（目标管理）企业经营方针
目标管理制度（个）
第壹章企业运营方针
目标管理制度
壹、总则
方针目标管理是现代管理的科学办法之壹。工厂为了实现本企业的运
营目标和达到工效果，每年必须明确制定企业的运营决策、纲领和企
业发展方向计划。方针目标实现的全过程要自上而下地建立目标，制
订措施、确定制度，组织实施和严格考核，这有利于动员企业所有部
门及全体职工同心协力，共同做好壹年的工作，有利于提高企业现代
管理水平，增强企业素质，提高经济效益。
二、制订方针目标的依据
第壹条国家的方针政策，国家的政治经济形势，上级主管部门下达的
产品品种、质量产量、利润等技术经济指标和其它要求。
第二条本厂的中长期企业发展规划、现代化管理规划、新产品开发规
划、产品质量级及全面质量管理发展规划、技术改造规划、生产发展
规划、安全环保综合治理规划及其它规划等。
第三条国内外市场的调查、分析、预测、情报信息资料(包括国内外
同行业先进技术平、管理水平等)。
第四条工厂的实际能力和现有水平，上年度工厂方针目标实施的遗留
问题。
三、方针目标编制的程序
第五条于每年初，由工厂各分管厂长、工程师提出下年度工厂目标设
想，厂务会集讨论，形成工厂方针目标指导思想，且由厂长下达指令。
第六条由专人组织，且根据厂长指令，分生产行政部、技术部、组织
各职能科室提下年度方针目标设想，且收集准备依据资料。
第七条部门分头组织可行性分析论证，形成各部方针目标计划。
第八条发至各部门征求意见，根据反馈意见再讨论修订。
第九条经厂务会、工厂管理委员会、职代会讨论审议通过，由专人负
责按系统图法行，于壹月份编制出工厂方针目标执行图。
四、方针目标的执行
第十条方针目标展开壹定要坚持以数据说话的原则，目标值尽可能定
量化。其内容般包括品种、质量、生产能力、科研技改、企业管理、
技术经济指标、安全环保、文明生产思想交流工作、职工福利等。
第十壹条工厂方针要按系统图法执行，纵向到底，横向到边，纵横连
锁，层层确保原则进行。
第十二条分管副厂长、工程师方针目标展开，要根据工厂方针目标展
开的内容和自分管工作的重点，列出目标值和措施。执行方法和部门
的方法相同，分管副厂长××编制完成××校对，厂长批准。
第十三条各车间、科室方针目标执行壹般有分管责任人、部门方针、
目标项目、现状目标值、采取措施、检查手段、评价、总结等。
第十四条各部门要紧紧围绕工厂方针目标以及分管厂领导方针目标
执行，结合本部的实际，发动员工认真制订本部门的方针目标，保证
工厂每个目标值均能落实到部门和人，确保工厂目标的实现。各部门
要于壹月底前完成方针目标展开图。
第十五条班组方针目标由班组长主持编制，要根据主管部门方针目标
和本班组分管工作的重点，列出产品产量、质量、安全生产、文明生
产、班组管理、思想工作等内容、目标值、采取措施、责任人、进度
和检查、评价、总结等执行标准。班组方针目标执行图要于××完成。
第十六条各部门方针目标执行由各部门主要负责人主持编制，技术系
统由负责分管人审核；生产行政系统由负责分管专人审核，分管厂领
导批准。
五、方针目标的实施
第十七条为确保工厂方针目标的实现，工厂每年将组织俩次“分阶段
PDCA循环”，“阶
段 PDCA循环计划”由“三办”会同有关部门根据工厂年度方针目标
安排的进度和厂长的令
制订。
第十八条各部门要围绕工厂方针目标和本部门方针目标，认真组织月
度“PDCA循环每月××号前制订下月份计划，总结本月计划的实施情况，
且由主管厂长检查批示。
第十九条于方针目标的实施过程中，要充分发动职员，调动其积极性，
广泛开展大性的质量管理活动、劳动竞赛活动、确保各级目标值的实
现和完成。
第二十条要建立方针目标管理卡，建立方针目标实施方案，将每项目
标的展开情况，实施过程中的计划、协调、检查、调整、考核等情况
登记于案，逐步达到方针目标管理标准化。
六、方针目标的检查诊断和考核
第二十壹条方针目标管理设立壹个综合部门，分设壹至三个主要归口
部门。归口部必须认真做好工厂方针目标的组织、实施、协调、检查
和考核工作。
第二十二条厂长组织方针诊断是保证工厂方针目标实施的主要手段，
于厂长主持下归口部门应当组织有关人员对工厂方针目标实施情况
每季度进行壹次诊断，且及时解决实施中存于的问题。
第二十三条厂长组织方针目标诊断，应于诊断前壹周，向各分管领导
及各部门发出面通知(由计划科制定，厂长批准)，由各部门自行检查
对照，各分管领导和部门主管广泛调查、收集情况，形成书面调查记
录，做好诊断前的准备工作。
第二十四条厂长方针目标诊断会由厂长、副厂长、归口部门负责人、
有关职能科室的负责人或厂长指定的人员参加。诊断根据方针目标执
行图逐项逐条检查进度的效果。先由分管领导汇报，后由负责部门补
充，且解答厂长及其它人员提出的问题，对于存于的薄弱环节，集体
分析原因，研究对策措施，综合部门制定整改措施计划，由厂长责成
有关部门组织整改。
第二十五条根据目标值实现的情况，对每条目标值给予评价且考核，
明确落实责任部门或责任人。评价分为甲、乙、丙三级。
甲级：按目标进度要求实施，且效果较好成绩显著。
乙级：基本按目标进度要求实施、效果壹般。
丙级：没有达到目标进度要求、效果较差且主要由主观努力不够所致。
第二十六条对方针目标进行诊断评价，对甲级目标视其难易、效果好
坏等给予表彰奖励，列入年终评选的重要条件；对只达丙级目标的要
追究责任，认真分析原因，帮助纠正，且根据实际情况给予经济惩罚。
第二十七条各部门的方针目标应按计划要求进行定期的检查诊断，对
存于的问题按职能分解落实。
第二十八条各部门方针目标应按计划要求进行定期的检查诊断，对存
于问题及时进协调、整改。
第二章 运营计划管理
工 作 制 度
壹、总则
第壹条计划管理工作的任务：
(壹)于科学预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速度
提供依据，制定业的长远规划，且通过近期计划组织实施。
(二)根据市场需要和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的年度、
季度计划，使业各项生产运营活动和各项工作于企业统壹的计划下协
调进行。
(三)充分挖掘及合理利用企业的壹切人力、物力、财务，不断改善企
业的各项技术经指标，以取得最佳的经济效果。
第二条企业各级部门的主要精力，应放于各种计划的编制、执行、检
查和考核上。
第三条企业的计划管理根据“统壹领导，归口管理”的原则，全厂分
厂部、车间、组三级进行管理。厂计划管理部是全厂计划工作的综合
管理部门，各个职能科室，均分别是各种专业计划的归口部门。
第四条为保证全厂计划工作的正常开展，应加强综合计划机构，提高
它于企业中应的地位和作用。各级有计划部门和归口部门也必须根据
计划工作的要求配备专职(或兼职)的计划人员。
第五条企业计划必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”
的原则，不缺口，不“打理伏”。
第六条企业的各项计划是市场经济计划的基本组成部分，是企业生产
运营活动的依据计划壹经下达，各级各部门均必须发动职员，采取切
实有效的措施，保证计划的实现。
第七条统计工作是企业的壹项基础工作，是监督检查计划执行情况的
重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假。
二、长远规划
第壹条长远规划是确定企业未来发展方向和奋斗目标的战略计
划，通过年度计划的安排逐步实现，其主要内容包括下列几个方面：
(壹)企业产品的发展方向；
(二)企业生产的发展规模；
(三)企业技术发展水平，技术改造方向；
(四)企业技术经济指标将要达到的水平；
(五)企业组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造；
(六)职工教育培训及文化设施建设；
(七)职工生活福利设施的改造和提高；
(八)能源及原材料的节约。
第二条编制企业长远规划的主要依据：
(壹)经济发展的需要；
(二)市场需要；
(三)企业的生产技术条件；
(四)国内外科学技术最新成就和发展趋势；
(五)技术改进、引进和改善管理、提高职工技术水平以后所能提供的
潜力。
第三条长远规划的编制工作由分管计划工作的厂长主持。计划管理部
负责汇总、综合平衡，提出总体方案和上报。各归口部门按规划要求
负责搜集、整理资料提出专业规划(草案)。长远规划经上级主管机关
及厂长批准后分年组织实施。
三、年度综合计划
第壹条年度综合计划是企业全体职工于计划年度内的行动纲领，又是
安排季度、月计划的重要依据。因此，企业各个生产环节和各个方面
的生产运营活动，均必须严格按计划执行。
第二条年度综合计划的制定采取统壹领导、分工负责、综合平衡的方
法进行编制，由分管计划工作的厂长负责领导，各业务归口科室按“管
什么业务，就编什么计划”的原则根据规定的计划表式，负责编制各
专业计划(见附表 )，计划管理科负责拟定编制计的总进度，组
织综合平衡于年前壹个月上报下达工作。
第三条年度综合计划编制的主要依据：
(壹)上级主管部门下达的指令及指导性计划；
(二)厂长提出的年度方针目标；
(三)产品订货合同和市场预测资料；
(四)长远发展规划；
(五)前期预计完成数字及本企业历史统计资料；
(六)经审定过的各种技术经济定额。
第四条编制计划所需资料由各科室车间相互提供，任何单位均不得拒
绝。
第五条专业计划的编制，各部门负责人要亲自主持，计划草案应认真
听取分管厂领导和有关车间科室的意见，且按规定的时间报计划管理
科。报送的计划必须附文字说明，经科长和编制人签章后方才有效。
四、指标管理
第壹条年度综合计划所规定的各项计划任务是通过壹定的计划指标
来表示的。计划指标就是企业于计划期内于生产运营活动方面应该达
到的目标和水平。为全面反映企业的技术运营活动，必须适当设置各
种指标，建立健全企业的指标体系，完善和促进计划管理工作。
第二条计划指标应按平均先进水平来确定，壹般应高于上期实际达到
的水平，且经过努力才能实现的。
第三条计划指标实行分级归口管理。厂级指标(总指标)由厂部计划管
理科负责汇总、平衡、上报和下达，各业务科室负责归口管理。车间
级指标(分指标)以车间主任为首，组织有关职能人员负责管理。班组
级指标以班组长为首组织工作人员管理。
第四条为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁
管什么指标，就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔
接，分解指标执行情况按规定路线进行反馈。
第五条厂级指标的设置，由计划管理科根据上级要求和厂内管理工作
的需要，同指标归口部门商定。
第六条必须于当年 11月底正式下达次年的工厂年度运营综合计划。
五、计划指标的调整
第壹条为维护计划的严肃性，企业计划壹级上级主管机关及厂领导批
准下达后，必须严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改。
如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，于有利于调动
广大职工完成计划积极性的前提下，调整计划指标必须办理审批手续。
(壹)厂级计划指标的调整，由执行单位提出书面申请，送归口科室签
署意见后，经计划管理科审核报厂领导审批，属总公司下达的计划指
标，仍要报上级主管机关审批，于未批准前仍按原计划执行。
(二)调整年度计划指标应提前壹个季度申请，调整季度计划指标应提
前壹个月申请，整月度计划指标应提前十天申请。
(三)调整某壹项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，
应壹且上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。
(四)调整计划指标壹律以书面批复为准，于未接书面批复以前，壹律
按原计划考核。
六、计划的检查和考核
第壹条各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过
程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。
第二条检查计划执行情况，应充分利用统计报表，会计报表，业务报
表等资料。检查计划的实际完成数，壹律以统计报表数为依据。
第三条计划的考核必须和经济责任制考核相结合。考核的计划数，壹
律之上壹级部门批准或下达的计划数为依据。
第三章 运营计划的制定
壹、运营计划的制定内容
年度运营方针和年度运营目标的明确化
收集了内部及外部的资料情报后仍需正确而公正地分析，然后列出如
后表所示的年度运营方针及年度运营目标等项目。倘若此目标模糊不
清，就造成执行计划成员认知上的差距，当然就无法达成真正的目标
计划。因此，方针和目标必须明确表示出来。
年度计划的主要内容
依各个公司的不同，实际情况亦随之有别。基本而言，壹般项目列于
表 。这些项目每壹计划均很重要，其中尤以年度利益计划是最
基本的计划。
