以结果为导向，提高工作效率
万事万物都会经历两次创造，第一次是在头脑中规划，第二次
是在物理世界付诸执行。如同盖房子，第一步画蓝图，第二步兴
土木。所谓结果导向思维，就是兴土木前先画蓝图。
第一步，画蓝图，即规划阶段，要确定“造什么”(What to
do)。这一步，要明确目的，保证做事拿到的结果是“有效”的。
第二步，兴土木，即落地阶段，要确定“怎么造”(How to do
it)。过程中所需要的每一个步骤，需要合理安排与配置。这一步，
考验的是“效率”，要求是保证过程是“高效”的。
一、何为有效的工作
先说说“做什么”(What to do)和“怎么做”(How to do)的区
别。这个区分极为重要，再怎么重视都不为过。我们将方向、目
标、结果，与方案、KPI、过程做个对比，帮大家了解其中的区别，
以便做好业务判断。
（一）方向 vs. 方案
方向是确定的，方案是自由的。在工作中，“方向”和“方案”是
完全不同的两个概念。方向/目标是 WHAT；而方案/手段是 HOW。
我们经常纠结“环境与产品哪个更重要”。但在老板眼里，提升营
业额是目标/ WHAT，至于是重环境还是产品，都只是一个 HOW
的选择。细看下去，在销售经理眼里，提升知名度和美誉度是目
标/WHAT，至于是投电视广告还是网络广告，也只是一个 HOW
的选择。
“不管黑猫白猫，能抓老鼠的就是好猫”，是关于“方向 vs.
方案”的最好诠释。 “抓老鼠”是目标，好猫的标准就是“能抓老
鼠”，而不是长得萌或其他；在这个标准下，黑猫白猫都可以是好
猫。
一旦目标/WHAT 确定，手段/HOW 的选择就是自由的。弄清
这个概念，工作思路就开阔很多。你可以问老板要方向，但不能
问他要方案。方案是你出的，能想到老板想不到的方案并做出来，
才体现了你的价值。更进一步，理解目标/WHAT 更能帮你站在老
板的角度看问题，超预期完成工作。
（二）目标 vs. KPI
什么样的 KPI 是有意义的。确定方案/HOW 之后的惯常做法，
是制定 KPI。有到店人数、翻台次数、上菜速度、毛利率等 KPI。
KPI 是对目标的一种提炼和模拟，一方面通过拆解来保证不同
的业务部门之间形成合力，另一方面通过量化来保证和衡量执行
结果。但事实上，“目标”和“KPI”，只是接近，难以等同。
合理制定 KPI 的方式，是从结果倒推设置。最核心的 KPI 可以
接近甚至等同于组织目标。这类目标性 KPI，要么是从客户出发
的，比如来店次数与客单价等；要么是从钱出发的，比如销售额、
毛利率等——反之未必成立，比如“品牌认知度”是从用户出发的，
但并不是目标性 KPI，而属于过程性 KPI。
正确的“过程性 KPI”也能直接促进业务，但如果制定不好，团
队只盯着某一个过程性 KPI 而忘了整体目标，则执行力越强，越
容易出错。就跟开车只盯仪表盘却忘了看路一样，开得越快，离
目的地越远。
有几种情况值得注意：一是预设出现问题，比如一味强调营业
额的 KPI，但没有对利润率进行限定，导致打折优惠太多，利润
率降低；二是局部影响整体，比如在没有认真核定每个菜品应有
的毛利率，但要求提高总体毛利率，导致厨师为了节约成本降低
菜品数量，最终流失客户的现象；三是短期影响长期，比如某次
促销放了很低的折扣，季度的销售过程性 KPI 完成了，但全年的
销售目标没有完成，因为大促做坏了价格体系。
其实 KPI 最重要的，不是那个数字，而是制定 KPI 的过程（特
别是一些没有历史参考的新业务）。制定 KPI 的过程，是评估最
终目标能否完成的过程。手头有哪些抓手，抓手的贡献是不是直
接，与结果之间有没有严格的相关性，功效有多大，会不会此消
彼长，实现难度有多大...
（三）结果 vs. 过程
结果是衡量工作好坏的唯一标准。在业务上，说“顾客是上
帝”，说“用户永远是对的”，因为“顾客/用户感知是检验工作好坏
的唯一标准”。一个事情做得好不好，不是由你的出发点、动机和
付出多少努力所决定的，而是你的用户/客户的感知所决定的。
为了提高产品品质与特色，我们在选择了天然优质的高档原材
料，产品的口感与品质确实不错。但是销售始终上不去，因为价
格太高，用户虽然喜欢高品质的东西，但是价格不合理，客户还
是不会买单，没什么可说的。
另一个角度来看，只有用户可感知的，才是有意义的。为了提
升产品质量，我们选用了更加纯正的原材料，厨师说，炒菜闻着
都香，几个月下来，营业额没变化，成本不断上升。究其原因，
是好的东西并没有直接传递给客户。
二、如何高效地工作
工作中要做好一个事儿，得给自己上弦（压力或动力），手上
得出活儿，还少不了跨团队沟通。意识、行动、沟通，三者缺一
不可。
（一）结果导向的意识形态
没有借口，使命必达。工作久了，慢慢心里就会有一本谁
靠谱谁不靠谱的账。靠谱的人没那么多借口，直接把事情搞定了，
有多少困难都自己扛着的。不靠谱的人一上来就说困难，说事情
搞不定的原因有 123，说这个项目晚上线，是因为临时出了 bug，
然后话题转到描述通宵排查问题的辛苦上。
困难及不确定性，是你要克服的东西，不是在开始之前，就预
设为事后“完不成的理由”。一旦有这种预设就完了，就从一个“行
动者”，变成了一个“解释者”，精气神就没了。
的确，是有所谓的不可抗力，但 99%被称为不可抗力的东西，
都并非不可抗。大多数人面对的困难和不确定性，远不到不可抗
力的程度——还没“尽人事”呢，就“听天命”了。
结果导向的意识形态，就是“没有借口”。Get things done，
是工作中最大的美德；使命必达，是天下最大的靠谱。
（二）结果导向的行动管理
从终点出发。我们用手机地图导航时，第一步都是先输入
目的地。然后地图会给你几条可选择的路线，再看是打车还是公
交。这里隐藏的一个道理是，“倒着做事”。
所谓“倒着做事”，就是在设置行动路径时，从你想要达到的结
果倒推，而不是根据眼下的情况决定行动方案。为了避免迟到，
就要从上班时间倒推，确定出门时间、起床时间；而不是先看几
点钟起床，再看什么时候能到公司。
拿业务分析来说，我们犯过的错误之一，就是先搜罗一大堆数
据，左比比右算算，看能得出什么结论。我们处于所谓的大数据
时代，一上来就伸手找数据，一方面容易在无效数据中迷失；另
一方面，容易被唾手可得的信息所迷惑，错过关键但难以量化的
数据。
正确的数据分析方法，是脑子带一个分析地图，先有基于问题
的假设，再找多方数据验证假设。分析能力的提升，不是学会了
多少分析方法，而是掌握了正确的分析思路。
先看要做什么样的任务，分析需要克服的困难，推导需要怎样
的能力，然后组建具备这样能力的团队，制定并执行具体的行动
计划，还要预测可能出现的困难，想好风险的处理策略——可不
是从自己的能耐出发，一步步看能不能完成任务，完不成拉倒。
跨团队合作中，结果倒推尤其重要。不是“等你做好这个，我
们再约个会讨论那个”，而应是“下周三我们一起开会讨论结果
吧”。这样的好处，是利用“来自目的地的张力”，倒逼自己和团队
提升效率。
（三）结果导向的沟通管理
以对方为准。常听到团队关于沟通的抱怨，“我跟 A 说过这
个事，但 A 太不靠谱了，到现在都没做好”。出现这种情况，通
常不是 A 不靠谱，而是在跟 A 的沟通中出了问题。
沟通容易犯的错误，就是从自己（沟通的发起方）的动作出发，
而不是从对方（沟通的结果方）的接收以及接受出发。有一句名
言，“沟通最大的问题，在于以为沟通已经发生”沟通最大的美妙
之处，在于达成共识；而我们常常获得的，是已经达成共识的幻
觉。
打车时，司机要是说“我在马路右边”，我会非常恼火，你说东
南西北还可以，我又不知道你的朝向，鬼知道你说的右边是哪边
啊。发一个通知，说“这个我已经发过群邮同步过了”，这只是“发
了邮件”，却没有保证对方已经了解情况，万一对方电脑坏了呢？
“这个关于转化率的数据我们讨论过了，但是没法统一结论”，讨
论是讨论了，但是对双方数据口径的定义是一致么？
另外要注意，要资源、要指导、同步信息，不同目的适用不同
的沟通方式。对谁讲、讲什么、怎么讲？对方了解背景知识吗？
对方是什么立场？对方可能会有怎样的质疑？我说的对方听得懂
吗？是直接了当，还是旁敲侧击？是用邮件正式沟通，还是抽根
烟聊聊？是群会沟通，还是 1 对 1 沟通？这些都是沟通之前要考
虑的问题，并从对方的角度来获得答案，而不是无差别地从自己
已经习惯的沟通方式和风格来推进。
影响力就是不断让对方达成共识所达到的；正确的沟通，是拓
展影响力的最佳方法。沟通中，要确保信息对方已经接收了，在
达成共识中，要确保对方已经接受了——而不能止步于，“反正我
说过了啊”。
总结：
1、在识别何为有效的工作时，我们要分清：方向、目标、结
果，与方案、KPI、过程的差别。方向是确定的，方案是自由的；
KPI 是对目标的一种提炼和模拟；结果是衡量工作好坏的唯一标
准。
2、为了高效地工作，意识、行动、沟通三者缺一不可。结果
导向的意识形态，就是“没有借口”，get things done；结果导
向的行动管理，从终点出发，倒着做事；结果导向的沟通管理，
以对方为准，确保对方已接收到信息，并接受信息达成共识。
结果导向思维其实是“反人性”的。人天生就会从“临近的”、“熟
悉的”、“具体的”起点角度思考和做事，而不会从“遥远的”、“对
立的”、“未来的”结果进行规划和执行。
随性而动，顺着做事，是动物本能，就跟熵增定律和重力一样
难以抗拒。但要起高楼，就要克服熵增和重力；要有所作为，就
要注意多做“有效的工作”，坚持“高效地工作”——人比动物强，
就在于此吧。
