回放
打造团队执行力系统
1\
感谢公司给学习机会，参加过执行力培训后，最大的感触就是落地。
2\
就是结果，那么培训的结果是什么，分享，落地，实施都是空话，因为看不到结果。
3\
参加培训的第一晚上顾问给我电话，问是否适应培训很激烈。刚开始不适应，到从举手到台上参与过程。三天两夜的时间，很紧凑，所以本次回放
课程规则
准时
参加每天的课程，不迟到、不早退
在
课程进行时保持坐姿端正
不可
私下交谈，只在讲师许可下才说话
关掉
手机或调至无声，课堂上不得接打电话
必须
全程参与整个课程
讲师
有权决定学员是否可以继续参加课程
规则；
分组，争取第一名。
分
团队的目的
让大家更投入的学习，只有经历才能加深记忆。
团队就像市场竞争，我们要争取第一名。
积分机制
分数计分
阿里巴巴
CEO
陆兆禧上任
强调：
最后还是要强调一点，阿里巴巴
13
年以来做得最好的一件事情，除了我们坚持梦想，还有我们团队强大的执行力，记得在中供的时候，我们无数分布在各地的区域经理，当接到总部调令的时候，第二天也不问为什么，拣起包袱，就到新的区域、新的岗位继续战斗，记得每一次在淘宝、阿里的邮件，最后大家都会有这么一个签名“此时此刻、非我莫属”，这是一种承担，是一种责任，而背后支撑我们的，是我们习以为常的执行力，再大的梦想、远的规划，都需要执行，
执行让阿里巴巴的战略变得越来越灿烂，执行让我们的舞台越来越大，因为我们的执行力，客户越来越相信我们，越来越愿意把他赖以生存、发展的地方放在阿里巴巴、淘宝、支付宝，我们的平台上面。
企业业绩定律
业绩
背后是团队
团队
背后是文化
文化
背后是心态
心态
背后是
投资
4R
是什么？
清零，，大家都有管理方法，
4R
更系统的给大家阐述
4R
培训客户的评价
“镜子
马鞭
老虎”
管理方法清零，系统，学习状态改变。 主要讲例子
建立公司
企业最大运营成本
：
战略
机会成本
+
执行机会成本
最重要的两件事情：战略和执行
企业流程
团队协作
CEO
高管
中层
基层
高层永远要回答的是
：（
WHY
）企业
为什么要做这个，而不是另一个？
中层永远要回答的是
：（
HOW
）怎样有效执行企业的目标
？
基层永远要回答的是
：（
DO
）就是这样去执行企业的目标。
中层：大气层
or
放大镜
基层：为什么
执行是什么？执行就是有结果的行动
什么是执行？
没
结果叫
任务
执行
就是有结果的
行动
中层：大气层
or
放大镜
基层：为什么
执行是什么？执行就是有结果的行动
战略
机制
团队
文化
营销工业化
机制和文化是为了打造团队；
为什么机制落不了地？例子：吃饭打欠条
为什么－－
有人能管几万人， 有人却只能管几十人？
如何建立不依赖能人的法制系统
?
你如何设计分粥的制度？
有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥，但粥每天都是不够的。而且没有准确的量器，你作为领导者，如何设计一个分粥制度，让每个人都感到公平？
答案就是：每个人轮流值日分粥，让分粥的人最后一个
领粥
这个制度设计的关键就在于让
分粥人的利益与他的行为直接挂钩
。
真正责任下移，这就实现了不依赖于能人的体系。
军方改变了检查质量的方法。从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人，或质量检查负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，合格率立即达到
100%
。
你如何通过设计制度来提高降落伞的质量？
美国空军和降落伞制造商之间的真实故事：
在
当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得合格率已经提升到
％，还差一点点，不过厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改进！不过请你想想，即使是
％的合格率，还是意味着每一千个伞兵中，会有一个人因为跳伞送命。那么怎样才能使合格率达到
100%
？
船主为何变善良了
?
后来，英国政府改变了付款的方式，按活着到达澳大利亚下船的犯人人数付费。结果，船主们一改以往的做法，想尽办法让更多的犯人活着到达目的地，饿了给饭吃，渴了给水喝，大多数船主甚至聘请了随船医生。犯人的死亡率最低降到
1
％。船主还是那些船主，为什么他们一开始刁奸耍滑，后来又变得仁慈了呢
?
在
17
世纪，英国的许多犯人被遣送到澳大利亚流放服刑，私营船主接受政府的委托承担运送犯人的任务。英国政府按上船时承载犯人的总人数给船主付费。船主为了牟取暴利，克扣犯人的食物，甚至把犯人活活扔下海，运输途中犯人的死亡率最高时达到
94
％。请问如何才能降低犯人的死亡率？
目标：
？
措施：
1
、
2
、
3
、
活动环节：
4R
执行力系统
—
一套不依赖于能人的执行管控机制
4R
闭环
执行前
执行中
执行后
一个流程事前、事中、事后全部控制死了，所以
4R
本质上是一套
结果业务流程管理系统
R1,R2
R3
R4
多层视角看
4R
公司角度看
4R
游击队体系进入
正规军体系
总裁角度看
4R
团队替代能人
战略思考
高管角度看
4R
对接老总战略
对接员工执行
中层角度看
4R
事实数据平台
让员工在其位、谋其职
员工角度看
4R
开放透明的平台
安全、成长！
客户角度看
4R
可信、负责
、职业化
4R
是什么
?
R1
结果
定义
:
门从哪儿开
,
人从哪儿走
?
R2
一对一
责任
:
千斤重担众人挑
,
人人头上有指标
;
R3
跟踪
检查
:
人们不会做你希望的
,
只会做你检查的
;
R4
即时
激励
:
决定动力的并不是金钱
,
而是内心的
成就感。
R1
门从哪儿开（预期），
人从哪里走（结果）
!
R1-
结果定义
执行的开始
：
结果
定义
结果定义决定了你起步的方向
结果定义决定了你的行为方式
管理
结果就是管理预期
自我管理
—
日结果表
结果定义案例：
正确的结果定义：向营销总监提交公司网站策划书
不正确的结果定义：为公司网站做策划
做策划，是一种行为，不是结果，看不见，摸不着。
1
、客户清楚，客户可体验到结果
2
、有动词，放在桌子上不交，就不是结果，因为检查不了。
3
、策划不是结果，策划书才是看得见的结果
结果是给客户的，是供执行检查的，所以必须是量化的，是有事实和数据的，看得到，摸得到的东西，可以评价和计算出价值的东西。
大家都做过，为什么执行力有问题
？
太简单，无作用
没有坚持
流于形式
Tips:
日结果
就算
没有内容，总结很重要。
不
伦各个级别都能看到，让每个员工都能看
。
执行力为什么做不好，就是我们学的多，没有系统化，没有坚持
。
让员工接受结果，不做任务
。
结果指向
客户。
兢兢业业的每天结果体现
，这是做
执行的
基础。
千万不要半途而废，比不做要强
。
.
结果定义三要素：
可量化劳动
是不值钱的，劳动的结果才可能值钱
有价值劳动
的结果是不值钱的，客户认可的结果才值钱
可交换客户
认可是不值钱的，只有客户付钱才是真的值钱
结果值钱；衣服商标；银行存款
结果之
理：
商业
交换公平
交换
R1
的
使命：
让
员工拥有为企业提供客户价值的结果良知，让管理者拥有为员工提供全面发展的结果良知。
你
的日结果就是你的
工资单
结果为荣 任务为耻
R2
千斤
重担人人
挑，
人人头上有指标
!
R2-
一对一责任
领导知道做什么？而员工不知道做什么
责任稀释定律
:
重要事情
=
大家做
大家做
=
人人做
大家做
=
别人做
别人做
=
我不做
领导逻辑
员工逻辑
责任下移 自我
管理
承诺
：做不到怎么办？
责任之
理（
产权之理
）：
最大的
责任最大
的利益
R2
的使命：
让员工拥有对结果负百分百责任的责任良知，让管理者拥有对员工利益与全面发展负百分百责任的责任良知
。
假如
老板要开
个会
，
你是秘书。
如何进行安排？
活动环节
发通知
抓落实
检查，结果
汇报
准备工具
议题，内容
做记录
发会议记录
责任分配一对一
流程标准化
九段员工
TIPS:
结果
最高的境界是结果流程
。
先
让员工做流程就是捷径
。
微软
，
40%
做研发，
60%
做流程
。
书面化，可结果的流程。
责任背后都有利益
责任为荣 抱怨为耻
R3
人们不会做你希望的，
只会做你检查和监督的
!
R3-
跟踪检查
领导知道做什么？而员工不知道做什么
问题？
你在检查工作的时候
,
有两个人在你手下
,
你由于时间关系只能检查一个人
,
你是检查那些你信任的人
,
还是检查不信任的人
?
A:
不信任的
B:
信任的
管理者必须在每一个过程的关键点上，提醒你偏离了既定的轨道，偏离了你事前的承诺和目标。这就是
R3
的功能：就是制止“魔鬼”。在制止“魔鬼”里面，人们只会做你检查的不会做你希望的。
R3
的前提是
“我不相信”
我们假定无论
R1R2
做的多么好，他们都是事前的系统。事前的系统，人性里面他有“恶”的一面，有惰性。
通过检查制止人恶的一面：
人们不会做你希望的，只会做你检查和监督
的
在没有检查的情况下不要相信任何承诺
“
或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错误，就是把希望和检查混为一谈。太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，不会去做你希望的事情
”
IBM
前
CEO
郭士纳
张艺谋这次奥运开幕式,活生生地向企业家展示了他在管理上,远比我们一些企业家与政府官员更懂管理:
■
“
在高空，火炬掉了怎么办？
”
--答案是:
“
火炬加了安全带
”
点火仪式进行中，最让人担心的是怕火炬从高空坠落。因为李宁的身体很长一段时间都要处于倾斜的状态，如果失手火炬掉下来，任何补救的机会都没有。解决方案是，火炬握在李宁的手中的同时，上面也吊着一组钢丝，只是这一组钢丝比李宁身上吊的要细得多，观众很难用肉眼看到。
■
“
李宁举不动了怎么办？
”
答案是:
“
他腋下加了臂托
”
在身体没有处在正常平衡的状态下，任何人要吊在
“
鸟巢
”
上空保持奔跑的姿势绕场一周，同时右手一直要高举火炬，都是高难度的。解决方案是:给他专门制作了一个臂托，这个托不仅可以帮李宁省力，也可以在李宁体力不支的情况下，使其手臂尽力保持高举的姿态
”
。
■
“
轨道车突然
‘
罢工
’
怎么办？
”
答案是:
“
换工作人员推
”
李宁刚刚在空中奔跑时，如何与
“
卷轴
”
同步?机器坏了如何办?解决方案是:有工作人员一直在跟着轨道车跑，如果它一旦出现故障，马上就会换成人来推。
从张艺谋,陈小东这批奥运开幕式的导演那里, 也许我们会发现,其实管理是一种常识,一种做事做好的常识,所谓的大师其实就是把这些常识做到极致的人,遗憾的是,我们的很多企业家把自己当成无所不能的神,常识都做不好,便非要搞那些似是而非的理论或伟大见解,这样的结果会是什么?
中国改革已经30个年头了,我们是不是也要设想一下,中国经济碰到危机如何办?我们已经使用廉价劳动力这样的竞争优势很多年了,我们是不是也要设想一下,如果廉价劳动力不再是优势,或者优质劳动力永远不会廉价,如何办?
也许,我们的企业家们,需要向张艺谋,程小东这样一批导演学学管理了。向他们学习,
凡事都要问,如果出意外如何办?
而不要用态度用勤奋对冲制度设计!
奥运开幕式
:
张艺谋是个值得学习的管理大师
---
姜博士博客文章
越是信任谁，越是要检查谁
越是检查谁，越是给谁重任
给谁任务越重，对谁要求越高
对谁要求越高，给谁回报越高
检查之
理：
预期
目标
双向沟通
双赢
多赢
R3
的使命：
让员工拥有对结果实现过程的沟通良知，让管理者拥有对客户价值（结果）与员工价值（员工利益与全面发展）实现过程的沟通良知。
Tips:
检查不是不信任
，而是
对你
负责。
信任是合作的入口，但检查是确保合作可以持续的关键
检查三要素：
一个制度性检查平台
一
个第三方角色
一
个节点控制技术
要建一个制度
性检查平台，不是老板说亲力亲为，而是要平台，墙面，微信，厂区，被及时发现的平台
。
R4
决定动力的并不是金钱
而是内心的成就感
!
R4-
即时激励
领导知道做什么？而员工不知道做什么
马斯洛人类需求五层次理论
要点一：薪酬对执行力基本没用
!
要点二：人的一生都在寻找成就感
!
领导知道做什么？而员工不知道做什么
员工的感觉系统：
成就感 危机感 成长机会
基本定义：
如果一个人做事情，感受不到回报，实际上你就是在打击他这样做事情！
激励之理：
渴望证明
人
的本性
公正
评价
R4
的使命：
让员工拥有对结果实现后的评价良知，让管理者拥有对员工表现的评价良知。
Tips:
不愿意激励，
是
心中
只有自我。
激励三
个原则
:
事实
数据，公开透明
，即时。
R4
即时
激励的三种方式
:
品牌分、仪式、证书
即时激励心态
:
有问题是自己，奖励是别人的
。
真正管理是把别人放在前面。有责任冲在前面。
拒绝争对错
，你强调对的，
就是强调家里面争对错文化。
４Ｒ执行的“五个凡是”
凡是工作，必有计划
凡是计划，必有结果
凡是结果，必有责任
凡是责任，必有检查
凡是检查，必有奖罚
y
c
y
a
4R
的个人化工具
Y- Yes
C- Check
Y- Yes
A- Award
Y
：
Yes
，接到任务指令后，明确做出
承诺
酒泉卫星发射中心2005年的第一场雪
，匆匆赶来为神舟六号航天员送行。１２日５时３０分，４０岁的费俊龙和４１岁的聂海胜迎雪而立，向载人航天工程总指挥陈炳德请示出征。
总指挥长，我奉命执行神州六号飞行任务，准备完毕，请指示。
C
：
Check
，随时沟通，过程
监督
Y
：第二个
Yes
，任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况
航天员：报告首长，我们乘着神舟六号飞船经过
5
天航天飞行，圆满完成航天飞行任务，于
2005
年
10
月
17
日
4
点
30
分返回祖国。中国人民解放军航天大队航天员费俊龙，聂海胜。
A
：
Award
，奖惩，根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”
曹刚川：费俊龙、聂海胜， 你们辛苦了。你们不畏艰险，沉着勇敢，圆满地完成了神舟六号太空飞行任务和实验任务。我代表党中央、国务院、中央军委对你们的凯旋归来表示热烈的欢迎，并向你们致以崇高的敬意。你们为祖国、为人民争了光，祖国和人民感谢你们。
接到任务指令后，
明确做出承诺
“
总指挥长，我奉命执行神州六号飞行任务，准备完毕，请指示。
”
检查人对执行人的
过程和结果进行监
督和检查
任务完成后，要明
确向指令发出人汇
报结果完成情况
根据检查结果，
即时奖惩
昼夜监控
报告首长，我们乘着神舟六号飞船经过
5
天航天飞行，圆满完成航天飞行任务
向你们致以崇高的敬意。你们为祖国、为人民争了光，祖国和人民感谢你们。
YCYA管理工具是4R管理体系的具体运用：
Y体现R1、R2
——
结果定义、一对一责任（承诺）；
C体现R3
——
检查
A体现R4
——
即时激励
一个对敢于承诺、勇于负责的人
Y
我承诺
我负责
一个我不相信、关注节点的人
C
一个使命必达、永不放弃的人
Y
不可能的任务，可能的结果
一个黑白分明、传递战略的人
A
Y
C
Y
A
员工
第三方
员工
主管
什么是
YCYA?
锡恩案例
锡恩案例
总结：
YCYA
操作流程
发布指令
承诺指令（
Y
）
最终结果满意
指令发出
人
汇报执行结果（
Y
）
执行
人
最终结果不满意
检查人（
C
）
下一轮
YCYA
奖励（
A
）
YCYA
结束
真正的执行从现在
开始
YCYA
现场体验
规则：
1、
团队对
下属发布YCYA指令
2、其团队成员接受指令并承诺
3、第三方记录并跟踪
应用范围
:
重要的事情
重要而紧急
久而为决
，不是
事情问题，而是人的
问题。
员工的底线行为。蝴蝶效应
。例子
:
吸烟。
不能使用
:
上级对下级
不同部门之间，需沟通好为前提。
业绩不能
YCYA
底线行为的（制度、迟到，汇报，机密）
阶段性
过长的事务
工作
检查人的操作要点：
机制：将要到期的承诺的汇总表，列入警告栏
督促：完成承诺人的自发，现场收款，开收据；并公布处罚结果
要向指令发出人了解对承诺人提交的结果，满意是否，是否需要开展下一轮
YCYA
员工底线行为的
YCYA
不纳入第三方监控
检查
人不需要承诺
落地要素：
搭建
YCYA
的环境平台，公开透明。（邮件，
OA,
白板，）
谁
去运营，独立团队执行。
培训，要员工明白和接受。
标杆部门
总结
&
反馈
推广
164
1\
业绩
6\
系统
：分享，沟通，养花，
PK
排名，品牌分，传播
4\
机制
：
环境
机制
，对抗机制，敌人机制，重复机制
活动环节
4R
描述？
4R
之理？
4R
使命？
1
、环境机制
想要雄鹰，投资蓝天
想要老虎，投资森林
想要鲨鱼，投资大海
想要员工，投资环境
Tips1:
优秀员工已经到位，忽略细节，导致环境建设没有
做好
破窗理论：打破一个，另外一个人就没有愧疚感，他是无意识
。
人的行为是靠想象力。环境创造一种感觉，感觉影响行动
。
每一个人的内心都有想法，心态就是随时随地产品的变化，投资环境就是想法
。
真正让环境说话，而非个人说教
。
Tips2:
工厂墙面光秃秃，虽然有
ERP
，但是看不出来。也是管理不到位的。
不是员工不努力，谁都愿意一个好的环境，就是给员工一个选择
。
花在卫生间的钱
都是投资，
细节真的决定成败
。
想要改变做环境，统一标示上墙，
VI
上墙
环境机制是管
眼
2
、对抗
机制
每个人在内心都有动力，我要比别人强，把别人干掉
。
我
可以失去你，但是不允许你在我公司不成长
Tips1:
每年年底都要竞聘。，给年轻人机会，不给就打击一批人。提倡全员竞聘报告
。
无处不
PK
，
80
后更热爱，只要公开
对抗机制是管
心
3
、敌人
机制
敌人决定学习，取决
你有多大的舞台
。
是员工必有敌人。
缺少敌人就缺少动力
机制
。
敌人机制是管
竞争范围
4
、重复机制
以上三个机制都不管用，说明重复的次数不够多
。
简单的事情重复做就不简单
。
（电话销售坚持、重复
）
很多时候舍本逐末，追求术而不追求道
。
Tips1:
最怕羡慕大师，跳来跳去
。
最
可怕人做自己喜欢的事情，要做擅长的事情，当做理由，浪费很多事情
。
各种机会下投机，不要什么产品都做，所谓的战略就是放弃
。
细分客户，抓住核心客户。即使核心客户，也要满足部分需求。这就是战略
。
4R
就是一个重复的过程，不断重复就是有结果。
164
1\
业绩
6\
系统
：分享，沟通，养花，
PK
排名，品牌分，传播
4\
机制
：
环境
机制
，对抗机制，敌人机制，重复机制
分享
分享
是团队复制，可以产生裂变
凡是成功必分享，失败必分享
重大会议必分享；重大事件必分享
出现一切集体记忆必分享，分享利于传播形成文化
沟通
质询会，邮件，即使回复，指出好的或者坏的
。
客户沟通
员工沟通
PK
排名
危机产生活力，影响业绩
红
黑
榜
养花
产生敬畏，敬畏规律
品牌分
如果一个人业绩好就
用工资衡量。
一个人尊重就用品牌分来衡量
。
每个人都可以给加品牌分，有可能看门大爷
，
用品牌分，做黑白分明的文化。
传播
视觉要
有
流行语。
优秀的事迹
播报。
用
VI
传播
。
Tips:
关键不是说什么，而是听见什么
关键不是听见什么，而是看见什么
关键不是看见什么，而是相信什么
关键不是相信什么，而是传播什么
工具不要
全
用。
伤
其十指不如断其一
指。
工具
其作用还是需要文化。
强烈
建议：
谈机会用结果
谈利益用结果
建立业绩要
PK
战报
必须
！
必须
！
必须！
thanks
