第六章 企业计划与实施控制
法约尔的组织管理理论，把企业管理看成是由五大职能构成的企业活动，其
中计划管理是首要职能。计划管理之所以称为首要职能，是因为其他职能的管理
活动都是以计划为依据进行的。计划实施过程中难免发生偏差，以计划为依据发
现偏差，纠正偏差。这就是控制。
本章在介绍了计划与计划管理的概念后，重点以企业经营计划为对象讲述计
划的编制，计划的实施控制和目标管理方法。
第一节 企业目标与计划管理概述
一、企业目标与任务
任何企业都有自己的目的。我们在第二章中讨论企业的经济性特征时已经
明确指出，社会主义国家的企业有两个根本目的。一是争取获得最大利润，不断
发展壮大自己。二是为社会提供产品和服务，满足社会需求。商品流通企业由于
它的行业特点，它的第二个目的主要是通过组织商品流通或提供流通服务来满足
社会需求。
企业的目的是抽象的，而且是没有时限的。靠这种抽象的目的，无法指导企
业的经营活动，也不能激励职工努力工作，因为抽象的目的不能具体地规范人的
行为，即不能解决每个人干什么和如何干的问题。为了具体地规范人的行为，必
须将抽象的企业目的变成具体的目标。所谓目标，是指企业在未来一定时期内要
实现的明确、具体的目的，如某公司十年内使自己的地位处于全行业之首、明年
的销售额比今年提高5％、两年内使流通费用降低2％，等等。企业目标常常是量
化的，因为量化的目标便于理解，在目标实现过程中也便于衡量和比较。但也不
能过分强求量化，有些目标量化比较困难，只能用模糊的概念来表达，机械地量
化可能使目标偏离实际。如质量目标中的服务态度，用优、良、差等模糊概念表
示很容易理解，量化就不太合适。
既然一个企业的目的是多方面的，而且一个目的的实现通常需要多个目标来
保证，如要实现公司利润最大化，该公司至少要达到一定的经营规模目标、利润
水平目标和服务质量目标等，因此，使目的具体化的目标更是多元的，企业目标
的多元化形成了企业目标体系。从总体上看，企业的目标分两类，一类是经济目
标，另一类是社会目标。
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企业目标具有时限性。企业目标是企业在未来一定时期要实现的目的，所以
它必须有一定的时间跨度，即时限性。因此，凡谈及企业目标，都必须有一个时
限概念。只有具有时限性，目标才可进行比较。从时限性看，企业的目标也可分
为两类，一类为近期目标，另一类为远期目标，或称战略目标。
实现企业目标的途径和方法称为企业任务。从内容上看，它比目标更加具体
和明确。例如，某公司以明年销售额达到10亿元人民币作为它的经营目标，它决
定再增加5个分店，采取广告促销策略，通过改善服务赢得更多顾客等，则是它
明年的工作任务。任务虽比目标更具体，但并不像目标那样一定需要量化，而应
具有更强的可操作性。
二、计划与计划工作
1. 计划
所谓计划，是人们为了实现一定目标而制定的未来行动方案。计划有时也称
预算、规划等。一般把用金额表示的项目计划称为预算，把具有较长时限的计划
称为规划。
计划的形式，通常是用数据加文字说明写成的一种书面文件，它是通过计划
编制工作制定出来的。计划的类型不同，它所包含的内容会有些差别。一份完整
的企业经营计划应该包括如下几方面的内容：报告期的计划执行情况，包括计划
完成的结果、完成或未完成的原因；编制计划的依据，包括国家有关的方针政策、
经济形势、企业的客观条件；计划期应达到的目标；实现目标的措施、手段和其
他有关说明。
由计划所表示的内容可以看出，一份计划实际包括了企业在计划期内要达到
的目标和要完成的任务，这是计划方案的核心。
2．计划工作
计划工作也称计划管理，它是指预测未来，设立目标，决定政策，选择方案
以期经济地使用现有资源，把握未来发展获得最大组织成效的活动。计划工作就
是要解决实现组织目标的六个方面的问题：为什么要做？做什么？谁去做？在什
么地方做？在什么时候做？怎样做？由于企业是在一定的外部环境条件下运行
的，企业资源也是有限的，计划工作实际是在外外部环境和内部条件的约束下，
确定企业在一定时期内要达到的目标，制定实现目标的措施。它包括对企业内部
的人力、物力、财力在数量上进行综合平衡，在时间上合理安排，以及使企业内
部结构和企业行为与外部环境之间相互协调，保证目标的实现。
可见，企业的计划工作可看成是一种管理方式和手段，这种方式和手段是围
绕行动方案的制定而展开的，计划工作的结果就是提供一份完整的计划。
3．流通企业计划工作的重要性
从宏观来讲，整个国民经济是一个大系统，在现代的社会化大生产条件下，
生产技术复杂、劳动分工细、生产的专业化程度高，部门间、企业间和生产环节
间的协作十分密切。在这种复杂的经济活动中，各种生产要素不仅在数量上，而
且在空间和时间上都必须有合理的结构，才能相互协调，使整个国民经济正常运
行。商品流通企业处于社会再生产过程的中介地位，它连接着生产和消费，特别
是从事生产资料流通的物资企业，它连接的是生产和生产消费，物资流通环节的
混乱必然造成整个国民经济系统的失调，这就要求流通企业必须加强计划性，减
少或消除这种失调，国民经济这个大系统才能稳步发展。
对于流通企业本身，加强计划工作，主要是为了减少失误，提高经济效益，
具体表现在如下几个方面：
（1）计划工作为企业经营管理提供了明确的目标。美国企业家理查·Ｓ·史罗
马()在《无谬管理》一书中指出：“对一件方案，宁可延误其计划
之时间以确保日后执行之成功，切勿在毫无适切的轮廓之前即草率开始执行，而
终于导致错失该方案之目标。”任何行动，如果没有目标，行动就是盲目的。盲
目的行动不可能达到理想的效果。计划工作以计划的形式为企业经营管理活动提
供了明确的目标。这一目标既是企业其他管理活动的依据，也是领导者、管理者
衡量经营管理效果的标准。企业的组织设计必须以实现企业的目标为基本准则。
领导和管理者要以计划目标为依据进行指挥和控制，出现问题也是对照计划目标
进行检查和调整。企业安排生产经营任务，实际是对目标的分解和落实。可以说，
企业的一切经营管理活动，都是围绕着企业目标的实现而展开的。这就是计划职
能被称为管理首要职能的道理。
（2）加强计划管理可减少风险损失。在复杂的经济活动中，各种经济因素
的变化十分活跃。处于这种环境中的流通企业，它的经营状况将受到瞬息万变的
经济因素的影响，因而会遇到各种风险，如价格波动、供求失衡、金融市场的变
化等。加强计划管理，可以通过事先科学预测和企业内外部条件的全面分析，制
定出具有科学依据和可行性的行动方案，从而避免大的经营风险。而且，计划在
执行的过程中，还可通过经常的检查和调整，进一步遏制不良后果的发生。对复
杂多变的环境，企业通常要制定几套计划，以适应不同的环境变化。
（3）加强计划工作可以充分利用资源，提高经济效益。计划工作，通过各
种资源在数量上的综合平衡和空间、时间上的合理安排，使各种资源得到充分利
用，减少了浪费，降低了流通成本，提高了企业的经济效益。特别是资金的有利
利用，对流通企业的正常经营和提高经济效益至关重要。一份周密的计划可以通
过资金需求与现金流量之间的衔接，保证资金需要，也减少了资金浪费。
（4）加强计划管理可使各部门之间更好地协调配合，发挥综合效应的作用。
企业综合效应是企业内部各部门之间协调配合的结果。企业很小时，企业内部的
协调比较简单，可以没有计划。现代化大规模企业，由于内部协调关系比较复杂，
必须通过计划作为部门间协调配合的协议，使各部门步调一致，发挥综合效应的
作用，提高企业的整体效益。
第二节 企业计划的种类
一、计划的种类
流通企业的计划通常有以下两种分类方法：
1．按计划期的长短分类
这种分类方法把企业计划分为长期计划、年度计划和短期计划。
（1）长期计划
长期计划通常也称规划或战略计划，计划期一般为3～5年，有时更长。长期
计划的内容主要是确定企业的发展战略、经营方针、经营规模和经营范围等，它
是企业今后较长一段时期内的经营的指导思想和行动指南。由于计划期长，企业
的外部环境和内部条件变化大，计划中确定的目标就不可能很准确，只能是一个
概略的行动方案。
（2）年度计划
计划期为一年，一般是一个自然年。它是依据长期计划制定出来的，是长期
计划的具体体现，也是长期计划实现的保证。由于年度计划以自然年为计划期，
时间不太长，而且在一个自然年内，内外部条件的变化有较强的规律性，比较容
易预测，因而确定的计划目标精度比较高，计划指标具体。它是流通企业组织商
品流通活动的主要计划。
（3）短期计划
短期计划也称作业计划和进度计划，一般以季度、月、旬为计划周期。短期
计划是依据年度计划对商品流转活动制定的，具体的进、销、运、存的工作计划，
是年度计划实现的保证。
2．按计划表示的内容和职能分类
按计划表示的内容和职能划分，可将计划分为如下几种类型：
（1）商品流转计划
商品流转计划是商品流通企业的基本计划，它对企业在计划期内组织商品流
通的规模予以规定。它以商品销售计划为核心，包括购进计划、库存计划等。
商品销售计划是以市场需求为依据编制的。销售计划的计划指标包括销售
量、销售额、销售结构（包括产品结构和市场结构）、市场定位、市场占有率等。
商品购进计划是以商品销售计划为依据编制的，是商品销售计划的资源保证。
商品购进计划的计划指标包括购进数量和金额、购进品种、购进时间、供货厂商
等。
商品库存计划。商品库存计划是为衔接商品销售和购进而制定的计划，它是
由商品销售规律和资源与运输条件所决定的。库存计划的指标主要有库存量、库
存金额、库存结构和库存控制策略等。
上述商品流转计划中的各项专业计划，如果是编制年度计划时，不需要分
开编制，用一个流转计划包括相应的计划指标即可。但编制短期计划时则应分开
编制，而且是由相应的业务部门各自编制。
（2）财务计划
财务计划是反映企业资金运动和经济效益的综合性计划。它包括流动资金计
划、商品流通费用计划和利润计划三部分，其中流动资金计划中的重点是现金计
划。财务计划是以商品流转计划为依据编制的，它对保证商品流转顺利进行所需
的资金来源、商品流转所必须支出的费用、企业完成商品流转计划形成的盈利及
分配予以规定，并对合理使用资金，降低费用，提高经济效益制定措施和对策。
财务计划的指标主要通过现金计划、预期损益表和预期资产负债表表示出
来。因此，财务计划的编制主要是计算现金流量，确定借款数额和借款时间，编
制预期损益表和资产负债表。
（3）劳动工资计划
劳动工资计划是为了实现商品流转计划，而对所需劳动力和劳动报酬数额予
以规定，并对在保证服务质量的前提下不断提高劳动生产率确定对策。劳动工资
计划的主要指标有职工人数、人员结构、工资总额和劳动效率等。
（4）基本建设计划
基本建设计划是企业固定资产投资项目的建设计划。实现这一计划的目的通
常是为了扩大经营规模或改善经营条件，如提高自动化程度，当然也包括改善职
工的生活条件。基本建设计划以企业发展目标和商品流转计划的需要为依据编制，
编制时必须充分考虑自身的投资能力和投资效果。基本建设计划的指标主要有：
建设项目、建设规模、投资额和投资效果等。
（5）技术进步计划
技术进步计划是为提高商品流通企业的经营管理水平，将科学技术的新成果
推广应用于商品流通过程中，以提高流通生产力。这一计划的主要指标有：科技
开发项目、功能目标、完成时间、研究经费等。
（6）职工培训计划
它是商品流通企业为提高职工素质而进行智力投资的计划。其计划指标的内
容主要包括培训方式、培训内容、培训人数和培训时间等。
二、计划指标及指标体系
计划指标是计划方案中用数字表示的计划期内预期达到的具体目标。如销售
额、利润率、资金周转速度等。一份计划所反映的计划目标往往不止一个，这些
目标通过各种指标从不同的角度规定了企业和各部门预期应达到的目标和水平，
如销售额反映了企业的经营规模，利润率反映了企业的经济效益，资金周转速度
则反映了企业利用资金的状况。各种指标之间形成了一个主次配合、互相依存的
体系结构，称为指标体系。
商品流通企业经营计划的指标体系，主要由以下几类指标构成：
1.商品流通量指标
它对企业计划期内的经营规模和工作量予以规定，如进货量、销售量、库存
量等。由于商品的种类很多，不同种类的商品其计量单位有时不一样，为便于统
计和比较，常用价值量来表示商品流通量，如进货额、销售额、库存额等。
2.服务质量指标
它规定企业计划期内应达到的工作质量或服务质量水平，如缺货率、差错率、
准时到货率等。
3.财务成果与经济效益指标
它表示企业在计划期内应实现的经营成果和对资源的利用程度，如利润额、
利润率、费用水平、资金利润率、劳动生产率等。
第三节 经营计划编制
一、计划编制的过程
编制一份计划一般要经过两个阶段，即准备阶段和编制阶段。
1.准备阶段
准备阶段应进行以下几项工作：
（1）学习有关文件。我国流通企业的经营活动是在国家方针政策指导下运
行，并受国家宏观经济调控手段的制约，编制企业的经营计划不能不考虑这些因
素的影响。所以编制计划首先必须认真学习这些文件，并以它作为编制计划的依
据之一。
（2）分析报告期计划执行情况。报告期计划完成情况是编制计划的参照标
准。无论计划完成与否，都应进行全面深刻的分析。完成得好的应总结经验，未
完成的应分析原因，找出薄弱环节。编制计划时应考虑这些因素对下期目标的影
响。
（3）调查研究市场环境，进行市场预测。调查研究当前和未来的市场环境，
并对市场的发展趋势进行预测，是制定好计划的关键。市场环境调查的内容包括
经济形势及发展趋势、竞争对手的活动及发展动向、顾客需求及变化、制造厂商
的生产状况及产品更新等。在定性调查的基础上尽可能多得到量化数据，为市场
预测提供数据资料。市场预测是对市场未来发展趋势进行定量分析，为确定计划
目标提供科学的依据。进行环境分析和市场预测时，还必须注意两个方面的问题。
一是本企业在市场中所处的地位及其发展势态，这种地位决定了自己所采取的行
动姿态，如果地位处于上升态势，就应采取积极进取市场的行动，否则只能采取
稳住或保持策略；二是要充分估计经营风险，如果风险较大，应在编制计划时，
考虑采取相应的风险防范措施，如使用风险隔离技术实行多种经营，采用风险结
合技术寻求与他人合作，提高风险承受能力。
（4）内部条件分析。一份有效的经营计划，实际是内部要素与外部要素以
及内部要素之间的一种平衡，外部要素是确定计划目标的依据，内部要素则是实
现计划目标的保证条件，只有内外协调平衡，制定的计划才有可行性。因此，认
真分析企业内部的主客观条件对保证计划实现是十分重要的。内部条件分析要发
挥广大职工群众的积极性，充分听取他们的意见并进行认真分析。这不仅是为了
使制定的计划更加合理、可行，更重要的是树立他们的参与意识，使行动方案具
有良好的群众基础，激励他们积极、主动地为实现计划目标而努力工作。内部条
件分析时通过内部要素之间的平衡，发现薄弱环节，以便调整内部结构。
2.计划编制阶段
计划编制阶段的任务是要形成计划文件。这一阶段主要应完成以下几项工作：
（1）确定计划目标。计划目标是计划方案的核心，它通常以量化的数字指
标来表示。计划目标是在上述分析预测的基础上确定的。应该说明的是，市场预
测结果只是根据外部因素测算的理论值，不能直接作为计划目标，对它应根据企
业内外可能存在的各种因素进行修正。例如，当预测值小于企业从规模效益考虑
的盈亏点时，显然就不能以预测值作为计划目标，这时就应该在计划方案中采取
措施，开拓新的市场，扩大经营规模，保证企业必需的盈利水平。
确定目标时必须考虑社会责任问题，可用社会责任目标来表示，如企业对用
户的满足水平、服务质量、提供社会就业等。
确定目标可能遇到的最大障碍有两个。一是多目标之间的协调，二是目标风
险性的估计。
多目标之间的协调是指相互矛盾的目标之间的协调。如企业经济效益目标与
社会责任目标之间、数量目标与质量目标之间、企业整体目标与职工利益目标之
间等经常是矛盾的，确定目标时应协调好这些矛盾。矛盾是辩证统一的，是可以
转化的，处理得好，可以将消极因素转化为积极因素。如企业整体与职工利益之
间的矛盾，使职工利益得到较多的满足时，可能更好地调动职工积极性，有利于
整体效益的提高。以质量求生存，以质量求发展也是这种辩证统一关系在战略管
理中的应用。
目标实现的风险性，在市场经济条件下是必然存在的，问题是如何预测和对
待风险，将风险损失控制在最低限度，这是在目标确定时必须考虑的问题。
（2）试算平衡。试算平衡是根据市场分析和预测的结果，考虑企业内部可
能的条件，运用各指标之间的相互关系计算出计划的主要指标。然后根据主要指
标计算出其他指标，并拟订计划草案，提交经营决策部门审议。
（3）审议修改。经决策部门审议，对计划不合适的地方提出修改意见，经
修改后再行审议，直至决策部门认可为止。
（4）确定编制正式计划文件。计划草案经决策部门审议认可后，按计划草
案的内容和格式要求，编制出正式的计划文件。
二、计划编制的方法
流通企业计划的编制方法主要有：综合平衡法、比例法、动态关系法和滚动
计划法。
1．综合平衡法
综合平衡法是编制计划的基本方法。平衡是指企业经营活动中各个局部、各
个环节、各种要素和各种指标之间的平衡。综合平衡就是利用这些平衡关系来确
定计划指标。正是由于综合平衡法利用了各种要素和指标间的平衡关系，所以制
定的计划指标具有科学性和可行性。
下面以商品流转计划中进、销、存指标的确定来说明综合平衡方法在编制计
划中的应用。
商品流转计划是反映流通企业经营规模的主要计划。商品流转计划的指标体
系由购进指标、销售指标和库存指标三者构成，它们之间存在如下的平衡关系：
计划购进量＋期初库存量＝计划期销售量＋期末库存量 （5-1）
式中，期初库存量实际是报告期期末库存量，它由计划编制时的实际库存量加上
在途商品和报告期剩余时间内的预计购进量减去预计销售量构成。它可看成是已
知的。在商品流转计划中，销售指标是指标体系的核心，因为只有销售指标实现
了，企业的经营规模才算达到，企业的利润目标才有可能实现。因此，根据上述
平衡关系式，编制商品流转计划时，要以销售量来安排购进量和库存量。
销售量指标应通过市场预测、盈亏分析和内部经营能力的分析确定。有关销
售量的预测和盈亏分析方法在其它课程中已有详细讨论，本书不再赘述。内部能
力分析实际也是内部经营要素与经营规模的一种平衡。这一平衡使制定出来的销
售指标具有较好的可行性。
期末库存量根据库存控制的原理确定。根据库存控制原理，合理库存量与销
售速率、进货周期、有关物流费用以及库存控制策略有关。销售速率在销售量指
标已定的情况下，是可以测算出来的。进货周期和物流费用可由历史数据统计分
析得到。然后按照一定的库存控制模型和控制策略可求得经济订货批量和合理库
存量。这里应该说明的是，库存控制模型求得的只是一个经济订货批量，在进货
和销售规律一定的情况下，订货批量对库存量的大小起着决定性的作用。库存量，
由于它随进货和销售活动的进行而不断变化，所以反映静止状态的合理库存量实
际是不存在的，只能用最高库存量、最低库存量或平均库存量来表示。但由于一
个企业经营的商品往往有很多品种，各种商品进货和销售的状态并不完全一致。
因此，从总体上看，库存量的波动并不大，这就产生了一种静止的合理库存的概
念。我们可以将它理解为一种平均库存量。
根据以上分析，计划期的商品购进指标即可由式(5-1)所示的平衡关系式求得。
2．比例法
它是以历史上形成的有关指标之间比较稳定的比例关系为基础，结合计划
期内因素的变动情况来推算相关指标的一种计划编制方法。这种方法对于结构性
计划指标体系中指标的确定，效果最佳。如编制商品品种结构计划时，通常采用
这种方法，其计算方法是：
某类商品计划销售额＝计划期商品销售总额×某类商品占商品销售总额的比
重
采用这种方法时应注意两点：一是历史上形成的比例关系要具有稳定性，不
是忽高忽低，否则不宜采用；二是对计划期影响因素的变化，要进行全面分析，
并对历史上形成的比例进行恰当的调整。
3．动态关系法
此方法是利用某种指标在历史上发展变化的一般规律，考虑计划期内的变化
因素，确定计划指标的一种方法。计划指标的计算公式为
计划期某项指标＝报告期该项指标完成数×(1＋计划期该项指标增长比例％)
这一方法的关键是确定计划期内指标增长比例，它由指标变化的规律性和计
划期内影响因素的变化决定。
4．滚动计划法
前面讨论的计划编制方法，都是一些静态的方法。即在计划编制出来以后，
一般是保持不变的，只是在执行过程中发现问题后才作适当调整，是一种事后控
制。由于企业处在不断变化的环境之中，许多因素的变化在计划编制时是难以预
料的，这就要求计划应有一定的灵活性，要能不断地进行修正，使其更加符合客
观实际。滚动计划法就是应这种要求而产生的。
滚动计划法，是指每次制定计划时，在原有基础上把计划期向前推进一个执
行期，并以最近执行期的计划执行情况和对环境因素的分析为依据，修订新一周
期计划，这是一种动态计划编制方法。
滚动计划法由于是在计划执行一段时间后修订新一周期的计划，新计划周期
包括原计划周期中未执行的部分。对一个执行期的计划来说，它要经过多次修订
后才进入执行阶段。因此，这种方法编制的计划总是处于动态变化的过程，这一
动态过程考虑了外部环境的变化，使计划更加切合实际。
滚动计划法还采取远粗近细，逐步逼近的方法。滚动计划法将计划期分成若
干执行期（一般分成3～5个执行期），制定计划时，由于离制定计划时间较远的
执行期其环境因素难以准确测定，计划指标和行动措施只能比较粗略；离制定计
划近的执行期，影响因素比较容易掌握，计划方案则考虑得比较细致。随着滚动
过程的不断进行，远的执行期逐步变近，由于计划的多次修订，计划方案也就逐
步逼近实际了。
下面以图示方式说明用滚动计划法修订计划的过程，如图6—1所示。
1～4月份计划
一月 二月 三月 四月
细 较细 较粗 粗
一月计划
完成情况
完成与 计划修正因素
计划差异 差异 环境 经营方针
分析 变化 调 整
2～5月份计划
二月 三月 四月 五月
细 较细 较粗 粗
图6-1 滚动计划法计划修订过程示意图
第四节 计划的实施控制
一、 控制论与控制系统
1.控制与控制论的概念.
所谓控制，是指施控主体对施控对象施加的一种能动影响或作用，以保持
或改变对象的某种状态，使其达到施控主体预期目标的活动。简单地说，系统
（或系统要素）之间有目的的影响或干扰就是控制。没有目的的影响或干预不能
称为控制。像雷电、台风等自然灾害对人类造成的影响就不是控制。
计划的实施控制是一种管理控制。所谓管理控制，是指为了确保组织目标
以及为此而拟定的计划能够得以实现，人们根据事先确定的标准或发展的需要而
重新拟定的标准，对生产经营活动进行衡量和评价，并在出现偏差时予以纠正的
管理活动。根据国防审计组织关于“内部控制作为完整的财务和其它控制体系，
包括组织结构，方程程序和内部审计。它是由管理当局根据总目标而建立的，目
的在于帮助企业的经营活动合法化，具有经济性、效率性和效果性，保证管理决
策的贯彻，维护资产和资源的安全，保证会计记录的准确和完整，并提供及时的、
可靠的财务和管理信息”的解释，管理控制又属于内部控制的组成部分。
作为一门科学的控制论（Cybernetics），它是由美国的数学家维纳(Norbert
Wiener)创立的。维纳1948年发表的《控制论》一书，标志着控制论的诞生。控
制论是一门研究生物系统和非生物系统内部通信、调节和控制的一般规律的科学。
控制论开始只是把机器或动物作为自己的研究对象，随着控制论理论和应用的发
现，控制论已被广泛应用于研究社会现象、经济现象中的控制，通信和调节问题。
现代控制论的应用已发展为多个分支，如工程控制论，生物控制论，经济控制论、
社会控制论、智能控制论等。
控制论的基本观点主要是两个方面：（1）一切有生命和无生命的系统都是
信息系统，具有信息变换的过程。信息的联系是客观世界存在着的一种普遍联系，
任何耦合运行系统这所以能够保持自身的稳定性，正是由于它具有获得、运用、
保持和传递信息的方法和功能。（2）一切有生命和无生命的系统都是反馈系统，
控制系统都是通过各种反馈来达到控制目的的。控制系统使输出信息回输，形成
新的输入，以补偿输出存在的偏差，达到控制目的。
经济控制论是运用控制论的原理及方法，研究和分析经济过程的一门学科。
经济控制与工程控制论和生物控制论相比较，一个重要的本质特征是：人的因素
起重要作用。在经济控制论系统中，施控主体是人，施控对象是人所进行的生产
经营活动，实际是对人的行为实施控制。
从以上管理控制和经济控制论的要领可以看出，管理控制属经济控制论的
范畴。
2. 控制系统
实现控制必须有两个系统或系统要素，即施控系统要素和受控系统要素。由
施控和受控系统组成的系统称为控制系统。控制总是通过信息的传递来实现的。
对施控系统来说，它有一个发出控制信息和接收信息并执行控制的问题。因此，
施控系统可进一步划分成两个部分，一部分是控制信息的发出部分，称发控系统。
另一部分是执行部分，称执行机构。执行机构直接控制受控系统的输入。对一个
具体的系统来说，执行机构有时很难具体的划分出来，它和发控系统紧密连为一
体。在管理控制中，这种施控系统往往是与管理机构融合在一起的，即管理机构
就是施控系统。根据上述控制系统的结构分析，管理控制系统一般可用图5-2的
结构框图表示。
环境
┌－－－－－－－－－－－－－－ ┐
｜ ┌－－－－－┐ 干扰 ｜
输 入 ｜ ｜施控系统 ｜ 输 出
受控系统
人、财、物 ｜ ｜ ｜ ｜ 产品、服务
｜ ｜ 控制 ｜ ｜
｜ ｜ 信息 ｜ ｜
｜ ｜ ｜ ｜
｜ ｜ ｜ ｜
｜ ｜ 发控系统 ｜ ｜
｜ ｜ ｜ ｜
｜ ｜ │ ｜
｜ └----------┘ ｜
｜ 标准信息 ｜
└－－－-－－－－－－－－－－- ┘
图6-2 控制系统结构示意图
控制实际是一种选择，是施控主体根据目标状态在受控系统的状态空间中进
行的一种选择，这种选择实现了使受控系统状态从无序到有序的转变。这恰恰是
因为发控系统由于获得输入信息，并转换成控制信息，驱动执行机构的结果。可
见，信息在控制系统中处于十分重要的地位。维纳从控制论的角度提出了信息论，
并把它作为控制论的基础。他认为，控制系统也是一种信息系统。从信息传递的
角度看，如果反映输出的信息不对输入产生影响，则控制系统是一开环系统，否
则是闭环系统。
前面讨论的控制系统，是一个开环系统，即输出的信息对输入不发生影响作
用。在实际控制问题中，如果从信息传递的角度考虑，绝对开环的系统是不多的，
大量存在的是闭环控制系统。在闭环系统中，系统通过输出对输入发生影响作用。
输出对输入发生的影响作用称为反馈。存在反馈作用的控制系统称反馈控制系统。
反馈是控制的又一基本观点。由于反馈的是信息，而不是其他，所以从这
一点看，控制与信息更是密不可分的。考虑了信息反馈以后，控制系统可用下面
的图5-3来表示。
环境
┌－－－－－－－－－－－－－－－－－┐
｜ ┌－－－－－┐ 干扰 ｜
输入 ｜ ｜施控系统 ｜ ｜输出
受控系统
人、财、物 | ｜ ｜ │产品、服务
｜ ｜ 控制 ｜ ｜
｜ ｜ 信息 ｜ ｜
｜ ｜ ｜ ｜
│ ｜ │ ｜
发控系统 ｜
｜ ｜ │反馈信息 ｜
｜ ｜ │ ｜
｜ └－－－－－┘ ｜
｜ 标准信息 ｜
└－－－－－－－－－－－－－－－－－┘
图6-3 反馈控制系统结构示意图
二、管理控制与计划的关系
计划制定出来以后，就要组织实施。由于主、客观等多方面的原因，计划
在实施过程中常常会出现偏差，如外部环境的变化、制定计划时对内部条件的估
计不足，或者由于任务执行者的机会主义行为等都会引起计划执行时发生偏差。
为了保证计划目标的实现，必须实施控制。
管理控制与计划是一个问题的两个方面。计划不仅确定了组织的目标，还
制定了实现目标的措施。从计划的角度讲，这些措施是对计划执行过程的规范和
约束，以保证计划目标的实现。但从控制的角度看，计划中的措施又是控制的手
段和方式，同样也是保证计划目标的实现。实际上，一切有效的控制方法同时也
是计划方法或计划本身，如预算、程序，它们既是控制方法，同时也是计划。
计划是控制的前提，控制是计划实现的保证。计划为控制提供了依据和标
准，没有这些依据和标准，控制就不可能进行。控制对计划的保证作用，是因为
控制工作要经常地将计划实施的结果与计划目标进行比较，发现问题，分析原因，
并进行改进，使生产经营活动始终运行在计划所规定的轨道上，保证了计划目标
的实现。
控制为制定新一轮计划提供了依据。在多数情况下，控制工作是一个管理过
程的终结，又是一个新的管理过程的开始。控制中发现的问题和产生的原因，在
制定下一轮计划时，是必须考虑的因素，从而使新一轮计划更加符合实际。
计划与控制的上述关系，表明控制与计划是两个不可分离的两个职能，正
如哈罗德孔茨（）和海因茨韦里克（ ）合著的
《管理学》中，把计划工作和控制工作看成是一把剪刀的两片刃，没有任何一刃，
剪刀就没有用了。
三、管理控制的类型
控制可以从不同角度进行分类,下面仅对从管理角度进行的分类作一简单说
明。
1.按控制结构分类
按控制结构可将管理控制分为集中控制和分散控制。
集中控制是在系统中只设一个控制机构，上层主管领导授权给下级部门的
领导，由下级部门的领导在各自的管辖范围内实施控制。如实行事业部制的企业
中，各事业部对自己的进货、销售价格等均有自主决策的权力，这对总公司来说
就是一种分散控制。由于分散控制必然形成权力结构和组结构上的多层次，所以
也是多级控制。
分散控制也称多级控制，即在系统中设有多层和多个控制机构，上层控制
机构对下一级控制机构进行控制，各下级控制机械则对本身系统进行控制。如M
型组织结构就属于这种控制类型。
2.按信息反馈分类
按控制过程中是否存在信息反馈，可将控制分为开环控制和闭环控制。
管理控制中，大量的是闭环控制。如通过用户对商品质量的反映来决定对供
货厂商进行选择；通过销售月报反映销售收入下降，商店及时采取促销手段以增
大销售。这些均属于反馈控制。
3.按控制在计划执行过程中的时刻分类
控制可以在计划执行之前，通过设置控制程序，执行程序达到控制目的。这
种控制称为事前控制，或称程序控制。事前控制是根据预先设置的程序进行的，
与输出无关，所以它也应属于开环控制。如职工上岗前的岗位培训就是事前控制。
控制也可以在计划执行的现场进行，这叫现场控制或称事中控制。如主管人员现
场指导营业人员的销售活动，发现不符合标准或违反规定，立即予以纠正。控制
还可以在计划执行已出现结果或出现部分结果时才开始进行。这种控制称事后控
制。事后控制是以输出的结果为依据进行的，如果反映输出结果的信息对输入产
生影响，它就是一种反馈控制。
控制分类的结果如图5-4所示。
在现实的企业经营活动中，常常不是单一地采用一种控制方式，而是多种控
制方式同时进行，构成一个复合控制系统。
图6-4 管理控制分类
四、管理控制工作的步骤
企业管理中的控制工作十分广泛，如生产（作业）控制、质量控制、成本
控制、资金控制等。控制的对象不同，其控制的方式和具体方法也会有很大的差
别。无论控制的对象和方式方法是否相同，但根据控制的原理，控制工作的过程
是基本相同的。最有代表性的控制是反馈控制，其控制过程由三个步骤构成，即
确定控制标准，衡量绩效与发现偏差、纠正偏差。
（1）确定控制标准。控制必须以一定的标准为依据。标准是评价工作绩效
的尺度。管理控制的标准一般是由计划提供，或是由计划目标分解而成,有些计
划目标可直接用来作为控制标准，如销售量、利润率等。但有时由于控制的内容
不同或为了可操作性，计划指标并不能直接作为控制标准，需要进行分解或转换
管
理
控
制
分
类
集中控制
分散控制
开环控制
闭环控制
事前控制
事后控制
过程控制
按控制结构分
按信息反馈分
按控制时刻分
处理后方可作为控制标准。例如，经营计划中对营业利润率提出要求，而
营业利润率=营业利润/营业收入
所以将营业利润率转化为营业利润和营业收入作为控制标准会更为方便。
又如，服务质量的目标在计划中常用模糊的概念表示，如优质服务、用户满
意等，这些模糊概念作为控制标准不易变量，需要对它们进行量化。优质服务可
用很低的差错率来表示，“用户满意”可用用户投诉次数表示。这些标准均要通过
统计测算予以确定。
（2）衡量绩效与发现偏差。衡量绩效是对计划执行的实际结果进行度量、
统计、汇总，按照与控制标准相应的指标，准确地反映计划执行情况。在衡量绩
效的基础上，将实际达到的指标与控制标准进行比较，找出偏差。这偏差是后面
纠正偏差过程中改变输入或调整系统结构的依据。因此，衡量绩效和计算偏差务
必实事求是，数据必须准确。这一阶段工作的关键是信息的收集和整理。信息必
须及时、准确、可靠，对信息中的虚假部分必须排除。信息的收集包括信息反馈，
如通过用户收集产品质量信息，通过财务报表反映利润和成本费用情况。所以，
企业管理中的控制多数属于反馈控制。
3.纠正偏差。发现偏差的目的是为了纠正偏差。纠正偏差，就是执行控制。
纠正偏差首先应该分析产生偏差的原因。原因可能是环境条件变化的影响；也可
能是计划目标定得过高，不切合实际；还有可能是执行者的人为因素，如投机行
为等。分析原因是纠正偏差的关键，原因找准了，就可以有针对性地进行调整。
就是根据偏差的大小和形成的原因，或调整输入，或改善系统结构，包括组织结
构、人员调配、建立和健全规章制度等，使偏差得以消除。
上述是针对反馈控制而言的控制过程。对于开环控制或事前控制，本计划期
内就没有纠正偏差的问题。但由于控制与计划构成了循环回路，如果把制定下一
期计划联系起来考虑，那么制定下一周期计划必然要考虑上一周期实际结果与计
划目标的偏差，这也构成了反馈控制系统。实际的情况是，无论是反馈控制还是
开环控制，人们会随时检查计划执行情况，发现问题就会纠正，计划周期也不会
那么严格固定。因此，绝对的开环控制是很少见。
五、管理控制的实现形式
从控制的概念来理解，管理者对被管理的对象所施加的有目的的影响和作用
就是控制，所以管理活动都可看成是控制活动。这样看来，控制的形式是多种多
样的。下面仅讨论几种常用的控制实现形式。
1.人事控制
人事控制是通过人事安排和人员培训达到控制的目的。职工是企业的根本，
职工素质和能力是实现企业计划目标的基本保证。“因事用人”是企业用人的基本
原则。企业在选择安排人员时，应使工作人员的基本素质和能力与工作性质相适
应，能力应与责任和权力相对称，避免由于能力不足或责任性差而造成工作失误。
如果职工的素质和能力不能满足工作岗位的要求，应对其进行培训，增强素质，
提高能力，然后才能安排到相应的工作岗位上去。
人事控制一般属于事前控制，但如果考虑到对不称职的人员，一经发现就进
行撤换，那就是反馈控制了。
2.组织结构控制
组织结构控制是通过组织结构的设计，使企业内部的部门或个人之间形成
一种相互牵制、相互拨调的有效运行机制，在这种机制下，使每一项业务的处理
过程或过程中的重要环节，不是由一个部门或一个单独办理，而是由两个以上的
部门或个人在相互协调、相互制约的基础上共同完成。例如，差旅费的报销必须
由部门领导审批、财务主管审核、会计员制证、出纳员报销和分管会计记帐；商
品到货必须实行由验货、点数、开单、入库、记帐系统环节组成的验收入库程序。
组织结构控制的关键是授权，授权形成的权力结构应使企业中的每个部门和个人
既具有完成本职工作的职能权力，但同时又要受到一定的监督和约束。一个部门
或个人行使职能权力总是要被他人被监和督约束，包括企业的最高层领导者也是
如此，否则就会失控。
3.规章制度控制
规章制度是一个企业内全体员工工作时必须遵循的原则、法则和工作准则。
它虽不像国家的法律法规那样具有强制性，但在企业内部执行起来，具有很强的
规范性和约束力。规章制度要求职工必须遵纪守法，严格执行各项标准和技术规
范，严格按工作程序办事，认真履行职责和工作计划。规章制度中的奖励制度还
能激励职工努力改进工作，提高工作效率，创造条件保证计划的实现。惩罚条例
则使职工克服缺点，改正错误，消除计划实现的障碍。
4.审计控制
审计是对有关经济活动和经济事项进行认定，客观地获取和评价证据，以确
定那些认定符合既定标准的程度，并传达结果给利害关系人的一个系统过程。审
计作为控制手段，“利害关系人”就是施控主体，包括高层领导者、部门主管或实
施控制的管理人员；“既定标准”可以是计划目标，也可以是其他的绩效标准。
审计通常分为财务报表审计、合规性审计和经营审计。财务报表审计是以一
般公认的会计原则为既定标准，对企业编制的财务报表，获取和评价证据，看其
是否正确反映公司的财务状况。合规性审计是以政府法规和企业内部的规则为既
定标准，对企业的财务或经营活动收集和评价证据，确定其是否符合规定。经营
审计也称业务审计，它是以计划目标为既定标准，对企业或部门的经营活动收集
和评价证据，判定其达到计划目标的程度。这类审计也称为绩效审计。从审计内
容看，三种审计分别适用于不同的控制对象。对企业经营管理者来说，经营审计
适于对经营计划实现结果的控制，合规性审计适于计划实施过程的控制。
5.检查评价控制
检查评价是最传统的，也是最为直接的控制手段。它是领导或主管人员亲自
到现场收集和了解信息，掌握工作进度和服务质量情况，及时发现问题和分析原
因，迅速判断并做出处理决策。这种控制手段的特点是，领导者在现场能掌握第
一手资料，避免信息在传递过程中的衰减，提高信息沟通率，有更好的控制效果。
但是，检查中容易造成领导者对工作过程干预太多，不利于调动下属的积极性。
有时也容易产生形式主义，下级往往采取应付态度，为迎接检查做表面文章。
6．报告方式控制
报告方式控制是由计划实施者以书面或口头形式向领导或主管人员详细汇
报计划实施情况，存在的问题及原因，已采取的措施及收效，预计或能出现的总
是等情况，领导或主管人员根据报告提供的信息采取措施进行控制的一种方式。
随着企业规模和经营业务范围的扩大，领导受精力的限制不可能太多地到现场进
行检查评价，这时采取报告方式控制可取得事半功倍的效果
第五节 实施控制的心理障碍与诱导策略
一、人们反对控制的心理因素
人们处于被控制地位或与被控制的事物有责任关系时，常常会产生对控制的
反感。如经理不喜欢费用预算、财会人员不喜欢他们的账目被审计，等等。人们
对控制产生反感的原因主要有以下几点：
（1）不能接受的目标。一个人如果对控制目标不感兴趣，那他就不会为实
现这一目标去努力，当然对控制会产生反感。例如，销售人员认为改善服务态度
并不能促进销售，则会对服务质量目标不感兴趣，因此对公司关于提高服务质量
的控制就持否定态度。每个人都有自己想做的许多事情，由于控制使他在某一项
事情上花费太多的精力，他认为这样会影响其他事情，不值得这样做，因而对控
制目标不感兴趣，产生反感。
（2）标准太高或多变。一个人虽然对某一目标感兴趣，但认为标准定得太
高或经常变化，也会对控制产生反感。标准定得太高，再努力也难以达到，施控
主体只会与被控制者产生对立情绪。如果控制标准经常变化，使被控制者无所适
从，这时他也会讨厌控制。
（3）认为测度方式或控制内容不恰当。测度方式不恰当会产生误差，误差
会使施控方与被控方发生矛盾，从而使被控方反对控制。如以用户反映意见的多
少来衡量销售人员的服务质量，销售人员会不接受，因为用户反映的意见可能有
商品本身的质量问题，这不能算在销售人员的身上。控制内容不当，也会引起责
任人的不满。例如，有些控制对工作过程评价太多，责任人可能认为，过程方法
不是主要的，只要结果好就行，因而对过程控制不满意。有的控制内容过于严密，
使人们没有自主权，自我价值得不到实现，也使人对控制产生反感。
（4）厌弃不愉快的事情。人们一般都不愿意听到不愉快的消息。但在控制
过程中要报告出现偏差的情况，甚至还要对责任单位或个人排一排名次，这些都
会产生不愉快的事情，有的人会有一种挫折感，因而对控制产生反感。
（5）不公平的奖惩。控制常常通过奖惩来鼓励先进，鞭策落后。但是，如
果奖惩不公，不但不能起到预期的作用，反而使人们对控制产生不满，有的会消
极怠工，有的会公开抵制。
（6）繁琐的控制程序。控制需要按一定的程序进行，这一程序对施控主体
和被控对象都会产生约束，如要求操作人员必须按照某项规程完成某项工作任务；
管理人员应随时检查工作进度，并及时报告等。如果控制过程过于繁琐，会给操
作人员和管理人员增加较多的工作量，有时会引起他们的不满。
二、诱导职工对控制的积极态度
上述人们反对控制的原因，有些是属于工作方法不当，但多数则是人们心理
因素的反应。对后者可以采取诱导的办法予以解决。
（1） 树立正确的管理控制的观念。俗话说：“没有规矩不成方圆”。按规矩
办事就是一种控制。控制是管理不可缺少的重要职能。没有控制，组织的计划目
标就不可能达到，何况计划本身就是一定意义上的控制；没有控制，组织内部就
会混乱无序，组织的功能就不可能发挥作用。由于组织中的各个机构和个人，他
们所拥有的权力和别人对他们控制的权力总是构成一个回路，所以任何一个组织
都可以看成是一个控制系统，而且它是由许多相互关联的控制子系统构成。组织
中的任何部门或个人既是施控的主体，也是被控的对象，因此，任何人不可能不
受控制的约束。而且，每个组织成员的个人需求，只有在严密的控制系统之中才
能更容易实现。
（2） 让下属参与制定目标。让下属参与制定目标，一是使他们知道为什么
会制定出这一目标、它对企业和对个人有什么好处，这样有利于下属接受这一目
标。二是通过参与制定目标，也能使下属对目标实现的可能性有较全面的了解，
对实现目标的困难也会有思想准备，以增强他们的信心。三是让下属参与，也使
他们在心理上觉得介入了这项工作，从“自我实现人假设”来看，他们高层次的需
求得到满足，从而增强责任感。
（3） 建立完善的原始记录和档案管理制度。可靠的控制信息来自工作过程
中的原始记录，要把信息收集整理工作分散到日常工作中去，做到“日清日毕，
日清日高”。即当日的事情当天完毕，一步一步地向目标迈进。对历史信息要建
立完整的档案资料，避免后来的重复劳动。解决这一问题的最有效办法是建立商
业信息计算机网络系统，这不仅可减轻信息收集整理上的繁琐程序，还由于信息
准确可靠而避免了控制中的一些矛盾。
（4） 实行目标管理，强调自我控制。目标管理把计划与控制紧密地结合了
起来，并强调自我控制，这样使每个部门和个人既是目标制定的参与者，也使目
标实现的执行者。自己认可的目标由自己去实现，而且在实现过程中自己根据实
际情况采取相应措施，当然会减少不满情绪。目标的实现也体现了自我价值的实
现。
（5） 注重控制的灵活性。灵活性对消除或减少人们对控制的不满程度有重
要的作用。灵活性不仅指控制标准因环境条件的变化需要进行必要的修订，还包
括控制方法也随控制对象、控制内容的不同而改变。交通运输价格的提高，必然
要改变经营费用的控制标准。对于技术创新计划的控制，当然不能像对销售活动
的控制那样，通过销售定额来实现。灵活性要求领导和管理人员必须深入、全面
地了解实际情况，制定计划要留有余地，对下属和操作者不是以权压人，而是以
理服人，与他们互相合作配合。这后一点非常重要，它是灵活性的基础，没有这
种基础，灵活性可能会成为降低控制标准，逃离正常控制的借口。
第六节 目标管理
一、目标管理的概念及特点
目标管理是美国纽约大学教授杜拉克于1954年提出来的。他在《管理实践》
一书中首先使用了“目标管理”这一概念，随后又提出“目标管理与自我控制”的主
张。他认为，企业的目的和任务，必须转化为目标，目标是目的与任务的具体化。
目的和任务只有把它转化成具体的目标后，才能被更准确地理解和实现。
所谓目标管理，是由企业的最高领导层根据企业面临的形势和内部条件，
制定出一定时期内企业经营活动所要达到的总目标，然后上下协商将总目标层层
分解落实到各部门直至每个员工，形成一个目标体系，并制定实现目标的措施和
对目标完成情况的考核与奖惩办法。
从前面计划管理和管理控制的概念的过程可以看出，目标管理实际是计划管
理与管理控制相结合的一种具体方法。
目标管理与一般的计划管理不同，它注重人的行为因素，是泰勒科学管理与
行为科学理论的结合。相比之下，目标管理具有如下的特点：
（1）系统性。目标管理无论从目标体系还是从管理过程看，都是一个完整
的系统，具有系统的各种特征。一是目标明确，不仅是把企业在计划期内要完成
的任务变成明确的目标，而且通过目标分解，使下属各部门、班组，甚至职工个
人都有具体的目标。二是层次性强。目标分解是从上到下逐级分解，上级目标指
导下级目标，下级目标保证上级目标，相互衔接，构成层次清晰的目标体系；三
是相关性和整体性。整个目标管理过程都是围绕着总目标的实现而展开的，目标
之间、措施之间的相关性和整体性就不言而喻了。
（2）民主性。目标管理强调全员参与，无论是目标的分解，措施的落实，
都必须通过上下协商确定，即充分发扬民主，使制定的行动方案有很好的群众基
础。这不仅使目标具有科学合理性，更重要的是有利于激发广大职工的主人翁精
神和参与意识，形成良好的企业文化氛围。
（3）强调“自我控制”。目标管理的创始人杜拉克主张在目标实现的过程中
实行“自我控制”。他认为，员工是愿意负责的，愿意在工作中发挥自己的聪明才
智和创造性，应该用“自我控制”的管理代替“压制性的管理”。目标实施过程中，
要求各部门和员工个人随时对照目标控制自己的行为，以实现目标。考评时，也
首先由职工自己进行自我评价，然后由领导考评。
（4）激励性。由于目标管理是将目标的制定和实施控制结合了起来，并与
执行者的利益紧密联系在一起的，实现目标后的报酬和奖惩制度明确，执行者可
自己估计到应得到的报酬和奖励。因此，这种方法有很好的激励性。
上述特点可以说是目标管理的优点，但目标管理也有不足之处，主要是：容
易产生上层管理者以目标下达代替管理，淡化了管理者与职工之间在目标实现过
程中的沟通；目标的量化和具体化有时也难以实现，因而要使责任十分明确也是
困难的；目标管理是建立在“Y理论”基础上的，而实际并不是所有的人都具有责
任感和上进心，他们会在分解目标时讨价还价或在执行过程中弄虚作假；对实施
结果的评价有时也未必一定公平，从而也影响了人们的积极性。
二、目标管理的程序与方法
目标管理的程序包括四个步骤：制定总目标、目标分解、目标实施与检查、
目标成果评价。
1．制定总目标
企业总目标主要由最高经营管理者制定，可吸收一些中下层管理者或少数职
工参加。这时的目标方案是初步的，具有试探性，必须待向下分解落实各级分目
标后，才能确定正式的总目标。企业高层领导人对目标的认同和为此而承担责任
是制定好总目标的关键。高层领导集体内的所有成员都应接受既定的总目标并为
之实现而共同努力。
总目标的制定过程如图6-5所示。
总经理
企业外部信息 企业内部信息
1.上级要求 1.长期规划
2.市场需求 计 划 部 门 2.内部条件
3.竞争对手情况 3.上期完成情况
4. … 4.其它
下级 下级 下级 下级 下级
部门 部门 部门 部门 部门
图6-5 企业总目标制定程序示意图
2.目标分解
目标分解就是将总目标层层分解落实到各个部门、班组和职工个人，即制定
分目标，形成目标体系。目标分解时，上级应向企业全体职工说明目标的可行性
和对企业、对职工的好处，目标实现的途径和方法，以增强全体职工对目标实现
的信心和决心，使他们能积极主动地参与目标的分解和落实，并努力去为实现各
自的分目标承担责任，保证总目标的实现。同时，上级还应为下级提供必要的实
现目标的条件，也就是进行各种资源的分配。具体地讲，目标分解应做好如下几
方面的工作：
（1）上级管理人员应向下属说明上级目标的内容，包括数量、质量、时限
和任务要求，征求下属意见。
（2）上下协商，确定下属的目标和任务，必须使下属的目标和任务符合三
个要求：一是具体。二是与上级目标达到协调一致。三是有明确的时间要求。这
一过程是反复的，直至上下满意、认可为止。
（3）在协商中，根据下属所承担的目标和任务分配资源，如人员、资金、
设备等，以保证目标的实现。上级对下属合理的要求应予以满足。
（4）制定相应的考核和评价办法，确定目标实现的报酬和奖惩标准。
目标分解过程可用图5-6示意来表示。
公司 部门 班组 职工
总目标
自 自
保 证 部 门
上 条 件 目 标 下
而 保 证 班 组 而
条 件 目 标
下 上
保 证 职工个
条 件 人目标
图6-6 目标分解过程示意图
目标分解过程中，各种目标之间的平衡和一致性是十分重要的，即同一层次
的目标之间比例关系协调，避免资源的浪费；下一层次的目标应与上一层次的目
标保持一致，保证上层目标的实现。图5-7为目标分解形成的目标体系。
3.目标实施与检查
目标体系形成以后，各部分即时组织实施。实施应首先发动群众制定目标实
施的具体措施，包括途径、方法、进度以及其他具体要求。为便于检查和进行自
我控制，应将这些内容制定成任务书，以表格或卡片形式更简单地表示。如图5-7
所示为某公司个人目标卡片。
公司总目标
部门目标 部门目标
班组目标 班组目标 班组目标 班组目标
个
人
目
标
个
人
目
标
个
人
目
标
个
人
目
标
个
人
目
标
个
人
目
标
个
人
目
标
个
人
目
标
图6-7 目标体系图
个 人 目 标 卡 片
企业方针： 姓
名
班
组
岗
位
目 标 实 施 措 施
序号 项目 目标值 序号 内 容
完成
日期
自我评价：
领导评价：
图6-8 某公司个人目标卡片
目标在实现过程中，各上级部门应定期进行检查，督促下属保质、保量、按
期完成目标任务，发现问题，应与下属一道分析原因，寻求解决办法。根据目标
管理的特点，目标实现过程中应强调责任人进行自我控制，对照任务书要求随时
检查自己的任务完成情况，不断改进自己的工作方法，采取有效措施保证目标的
实现。
4.目标成果评价
当目标管理的一个周期结束时，必须对目标实现的结果进行评价，并对承担
者进行奖惩。评价与奖惩的关键是要做到公正、合理，体现多劳多得的分配原则，
这是目标管理健康发展的根本。
目标成果评价应采取自评、互评和上级部门评定相结合的方式进行，首先由
职工个人对照任务书或目标任务卡片中的要求进行自我评价，然后由本部门职工
或部门之间以民主讨论方式互评，最后由上级部门最后审定。
对完成目标的奖惩，是按照事先制定的奖惩条例和标准来进行的，要使奖惩
做到公正、合理，必须使事先制定的条例和标准具有合理性。由于一个企业各个
部门和职工，其工作的内容和性质是千差万别的，要做到公平合理，是有较大难
度的。商品流通企业中，在经营一线从事销售工作的人员，他们的工作直接影响
企业的经营规模和经济效益，他们完成的工作任务也容易量化，而采购、储运等
部门虽属直接的经营部门，但与企业经济效益的关系显得不那么直接，因此，在
制定目标和评价标准时，销售部门可以得到更多的好处，这是目标管理中普遍存
在的问题。解决的办法是要有全局观念，不能厚此薄彼。
