近几年来，中国大企业溃败的频率似乎越来越高，几乎都有一个共性：增速远高于其他同类企业，在遇到危机之后则迅速衰退甚至倒闭，陷入“做大而做垮、做快而做垮”的怪圈。特别是近几年来，围绕德隆由兴而衰，众说纷纭，莫衷一是，其中不乏所谓的“内幕爆料”，喧嚣之后冷静下来思考：德隆崩塌的真正原因是什么？德隆将给我们留下哪些“遗产”？试想20年来，中国企业围绕“大”与“强”、“专业化”与“多元化”、“实业”与“金融”，生覆不息，既有挺进世界五百强的豪言壮语，更有德隆帝国般的梦想。前车之鉴，岂能不思。 德隆败因是多层面的，资金链断裂是德隆溃败的直接成因。从2003年10月的“啤酒花事件”和随之而来的宏观经济调控始至2004年4月30日止，德隆系公司再未获得银行的贷款支持，而且期间向银行还款亿元，这对具有一定规模产融集团公司，不管是民营企业还是国有企业均为灾难性的，发生资金链紧张甚至断裂几乎是必然的。 德隆资金链吃紧的含义有两个方面：一是德隆大举扩张之前并没有足够好的成熟产业为投资的新业务提供现金流。德隆的扩张建立在“三驾马车”的基础上，然而，“三驾马车”并非现金流提供者，它们的作用是让德隆确立产业整合者形象，并以拥有的上市公司股权为依托（互保或股权质押）获得向银行借款的能力。在此之后进入的产业所需资金绝大部分来自于银行短期借款。这些新业务，包括农业、矿业、旅游产业等等，至今仍然是净现金流索取者，本身并没有在预期的时间内产生足够的现金回报和建立自身的融资能力。没有稳定的自由现金而完全依靠银行借款发展新业务，其财务风险可想而知。二是德隆对多个产业进行整合，却没有根据业务发展的具体情况进行取舍，只进不出，导致现金资源分散在多个长线产业，而任何一个产业都无法在较短时期内形成现金回报。显然德隆与众多的中国民营企业一样，在发展的初期和成长期就立志做大做强，过多的强调超常规发展，忽视了产业链和金融链的合理链接，重目标、轻方法论，忽视为实现目标最小成本的路径选择，是中国的经济学家和民营企业家普遍存在的问题。其结果对企业家来说是“误企”，对经济学家来说则是“误国”。仅有到达彼岸的美好愿望和理想是不够的，重要的是如何“过桥”。 2001年，德隆资金严重短缺就已端倪初现，股票市场的直接融资渠道被截断后，开始介入商业银行以及借助信托、证券、金融租赁等非银行金融机构进行融资，以保持德隆的高速“发展”。 在德隆整合的传统产业当中，项目投资回报周期均过长，且与公司财务的融资周期及金融扩张操作周期之间始终存在差距，并愈演愈烈。持续的并购和后续管理费用都只能靠融资解决，而较高的人才成本和利率高达12%—23%的资金拆借，直接增加了管理成本和财务成本，最终带给德隆的是巨大的资金压力。融资成为支撑德隆经营运作的“永动机”，其循环过程中，发生的融资成本和管理成本不断吞噬着企业的现金流，又必须以不断投入更大的资金维系消耗和还本付息，最后本末倒置，德隆所谓发展变成融资的手段。 在这样的恶性循环中，除非经营实业的业绩能够持续增长来支撑，这是企业运营的内在要求，可现实是大多数中国企业，无论是国有企业，还是德隆这样的民营企业，基本上都是严重缺乏内部现金流造血功能：一方面中国各类企业流动资金90%依赖银行放贷，另一方面国有及规模以上非国有企业流动资产周转率仅为次/年，而美国、德国企业流动资产周转率为8次/年，日本企业流动资产周转率为7次/年以上，国内企业必须借以银行和其他金融机构的输血以维持表面的繁荣，假如我国企业的流动资产周转率能达到美国、德国和日本的一半水平，就可大大地减少流动资产平均余额。 而且，由于国内企业融资渠道不畅，特别是民营企业大规模融资方式往往涉及灰色领域，包括包装股票上市、国债投机、地下融资，既涉及违法违规陷阱，又成本高昂，在这种情形下，用短融长投的手段进行产业经营和金融运作，产业经营收益肯定低于融资成本。 2003年下半年，依据银监会规定，商业银行应重新要求股东自动申报关联企业及潜在关联企业入股银行的情况，申报从银行获得的各种形式贷款，不符合规定的自行清理。随之而来的是宏观经济调控，普遍“一刀切”的做法，令各地方金融机构一哄而起，迅速采取措施，不仅停止贷款，而且紧逼收贷。 2004年4月13日开始，合金投资、新疆屯河和湘火炬相继跌停，数周之内就轻而易举地将过去5年的涨幅尽数抹去，流通市值从最高峰时的亿元降到2004年5月25日的亿元，蒸发了156亿元之巨。德隆长期经营维护的融资平台信誉扫地，资金链断裂直接引发信用危机，继而引爆债务危机。 德隆的资金链断裂，一方面是外部环境使然，而更重要的是德隆的财务风险防范和现金流管理内部缺失点燃了德隆败北的导火线！唐万新及其团队，始终有着一个梦想，比肩GE，数次漫步华尔街，梦想建立金融帝国时，知否，“现金至上”乃现代企业的最基本管理法则。量力而行，求真务实，一旦体力不济从峭壁上摔下去，下坠的速度可远远大于上升的速度。 如果说资金链断裂是德隆败因的“冰山之尖”，那么，多元化结构失调和总体战略迷失才是德隆败因的“冰山之体”。 在18年的时间里，从一家小企业成长为一个庞然大物，成为控股6家上市公司和12家金融机构，跨越14个产业的大型民营企业，德隆走的是一条金融资本与产业资本结合的多元化发展道路。上市公司群和金融机构群是德隆依赖的两大支撑体系，其实质就是两个金融体系的孪生体，即以上市公司为主体的资本市场和金融机构为主体的资金市场。德隆倒下后，思量民营企业多元化结构失调却成了中国企业界的现实忧患。 德隆通过构建资本市场→银行信贷→个人机构理财→实业股权投资的循环“资金链”，进行产业整合和金融控股公司缔造。德隆从其初期整合的水泥产业，转持“红色产业”大旗，南擎“湘火炬”，北铸“沈阳合金”，从大汽配到重型卡车，从电动工具到园林工具、数控机床。从2003年以前，整合的汽配、水泥、食品、金融等产业，转向农村流通服务、旅游、金融服务和自然资源等产业。 德隆一时的产业整合成功，见到了如“水泥重组”、“红色产业”的典范，成为其快速跃进的理由。也许“成功是失败之母”，德隆从一开始的资本控制实业——金融整合产业的经营模式，企图构建产融结合的帝国大厦终未遂其愿！德隆投入整合传统产业资金过大，回报周期和战线过长，领域过宽，伴随着德隆轰鸣碾过金融机构的战车，最终步入多元化经营的陷阱。 在中国，凡做企业的人，没有不想把企业做大的翘盼。做大就意味着走多元化的路径，意味着谈判能力和竞争力必须相应提升，也意味着企业抗风险能力增强，而谋求向金融领域突围是企业做大的“捷径”。 因为金融是企业的血液，在中国现有金融体制下，企业面临着诸多融资障碍，即便为了企业正常、理性发展，往往也需要采取非正常融资手段。于是，向金融业渗透，建立企业自己的“血库”成为时尚。德隆的产融结合做法，一度使它攻无不克，不仅迅速将企业做大，而且还成为多元化经营的典范。 德隆败在实业和金融运作中两个天平的不平衡和倾斜，忽视金融自身造血功能，为收购而收购、扩张而扩张。唐万新有胆量，有野心，但缺乏谨慎，即：财务稳健，信守一生！ 科学的多元化结构与把握长中短期投资合理组合相关。德隆投资了太多的长期项目，而中短期项目投资太少，用2年时间做10年业务，只能加剧资金链紧张，违背多元化结构的基本原则——产业互补、分散风险、稳健经营。 德隆实施多元化经营，已经是边际附加值小于边际管理成本。任何企业创造的价值遵循经济学中的“收益递减规律”。收益递减规律意味着，每一次业务的增加或多样化所产生的边际附加值趋向减少。随着多样化程度的提升，总边际管理成本趋高。因此，多元化结构会有一个临界点，当边际附加值等于边际管理成本，此时企业多样化结构达到它的最佳状态。德隆虽然规模庞大，但它并未建立任何所谓的产业优势和财务优势，进入的每一个领域也未能够控制得非常好——例如充足的现金流、低负债率、高效率的团队和精细化的管理等等。 多元化投资或经营本身并不是一件坏事。德隆失败的一个根源在于：没有依托主业，没有培育主业的核心竞争优势，没有处理好如何多元化和调整多元化结构的问题。 但凡企业总体战略应当置于业务发展战略之上，但实际运作中德隆全部都是围绕着“融资——并购新的强大融资平台（增发、担保、抵押、质押、信用）——再融资进行更大的并购（产业整合）”的模式螺旋式进行的，致使德隆过于倚重金融一翼的发展。 德隆盛极而衰的曲线中，可以隐约看出GE（通用电气）对德隆管理团队的深刻影响。GE的“数一数二”战略、多元化产业模式、扩张战略、国际化战略等等，都可以在德隆的历程中寻到蹒跚学步的痕迹。可以说德隆学有GE其形，却无其神！GE赖以成功的是制度和文化，而这两者在韦尔奇担任CEO之前就已经在GE成形。ＧＥ对金融业的投资，从消费信贷、融资租赁到人寿保险机构，无一例外地为了投资获利，而不是为ＧＥ的实体产业部分构建融资平台，只是分属ＧＥ集团的两类不同产业，共同构成ＧＥ多元化经营的不同部分。这样一来，就切断了金融和实业在同一控制权下的关联交易，降低由此产生的金融风险。 外部环境的变化和德隆的持续扩张，却难觅其总体战略的动态修正，更缺乏渐进清晰的逻辑梳理！倒是其下属公司战略和产业金融经营业务战略，屡屡问道于众多顶尖国际咨询公司，以借助其规划和决策，看看与德隆合作的众多咨询公司：罗兰·贝格、麦肯锡、科尔尼、徳勤、盛德、光辉国际等等，无不是鼎鼎大名，德隆更以广泛吸纳“海归派”职业经理人团队为荣。企业战略管理的目标就是使企业适应环境的变化，实现企业的永续生存与发展，适应比优秀卓越更重要。 20年来中国民营企业经历了太多的风风雨雨，我们的企业和企业家就像风口浪尖的冲浪手，每一次都面临着生与死、成与败的抉择，最后的成功者，一定是最善于关注环境、把握机会并调整总体战略，最擅长趋利避害，最懂中国国情和政治的那批人。一句话，他们读懂了“政治经济和市场经济”两本教科书，是中国特殊社会环境下将商业智慧和政治智慧结合得最好，既悟透商禅又世事洞明的一批人。 在中国的各种需求要素如消费能力、市场容量、产业升级等正在迅速走向市场化配置，而与此同时最重要的供给要素如金融、土地资源和审批制度等仍然控制在政府手中，这时候我们不得不面对要素需求与要素供给之间巨大的冲突，两者公开的或私下的博弈将形成经济增长中最大的制度成本。在持续一年有余的扶植国企集团、辅助本土企业和支持科技实业的新经济政策将在一段时间内取代多年来大力吸收外资发展三资企业和倚重金融运作的强势群体政策。 2003年德隆的总体战略定位似是“金融综合服务商”，但市场发育程度、金融体制、商业思维模式以及政策法律等企业环境还不足以支持，此为与环境不匹配也！实质上是所谓的国际化、跨国战略理念推崇，表现出德隆的不成熟，最终却迷失了自己，迷失了总体战略，迷乱了动态的总体战略决策管理，这是德隆败因的战略缺陷！ 2004年3月，德隆高层曾对媒体侃侃而谈：“德隆有一种世界通用的商业语言，其含义之一就是有完美的公司治理结构，以及行业整合能力和我们独创的商业模式，使我们很容易和国外公司打交道，在这一过程中，也学到了国外先进的公司治理模式，所以在企业做投资决策时不会是英雄般的个人行为，而是更多体现了一种职业团队精神。” 德隆的上市公司、金融机构和实业企业的核心决策权来自其母公司——德隆国际。这里我们着重分析德隆国际的公司治理构架。德隆国际共有37位股东，德隆国际15人董事局中11人来自新疆，其中6人一直跟随唐万新，5人来自是唐氏家族。德隆国际董事局下设德隆国际执委（主管旗下实业资产）、友联执委（友联战略管理研究中心，主管金融产业）和产业基金执委，负责对重大相关事项进行决策。表面上看来各司其责，没有什么不妥，但实际上，整个德隆只有唐万新一人完全清楚实业和金融家底和运营状况。德隆国际重大决策经常是，三个执委代替董事局、董事局代替股东会，最终变成唐万新一个人说了算的困局。 1933年两位美国学者第一次提出公司治理机制以后，制约管理层的办法是适度增加股权的集中度。显然从德隆的股权架构看，主要集中在唐氏兄弟及管理层手中，是比较典型的亚洲家族企业治理形式，这因东方的法制不健全、信息披露不充分、中介机构不发达所致！20世纪80年代末期德隆创业时，就聘有多个供职于新疆各政府经济研究部门顾问，并发有30—100元的顾问费用，在德隆的成长史和控股机构中不乏独立董事，“问道”超越经营业务战略数年，寻求外脑支持，令业界无不称道。 酷爱狩猎的唐万新作为德隆第一创始人和灵魂人物，决策果断，其强势的性格和家族企业的性质导致公司治理缺失。公司治理缺位也许对于小公司不重要，但对大公司，尤其像德隆这样的公司却是致命的。人非圣贤，不可求全责备！断在于是否有好的公司治理结构？德隆所倡导的企业家精英俱乐部管理模式，使得德隆内部的个人权威与公司治理结构的本身存在矛盾，决策陷入了严重的路径依赖。 公司治理的核心是战略决策管理，德隆决策何以陷入严重的路径依赖？德隆创业初期，外部顾问直接为德隆的高层决策服务，然而在德隆历经5次大的危机后，劫后犹生的成功驱动，使唐万新的商业决策感觉“越来越好”，从“达园会议”——“西湖会议”，外脑离德隆的核心貌似越来越近，实质上渐行渐远，左右神经中枢的作用突失。跨国金融控股公司花旗银行的决策董事局中，外部独立董事达3/5以上，而德隆公司治理多见于经营业务单元（SBU）决策层面，在高层总体战略上，并没有实施真正的科学决策管理，也谈不上公司治理。 德隆虽然很大，但严格的说，还不是真正意义上的现代企业，公司治理缺失和企业文化浑浊是德隆失败的根本原因——德隆败因的“冰山之底”。 德隆始终倡导以企业精英俱乐部的方式，在全球范围内积极寻找合作伙伴，同行业领头企业、领头人站在一起，为一流的职业经理人搭建事业平台；融合不同文化、崇尚个性与创新；提倡团队合作、不为繁文缛节束缚的平等开放型的俱乐部式公司氛围。 1999年，德隆业务急剧扩张，高端人才匮乏，唐万新认为引入国际一流的职业经理人，就可以解决德隆人才短缺问题。可是以“海归派”、从党政机关下海公务员为主的职业经理人团队与德隆创业时期的部分元老自然存在着磨合的问题，结果是“海归派”觉得新疆人土、作风太野，元老们认为“海归派”过于崇洋媚外，盲目照搬国外模式，双方极难融合，甚至出现部分元老无奈出走的现象。 德隆企业文化的具体体现是什么呢？是“脚踏实地、追求卓越”，还是“受人之托，忠人之事，懂得规矩，摆正位置，珍惜机遇，稳步发展”的德隆精神？ 在遭遇了职业经理人与创业元老，中国传统文化与西方商业文化的碰撞冲击后，德隆的企业愿景、核心价值观、使命感和企业精神变得模糊，甚至混乱不清！更无无形胜有形之功能，浮躁的心态、冒进的做法使整个管理团队无法再以获取长期的利益回报和企业的可持续发展为目标，操作过程中也逐步与中国传统的“诚信、务实、稳健”的企业哲学背道而驰，最终无法实现自身一贯秉承的“以德兴隆，创造中国传统产业新价值”的企业精英俱乐部式文化。 华人首富李嘉诚的故事之所以动人，因为他的成功经验中充分体现了中国传统文化的作用和力量，勤奋、节俭、义气、礼让、隐忍、平和、诚敬……。而且，李嘉诚完全是白手起家，这更增加了他的故事的魅力。李嘉诚不仅创造了大量的物质财富，更创造了一套企业文化和哲学。知道李嘉诚怎么做不难，真正学到李嘉诚怎么做，能理解李嘉诚为什么这样做不易。大多数崇拜者，其实只愿意拥有李嘉诚的财富，而不愿意付出李嘉诚般的辛苦。如果他们知道李嘉诚富可敌国之后，还那么勤勉、节俭，怕是更觉得没什么趣味了。就是事业心很强的企业家，学习李嘉诚，或许也更乐意去学习他的远见、洞察力、技巧、捕捉机会能力，而真正有价值的东西——企业文化和哲学却没有学到。李嘉诚的成功是文化力量的成功。 精神文化——宗教意识、诚信意识、人文意识、宪政意识和公民意识发生断裂。 没有企业文化的企业，只能是二、三流的企业。德隆是脆弱的，中国企业是脆弱的。但脆弱着的往往是生长着的，在中国市场经济的进程中，这样的脆弱性没有替代品，惟有导入企业文化理念可以拯救。 中国企业的发展必须有远见和世界的视角。回望2004年，关于失败企业和企业家的负面信息层出不穷、不绝于耳，中国企业和企业家的脆弱和易折，使我们不得不思考一个问题：做企业最重要的是什么？企业存在的意义和核心价值观如何发掘与培育？我们的企业更需要什么样的管理智慧？或许这就是企业文化和哲学的全部涵义！ 民营企业做大不难，难的是选择一个以之为立身之本的行业。中国就是市场太大，机会太多，让人眼花缭乱，什么都想投。什么都投了，也就离崩溃不远了。民营企业要立业，立长久的事业，多元化要谨慎。 中国最大民营企业德隆的崩塌是德隆的悲哀，同时也是中国企业界的悲哀。德隆在全国范围内长达5年的理财/银贷融资总量超过320亿元之巨，难道政府监管部门没有警察吗？我们的学者要么算命式的唱衰、要么大颂赞歌神话，公信力何在？咨询中介机构收取大额费用，其价值又体现在哪里？我们的媒体更是推波助澜，如此等等，不一而足。当企业出现问题时，受损的不是肇事者一人，还会连累一群人、众多机构和社会。毁灭一家企业容易，做强做大一家企业实孰困难，德隆留给我们的反思和遗产太多太多……。
