头脑风暴法
—激发团队创新的有效决策工具
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1. 概念含义....................................................................................................................................3
. 产生与发展....................................................................................................................3
. 基本概念........................................................................................................................4
. 激发机理........................................................................................................................4
2. 工具应用....................................................................................................................................5
. 应用原则........................................................................................................................5
. 实施要点........................................................................................................................6
. 实施要求........................................................................................................................8
. 一般步骤......................................................................................................................11
. 系统化处理程序..........................................................................................................12
. 质疑和完善..................................................................................................................13
. 注意问题点..................................................................................................................13
. 常见的问题..................................................................................................................15
. 应用方法......................................................................................................................16
. 专家的选择..............................................................................................................17
. 避免使用词语..............................................................................................................18
3. 适用范围..................................................................................................................................19
4. 与其他决策法相比较..............................................................................................................19
5. 实例分析..................................................................................................................................19
. 案例：运用头脑风暴法解决电线积雪的问题..........................................................19
6. 相关工具..................................................................................................................................21
. 默写式头脑风暴法......................................................................................................21
. 概念含义..........................................................................................................21
. 具体做法..........................................................................................................21
. 具体程序..........................................................................................................21
. 注意事项..........................................................................................................22
. 优缺点..............................................................................................................22
. 卡片式智力激励法......................................................................................................23
. 概念含义..........................................................................................................23
. CBS 法的具体做法 .........................................................................................23
. NBS 法的具体做法.........................................................................................23
. 三菱式智力激励法......................................................................................................24
. 概念含义..........................................................................................................24
. 具体做法..........................................................................................................24
. 注意事项..........................................................................................................24
7. 参考书目..................................................................................................................................24
??????
1.概念含义
.产生与发展
头脑风暴法出自“头脑风暴”一词。所谓头脑风暴(Brain-
Storming)，最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的
。而现在则成为无限制的自由联想和讨论的代名词，其目的在于产生新观念或
激发创新设想。
头脑风暴法(Brain Storming)
又称智力激励法，是由美国创造学家A·F·奥斯本（Alex
F．Osborn）于1939年首创的一种创造性技法。当时奥斯本是美国BBDO广告公司
的经理，这一方法最初也只用于广告的创意设计，后经各国学者和管理人员的
实践和发展而运步完善。1953年正式发表的一种激发性思维的方法。此法经各
国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智
力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。
.基本概念
它是一种通过小型会议的组织形式，让所有参加者在自由愉快，畅所欲言
的气氛中诱发集体智慧。相互启发灵感．最终产生创造性思维的决策方法。
提出头脑风暴法的目的在于使个体在面对具体问题时能够从自我和他人的求全
责备中释放出来，从而产生尽可能多的想法。奥斯本认为设想的数量越多，就
越有可能获得解决问题的有效方法。
头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头
脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，
??????
产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分
析其现实可行性的方法。
.激发机理
头脑风暴何以能激发创新思维？根据A·F·奥斯本本人及其他研究者的看法，
主要有以下几点：
第一，联想反应。联想是产生新观念的基本过程。在集体讨论问题的过程中，
每提出一个新的观念，都能引发他人的联想。相继产生一连串的新观念，产生
连锁反应，形成新观念堆，为创造性地解决问题提供了更多的可能性。
第二，热情感染。在不受任何限制的情况下，集体讨论问题能激发人的热情。
人人自由发言、相互影响、相互感染，能形成热潮，突破固有观念的束缚，最
大限度地发挥创造性地思维能力。
第三，竞争意识。在有竞争意识情况下，人人争先恐后，竞相发言，不断地开
动思维机器，力求有独到见解，新奇观念。心理学的原理告诉我们，人类有争
强好胜心理，在有竞争意识的情况下，人的心理活动效率可增加50%或更多。
第四，个人欲望。在集体讨论解决问题过程中，个人的欲望自由，不受任
何干扰和控制，是非常重要的。头脑风暴法有一条原则，不得批评仓促的发言
，甚至不许有任何怀疑的表情、动作、神色。这就能使每个人畅所欲言，提出
大量的新观念。
2.工具应用
.应用原则
奥斯本在著作《应用想象力》中提出了如下规则：
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1、禁止对现有观点的批评
对现有观点的批评不仅占用宝贵的时间和脑力资源，而且容易使得与会者人人
自危，发言更加谨慎保守，从而遏制新观点的诞生。要到头脑风暴会议结束时
才对观点进行评判。不要暗示某个想法不会有作用或它有一些消极的副作用。
所有的想法都有潜力成为好的观点，或者能够启发他人产生新的想法。
2、追求观点的数量而不是质量
单纯追求观点的质量，容易拘泥于某一个有创意的观点，将时间和精力集中在
对其的完善和修补上，而忽视了其他观点和思路的开发，也不容易调动所有成
员的积极性。头脑风暴强调所有的活动应该以“在给定的时间内提炼出尽可能
多的观点”为指导原则。如果头脑风暴会议结束时有大量的观点，那就更可能
发现一个非常好的观点。
3、鼓励狂热的和夸张的观点
由于害怕犯错误，人们不敢提出这类观点，他们感到这些想法可能被认为
是“错误”或“愚蠢”的。逐渐地，人们不仅仅失去了宝贵的想象力和创造力
，而且也会对其他人提出的这类观点持怀疑和批评打击的态度。只有通过鼓励
和禁止批评，才能够创造一个适宜头脑风暴的环境。奥斯本也发现，“愚蠢”
观点的产生由于改变了其他成员的思维方式，因而可以激发出非常有用的观点
。
4、提倡在他人提出的观点之上建立新观点
将他人的观点和自己的观点进行比较、融合，容易产生新的思维成果。
奥斯本发现，当遵循这些规则的时候，更多的观点就被产生，而且更多的
新颖观点带来了更多有用的观点。使用这些新规则，人们的拘束能够得到减少
，思维更加开阔，能够在不断挖掘自身潜力的同时，不断参照其他人的思维成
果，使得自身头脑中实现创造性的波动和混乱，在脑力震荡中不断产生新的思
维和观念，并有效地表达出来。
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.实施要点
在上述原则的指导下，召开一次头脑风暴会议，要注意以下几点：
(1)会前充分考察、确定参加会议的人选
专家的选择要与预测的目标相一致，而且要有一些知识渊博、经验丰富并
对问题有较深刻的理解、较强的分析与推断能力的专家参加。一般说来，要综
合考虑专家的知识背景和实践经历，并注意邀请要讨论问题所在的专业领域有
较深造诣的专家、专业领域内有较高推断能力的专家和能够充分了解和把握市
场脉搏、熟悉目标顾客的专家。
(2)环境的选择和配置
头脑风暴的会议环境要整洁、宽敞、光线充足、安静，没有外界的打扰。一般
而言，一个宽大的会议室是很常见的选择。
会场最好布置成圆形或者U形，这会使每个人都感到平等，而且当人们开始
提出观点时，他们很容易感到其他成员和自己处在同一个小组之中。可以在成
员们后面(大约每两个人一个)放些便笺和一些彩笔，每个人也应该有一个笔记
本和一只笔，这样以便当他人大声说出来的观点在别处被写下的时候，他们可
以同时写下他们个人的观点。除此之外，可以提供投影仪、白板等办公用具，
供成员进一步展开自己的描述，或者提供背景信息和照片。在桌子的中央提供
一个物体供人们在思考的时候有东西可以凝视，这样就在提出建议时消除了直
视他人的脸的必要性。也可以为会议配备一两位秘书，安排其抓住观点并记录
下来。
(3)正式开始前，在上述原则的指导下“预热”
参加者到达时，欢迎他们每个人并试着使他们之间进行简单的交流。主持
人需要介绍会议成员感到生疏的人。正式开始之前，主持人概略说明会议的目
的，围绕中心主题展开，希望得到尽可能多的观点。把你的意图给人们阐述，
但应该小心不要暗示出具体的问题解决方法，尽量不要在现阶段对任何问题解
决方法设置障碍。
(4)有意识地设立“拉拉队长”和“黑脸包公”
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为了帮助发言的人放松心态，提高兴奋度和参与的热情，可以设立一名“拉拉
队长”。拉拉队长负责为每个发言叫好，并带领其他人鼓掌以示鼓励。这样
新奇的想法容易诞生，讲话的人也能够克服心理障碍大胆的说出来。喝彩的方
式还可以采用发给糖果或玩具标志，出示红花、以适当的语言给予赞扬等。多
种花样的交替使用能够起到保持新鲜感，刺激和产生愉悦情绪的作用。这可以
让参加者在良好的气氛当中思维活跃，敢于发言。不仅如此，不断出现的喝彩
声，提醒其他准备提出批评意见的人把不适合在此时讲的话放到后面去，以保
持热烈高昂的气氛不至于被破坏。而且，不断地赞美别人，也降低了自己发言
时担心别人批评的心理压力，可谓一举多得。
黑脸包公的作用是保障头脑风暴会进行过程中的良好气氛。一旦有人忘记
了会议规则，有意无意地进行了批评，即使这样的批判是善意的、轻微的，黑
脸包公也要立刻给予提醒和制止。可以用口头的方式，也可以出示一些标志，
例如一个黑叉，或者一个玩具。如果有人屡次违反甚至恶意地批评别人，黑脸
包公要负责将他请出会场。
(5)会议中场的休息
会议进行一段时间之后，需要进行短暂的休息，这有利于会议成员放松紧
张的思维。整理一下自己的思路。作为组织者可以提供一些合适的音乐，并有
意识地推动成员之间进行走动，相互交流，与其他人见面并放松一下。休息结
束时，请人们坐在不同的座位，叫他们跟新邻居问好，然后提醒人们注意规则
和目的，继续进行。
(6)会议结束，会后对观点进行筛选
会议结束时，参与者一般会感到疲劳，可以让他们休息一下，提供一些点
心、饮料，告诉他们不要动任何东西。结束时提醒大家，如果在以后的时间里
他们有任何新的观点，希望能够及时通知会议主办方，并把联系方式留给各位
成员。当他们离去后，巡视周围，收集写有内容的纸张、便笺和笔记本，寻找
一切可能的蛛丝马迹。
整理筛选现有观点时，可以将现有观点分成如下三类：
1)优质的——具有很强的独创性和可操作性，可以立刻被实施；
2)有益的——
??????
具有一定的实用型和独创性，或者需要进一步的挖掘和发展；
3)无用的——
没有任何参考价值。将前两种观点进行重点分析，细化，结合部门实际进行深
入的分析论证，并作为向上级和团队汇报的重点。
.实施要求
①组织形式
参加人数一般为5～10人（课堂教学也可以班为单位），最好由不同专业或不同
岗位者组成；
会议时间控制在1小时左右；
设主持人一名，主持人只主持会议，对设想不作评论。设记录员1～2人，
要求认真将与会者每一设想不论好坏都完整地记录下来。
②会议类型
设想开发型：这是为获取大量的设想、为课题寻找多种解题思路而召开的会议
，因此，要求参与者要善于想象，语言表达能力要强。
设想论证型；这是为将众多的设想归纳转换成实用型方案召开的会议。要
求与会者善于归纳、善于分析判断。
③会前准备工作
会议要明确主题。会议主题提前通报给与会人员，让与会者有一定准备；
选好主持人。主持人要熟悉并掌握该技法的要点和操作要素，摸清主题现状和
发展趋势；
参与者要有一定的训练基础，懂得该会议提倡的原则和方法；
会前可进行柔化训练，即对缺乏创新锻炼者进行打破常规思考，转变思维
角度的训练活动，以减少思维惯性，从单调的紧张工作环境中解放出来，以饱
满的创造热情投入激励设想活动。
④会议原则
??????
为使与会者畅所欲言，互相启发和激励，达到较高效率，必须严格遵守下列原
则：
——
禁止批评和评论，也不要自谦。对别人提出的任何想法都不能批判、不得阻拦
。即使自己认为是幼稚的、错误的，甚至是荒诞离奇的设想，亦不得予以驳斥
；同时也不允许自我批判，在心理上调动每一个与会者的积极性，彻底防止出
现一些“扼杀性语句”和“自我扼杀语句”。诸如“这根本行不通”、
“你这想法太陈旧了”、“这是不可能的”、“这不符合某某定律”以及“我
提一个不成熟的看法”、“我有一个不一定行得通的想法”等语句，禁止在会
议上出现。只有这样，与会者才可能在充分放松的心境下，在别人设想的激励
下，集中全部精力开拓自己的思路。
——
目标集中，追求设想数量，越多越好。在智力激励法实施会上，只强制大家提
设想，越多越好。会议以谋取设想的数量为目标。
——
鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。这是激励的关键所在。每个与会者都要从
他人的设想中激励自己，从中得到启示，或补充他人的设想，或将他人的若干
设想综合起来提出新的设想等。
——
与会人员一律平等，各种设想全部记录下来。与会人员，不论是该方面的专家
、员工，还是其他领域的学者，以及该领域的外行，一律平等；各种设想，不
论大小，甚至是最荒诞的设想，记录人员也要求认真地将其完整地记录下来。
——主张独立思考，不允许私下交谈，以免干扰别人思维；
——
提倡自由发言，畅所欲言，任意思考。会议提倡自由奔放、随便思考、任意想
象、尽量发挥，主意越新、越怪越好，因为它能启发人推导出好的观念。
——
不强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重，注意和理解别人的贡献，人人
??????
创造民主环境，不以多数人的意见阻碍个人新的观点的产生，激发个人追求更
多更好的主意。
⑤会议实施步骤
会前准备：参与人、主持人和课题任务三落实，必要时可进行柔性训练。
设想开发：由主持人公布会议主题并介绍与主题相关的参考情况；突破思维惯
性，大胆进行联想；主持人控制好时间，力争在有限的时间内获得尽可能多的
创意性设想。
设想的分类与整理：一般分为实用型和幻想型两类。前者是指目前技术工艺可
以实现的设想，后者指目前的技术工艺还不能完成的设想。
完善实用型设想：对实用型设想，再用脑力激荡法去进行论证、进行二次开发
，进一步扩大设想的实现范围。
幻想型设想再开发：对幻想型设想，再用脑力激荡法进行开发，通过进一
步开发，就有可能将创意的萌芽转化为成熟的实用型设想。这是脑力激荡法的
一个关键步骤，也是该方法质量高低的明显标志。
⑥主持人技巧
主持人应懂得各种创造思维和技法，会前要向与会者重申会议应严守的原则和
纪律，善于激发成员思考，使场面轻松活跃而又不失脑力激荡的规则；
可轮流发言，每轮每人简明扼要地说清楚创意设想一个，避免形成辩论会和发
言不均；
要以赏识激励的词句语气和微笑点头的行为语言，鼓励与会者多出设想，如说
：“对，就是这样！”“太棒了！”“好主意！这一点对开阔思路很有好处！
”等等；
??????
禁止使用下面的话语：“这点别人已说过了！”“实际情况会怎样呢？”“请
解释一下你的意思。”“就这一点有用”“我不赞赏那种观点。”等等；
经常强调设想的数量，比如平均3分钟内要发表10个设想；
遇到人人皆才穷计短出现暂时停滞时，可采取一些措施，如休息几分钟，自选
休息方法，散步、唱歌、喝水等，再进行几轮脑力激荡。或发给每人一张与问
题无关的图画，要求讲出从图画中所获得的灵感。
根据课题和实际情况需要，引导大家掀起一次又一次脑力激荡的“激波”。如
课题是某产品的进一步开发，可以从产品改进配方思考作为第一激波、从降低
成本思考作为第二激波、从扩大销售思考作为第三激波等。又如，对某一问题
解决方案的讨论，引导大家掀起“设想开发”的激波，及时抓住“拐点”，适
时引导进入“设想论证”的激波。
要掌握好时间，会议持续1小时左右，形成的设想应不少于100种。但最好
的设想往往是会议要结束时提出的，因此，预定结束的时间到了可以根据情况
再延长5分钟，这是人们容易提出好的设想的时候。在1分钟时间里再没有新主
意、新观点出现时，智力激励会议可宣布结束或告一段落。
.一般步骤
头脑风暴法的实质是一种讨论会议，但它又不同于一般的讨论会和座谈会
，就是让参与讨论的成员能产生多少主意就产生多少主意，一旦某个主意被提
出来后，要让所有成员都能读到，让成员们能够自由地使用它们最为基础。鼓
励成员们想到什么就说什么，其他成员不对别人所提出主意进行任何评价。头
脑风暴法的实施步骤，一般可分为以下几步：
第一，选定基本议题
议题的选择应十分明确，应该是参加成员一直期待的问题，并且合乎参与
者的层次和关心程度。或者说既是组织一直悬而未决的问题又能保证参与者对
此有浓厚的兴趣。例如阐述为下一个财政年度进行新的促进活动，建议改进销
售和服务部门之间的合作的方式等等。会议开始后，主持人应对议题仔细阐释
??????
，以便参加者理解。
第二，确定参加者。
参加者应包括一般员工、办事人员、管理者、监督人员以及领导者。参与
会议的成员数目一般不应超l0人。确定一位主持人，另外要有专人进行记录，
主持人和记录者也可以是同一人。
第三，确定时间和场所。并对场所进行必要的布置。
布置过程中要提供进行记录的纸笔工具和海报、黑板等。记录员要将成员
提供的主意记录于所有成员都能看到的黑板或海报上，故座位安排应便于成员
看到记录情况。
第四，会议开始，与会成员畅所欲言，记录员记录参加者所提的主意。
主持人首先向成员介绍头脑风暴法的大意，会议进行中的注意事项，主要
是不能破坏实施头脑风暴法的几大原则。如能将这些原则张贴于醒目可见之处
尤佳。在适当的头脑风暴情况下，人们无拘无束往往能发表不同寻常的具有创
造性的甚至是激进的主意。如此，人们能释放出他们的观点，产生一系列的选
择方案。
至此，头脑风暴法的过程并没有完全终结会议结束后应该对所作记录进行
分类整理，并加以补充，然后交由有丰富经验和专业知识的专家组进行筛选论
证。
按以下原则给每个建议一个优先权的权重：
0分 该建议对解决问题没有任何帮助
1分 该建议可能有用
2分 该建议应该对解决问题有帮助
3分 该建议对解决问题有明显帮助
整理分类时应注意的事项：寻找任何重复或者相似的答案，将相似的概念
聚集在一起，并剔除明确不合适的方案或主意。筛选论证应从可行性、实际应
用效果、经济回报、紧迫性要求、社会效益等多个角度进行，以选择最恰当最
适合的方案。这是评估方案的阶段，很多主意在通常情况下更有可能被评价、
修正或者结合起来产生一个创造性的解决问题的方案。
??????
.系统化处理程序
会议提出的设想应由专人简要记载下来或录在磁带上，以便由分析组对会
议产生的设想进行系统化处理，供下一（质疑）阶段使用。系统化处理程序如
下：
1．对所有提出的设想编制名称一一览表；
2．用通用术语说明每一设想的要点；
3．找出重复的和互为补充的设想，井在此基础上形成综合设想；
4．提出对设想进行评价的准则；
5．分组编制设想一览表
.质疑和完善
在决策过程中，对上述直接头脑风暴法提出的系统化的方案和设想，还经常采
用质疑头脑风暴法进行质疑和完善。这是头脑风暴法中对设想或方案的现实一
对行
性进行估价的一个专门程序。在这一程序中，第一阶段就是要求参加者对每一
??????
个提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论。评论的重点，是研究有碍设想
实现的所
有限制性因素。在质疑过程中，可能产生一些可行的新设想。这些新设想，包
括对已提出的设想无法实现的原因的论证，存在的限制因素，以及排除限制因
素的建
议。其结构通常是：“XX设想是不可行的，因为……，如要使其可行，必须…
…。”
质疑头脑风暴法第二阶段，是对每一组或每一个设想，编制一个评论意见一览
表，以及可行设想一览表。
质疑头脑风暴法应遵守的原则与直接头脑风暴法一样，只是禁止对已有的设想
提出肯定意见，而鼓励提出批评和新的可行设想。
在进行质疑头脑风暴法时，主持者应首先简明介绍所讨问题的内容，扼要介绍
各种系统化的设想和方案，以便把参加者的注意力集中于对所论问题进行全面
评价
上。质疑过程一直进行到没有问题可以质疑为止。质疑中抽出的所有评价意见
和可行设想，应专门记录或录在磁带上。
质疑头脑风暴的第三个阶段，是对质疑过程中抽出的评价意见进行估价，以便
形成一个对解决所讨论问题实际可行的最终设想一览表。对于评价意见的估价
，与对所讨论设想质疑一样重要。因为在质疑阶段，重点是研究有碍设想实施
的所有限制因素，而这些限制因素即使在设想产生阶段也是放在重要地位予以
考虑的。
由分析组负责处理和分析质疑结果。分析组要吸收一些有能力对设想实施作出
较准确判断的专家参加。如果须在很短时间就重大问题作出决策时，吸收这些
专家参加尤为重要。
??????
.注意问题点
头脑风暴法运用的范围非常广泛，在企业管理中也得到了大量的运用。但是
，由于使用头脑风暴法这个工具的主体是人，尤其在企业中利益关系错综复杂
，在使用它的时候，需要注意一些问题点：
1、上下级之间的压力
企业中开展头脑风暴法的时候，由于有上级下级共同参与，迫于上级的的
压力，下级很难积极主动的参与头脑风暴。在这种情况下，可以采取两个办法
，第一，上级采取回避的方式，不参与头脑风暴，当然，如果上级的领导风格
比较开放，就不存在这个问题。第二、采取特殊的结构化的头脑风暴，就是大
家都把自己的想法写在纸上，然后由主持人来搜集后大家讨论。
2、环境的压力
环境对人的影响是非常大的，很多人在进行头脑风暴法的时候，往往在公司
的会议室进行。参与头脑风暴的人一到会议室，就会产生会议的感觉，环境自
然而然的就会非常重要。
3、互相的批评与指责
在企业中为解决问题而进行头脑风暴的时候，往往会触及到各个部门、各
个经理的利益。比如：讨论顾客服务的问题，就会影响到服务部门、销售部门
、财务部门等各个部门的职责、权限等问题。这时，一旦有人说出了对自己部
门不利的想法时，有些人马上会找出一万条理论反驳。一旦开始反驳，大家就
都不敢于说出自己的想法了。这是，主持人应该在头脑风暴之前宣布纪律，不
准批评指责。当然，这只能表面上的解决这个问题，关键是有良好的心态，这
也不是头脑风暴所能解决的问题了。
4、没有创造性思维
创造性思维是头脑风暴的生命所在。但是现实中，大多数人往往不会主动
的进行积极的思考。这时，就需要主持人能够进行启发。比如：在进入正题之
前做作培训游戏，或者做作脑筋急转弯游戏，或者讲讲头脑风暴的一些案例，
类似问题的案例，对大家进行启发。
5、主题问题
头脑风暴虽然鼓励畅所欲言，但是并不是漫无目的的瞎编乱造，海阔天空
??????
。而是要针对一个特定的问题。所以，在头脑风暴之前，应该事先宣布主题，
让参与者有个思考的时间与过程。同时，主持人要把握好大家讨论与发言的方
向。
6、方案分析
头脑风暴是为了解决问题。当搜集到足够多的方案的时候，就需要逐条对
各个候选方案进行归纳与整理，选出最适合的方案来。这时候，就需要系统、
缜密的分析与整理了。
.常见的问题
目前，头脑风暴法在各行各业都取得了广泛的应用。它能够在较短的时间
内
通过简单的形式产生出大量的体现着创新精神的新观点新思路。但是，不可否
认，这并不是一剂万能良药。在实践中也暴露出了各种各样的问题，主要体现
在:
(1)头脑风暴法产生的想法不成熟，不符合实用性、独创性和一致性这三个
标准，甚至被偏激地认为只不过是将事先未经交流或者无法表明的现有想法公
开宣布而已。头脑风暴法多半产生的是低风险(很没有开拓性)、未经发展的(不
成熟)又需表决的想法。
(2)与会者不愿意主动发表意见，时常形成冷场的局面，这更加导致发言欲
望的降低。甚至有很多人会带着在众目睽睽之下讲话有点傻、会被人认为是出
风头、招惹是非的想法参加头脑风暴会议。另外，经常出现在言谈和舆论上面
屈从大多数人的意志、或者屈从于专家领导意志的情况。如果在开会的时候，
地位比较高的或者权威人士提出了某些倾向性的意见，很多人就会在旁边附和
，当形成众口一词的气氛时，会在一定程度上抑制其他人的思维，使得群体思
维变得狭窄，达不到头脑风暴会议的目的。
(3)与会者不发言，但是做”狙击手“，”枪打出头鸟“。开会的时候
自己不说话，只等别人提出一些想法以后，开始评头论足其存在的缺陷和漏洞
，一旦形成批评的气氛
不但严重打击了提想法的人的积极性，抑制了他们的思维，还会给大家造成一
??????
种观念，就是开会的时候”谁先讲话谁先死”。当创新的想法都被批判得体无
完肤的时候，就不会再有人去作发散性的思考，群体的智慧根本不可能再发生
激荡，创新和集思广益就成了无水之源。
(4)当众受到批评会导致心存不满，伺机反击，把头脑风暴会变成一场辩论会。
在自己说话的时候，也会顾虑到自己的发言是否会伤及他人的面子，开会时参
加的人越多发言者要考虑的对象就越多，从事咨询业的专家统计发现，人数一
旦达到16人左右，发言的真实成分就会大大降低。这也就失去了头脑风暴法的
意义了。
从根本上讲，这些因素来源于：担心犯错误，担心得罪自己的领导者和同
事。对工作中犯错误可能是最大的担心，一些人害怕如果他们在经理面前说错
话
他们的整个工作就会存在危险。在现实中，工作中极小的错误就能够导致员工
失去晋级机会，薪水减少甚至失业。不仅如此，作为处在社会关系网中的个人
，犯错误还通常导致亲友的疏远、同事的隔离，这种无形的、精神上的痛苦比
个人物质上的痛苦更加让人不寒而栗。
每个人的头脑里都有数以千计的好主意，正问题在于创造出一个可以提出
主意的环境，而且提出时不会感觉到对犯错误的害怕。这个环境就是头脑风暴
环境，在这个情境里成员彼此之间已经积极地决定不根据成员提出的观点而对
其进行评判。在这里犯错误和提出并不可行的观点不仅是可接受的，而且是受
到鼓励的。头脑风暴被设计来消除，或至少减少对犯错的害怕。为了达到这个
目标，必须严格坚持一些行之有效的规则。
.应用方法
进行头脑风暴有三种基本方法：
1、循环法
2、随心所欲法
3、纸片法
这几种方法各有优缺点，在确定采用哪种方法才能最好地得到所期望的结
??????
果前，团队或主持讨论的领导者都必须权衡优劣做出选择。有时，最佳方法是
不同的头脑风暴法的联合使用。例如，头脑风暴会议先采用循环法或纸片法，
然后再改用随心所欲法提出更多想法。
循环法。每个小组成员轮流提出与讨论目的的相关的想法。将每个想法都
记录在活动挂图或写字板上。在小组成员提不出想法时，他或她就说“PASS”
（过）。下一轮时，他或她再提出想法或仍然说“PASS”。这样征集想法直到
小组成员再也提不出新的想法为止。
循环法的优点是：一个人很难控制讨论，每个人都可以完全参与到讨论中
。其缺点之一就是如果成员提不出想法他或她将会有挫折感。
随心所欲法。每个团队成员都自由地、随机地大声说出自己的想法。将每
个想法都记录在活动挂图或写字板上，直到小组成员再也提不出新的想法为止
。
随心所欲法的优点是：团队成员可以自发地提出自己的想法，不受任何约束和
限制。其缺点是：某些个人可能会控制讨论过程，比较内向的团队成员则可能
没有机会讲出自己的想法，如果同时有许多人讲话，会议可能变得比较混乱。
纸片法。每个团队成员都将自己对某些问题的想法或替代方案写在纸片上
。他或她先写下尽可能多的想法，然后将纸片收集起来，将所有的想法都写到
写字板上。这种方法的另一种变形形式就是克劳福德纸片法（Crawford slip
method）,该方法是将每个想法都写在单独的纸片上，然后将纸片贴到写字板上
并进行分类。
纸片法的优点是：它记录了所有的想法并且都不是记名的。缺点是：由于
团队成员不能对其他成员提出的想法做出反应，所以可能会损失某些创造能力
。
. 专家的选择
为便提供一个良好的创造性思维环境，应该确定专家会议的最佳人数和会议进
行的时间。经验证明，专家小组规模以10－15人为宜，会议时间一般以20－60
分钟效果最佳。
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专家的人选应严格限制，便于参加者把注意力集中于所涉及的问题；具体应
按照下述三个原则选取：
1．如果参加者相互认识，要从同一职位（职称或级别）的人员中选取。领导人
员不应参加，否 则可能对参加者造成某种压力。
2．如果参加者互不认识，可从不同职位（职称或级别）的人员中选取。这时不
应宣布参加人员 职称，不论成员的职称或级别的高低，都应同等对待。
3．参加者的专业应力求与所论及的决策问题相一致，这并不是专家组成员的必
要条件。但是，专家中最好包括一些学识渊博，对所论及问题有较深理解的其
它领域的专家。
头脑风暴法的主持工作，最好由对决策问题的背景比较了解并熟悉头脑风暴法
的处理程序和处理方法的人担任。
头脑风暴法专家小组应由下列人员组成：
方法论学者——专家会议的主持者；
设想产生者——专业领域的专家；
分析者——专业领域的高级专家；
演绎者——具有较高逻辑思维能力的专家。
头脑风暴法的所有参加者，都应具备较高的联想思维能力。在进行“头脑
风暴”（即思维共振）时，应尽可能提供一个有助于把注意力高度集中于所讨
论问题的
环境。有时某个人提出的设想，可能正是其他准备发言的人已经思维过的设想
。其中一些最有价值的设想，往往是在已提出设想的基础之上，经过“思维共
振”的
“头脑风暴”，迅速发展起来的设想，以及对两个或多个设想的综合设想。因
此，头脑风暴法产生的结果，应当认为是专家成员集体创造的成果，是专家组
这个宏观智能结构互相感染的总体效应。
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. 避免使用词语
明确了头脑风暴法的目的和原则，在其使用过程中，就应避免在活动中使
用以下一些词语：
l.理论上可以说得通，但实际上并不如此。
2.上级主管可能不会接受。
3.以前试过了。
4.违反公司的基本政策或方针。
5.会被人讥笑的
6.没有价值吧
7.可能没有这么多的时间
8.可能大家不会赞成
9.我以前想过了，只是没有多大的把握。
1O、以后再想想看，或以后再研究吧!
总之，在头脑风暴法的开展过程中，应尽量避免使用那些可能影响其他人思
考和发言积极性的词语，保证活动中热烈积极的发言气氛是最主要的。
3.适用范围
头脑风暴法的适用范围非常广泛，不仅仅适合于解决那些比较简单、严格
确定的问题，比如研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等
，还适用于解决组织的战略发展方向以及需要大量的创造性思维的决策活动。
头脑风暴法在国际上的应用非常成熟和频繁，在国内的应用总体来说还处
于起步和发展阶段。目前我们需要不断地进行尝试和探索，积累经验，进一步
完善和发展，争取让这一决策方法能为我们在产品创新、经营发展、政策制定
等领域提供更富有成效的服务。
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4.与其他决策法相比较
效果标准/决策方法 互动群体法 头脑风暴法 名义群体法 德尔斐法 电子会议法
观点的数量 低 中等 高 高 高
观点的质量 低 中等 高 高 高
社会压力 高 低 中等 低 低
财务成本 低 低 低 低 高
决策速度 中等 中等 中等 低 高
任务导向 低 高 高 高 高
潜在的人际冲突 高 低 中等 低 低
成就感 从高到低 高 高 中等 高
对决策结果的承诺 高 不适用 中等 低 中等
群体凝聚力 高 高 中等 低 低
5.实例分析
.案例：运用头脑风暴法解决电线积雪的问题
有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线
常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如
愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难
题。他召开了一
种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们
必须遵守以下原则：
第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所
欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。
第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表
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“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”
。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。
第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保
证质量较高的设想的存在。
第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同
时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。
按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线
清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还
有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐
飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。
相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受
到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，
出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积
雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者
的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10
名技术人员共提出90多条新设想。
会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，
采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费
用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，
倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现
场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴
会中得到了巧妙的解决。
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6.相关工具
.默写式头脑风暴法
. 概念含义
默写式头脑风暴法又称默写式智力激励法、“635”法，是德国人鲁尔巴赫根据
德意志民族习惯于沉思的性格提出来的以及由于数人争着发言易使点子遗漏的
缺点，对奥斯本智力激励法进行改造而创立的。与头脑风暴法原则上相同，其
不同点是把设想记在卡上。头脑风暴法虽规定严禁评判，自由奔放地提出设想
，但有的人对于当众说出见解犹豫不决，有的人不善于口述，有的人见别人己
发表与自己的设想相同的意见就不发言了。而“635”法可弥补这种缺点。
. 具体做法
每次会议有6人参加，坐成一圈，要求每人5分钟内在各自的卡片上写出3个设想
（故名“635”法），然后由左向右传递给相邻的人。每个人接到卡片后，在第
二个5分钟再写3个设想，然后再传递出去。如此传递6次，半小时即可进行完毕
，可产生卫生108个设想。
. 具体程序
1、以A－F代表六个人,与会的6个人围绕环形会议桌坐好，每人面前放有一张画
有6个大格18个小格(每一大格内有3个小格)的纸；
2、主持人公布会议主题后，要求与会者对主题进行重新表述；
3、重新表述结束后，开始计时，要求在第一个5分钟内，每人在自己面前的纸
上的第一个大格内写出3个设想，设想的表述尽量简明，每一个设想写在一个小
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格内；
4、第一个5分钟结束后，每人把自己面前的纸顺时针(或逆时针)传递给左侧(或
右侧)的与会者，在紧接的第2个5分钟内，每人再在下一个大方格内写出自己的
3个设想；新提出的3个设想，最好是受纸上已有的设想所激发的，且又不同于
纸上的或自己已提出的设想；
5、按上述方法进行第三至第六个5分钟，共享时30分钟，每张纸上写满了18个
设想，6张纸共108个设想；
6、整理分类归纳这108个设想，找出可行的先进的解题方案。
. 注意事项
不能说话，思维活动可自由奔放。
由6个人同时进行作业，可产生更高密度的设想。
可以参考他人写在传送到自己面前的卡片上的设想，也可改进或加以利用
。
不因参加者地位上的差异，以及懦弱的性格而影响意见的提出。
卡片的尺寸相当于A4纸张，上面画有横线，每个方案有3行，分别加上 1
to 3 的序号。
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. 优缺点
635法的优点是能弥补与会者因地位、性格的差别而造成的压抑；缺点是因
只是自己看和自己想，激励不够充分。
.卡片式智力激励法
. 概念含义
卡片式智力激励法也称卡片法。这种技法又可分为CBS法和NBS法两种。CBS
法由日本创造开发研究所所长高桥诚根据奥斯本的智力激励法改良而成；NBS法
是日本广播电台开发的一种智力激励法。
. CBS 法的具体做法
会前明确会议主题，每次会议由3至8人参加，每人持50张名片大小的卡片
，桌上另放200张卡片备用。会议大约举行1个小时。最初10分钟为“独奏”阶
段，由到会者各自在卡片上填写设想，每张卡片写一个设想。接下来的30分钟
，由到会者按座位次序轮流发表自己的设想，每次只能宣读一张卡片，宣读时
将卡片放在桌子中间，让到会者都能看清楚。在宣读后，其他人可以提出质询
，也可以将启发出来的新设想填入备用的卡片中，余下的20分钟，让到会者相
互交流和探讨各自提出的设想，从中再诱发出新的设想。
. NBS 法的具体做法
会前必须明确主题，每次会议由5至8人参加，每人必须提出5个以上的设想
，每个设想填写在一张卡片上。会议开始后，个人出示自己的卡片，并依次做
说明。在别人宣读设想时，如果自己发生了“思维共振”，产生新的设想，应
立即填写在备用卡片上，待到会者发言完毕后，将所有卡片集中起来，按内容
进行分类，横排在桌上，在每类卡片上加一个标题，然后再进行讨论，挑选出
可供实施的设想。每次会议约2～3小时。
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.三菱式智力激励法
. 概念含义
奥斯本智力激励法虽然能产生大量的设想，但由于它严禁批评，这样就难
于对设想进行评价和集中，日本三菱树脂公司对此进行改革，创造出一种新的
智力激励法——MBS法，又称三菱式智力激励法。
MBS法延伸自头脑风暴法。活动进行时，首先要求出席者预先将与主题有关的设
想分别写在纸上，然后轮流提出自己的设想，接受提问或批评，接着以图解方
式进行归纳，再进入最后的讨论阶段。
. 具体做法
第一步提出主题；
第二步由参加会议的人各自在纸上填写设想，时间为10分钟；
第三步个人轮流发表自己的设想，每人限1-
5个，由会议主持者记下每人发表的设想，别人也可根据宣读者提出的设想，填
写新的设想；
第四步将设想写成提案，并进行详细说明；
第五步相互质询，进一步修订提案；
第六步由会议主持者将个人的提案用图解的方式写在黑板上，让到会者进一步
讨论，以便获得最佳方案。
. 注意事项
（1）“MBS” 参与成员，以10至15人为宜。
（2）一次活动费时约三至四个小时，故负责归纳整理者相当重要。
7.参考书目
1. [美]A•F•奥斯本．创造性想象[M]．广东人民出版社，1987
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2. [美]斯蒂芬•P•罗宾斯．管理学[M]．中国人民大学出版社，1997
3. 李军．管理学基础．清华大学出版社．2006．
4. 黄维德、刘燕、徐群．组织行为学．清华大学出版社．2005．
5. 丁栋虹．管理咨询．清华大学出版社．2006．
6. 陈洪、李煜．工业产品设计方法．清华大学出版社．2005．
7. 龚曙明．市场调查与预测．清华大学出版社．2005．
8. 任平泉、徐光华．管理学--原理与应用．清华大学出版社．2004．
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