院也开始建立 HIS系
统。据统计，2017年，我国 HIS系统的市场规模为 亿元，同比增长 %。预计 2018年，
其市场规模将达到 29亿元。
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另外，我国的远程医疗起步相对较晚，但发展速度快。20世纪 90年代中期，北京、上海等地
相继建立了中国金卫医疗专网、解放军远程医疗系统等一批远程医疗系统。2017年，国务院颁布
了《关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见》，指出要求大力发展面向基层、边远和欠发达地
区的远程医疗协作网，鼓励公立医院向基层医疗卫生机构提供远程医疗，远程教学，远程培训等服
务。
在国家政策推动下，我国远程医疗市场规模呈逐年增长的趋势。2017年，我国远程医疗（包
括远程患者监测、视频会议、在线咨询、个人医疗护理装置和处方等）市场规模达到 42亿元，同
比增长 %。
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近些年，我国医疗机构从上到下对信息化管理日益重视，相关投入也在持续增长。目前，大型
医院已经建立医院信息系统，部分实现信息化管理，医院内部信息化工作重心逐渐向 CIS转移，如
逐步推广医护工作站、医疗影像信息系、放射科信息系统等。目前，在大型医院中，正处于临床信
息系统应用的高峰期。从临床信息系统市场规模来看，2017年为 亿元，同比增长 %。预
计 2018年临床信息系统的市场规模将突破 40亿元。
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（4）知名风投纷纷布局 投资热潮不减
2018年 10月 16日，第三届中国智慧医院信息化建设大会在北京召开，金葵花资本团队认为
从各种传感器采集到的健康数据到医院的诊疗数据，人工智能最终要实现数据到价值的转换，价值
的体现包括了临床科研到医院的诊疗服务再到健康管理、精准医疗。
从我国医疗信息化投资力度来看，热潮不减。从 2015年开始，我国医疗信息化的投资进入快
速增长阶段。据桔子 IT最新统计，2018年，医疗信息化行业的投融资案例总 162起，同比增长
%，其中 A轮案例数最多，共 66起，占比达 %。2018年 12月 10日，由中电中金基金领
投，鼎晖投资、腾讯等公司跟投，对致力打造中国抗肿瘤生态系统的思派网络投资了 4亿元。
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此外，风投机构认可未来医疗信息化的市场前景。据统计，2018年，红杉资本中国对医疗健
康行业共投资了 18起，其中包括推想科技、体素科技等 4家专注医疗信息化产业的企业。而阿里
巴巴全年对医疗健康行业共投资了 8起，75%的项目选择了医疗信息化产业。
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据报道，2018年 7月 4日，估值超过 10亿美元的零氪科技完成了 D轮融资，融资额达 10亿
元，其投资方是中国投资有限责任公司。零氪科技表示将继续利用创新的医学引擎和大数据平台，
真实世界数据，提升诊疗和科研的效率；用远程诊疗和医患友好平台，提升诊疗质量，缩小地区间
和医院间诊疗差异；开发具有知识产权的核心技术，打破发达国家标准和技术垄断；通过制定一系
列标准，建立高效，循证，以结果为导向的医院辅助管理体系。最终助力政府实现 2030健康中国
目标。
业内人士认为在物联网、云计算、大数据等现代科技的带领下，以及老龄化社会的到来，我国
医疗行业将会呈现出新的发展趋势。当前，医疗信息化虽步入全面启动期，但全国渗透率低，与欧
美发达国家相比，存在一定差距，即我国医疗信息化市场存在巨大的上升市场，前瞻预计接下来几
年，我国资本市场对医疗信息化产业仍持乐观态度，投资热潮将不减。
第四节 2018-2019 年我国电子病历行业竞争格局分析
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一、医疗信息化行业市场化程度和竞争格局
近年来，我国医疗信息化市场需求快速增长，行业利润水平较高，行业需求集中于 HIS系统与
CIS系统基础应用，不存在显着的行业准入行政审批，引致从业企业数量较多，大多从事传统的
HIS系统业务。同时，公立医院为医疗信息化需求主体，分属地方卫生行政部门主管，引致区域市
场分割情况明显。上述行业特点造成我国医疗信息化呈现“大行业、小企业”格局，市场竞争较为
充分，市场集中度较低。大部分从业企业规模较小，主要凭借区域资源优势获取订单。
市场竞争尚处于区域分散竞争阶段，基本形成以各大城市为中心的区域性优势。
据 IDC统计，2012年我国医疗信息化行业前六位市场份额总和为 %，而美国 2011年前六
位市场份额总和高达 93%。可以预见，随着我国医疗信息化建设水平的提高，以电子病历系统为核
心的全院医疗信息系统建设将成为主流需求，具备核心产品、能够提供综合解决方案的企业市场竞
争优势将进一步加大，市场集中度也将有所提高，行业竞争将从价格、资源导向转变为技术、应用
导向。
医疗信息化建设需适应医疗机构业务开展需求和整个国家医疗卫生体系的发展特点。因此，尽
管外资企业在医疗数据后处理、专科疾病辅助诊断等方面具有一定技术优势，其针对大中型医疗机
构的信息化综合解决方案在实践过程中却难以满足我国医疗机构的个性化需求。而我国本土企业对
医疗机构信息应用现状更为了解，对用户需求响应更为迅速，并能够在此基础上进行持续创新，因
而在市场竞争中处于主动地位。
目前，我国医疗信息化企业大致分为三类：一类以东软集团股份有限公司、东华软件股份有限
公司、卫宁健康科技集团股份有限公司为代表，以 HIS系统为基础，逐步向临床医疗管理信息系统
延伸；一类以北京嘉和美康信息技术有限公司、和仁科技为代表，以电子病历系统为核心产品，致
力于构建全院级别的医疗信息平台；一类以苏州麦迪斯顿医疗科技股份有限公司、华海医信（集
团）股份有限公司为代表，以手术麻醉、医疗影像等临床医疗管理信息应用子系统为基础，逐步向
临床医疗信息集成延伸。上述三类企业在各自专注的细分市场中具有一定竞争优势，同时，为适应
医疗机构对医疗数据管理与应用需求的发展，各类企业均在逐步完善自身的产品结构，致力于建立
数据更为完善、应用更为丰富的医疗信息平台。鉴于电子病历系统在医疗信息平台中的关键地位，
专注于电子病历系统的企业具有一定先发优势，同时，由于临床医疗信息对于医疗机构业务开展的
重要意义，具有全院级别临床管理信息系统实施经验、深入理解医疗机构临床业务流程的企业具有
一定竞争优势。从发展来看，专业化电子病历系统代表着我国电子病历应用的主流方向。
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二、电子病历行业竞争格局
国内电子病历（EMR）市场主要由本土厂商所占据。近年来，由于各级医疗机构和卫生行政管
理机构对电子病历（EMR）产品需求的不断增长，行业进入了快速发展的轨道。
目前国内三级电子病历（EMR）市场主要被综合实力较强的医疗卫生信息化厂商所占据，中小
型厂商主要目标为大量低等级基层医院，电子病历（EMR）行业竞争趋于激烈。由于电子病历
（EMR）系统对架构设计、软件开发与运营维护的要求较高，因此市场主要由综合实力较强的医疗
卫生信息化厂商所占据。国内电子病历（EMR）主要厂商包括东软集团、东华软件、嘉和美康等企
业，这些综合实力较强的企业占据了大部分的市场份额，供给能力较强。
从 2000年开始，我国电子病历发展至今已有将近 20年的历史，供应商第一梯队逐渐成型。
国内 EMR 市场有嘉和美康、东华软件、南京海泰、东软集团都占据了超过 10%的市场份额。尽管
在细节的项目设计、技术架构与用户体验上略有区别，但是传统的医院信息化业务依然呈现出同质
化趋势。因此，第一梯队内部的竞争分化需要观察各自区域与医院客户资源的保有与开拓，以及未
来的产业布局。
我国主要 EMR供应商
EMR供应商 主要功能
嘉和美康 临床医疗、临床护理、质控管理、病案管理、医务管理
东华软件 临床管理、病案管理、科研统计、公共卫生监控
南京海泰
院感管理、疾病监管、医疗质量管理、护理质量管理、病案管
理
东软集团 医嘱、病历、护理、临床路径、质控
重庆中联
门诊/住院病历文件管理、质量控制、对病人病历的查阅、分析
和利用
方正国际 病历书写、质控管理
卫宁健康
门急诊/住院病历结构化录入/存储、多种打印方式、特殊表达
式的编辑/插入、疾病模块知识库管理
创业软件
病历控制、病历检索、电子病案管理、临床知识库、临床路径
系统
和仁科技 以电子病历为核心，构建临床医疗管理平台
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万达信息 收购复高、金唐，切入 HIS产品
资料来源：观研天下数据中心整理
目前，我国电子病历（EMR）供应商主要有东软集团、东华软件、嘉和美康、南京海泰等企
业，其中前 4家企业占据了市场的 50%的份额。
2018年我国电子病历（EMR）市场企业集中度
资料来源：观研天下数据中心整理
四、行业未来发展趋势预测
随着医疗信息化的深入推进，电子病历行业将迎来飞跃式的发展。电子病历行业市场规模将由
2013年的 亿元增长到 2024年的 100亿元左右，年均复合增长率将达到 %。
2018-2024年我国电子病历行业市场规模预测
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数据来源：观研天下数据中心整理
根据资料分析，未来行业的发展方向将是智能化、标准化、共享性、安全性。
1、智能化
电子病历的智能化，就是具备人机交互能力，能为临床决策提供支持。有学者研发出一种反馈
机制，基于 AdaBoost-SVMsuanfa 下，解决了图像检索时上层语义、底层特征之间的矛盾，增强了
机器的自主学习能力，不仅图像检索效率提高，而且减轻了医生的图像标注负担。如此一来，可以
分析患者的症状特点，通过和患者对话，利用排除法最终确诊疾病类型。
2、标准化
电子病历的标准化，包含两层含义：一方面，是电子病历系统的框架和技术标准化，国家应该
制定统一的规范，有利于电子病历资源的统筹和整合；另一方面，是患者信息记录的标准化，医生
应该使用临床术语，全面记录患者的诊疗过程。在这个方面，我国引入了 ICD-10、CPT-4、
SNOMED-CT 等国际标准，并且满足国内医疗环境和现状。在此基础上，将电子病历、远程医疗、
PACS 等相融合，实现了电子病历的集成化，有利于管理工作的开展。
3、 共享性
以区域化电子病历系统为例，不同医疗机构之间，可以实现患者信息共享，基于网络技术下，
获得权限就能够了解各项医疗信息。当前电子病历的共享性，仅仅局限在医院内部，能方便不同部
门、不用科室之间的相互交流，提高医疗资源的利用效率，提高医疗服务水平。
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4、 安全性
电子病历的安全性，是伴随着共享性而出现的，当前对于 XML 电子病历，主要采用 PKI 进行
加密处理。此外，有学者研发出基于患者身份密码的电子病历保护技术，具有成本低、效率高的优
势。针对电子病历的唯一性，目前采用数字签名的形式，并且逐渐开发出可视化数字签名，提高了
签名的辨认度。
三、格局或将走向集中 龙头企业更具优势
据医盟网最新统计，2018年我国从事医疗 IT企业的数量已经超过 600家，其中，卫宁健康，
东软集团，东华软件等 6家公司的从业人员数量超 1000人，和仁科技、麦迪科技等公司的从业人
员数量在 400人以上。
医疗信息化产业的竞争领域主要分为区域平台建设、医疗领域、医保领域、医药领域等四个大
板块，其中以电子病历为代表的医疗信息化是医疗 IT企业近 3年内竞争的主要赛道，但从 10年维
度来看，医疗 IT企业将会在区域卫生平台、医保控费和医药行业信息化等方面进行长期竞争。在
目前电子病历赛道上，龙头公司都有布局，东华软件、卫宁健康在 HIS阶段所涉及的医院最多，有
优势；其余创业软件、思创医惠、万达信息处于第二梯队。
从业务布局上看，万达信息涉及面最广，其业务在全国性卫生平台、省级卫生平台、区域公共
卫生平台、医疗、医保和医药等领域均有布局。而和仁科技和麦迪科技暂时仅在电子病历方面涉
足。从长久的发展趋势来看，医保、医药、卫生平台将会成为医疗 IT企业主要布局领域，且综合
能力强的公司将更具有竞争优势。
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另外，综合能力强的企业，业绩表现抢眼。截止至 2018年第三季度。东软集团的营收规模达
到 亿元，其市值为 135亿元。卫宁健康营收规模达到 亿元，其毛利率达到 %，产品
盈利能力较好，其估值为 164亿元。2017年易联众的毛利率达 %，盈利能力较好，但其市场
暂低于行业平均水平。
四、行业内主要企业情况
鉴于我国大中型医疗机构的信息化需求已进入全院级别的医疗信息整合应用阶段，目前我国三
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种类型的医疗信息化企业均涉足以电子病历为核心的临床医疗管理信息化业务，与公司构成一定程
度的竞争，具体情况如下：
第一类企业以 HIS系统为基础，逐步向临床医疗管理信息系统延伸，代表企业为东软集团股份
有限公司、东华软件股份有限公司、卫宁健康科技集团股份有限公司。
东软集团股份有限公司成立于 1991年，上交所上市公司，主营业务以软件技术为核心，提供
行业解决方案、软件产品、平台及服务、医疗设备等，涉及政府、医疗 IT、能源、金融等行业，
是国内领先的 IT解决方案与服务供应商。截至 2015年底，东软集团股份有限公司资产总额为
亿元，净资产为 亿元，2015年度实现收入 亿元，净利润 亿元。
东华软件股份有限公司成立于 2001年，深交所上市公司，以应用软件开发、计算机信息系统
集成、信息技术服务及网络流控产品为主要业务，业务范围涉及金融保险、医疗、通讯、交通运
输、石油化工、政府公共事业等行业，是国内最早通过软件能力成熟度集成（CMMI）5级认证的软
件企业之一。截至 2015年底，东华软件股份有限公司资产总额为 亿元，净资产为 亿
元，2015年度实现收入 亿元，净利润 亿元。（资料来源：东华软件股份有限公司网
站、2015年报）
卫宁健康科技集团股份有限公司成立于 2004年，深交所上市公司，专注于为医疗卫生行业信
息化提供服务，自主研发适应不同应用场景的软件产品，为医疗卫生行业提供专业的 IT解决方
案。截至 2015年底，卫宁健康科技集团股份有限公司资产总额为 亿元，净资产为 亿
元，2015年度实现收入 亿元，净利润 亿元。第二类企业以电子病历系统为核心产品，
产品组合与公司重合度较高，构成正面竞争，代表企业为北京嘉和美康信息技术有限公司。该公司
成立于 2005年，专业从事医疗信息管理软件研发、生产、销售及服务，已通过软件能力成熟度模
型集成 3级（CMMI-3）认证。
第三类企业以临床医疗管理信息应用子系统为基础，逐步向临床医疗信息集成延伸，是公司的
潜在竞争者，代表企业为苏州麦迪斯顿医疗科技股份有限公司。
该公司专注于医疗信息化领域，以数字化手术室和围术期专科电子病历为核心业务。截至
2015年底，苏州麦迪斯顿医疗科技股份有限公司资产总额为 亿元，净资产为 亿元，
2015年度实现收入 亿元，净利润 亿元。
第五节 企业案例分析：和仁科技
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一、和仁科技行业地位
公司医疗信息化业务是在大型医疗机构临床医疗管理信息系统建设项目实施过程中，不断发展
完善的。公司在发展初期即定位于全院级别的医疗信息整合应用，立足于医疗机构的临床信息化需
求。同时，公司通过解放军总医院等标杆项目的实施，对军队医院业务流程及管理需求有着深刻的
理解，现已成为解放军总后勤部卫生部“军队新一代医院疗养院信息系统”的合作开发单位，公司
基础版本的电子病历系统已配发全军医院。根据解放军卫生信息中心出具的证明，公司研发的电子
病历系统已在全军 155所医院应用，其中三级甲等医院 76所。公司已在军队客户中确立了较为明
显的竞争优势。
军队业务的成功为公司奠定了良好的品牌声誉，加之公司丰富的大型医院信息化综合项目实施
经验，使得公司地方医院业务得以快速增长，先后实施了湘雅医院、武汉同济医院、大连大学附属
中山医院、天津市第一中心医院、浙江大学
医学院附属第二医院等代表性地方医院项目，并成为了浙江省杭州富阳，湖南省长沙、株洲、
湘潭，四川省广元等地的区域医疗信息系统建设合作单位。公司已成为电子病历细分市场的领先者
之一。
二、和仁科技竞争优势
1、产品与技术优势
公司电子病历系统参照原卫生部电子病历评级规范的最高级要求进行设计、开发，拥有独立医
疗数据中心和信息集成平台，符合国际规范的统一数据标准，实现完全结构化的医疗文档管理系
统，便于临床信息的浏览和处理，适应标准更新和流程变化的可扩展性，能够实现多种临床功能和
医嘱闭环管理，支持区域医疗信息平台扩展。公司产品与常见低级别电子病历对比如下：
不同于标准化产品起步的常规技术路线，公司产品在研发设计之初即以医院临床需求为导向，
侧重于临床医疗信息应用。公司早期项目均以此为出发点，从而确立了公司电子病历系统独特的技
术路线：即注重临床信息集成，贴近大型医院临床业务管理需求，强调通过定制化开发实施满足医
院个性化要求与全院信息系统整合需求。公司独特的产品技术路线使得公司与医院之间不仅是简单
的产品销售关系，而是包括需求分析、流程优化、方案设计、定制化开发、系统实施等环节在内的
全面合作。这种合作关系能够最大限度的挖掘客户需求，更有效提高了客户黏性和后续业务开发价
值。
2、业务定位与服务优势
公司借助电子病历及其应用延伸系统，占据了医疗信息化建设的核心位置，并以此为核心，向
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医疗机构管理应用系统和数字化场景应用系统不断延伸，逐步形成了覆盖大部分医疗信息应用需求
的数字化医院整体解决方案。公司数字化医院整体解决方案定位于大型医院全院级别的信息应用，
充分考虑了大型医院全科室、大门诊量、应用软件繁杂等业务特征，以电子病历为核心，结合定制
化开发需求，构建临床医疗管理信息平台。相对于科室级的应用软件，公司业务定位层次较高。同
时，公司系统处于医院全院医疗信息系统的核心位置，其作用类似于操作系统平台，相关产品的可
扩展性较强，客户黏性较高。依托电子病历系统，公司不仅可以深入开发医疗机构的多种医疗信息
化需求，也可以与其他医疗信息化公司结成战略合作关系，不断提高医疗机构信息化应用水平。
公司建立了成熟规范的市场化运作机制，在合作关系建立、客户需求调查、技术预研、项目实
施、现场运维响应和技术服务等环节均能较高效率的开展相关工作，满足了客户在服务效率等方面
的要求。此外，公司依托项目开发和运维服务，全面及时的收集了客户需求信息，通过深入分析有
预见性地实施技术研发、针对性地开展技术攻关，提升了技术服务水平和客户满意度。报告期内，
公司的服务质量取得了多家客户的好评，具备较为明显的服务优势。
3、行业经验与大型项目实施经验优势
医疗卫生行业专业程度高，对信息系统稳定性和安全性要求远高于一般行业应用。公司在医疗
信息化领域拥有丰富的经验积累，对医疗机构的组织编制、业务流程、管理模式、技术环境和操作
习惯等均有深刻理解。公司产品在架构设计、技术研发和功能拓展过程中均深度融合了行业经验，
系统应用情况得到了客户的广泛好评。
公司成立之初即与大型医疗机构进行项目合作，承接的项目大部分为以电子病历为核心的全院
临床医疗管理信息系统，对于大型医疗机构的复杂业务需求把握更为准确，项目实施经验更为丰
富。公司产品在长期的临床应用中积累了较多数据和数据处理经验，产品的易用性和完善程度优于
竞争对手。同时，公司在与医院的合作过程中，对于医院的医疗信息化需求理解更为深入，研发方
向把握更为准确，有效降低了公司的研发风险。合作医院更为公司新产品研发提供了难得的临床试
验机会，大幅提高了公司的研发效率。
4、客户资源与品牌优势
经过多年的市场开拓和业务经营，公司已与军队系统医疗机构、浙江、湖南、天津、湖北等地
方大型医疗机构建立了长期广泛的业务合作关系，并成为了解放军总后勤部卫生部信息中心“军队
新一代医院疗养院信息系统”的合作开发单位。
公司在临床信息化领域技术储备丰富，特别是在军队和地方大型医疗机构中，公司已积累了较
多的成功案例，树立了良好的品牌形象。医院信息化系统对稳定性要求很高，典型成功案例对于医
疗机构的最终购买选择有较大影响。公司通过对大型医疗机构的需求进行持续跟踪、针对性地实施
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产品开发、提供高质量的技术服务，与其保持了稳定的合作关系，从而保障了公司业务的持续发
展。
5、管理团队与人才优势
公司管理层具有较高学历背景，行业经验丰富，团队稳定，战略规划清晰，规范意识较强。同
时，医疗信息化业务需要兼具信息技术和医疗业务的复合型人才，项目管理人员需具备丰富的大中
型项目管理经验、较高的执行效率，能有效组织、部署和开展项目工作；技术人员需要熟悉行业内
的多种系统协议、标准和规范，熟练应用多种系统开发技术，对医疗机构的信息化现状、业务流
程、管理模式和使用习惯有清晰的了解；业务人员需要具备较强的沟通能力、文档交付能力和快速
反应能力，能够准确把握和深入挖掘客户信息化需求。公司经过多年的
经验积累，现已构建了具有丰富项目实施经验和复合专业背景的现场实施团队和产品研发团
队，保证了公司项目实施和产品研发的高效。
三、和仁科技竞争劣势
面对业务规模的快速发展，公司现阶段的研发团队规模和资金实力仍需进一步壮大和充实，亦
需培养和引入大批优秀的项目管理人员和高端技术人才，提升公司整体研发与运营管理水平，从而
较好的相应客户个性化需求和现场实施需求，有效把握市场先机，实现持续发展。
第六节 2019-2025 年我国电子病历行业发展前景及趋势预测
一、影响行业发展的有利因素
（1）我国政府对医疗信息化产业扶持力度不断加强
鉴于医疗信息化产业对于提高医疗卫生体系运行效率和医疗资源投入产出比的重大作用，我国
政府陆续出台了一系列政策法规，以推动医疗机构信息化建设水平持续提高。在宏观规划层面，全
国人大审议通过的《国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》将医疗信息化产业列为医疗卫生
五大重点工程之一，充分反映了医疗信息化对于医疗卫生事业的战略支柱作用。国务院发布的《卫
生事业发展“十二五”规划》将推进医药卫生信息化建设作为工作重点之一，对区域信息平台建
设、城乡居民规范化电子健康档案建设、基层医疗卫生机构信息化建设、医院信息化建设等具体建
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设内容做出了明确规定。在行业政策层面，原卫生部做出的“十二五”卫生信息化建设工程规划详
细阐述了包括三级卫生信息平台、五项业务应用、两个基础数据库和一个专用网络在内的国家医疗
信息化体系建设内容。在产业投入方面，财政部连续三年安排专项转移支付资金，支持地方医疗机
构信息化建设。原卫生部针对电子健康档案、电子病历、中西部地区村卫生室信息化建设等具体项
目，均安排了相应中央财政投资，并大型综合医院信息化系统标准化建设、全民电子健康档案和区
域性医疗信息化平台等三项重点项目制定了 611亿元的财政投资预算。我国医疗机构以公立医院为
主体，国家产业政策的倾斜将直接促进医疗信息化行业的快速发展。
《关于进一步推进以电子病历为核心的医疗机构信息化建设工作的通知》指出到 2020年，要
达到分级评价 4级以上，即医院内实现全院信息共享，并具备医疗决策支持功能。《关于深入开展
“互联网+医疗健康”便民惠民活动的通知》中也指出，到 2020年实现电子健康档案数据库与电子
病历数据库互联对接，全方位记录、管理居民健康信息。
（2）医药卫生体制深化改革为医疗信息化行业发展提供制度红利
自 2009年我国政府启动医药卫生体制深化改革以来，医疗信息化建设即被确立为改革八大支
撑之一，并作为公立医院改革试点的重点工作。2012年，国务院发布《“十二五”期间深化医药
卫生体制改革规划暨实施方案》，进一步提出加快推进医疗卫生信息化，发挥信息辅助决策和技术
支撑的作用，促进信息技术与管理、诊疗规范和日常监管有效融合。本次医药卫生体制深化改革旨
在解决就医难、就医贵问题，提升医疗卫生体系运转效率。而整合高效、互联互通、响应迅速的医
疗信息系统则是决定医疗卫生体系运转效率的基础。可以预见，随着改革的有序进行，医疗信息化
的基础作用将得到进一步认识，改革对于行业发展的巨大促进作用也将充分显现。
（3）行业规范与标准逐步建立，信息化应用水平进一步提高
医疗信息化产业的核心作用在于集成整合医疗过程中纷繁芜杂的数据，经过分析处理，使其满
足不同主体的应用需求。单一的科室级应用软件仅能够满足临床应用需求，无法实现更高水平的信
息应用。目前，临床应用软件兼容性差、数据标准不一、信息整合程度低已成为我国医疗信息化建
设面临的主要问题之一。
因此，我国政府始终将行业规范与标准建立作为医疗信息化产业的产业发展导向之一。2009
年以来，以《健康档案基本架构与数据标准（试行）》和《电子病历基本架构与数据标准（试行）》
为代表的医疗信息化标准相继颁布，为建立统一的、标准化的居民健康档案和国家电子病历奠定了
良好的基础，也标志着我国医疗信息化步入规范化和标准化的发展轨道。同时，随着临床科室应用
软件的逐步普及，大中型医院的信息化需求逐步进入数据集成、系统整合阶段，将主要体现为以电
子病历为核心的临床医疗数据整合、HIS系统和 CIS系统的整合升级、通过 HIS的升级推动 HIS系
统数据整合。行业规范与标准的建立和大中型医疗机构的信息化应用水平提升将有利于医疗信息化
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系统的数据整合，提高行业准入门槛，规范行业竞争，解决“大行业、小企业”的发展困局。
（4）医疗机构对信息化价值认可度提升
随着信息技术的普及与发展，我国医疗机构的信息化应用意识大幅提高，信息化建设投入在中
小型医院和新建医院投资中的地位日趋重要。在大型医院建设过程中，信息系统规模越来越大，临
床业务及管理需求越来越复杂，受一体化、智能化和物联化建设需求的影响，医疗信息化的价值认
可程度越来越高。信息化投入占比提升，将为行业创造更高的利润空间，吸引和催生更多的软件厂
商参与市场竞争，有利于行业内研发投入的增加，推动行业的持续发展。
（5）信息技术的不断升级创新带动产业持续快速发展
信息技术产业具有技术更新较快、产品升级频繁等特点。计算机、移动网络通信、传感探测、
智能终端、云平台智能化信息处理等信息技术的不断创新升级，将使医疗信息系统在信息采集、传
输、处理、分析和展示等环节得以持续优化，也使医疗信息化能够采用的技术不断丰富，从而能够
整合更多的业务资源，融合更多的管理理念，满足医疗机构更高层次的信息化需求。新技术的发展
不仅改变了医疗行业的运作模式，更催生出更多的市场需求，拓宽了行业市场空间。
二、我国医疗信息化行业发展前景
（1）刚性的医疗服务需求增长是医疗信息化产业发展的基础
医疗服务需求是人类社会发展的基本需求之一，具有明显的刚性消费特征。
我国是人口大国，且正在进入老龄化社会。2013年，全国老年人口数量达到 亿人，老龄
化水平达到 %。同时，由于自然环境、社会压力、生活方式等原因，我国慢性病发病人数快速
增长。原卫生部发布的《中国慢性病防治工作规划（2012-2015年）》指出：我国慢性病现有确诊
患者 亿人，致死率占我国总死亡率的 85%，导致的疾病负担已占总疾病负担的 70%。慢性病病
程长、流行广、治疗费用高，已成为重大的公共卫生问题。
人口基数大、结构老龄化、慢性病高发将决定在未来较长时间内，我国医疗需求将保持快速增
长趋势。然而，我国医疗资源分布不均、医疗服务供给整体不足的现状短期内难以改变。提高现有
医疗资源利用水平就成为了现阶段解决医疗服务供需矛盾的最为有效的途径。根据发达国家的成功
经验，医疗信息化是提高医疗机构效率、降低运营成本的有效措施。美国政府通过临床医疗信息的
整合应用，1983年至 1993年间，在门诊量增加 75%的情况下，实现了住院总天数下降 21%，充分
体现了医疗资源利用效率的提高。因此，我国也将医疗信息化作为深化医药卫生体制改革的重点工
作，以期充分发挥现有存量医疗资源的服务能力。
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（2）我国医疗信息化产业存在较大发展空间
较之发达国家，我国医疗信息化整体建设水平仍有较大差距，行业发展潜力巨大。具体表现在
以下四个方面：
首先，我国医疗信息化投入水平较低。我国医疗卫生支出占财政支出比例仅为美国的四分之
一。我国人均医疗信息化投入仅为 美元，同期美国人均医疗信息化投入高达 美元。随
着我国政府及医疗机构对于医疗信息化建设重视程度的提升，我国医疗信息化需求将快速增长。
其次，我国医疗信息化支出结构将逐步调整。我国医疗信息化建设仍处于发展阶段，医疗机构
的信息化采购比重仍以硬件为主；而美国等发达国家医疗信息化采购则以软件、服务为主，硬件采
购占比低于 30%。可以预见，随着我国医疗机构基础信息化设备配置的逐步完善，以软件应用和系
统整合为代表的信息化需求将进一步增长，软件和服务在医疗信息化产业中的关键作用将逐步显
现。
第三，我国医疗信息化子系统整体渗透率将逐步提高。据 IDC统计，2012年，电子病历系
统、影像存档传输系统、临床分析系统等医疗信息化代表产品在美国市场渗透率已达 70%以上。据
中国医院协会信息管理专业委员会统计，同期，上述代表产品在我国市场渗透率均在 50%以下。美
国的医疗信息化产业至今仍在不断深入发展过程中，由此可见，我国医疗信息化产业将具有较长的
持续发展期。
第四，我国医疗信息化应用水平将逐步提升。根据原卫生部对电子病历系统在 178家样本医院
应用情况的分析，仅有 %的医院能够实现“全院信息共享、中级医疗决策支持”，从而达到电
子病历系统规范标准 4级以上水平。这说明我国绝大部分医院的信息化应用水平仅能实现科室间或
科室内的数据初步采集，距离“全流程医疗数据闭环管理、区域医疗信息共享”的电子病历规范应
用标准仍有较大差距。据美国医疗信息与管理系统学会（HIMSS）统计，即便在医疗信息化比较发
达的美国，电子病历系统也相对集中于规范标准 4级以下，充分反映了医疗信息化产业随着临床医
疗需求不断演进发展的特点。
（3）电子病历系统的不断扩展与医疗信息化的演进历程相辅相成
作为 CIS系统的核心平台，随着医疗机构的信息化需求不断深化，电子病历系统的应用也在不
断深化。在应用深度方面，为解决临床过度治疗、药物滥用等临床治疗弊端，临床路径管理、抗生
素分级管理、基本药物使用辅助系统等功能模块逐步融入电子病历系统，对医生治疗行为进行辅
助。口腔、眼科等专科化医疗机构需要能够满足其特殊信息化需求的专科化电子病历。在应用广度
方面，不断涌现的科室级临床应用软件要求电子病历系统与越来越多的医疗机构科室建立数据汇
总、集成、反馈关系，对于全院数据中心和信息平台的要求越来越高。
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医生科研平台、医疗机构绩效考核平台等信息化应用均依赖于电子病历系统对于临床医疗数据
的集成整合。因此，在医疗信息化市场中，电子病历系统具有较为广阔的应用前景，并且随着医疗
信息化的深入，基于临床医疗数据的应用将推动电子病历系统不断向前发展。
三、2023 年行业市场规模预测
根据国家卫生计生委规划信息司的透露，医疗卫生信息化是国家信息化发展的重点，已纳入
“十三五”国家网络安全和信息化建设重点，将实现重点突破。2017年我国医疗信息化市场规模
为 448亿元，同比增长 %。前瞻预测，未来几年，我国医疗信息化规模将持续增长，到 2023
年，我国医疗信息化规模将突破 1000亿元。
另外，综合国家近几年颁布的政策，可以归纳总结，至 2020年医疗信息化行业将会朝着这三
个方向发展。
第一，医院信息互通共享及提高医疗服务效率。到 2020年，实现三级医院院内医疗服务信息
互通共享，并优先向医疗联合体内基层医疗卫生机构预留预约诊疗号源，推动基层首诊，畅通双向
转诊；二级以上医院普遍提供分时段预约诊疗、智能导医分诊、候诊提醒、检验检查结果查询、移
动支付等线上服务。
根据《“十三五”全国人口健康信息化发展规划》等政策要求，国家卫生统计信息中心已经开
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展了四期国家医疗健康信息互联互通标准化成熟度测评，但截止到 2017年末仅有 90家医院获得了
相应评级，占医院总数的 %；多数医院评级在 4-5级之间，离满级 10级还有一定差距，未来
有较大的提升空间。
第二，电子病历的建设。《关于进一步推进以电子病历为核心的医疗机构信息化建设工作的通
知》指出到 2020年，要达到分级评价 4级以上，即医院内实现全院信息共享，并具备医疗决策支
持功能。《关于深入开展“互联网+医疗健康”便民惠民活动的通知》中也指出，到 2020年实现电
子健康档案数据库与电子病历数据库互联对接，全方位记录、管理居民健康信息。
第三，包括结算、检验结果互认、急诊急救、“一卡通”等其他信息化服务。到 2020年，二级
以上医院普遍提供移动支付等“一站式”结算服务，实现远程医疗服务覆盖全国所有医疗联合体和
县级医院，并逐步向社区卫生服务机构、乡镇卫生院和村卫生室延伸。并构建包含脑卒中、心血管
病、危重孕产妇、外伤等急救流程的协同信息平台，做到在院前急救第一时间识别病情，分诊转
院。到 2020年，实现地市级区域内医疗机构就诊“一卡通”，患者使用电子健康卡就可在任一医疗
机构挂号就诊、检查检验、信息查询。
四、行业技术发展趋势
医疗信息化产业以信息技术服务于医疗健康领域，其技术发展趋势充分反映了信息技术的发展
应用趋势，主要表现为以下四个方面：
（1）大数据集成应用将成为医疗信息化产业的核心应用
数据增长导致的管理成本提升和冗余信息增加是信息产业面临的困境之一。
而医疗信息化不仅需整合繁杂的临床诊疗数据和患者就诊流程数据，更需要在此基础上为卫生
行政部门、医疗机构和临床医生提供医疗保险基金支出分析、就诊行为分析、医疗资源配置分析、
临床医疗决策支持等综合应用支持。因此，大数据集成应用将成为未来医疗信息化产业发展的关键
技术。通过大数据集成应用，医疗机构能够对结构性数据和非结构性数据进行集成，构建一体化、
智能化、协同化的数据存储架构，并通过系统内置的数据应用软件，完成信息分析与数据挖掘工
作，为临床业务、业务管理、行政指令提供不同层次的决策依据。
（2）物联网技术将被广泛应用
物联网技术能够有效解决医疗信息化的数据入口问题。以无线射频、电子条码、手持终端、数
据中心等为代表的物联网技术可以替代手工录入，提高初始信息的精确度。同时，物联网技术应用
能够满足医疗信息实时监控、身份识别、远程控制等需求，提高医疗资源利用效率和安全性。因
此，物联网技术的应用将进一步提升医疗机构的信息化应用深度与广度。
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（3）移动医疗将在医疗服务中深入应用
基于移动通信技术和物联网技术，医疗信息化应用将能够提供远程医疗、个人医疗护理、无线
访问、住院查房等移动医疗服务，能够在一定程度上缓解我国医疗资源分配不平衡带来的大中型医
疗机构就诊压力。移动医疗也将成为医疗信息化技术的重要发展趋势。
（4）“云计算”理念将应用于医疗保健服务系统构建
随着云计算技术的不断成熟，将云计算理念引入医疗信息化产业已成为业内技术研发的主要方
向。医疗云作为一种可共享资源，能够推动医疗机构、社区、家庭之间的医疗服务共享，并形成完
善的医疗健康服务系统，从而有效地提高服务质量、控制成本，消除信息孤岛。云计算技术的应用
将会对医疗信息化的架构实现全面升级。
五、影响行业发展的不利因素
（1）知识产权保护体系尚不完善
软件行业是典型的知识密集型、技术密集型产业。软件产品研发周期长，资源投入大，附加值
高，但由于软件产品无实物形态，易于拷贝复制，知识产权保护难度较大。同时，我国涉及知识产
权保护的法律法规尚不完善，司法程序执行成本较高，加之，部分医疗机构知识产权保护意识薄
弱，引致我国医疗信息化产业知识产权保护现状堪忧，对行业持续发展产生了不利影响。
（2）融资渠道相对短缺
随着医疗信息化建设的不断推进，需求将不断丰富和深化，技术与产品的更
新速度将逐步加快，业内厂商拓展业务线和加大研发的迫切性将逐步凸显，将会产生较大的资
金需求。现阶段该领域内的民营企业规模普遍较小，大多采用轻资产运营策略，难以通过银行贷款
等融资方式满足资金需求，制约了产业资源整合和产品技术创新。因此，融资渠道的相对短缺对行
业发展具有一定的不利影响。
（3）临床医学知识库缺乏
临床医学知识库的建立与应用是实现临床医疗管理信息系统目标的必不可少的条件。临床知识
库的建立是一项专业性极强的工作，需要多学科专家的共同努力和较大的投入才能实现。国内则缺
乏专业化的、经过认证或授权的机构从事各类知识库的整理开发工作，造成国内临床医学知识库较
为缺乏，从而在一定程度上限制了临床医疗管理信息系统功能的深入。
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（4）医疗信息化复合型人才短缺
医疗信息系统是集医疗和信息技术于一体的综合性信息系统。其综合性决定了医疗信息系统的
设计者、管理者需要在精通信息技术的同时，熟悉医疗的业务规律，两者缺一不可。在许多发达国
家，医学信息学领域已形成了从本科生到博士生的规范教育体系，而在我国高校设置相关专业的较
少，导致相关复合型人才短缺。
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第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 开辟新市场的五种途径
大多数公司都把精力放在与对手竞争和打败对手方面，结果它们都以“竞争”作为战略分析的
基点，焦点在于比竞争对手做得更好。这种战略思维只会造成市场份额在企业之间的不同比例分
配，整体市场规模并没有增大，更谈不上市场创新。那么企业如何彻底摆脱这种竞争格局，开辟一
个全新的市场空间呢？具体来说，可以从以下几个方面入手。
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙
传统的硬碰硬的正面竞争强调与产业内竞争对手的比拼，然而，从广义的角度来说，一个企业
不仅要与自身产业内的对手竞争，而且还要和提供替代产品（Substitutes）、他择产品
（Alternatives）的企业竞争。替代产品是形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，他择产
品是功能与形式都不同而目的却相同的产品或服务。例如电影院和餐馆在形式与功能上都不相同，
但两者都能服务于消费者的同一目的，即消费者晚间出门散心，因而两者不是替代产品，而是属于
他择产品。大多数企业都把精力放在产业内的竞争对手方面，如一个竞争者调整售价，改变产品款
式，或者推出新的广告都会引起本行业内竞争对手的强烈反应，但在一个替代产业、他择产业里同
样的举动却通常引不起多大的反响。殊不知，这种替代产业、他择产业之间的距离却可以为企业的
市场创新提供许多机会。为此，企业所要做的就是，找出所在产业的替代产业、他择产业有哪些？
分析顾客为什么会在它们之间作出权衡取舍？并通过集中力量提供那些促使顾客跨产业权衡的关键
元素，剔除或减少其它元素，从而开辟一个崭新的市场空间。
例如，北美的 Home Depot公司，在 20世纪 80年代初注意到了家庭装修者的两种选择，一是
选择职业装修人士，因为他们具有丰富的专业知识和经验，二是自己到五金店购买工具和原材料并
自己动手做，主要是出于减少成本的考虑。Home在 Depot瞄准这两个替代产业的缝隙，创造了经
典的 DIY市场：雇佣了一大批专业装修人士为顾客提供家装的指导和建议，又删减了一些如陈设精
美的货架、租金昂贵的选址之类耗费成本的项目，采用自助式仓储格局以减少管理及存储成本，最
终能以比五金店更低的价格提供专业装修人士特有的知识和经验。该公司正是在正确分析顾客对两
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种替代产业的权衡取舍的基础上，吸取了两种产业的长处，从而能够将顾客对家装市场的潜在需求
转化为现实需求，创造了一个与众不同的市场。
二、超越战略集团的思维模式
一个产业是由一些采取相似战略的战略集团所构成的，多数企业注重改善他们在一个特定战略
集团内部的竞争地位。例如，奔驰、宝马和捷豹这些品牌，一门心思想在豪华汽车的细分市场内卓
尔不群，而经济型汽车制造商也把资源主要集中在自己的战略集团内与对手争夺高低。这两个战略
集团都没有去关注对方的目标和战略，因为他们认为他们之间并不存在实质性的竞争关系。而超越
战略集团的思维模式就是突破现有战略集团的狭窄的思维视野，基于对产业内不同战略集团及相关
地位的分析，从中挖掘新的价值创新点。为此，企业所要做的就是，判断你所在的产业中存在哪些
战略集团，分析顾客在不同战略集团之间作出选择的决定因素，并据此结合不同战略集团之间的优
势，创造出顾客满意的新产品，从而跳出长期身陷集团“窝里斗”的格局。
法国 Acoor公司改变旅店服务方式的事例，很好地说明了这一点。法国的一星级旅店原本属于
经济型旅店，但 Acoor公司推出的服务方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了
二星级旅店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制在与一星级旅店
相近的水平。这种超越战略集团的做法吸引了包括卡车司机和需要短时间休息的商务旅行人员在内
的众多顾客。再如，美国的 Ralph丰 Lauren公司开创了“无时尚新款”的时装市场。其高档时装
店的设计师名字、店面的典雅以及面料的豪华，抓住了顾客对高级时装所看重的地方；同时，经它
更新改良的传统造型及价位又整合了经营传统款式服装的商家如 Brooks，Brothers公司和
Burberry公司的优势。通过将这两个集团各自最吸引人的因素结合起来，Ralph Lauren公司的
Polo品牌不仅从两个细分市场内获得了市场份额，而且把许多新顾客也吸引过来。
三、重新界定产业的目标顾客群
产品或服务的目标顾客是谁？这似乎是一个很简单的问题，其实不然。在很多情况下，产品或
服务的购买者、使用者和重要影响者各不相同，他们一起构成了一条所谓的顾客链。这条顾客链上
的每一方对价值的定义都会有所不同。例如，购买者可能关心的是成本，而使用者却关心使用是否
方便。一般地，每一个产业对本产业的目标顾客是谁都持有趋同的定义，结果都聚焦于单一的目标
顾客群。
例如，制药产业几乎把全部注意力都集中在影响者――医生身上，而办公设备产业聚焦于购买
者――公司的采购部门；服装业主要是针对使用者。其实，这种目标集聚只是产业长期实践的结
果，在某些时候超越这种对目标顾客群的传统思维定势，挑战产业有关目标顾客群体的成规惯例，
将关注点转移到那些曾被忽略的顾客身上，会使公司获得重新创造市场的敏锐洞察力。为此，企业
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所要做的就是，识别你产业的买方链是由哪些价值主体构成，判断产业的目标顾客是其中哪个群
体？分析当把目光从该群体移到另一群体以后，怎样才能为新的目标顾客群体创造新价值？
荷兰飞利浦公司是这方面成功的典范。传统上，飞利浦的照明灯泡的目标顾客是公司采购部经
理，其关心的是灯泡价格及使用寿命，但忽视了灯泡报废之后还要花费高昂的处置成本（因为有毒
物质的存在），而这却是公司 CFO所重视的。因此，飞利浦在 1995年发明了一种环保型灯管，并面
向 CFO和其他影响者促销。这种环保型灯管可以减少顾客的总成本并迎合了其对环保的迫切要求，
从而获得了极大的成功。再如，佳能复印机通过把关注点从企业采购员移到使用者身上而改变了复
印机产业的目标顾客，从而开创了小型桌面复印机市场。
四、发掘互补性产品或服务的需求
企业提供的产品和服务在很多时候都不可避免地受到其它一些产品或服务的影响，但令人遗憾
的是，大多数企业总是集中在本产业的产品或服务范围内进行竞争和创新。以影剧院为例，临时停
车的方便与否以及相应的成本将会在很大程度上影响顾客是否去看电影，虽然这些补充性产品或服
务已经超出传统定义的影剧院产业边界，但很少有影剧院的经营者去关心和解决这些问题。其实，
在补充性产品或服务中蕴藏着许多尚未开发的需求，要将这种需求发掘出来，最简单的方法就是思
考顾客在使用你的产品之前、之中、之后还需要什么。停车位是在进影剧院之前需要的，操作系统
和应用软件是在使用计算机之中需要的，对航空产业来说，地面运送则是飞行之后需要的。企业应
善于从互补性产品或服务中寻找市场创新的空间。为此，企业所要做的就是，明确顾客在使用你产
品之前、之中、之后存在哪些需求，找出顾客在此期间的烦恼之处，分析如何通过互补性产品和服
务的完善来解决顾客的烦恼。
例如，目前我国很多图书超市重新定义了他们所提供的服务范围，如聘用一些高层次员工为顾
客提供购书指导，提供书桌、古典音乐，甚至开辟专门的“书吧”和邀请名家举办知识讲座，为顾
客创造良好的购书氛围，实际上就是一种通过提供互补性产品或服务来实现市场创新的一种营销模
式。
五、重新思考产业的功能与情感导向
当今产业内的竞争导向有两种：一是基于价格和功能的理性式竞争，一是基于情感和关系的感
性式竞争。一般地，企业一贯采取的竞争方式会以一种循环强化的方式向顾客灌输对一种产品的定
向期望。由此，功能导向的企业会变得更加理性，情感导向的企业则变得更富有情感，两者之间的
隔阂越来越大，两者的产品同顾客的需求也越来越不一致，因为顾客已被企业看成所期望的、自我
定义的顾客。事实上，企业如果勇于挑战这种功能――情感导向，将会发现新的市场创新空间。情
感导向的企业如果抛弃一些成本较高但无助于性能增强的额外因素，将会创造一种简化的、低成本
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的、低价格并受顾客欢迎的商业模式。相反，功能导向的企业如果注入一点情感的因素，则会创造
新的顾客需求。为此，企业所要做的就是，判断你的产业是在功能层面上竞争还是在情感层面上竞
争？如果是在情感层面上竞争，分析去除哪些元素可以使之功能化？如果是在功能层面上竞争，分
析添加哪些元素可以使之情感化？
例如，20世纪 80年代后期，美国咖啡市场被食品总公司、雀巢和宝洁这三家咖啡公司所控
制，为争夺市场份额，价格战此起彼伏，消费者把喝咖啡视为日常生活的例行公事，并通过比较价
格、折扣券及品牌等理性化因素来决定购买。结果是造成行业低增长及利润微薄。鉴于这种状况，
星巴克公司抛弃传统的把咖啡视为功能性产品的思维，为咖啡注入一些情感因素，采用咖啡吧这种
有别于传统罐装售卖的新形式，通过给顾客提供休闲和社交的场所，而使喝咖啡成为一种“情感体
验”。同时，由于其价格合理，星巴克无需借助广告，便实现了 5倍于行业平均利润的奇迹。
以上分析，其意义不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对于企
业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更广阔
更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
第二节 新市场开发与拓展战略的选择
进人新市场的最佳途径是什么？开发新产品、新服务能否盈利？创新值得吗？从新市场先驱者
那里学一点经验是否更明智？冒险与获利的最佳平衡点何在？后来者应采取哪些措施才能获胜？在
削减成本的同时，如何取得尽可能多的利润？
当今的决策者们在开拓国内市场或国外市场时都面临着这样的问题。研究表明，一般而言，市
场先驱者的市场占有率往往胜过后来者。尽管如此，后来者只要采取合适的市场策略，仍有机会取
得成功。许多行业，一旦先驱者取得了一定的地位，往往就是坚不可摧的。然而，有时他们却对市
场需求及需求的转变满不在乎或无能为力。此时，新手们便可趁机填补市场空缺，或采取革新措施
与老手抢夺市场。而此时，占优势地位的先驱者应有所准备：正确估计入侵者的潜力，并给他们设
置种种障碍。例如，降低产品价格，减少本行业固有的价值，或者干脆垄断主要的销售渠道。市场
中的成员，不论后来者还是先驱者，在抵制新手时，都要对这一入侵者有全面的了解。同时也要有
防御措施、强烈的时间观念和周密的计划。
竞争战略一般取决于市场环境、所处地位和现存的产品组合方式。对于新手来说，要在市场中
取得发展，基本的指导方针应包括：
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一、降价进入当前的市场
新手们以低于先驱者的价格出售产品。通过这种方式，新手们可以吸引新顾客，尽管这些顾客
本来是不想购买这种产品的。这实际上已扩大了市场。另外，降价还可以动摇老顾客对老产品的看
法。同时应注意，这种策略可能造成的后果是：比其他市场成员获利少得多。当然，先驱者和另外
一些老手也可采用上述这种方法。
二、通过改进产品和服务进入市场
改进产品和服务企业通过市场革新才更具竞争力。这种革新既可能是激进的，也可能是渐进
的。改进现有产品是逐步革新的一个范例。这种改进后的产品可直接与现有产品竞争，或以吸引现
存市场的一部分客户为目的。另外，改进后的产品或服务，有时还能吸引一些尚未成为现有产品的
目标的新客户。例如，卫星无线服务的目标是覆盖全球。这项服务对目前的客户来说，可作为补充
手段，也完全依赖于它。
三、以新地缘市场为现有产品的目标
随着国内市场日趋成熟，企业往往把目光投向国外，寻求更广阔的市场。例如，现在，许多生
产消费品的公司纷纷看好中国；很多重工业企业将注意力投向发展建筑业所需的拖拉机、起重机之
类产品的生产；面对激烈的竞争和美国地方市场的成熟，贝尔公司的地方分公司正在向巴西那样的
新市场扩张等。
四、开拓新销售梁道
开拓新销售梁道，以便更好地进入现存市场对经济环境有充分了解的公司，对现存市场越是关
注，风险就越小、成功也就越容易。例如，Dell电脑公司正是通过电话、传真或电脑为客户提供
直接订购服务，从而赢得了广阔的市场。Dell公司的直销渠道给电脑销售方式带来了一场革命。
五、新产品开发与教育
除了选择合适的营销战略外，适时地引进一些新产品也是十分重要的。在高科技领域尤其如
此。因为在高科技领域，产品寿命一般较短，而且后来者很难迎头赶上。在许多情况中，第二个进
入或更迟进入这个市场的公司更应该在先驱者之后立即引入新产品。简单说，要成为第一，就要付
出大的代价。原因有两个：
1)较之产品模仿，产品革新需要更多的研究资金及开发资金；(2)必要的市场教育和调试，迫
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使先驱者投人大量资金用于宣传和提高产品质量。
市场份额及投资返还率是否有所提高，以弥补先驱者不断增长的成本及所冒的风险呢？一些公
司，诸如 HewlettPackard公司和 3M公司，由于引进革新技术，取得了长足发展。在最近 3年中，
通过引进新产品，创造了 60%的总收人。很明显，这些公司的成功在于起点很高。在其他产业或其
他国家是否也有类似的情况呢？事实上，众多研究已经表明，后来者取得的市场份额一般低于先驱
者。这在许多产品及产业中都得到了体现，包括了袋装消费品、药物等。即使我们考虑到公司的有
形资源(如金融资源)和无形资源(如品牌)及经营技巧，在市场份额方面，先驱者还是占尽了优势。
后来者在市场占有率方面的不利影响有多大呢？研究表明，用后来者可能拥有的市场份额除以先驱
者的市场份额，大约相当于用后来者可能拥有的市场份额除以后来者进入的序数所得的数。这一规
律已在许多欧洲国家得到证实。
在比利时、法国、德国、意大利、荷兰、西班牙等国家，第一个进人便携式手机行业的公司所
占的市场份额为 58%，而后来者仅为 %a为什么先驱者能如此轻易地占有更高的市场份额呢？
第一，消费者一般不愿意冒险。如果消费品使他们满意，他们不会将注意力投向新产品。第二，先
驱者的产品已成为”模子”，后来者总要以它们为榜样，这是个很不利的因素。例如，当人们谈起
复印时，总是很自然地想起 Xerox复印机。第三，消费者最了解先驱者的产品特征。更多的了解能
带来更多的信心，更多的信心又能转换成选择。最后，先驱者更容易占有有利的市场地位。
第三节 进军新市场的时机权衡
进入新市场是一大挑战。尤其是在既有市场占据绝对优势的企业，面对新市场的诱惑常常感到
难以抉择。一方面，既有市场强大的优势会对其进入新的市场产生积极影响(即所谓的杆杠作用)，
但另一方面，也会产生负面影响(即所谓的反冲作用)。现实中，企业不得不同时受到两个方向截然
不同的“作用力”的拉扯。
生产高性能跑车的保时捷汽车公司，在 20世纪 90年代后期就面临这样一个艰难的决定――是
否从跑车市场进入 SuV(运动型多功能汽车)市场?同样的难题也曾摆在著名的篮球鞋品牌 ANDI面
前。在 21世纪初，ANDI公司艰难地考量着是否将其核心的市区青年市场扩大到包含郊区青年在内
的市场。a
保时捷和 ANDI都可以利用现有顾客群的影响力来占领新市场，但新市场的不同定位也可能导
致核心市场的损失。在杆杠作用和反冲作用的交织状态下，企业该如何制定最佳的市场进入策略?R
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一、杠杆作用 VS.反冲作用
人们倾向于选择志趣相同或是社会地位相似的人选择的品牌。因此，某一品牌如果被社会地位
较低的消费者选用，就会降低它在较高社会地位消费者心中的价值，这就是“反冲作用”。当英国
巴宝莉(Burberry)生产的签名设计棒球帽成了足球流氓竟相购买之物时，公司立即停止了该款棒球
帽的生产。
但另一方面，如果有消费群体购买某种产品，在其他人眼中，该产品就是“合法的”，“杠杆作
用”由此产生。譬如说，一个不太了解汽车的消费者看到保时捷受到跑车爱好者的追捧，他会认为
保时捷公司一定是非常优秀的汽车引擎制造商，会提供出众的驾驶操作系统；同样地，郊区青年看
到引领时尚潮流的市区篮球爱好者穿着 ANDI的鞋子，他们会认为 ANDI的篮球鞋能够很好地解决鞋
子的磨损问题，甚至还能提高场上表现。
回到保时捷的例子。20世纪 90年代初期，保时捷面临破产威胁，企业在考虑是否寻求核心跑
车市场以外的消费群体，SUV似乎是一个很好的选择。保时捷所做的市场研究也证实，公司在跑车
市场上的良好声誉有助于其业务延伸到 SUV汽车市场。然而，该研究也警告公司高管，要警惕可能
出现的反冲作用：跑车爱好者可不想人们将他们与那些“足球妈妈”(soccerMorns，开车接送孩子
们参加体育活动的母亲们)联系在一起。同样，ANDI可以利用其在核心市场上建立起来的影响力，
将业务延伸到郊区青年市场，但这可能会损毁 ANDI在核心市场的良好形象――一种“傲视群雄”，
“锐不可挡”的篮球运动品牌风格。
我们的研究表明，杠杆作用大并不意味着企业进入新市场就有利；反冲作用大，也并不意味着
企业会对进入新市场的举措付出很大的代价。杠杆作用与反冲作用是相互交织并随着时间的推移而
变化的，这增加了企业决策的难度。最佳市场进人策略进
保时捷进军 SUV市场的反冲作用真有那么大吗?为了回答这一问题，我们为两个相互作用的细
分市场引入有关销售的模型框架，然后采用基准风险率的方法，为每个细分市场的销售量变化建立
数学模型。为了评估保时捷的社会影响系数，我们搜集了从 1997年 1月到 2005年 12月间，保时
捷的 Boxster(跑车车型)和 Cayenne(SUV车型)的月销售数据。通过数据测算我们发现，保时捷的
跑车市场对 SUV销售产生了不小的杠杆作用，但 SUV对跑车销售“反冲作用”的影响几乎比杠杆作
用强 6倍!如此大的反冲作用，难道说明保时捷进入 SUV市场的决定是错误的吗?结论恰好相反。
未来市场的回报主要受到三大因素的影响：(1)核心市场中的反冲作用；(2)新市场中的杠杆作
用；(3)对未来销售量减少的忍耐程度(即耐心)。我们的数据分析证明了以下三个命题。宝
命题 1：如果企业更重视即时回报，看淡未来回报，也就是说，企业非常地“不耐心”，那么
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最佳策略总是早些进入新市场。
进入新市场的最佳策略，取决于企业的战略目标和导向。如果企业由于种种原因而“不耐
心”，它就应该义无反顾地进入新市场，从而在每一个市场都尽可能早、尽可能多地实现单位销售
额，达到回报的最大化。企业看重即时回报是其匆匆进入新市场的原因之一。，
命题 2：如果企业“耐心”适中，则进入新市场的时间由反冲作用和杠杆作用共同决定：
(1)当反冲作用小时，早些进入最佳：
(2)当反冲作用大时，最佳策略就是(a)杠杆作用很小或很大则早些进入；(b)杠杆作用适中则
晚些进入。
杠杆作用和反冲作用都会促使企业等待。这是因为，反冲作用的主要影响是减少核心市场的销
售量，这完全可以通过晚些进入新市场来延缓；同时，杠杆作用也会促使企业推迟进入新市场，因
为杠杆的作用会随核心市场中销售量的增长而增大，推迟进入新市场，意味着等待核心市场的销售
量更大之后，获取更大的杠杆作用。
如果企业的耐心适中，那么反冲作用小，意味着相对于新市场的早期销售量来说，核心市场的
损失就小，应该早些进入。如果反冲作用大，核心市场的损失就会大，此时进入新市场的最佳时间
要由反冲作用和杠杆作用之间的相互作用来决定。杠杆作用会增强反冲作用，反冲作用却会削弱杠
杆作用。因此，如果杠杆作用小，反冲作用的增强程度就小，早些进入是最佳策略，如果杠杆作用
大，虽然会增强反冲作用，但相对于核心市场因反冲作用所蒙受的损失而言，进入新市场所获得的
高收益更为显著，早些进入同样是最佳策略；在杠杆作用适中的情况下，进入新市场后的反冲作用
显著强化，削弱杠杆作用，在这种情况下，企业应该推迟进入新市场，以免核心市场因反冲作用而
造成损失：同时，企业要继续扩大核心市场的消费规模，发挥更大的杠杆作用来增大新市场的收
益。
命题 3：如果企业非常有耐心，则反冲作用小时，早些进入新市场最佳；反冲作用大时，最佳
的策略就是(a)如果杠杆作用大时，早些进入；(b)如果杠杆作用小或适中时，晚些进入。几
决策者通常认为，如果核心市场受到的反冲作用大，则推迟进入新市场为宜，但我们的分析显
示并非总是如此。此外，决策者通常还认为，如果杠杆作用增大，最佳策略就是赶快进入新市场，
以便充分利用杠杆作用增大所带来的优势。事实也并非总是如此。对于前者，一旦推迟进入新市
场，核心市场的消费规模得以增长，当企业扩展到新市场时，杠杆作用就越大，其产品越能更快地
被消费者选用；但同时，进入新市场之前，核心市场中并不存在任何反冲作用，进入新市场后，负
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面的反冲作用就会很快凸现。因此，选择适当的时间进入新市场需要平衡各种作用力。匆
在综合考虑了杠杆作用、反冲作用和企业耐心程度等因素的基础上，我们对企业进入新市场的
时机 得出了以下结论：
◆对于企业来说，即便存在反冲作用，最佳策略依然是选择进军新市场。仅仅因为现有顾客的
负面反应就忽视新市场并不是最佳策略，这要取决于原有市场的渗透深度情况。
◆杠杆作用大并不是企业进入新市场的充分理由，因为杠杆作用和反冲作用是处在动态环境中
的。因此，企业进入新市场的最佳时间往往不会遵从某一简单规则，例如“尽快抢占滩头”或“按
兵不动，静等时机”等。在时机成熟之前也许有一些过渡性的时间点，是企业进入新市场的最佳时
间。
◆如果企业极其没有耐心，则不论杠杆作用或反冲作用孰大孰小，早些进入新市场总是最佳策
略。选择早些进入新市场能让企业在每一市场中都能尽早完成更多的销售量，实现企业的目标。入
◆如果企业的耐心适中，此时的最佳进入时间取决于反冲作用和杠杆作用的大小。当杠杆作用
很小或很大时，无论反冲作用如何，最佳策略总是尽早进入；当杠杆作用适中时，如果反冲作用较
小，最佳的策略还是尽早进入；但如果反冲作用适中或较大，它与杠杆作用之间的相互作用情况就
变得非常重要。如果反冲作用起初很小，当反冲作用增大时，最佳的策略是推迟进入。这是因为，
推迟进入能够减少核心市场由于反冲作用而造成的损失，同时巩固和扩大核心市场的消费规模，进
而促进新市场中消费规模的迅速成长和扩大。
◆最后，如果企业非常有耐心，愿意等待新市场中更高回报的出现，愿意晚些进入新市场，那
么只有在反冲作用非常小及杠杆作用很大时，非常有耐心的企业才会认为早些进入新市场是最佳策
略。
如果企业在两个市场出现重复销售，最佳选择仍是早些进入。这是因为反冲作用会给原先市场
的重复销售带来负面影响，却不会影响新市场的重复销售。正因如此，对于企业来说，相比原有的
市场，从新市场中获得的回报更具有吸引力。
二、进入新市场的其他考虑因素
在实际决策过程中，企业也可以通过价格调节来减少反冲作用的负面影响。但我们分析后发
现，产品的价格需求弹性较低时，企业很难通过调整价格来减少反冲作用的影响。例如，保时捷旗
下的 Boxste车型和 Cayenne车型价格差不多，在豪华汽车市场中的价格弹性相对较低。保时捷核
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心跑车市场的消费者并不喜欢保时捷的 SUV汽车，但对于保时捷公司来说，吸引新市场的消费者是
实现增长的必要举措。在这种情况下，杠杆作用和反冲作用成为企业决策的关键。
另一方面，如果产品的价格需求弹性高时，价格便能够成为有效工具。在这种情况下，企业可
以用高价格或高利润的形式进入新市场，减少反冲作用的影响。随着时间的推移，当产品被新市场
的消费者广泛接受并成为主流产品时，可以降低产品的利润率。
其他营销变量，例如广告、分销渠道等也会影响企业进入新市场的策略。譬如，企业可以在原
有市场大做广告，以保持其在该市场的强大地位并增大杠杆作用，同时降低新市场的广告支出，削
弱反冲作用。
如果考虑到先发优势等因素，也可能会支持企业早些进入新市场的决策。或者，企业可以从战
略上推迟进入，让竞争对手首先遭受新市场的反冲作用，然后再进入，分享新市场中已经形成的消
费规模所带来的好处。
另一种选择是，企业可能会在现有市场上打败竞争对手，迫使其进入新市场，这主要取决于企
业在现有市场上的影响力大小。因此，竞争的结果不仅受企业是否进入市场所左右，还受到企业和
市场内外不同消费群体的社会影响力的左右。例如，梅赛德斯一奔驰公司进军微型轿车市场尽管给
自己的大型轿车销售带来了负面影响，却给宝马公司的大型轿车销售带来了好处，这反过来会推迟
宝马公司进入微型轿车市场，从而让梅赛德斯一奔驰公司在微型轿车市场获益。
为了避免对核心市场产生反冲作用，还有一个被普遍使用的策略是用不同品牌进入新市场。例
如，丰田汽车的 Lexus品牌和 Toyota品牌；本田汽车的 Acura品牌和 Honda品牌；日产汽车公司
的 Infiniti品牌和 Nissan品牌等等。虽然新品牌可以避免产生反冲作用，但同时也降低了杠杆作
用。有时，即使企业使用新的品牌，一旦消费者知道这两个品牌同属一家公司，反冲作用也无法避
免。而且通常情况下，建立新品牌的成本高得惊人。如果保时捷要在 SUV市场中建立一个能够与
“保时捷”品牌齐名的新品牌，需要付出高昂的成本。
究竟是以现有品牌还是以新品牌进入新市场?我们的模型同样能够提供一些指导。企业需要比
较一下两种回报：一种是在杠杆作用和反冲作用都存在的情况下，在最佳时间进入新市场的回报；
另一种是在杠杆作用和反冲作用都不存在的情况下，早期进入两个市场所获得的回报。如果后一种
回报较高，且两种回报之差超过开发新品牌的成本，则企业的最佳策略就是以新品牌进入新市场。
第四节 案例分析：新市场需要新思维
新市场需要新思维。面对 21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的
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战略视野和经营理念，必须根据不同的市场环境适时调整经营模式，否则会因“水土不服”而一败
涂地。
老经营模式能应对新市场吗
毋庸置疑，中国是一个具有巨大潜力的市场。任何一个具有全球视野和战略的公司，都不可能
忽视这一市场的存在。在中国市场的得失甚至可以决定某些公司的生死存亡。
IT市场在中国是一个全新的市场，在全球信息化、网络化发展趋势的带动下，发展异常迅
速，短短数年就成为全球需求最旺盛的市场之一。在这样的背景下，戴尔公司在 1998年进入中国
市场，其发展可谓一波三折。究其原因，在很大程度上是由于其直销经营模式和管理理念在中国
“水土不服”而造成的。
一、新市场的新问题
戴尔(中国)遇到了很多在美国没有经验过的问题。
1 直销模式难以全面施展
由于中国市场在信用体系、在线支付以及物流等方面的先天性不足，消费观念上存在差异，以
及长久以来分销模式形成的消费习惯，使得戴尔赖以成功的直销经营模式不能在中国全面施展。
由于经济发展上的地域性差异，网络普及情况在中国并不均衡。中国地域之广大也使得直销模
式难以迅速大范围普及。再加上与现有渠道分销商之间的利益冲突，戴尔的直接销售模式要想在中
国取得美国式的成功还有待时日。
2 竞争对手快速模仿
像惠普、联想这样的 IT制造商在中国市场浸润多年，对中国市场的了解和渗透要远远胜过戴
尔。他们不但积累了开拓中国市场的深厚经验，也各自掌控着庞大的分销渠道资源。这些分销网络
几乎深入到中国市场的每一个角落，多年的伙伴关系让分销商和它们紧密结合，成了一个利益共同
体。
在戴尔的直销经营模式进入中国市场以后，原有的制造商立刻就意识到直销模式正好弥补了以
往分销模式的不足之处，填补了分销模式下的市场空白点。分销与直销模式的完美结合，使他们能
更加完整地覆盖中国市场，这无异于如虎添翼。
戴尔的这些竞争对手有足够的实力和能力去开展自己的直销经营，在吸收消化戴尔直销模式的
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优缺点之后，融会贯通稍加修改即能为自己所用。最典型的例子是联想，它在运用直销模式之后，
使其和分销模式共同运营，已取得了不俗的业绩。在这样的情况下，戴尔不仅要面对分销模式的竞
争压力。还要面临不断出现的其他直销模式的挑战。
3 客户满意度下降
由于中国配套供应商和合作伙伴良莠不齐，以及他们在经营观念和管理方式上存在差异，使得
戴尔原有的标准化工作流程在中国难以百分之百地实现。例如，在美国戴尔能够做到在客户下达订
单后的 1～2天内将货物交付到客户手中，而在中国这一期限变成了 5～7天，而且还时有拖延。再
例如，售后服务的外包，使戴尔无法对售后服务的质量进行完全掌控，日益低下的售后服务水平使
客户多生怨言。
这些问题一方面是中国物流体系不够完善造成的，另一方面也反映出戴尔将非核心业务外包之
后，虽然降低了成本，但同时也失去了对这些业务质量水平的监控能力，反过来损害了公司的整体
形象。凡事有得有失，戴尔应该认真权衡利弊，找出恰当的解决办法。
4 员工不稳定
戴尔有一套以执行力为核心的人才任用机制，这套以依靠销量大幅增长获取高利润的观念为基
础的机制正面临越来越多的质疑。
戴尔是一个非常激进的公司。在投资者的压力下，它不得不以高速的增长率来满足投资者那无
法填满的欲望。因此，公司上下一切都要以业绩来说话，高高在上的业绩考核目标让每一位员工都
备感压力，逐渐失去了安全感和对公司的归属感，过于重视销售和利润的单项指标，对员工的综合
发展相当不利。苛刻的业绩考量没有体现出公司对员工的人性化管理和关怀，在越来越高的业绩目
标面前，没有人会永远坚持下去。人员的频繁流动为戴尔埋下了不稳定的隐患。
在过去的 10年中，戴尔(中国)任用了 6位总裁，没有哪一位总裁在任上做满两年。这从另一
个层面上反映出戴尔的直接营销模式在某些方面的不足。
二、老模式的不适应
1 直销模式固有缺陷
直销模式的优势显而易见，但也有无法避免的缺陷。直销模式所节约下来的成本实质上是分销
模式中渠道商的利润，这势必引起渠道商的抵触和抵制。目前中国市场上还是分销为主导，在中国
各种市场机制还不健全的情况下，直销还不可能完全取代分销。戴尔的直销模式在中国广大的县级
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区域及农村市场是不可能立即奏效的。
2 销售模式转型带来成本压力
直销的效率取决于完善的信用卡制度。网上交易体系、物流体系，以及一切有利于扁平化高效
管理的制度和设施。而国内这些基础设施建设尚不完备，由此所造成的发货延时、物流运输时间增
加等不易察觉的成本增加，在一定程度上挤压了直销模式所带来的成本节约，使得直销的成本优势
不够明显。在采取传统的分销模式之后，成本迅速增加给戴尔带来压力，加之不熟悉渠道管理，使
戴尔丧失了最为突出的竞争优势。
3 市场饱和竞争加剧
随着 IT产品价格的大幅下降，IT产品尤其是个人计算机市场逐渐趋于饱和，整个行业进入微
利时代。在这种情况下，新市场的开拓和深度挖掘就显得尤为重要。在现在的中国市场，市场开拓
和深度挖掘的角色是由分销商扮演的。对于戴尔而言，前期的直销模式直接损害了分销商的利益，
分销商与戴尔存在着利益上的宿怨，使得分销商不大情愿代理戴尔的产品，这在一定程度上使得戴
尔的产品很难进入市场。
4 急剧扩张带来内部管理漏洞
快速扩张导致公司的内部管理制度不够完善，无法跟上市场扩张的步伐。如戴尔呼叫中心的管
理存在漏洞等，这些问题虽然对公司的业绩不会立刻产生作用，但是长期得不到解决就会引起客户
不满，进而影响到客户忠诚度，最终影响到公司的业绩。
5 逐渐失去技术领先优势
戴尔在研发方面的投入较低，并且研发的主要目标是降低成本。戴尔研发投入不足销售收入的
1％，远低于竞争对手 5％～6％的平均水平。2006年，戴尔研发投入总计为 亿美元，而 HP则
是 40亿美元。戴尔实质上更像一个销售型的公司，通过创新销售模式和销售管理来获取利润。在
市场尚不饱和，竞争目的主要是争夺市场份额的情况下，这种模式比较有效。但是随着市场的饱
和，竞争的目的更多是新产品新技术的竞争时，戴尔就显得后劲不足了。这也是戴尔目前面临的最
为核心的困难。
三、需调整策略适应市场
面对 21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的战略视野和经营理
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念，必须根据不同的市场环境适时调整经营模式。任何一套经营模式都不可能放之四海而皆准，它
的成功必定需要特定的市场和人文环境，并且需要某些硬件方面的支持。即使是在同一市场，原有
的市场环境也并非一成不变。这就需要戴尔根据不同的市场条件将原有的经营模式做出必要的调
整，以适应市场环境的改变。
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第四章 企业新市场开拓策略规划制定原则及依据
第一节 企业新市场开拓策略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业新市场开拓策略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业新市场开拓策略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业新市场开拓策略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响新市场开拓策略的主要因素
一、影响新市场开拓策略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业新市场开拓策略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业新市场开拓策略失败的因素
对于新市场开拓策略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于新市场开拓策略误区的存
在，导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
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公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业新市场开拓策略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业新市场开拓策略的
规划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
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3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
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资料来源：盛世华研数据库
二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
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照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
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值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
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图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
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高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业
务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。
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十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企
业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
不同周期阶段的行业都有不同的投资机会
随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个
年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大
的损失。成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发
不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、
商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平，而
竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业，机
会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。
图表：市场／行业生命周期各阶段的主要特征
阶段
因素
开发期 成长期 成熟期 衰退期
市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长
速度相当
需求下降
市场萎缩
增长的可
预见性
需求只被现有产品
满足一小部分，增
长潜力难以预料
需求已被满足一大部
分，需求上限开始清
晰
增长潜力已很好
确定
增长潜力明显有限
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顾客的稳
定性
顾客以很少的信任
试用该产品
有一定信任，顾客试
用不同的产品，尚未
形成品牌忠诚
已形成品牌购买
倾向。新进入者
很难获得高额利
润
极稳定，顾客很少
有寻求其它供应者
的动机
产品系列
的拓展性
产品品种单一 产品系列迅速扩展 扩展减慢或停止 不盈利产品逐渐退
出，产品品种减少
技术的作
用
为了生产适合市场
需要的产品，技术
是重要的角色
前期，产品技术至关
重要；后期，生产技
术更为重要
生产工艺和材料
替换是重点。可
以用新技术更新
使该行业延伸
技术完全成熟、稳
定、易于掌握
产品技术 高度的产品创新；
尚未产生主导性的
设计
主导性的产品设计已
经出现；强调产品多
样性
小的渐进的革
新，基本围绕节
省成本、提高效
益展开
产品很少有改变
生产技术 强调柔性制造，主
导产品出现以前，
工艺都不固定
随着主导性设计的出
现，生产工艺开始专
门化
强调效率，尤其
是通过自动化手
段
很少或没有工艺改
变
定价模式 价格高且易变 随成本下降和竞争加
剧价格迅速下降
价格随生产力允
许的成本下降，
很慢
价格低且稳定
促销 促销目标是“革新
者”和“尝鲜
者”，主要是唤起
欲望
侧重建立品牌形象 调整促销策略以
适应不同的细分
市场
主要依靠惯性维持
市场
竞争者的
数量
较少 在先入者高边际利润
吸引下，竞争者数量
迅速增多，到成长期
后期达最多
竞争力较强的企
业已建立稳定地
位，并购和弱竞
争者被淘汰，行
业进一步集中
新进入者已很少，
且不受欢迎。竞争
者继续减少
市场份额
的分布
不稳定。市场份额
反映企业家的眼光
和把握机会的能力
稳定性增加。少数竞
争者以强有力的态势
出现
稳定。少数企业
常会控制整个行
业的绝大部分
或是集中在极少数
竞争手中，或是由
行业细分化或市场
地区化而分散
竞争的性
质
有限竞争。企业眼
光主要在产品改进
上而不是竞争上
市场的迅速增长掩盖
了竞争
为了生存，竞争
达到顶峰
随着新格局的形
成，倾向于低度竞
争
进入与退
出
进入容易。进入障
碍主要是技术、资
金和对未知的担心
较困难。市场力量已
经产生，但不很强。
如果没有对立性竞
争，是进入的好时机
困难。市场已
“瓜分”完毕，
市场领导者地位
已确立，新进入
者要从别人那
“抢生意”。行业
内开始分化，有
的发生动摇
因为市场萎缩，很
少有新进入者。行
业内企业纷纷退
出，只留下一些大
企业和“补缺”的
小企业
2019-2025 年中国电子病历行业新市场开拓策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 85
投资需求 逐渐地投资以支持
新的产品
为支持增长，资金需
求达到高峰
为保存生存能
力，仍需再投资
很少投资，甚至变
卖部分资产以“榨
取”现金
财务状况 起动成本高，需要
大量现金投入，回
本无保障
销售增长带来利润，
但大部分利润用于再
投资
稳定的销售带来
巨额利润，再投
资减少，形成现
金来源
利润下降，现金流
很少（可能是正，
可能是负）
