培训和培养是任何意义上的人力资源管理的活动中心——如果没
有把培训看作是实现经营计划的重要组成部分，那就很难说这样的公
司承担了人力资源管理的责任。
——EWART KEEP
有效培训评估的主要流程（上）
——人力资源咨询顾问、职业培训讲师 徐剑
讲师 xdocentxuxhotmailx
科学的培训评估对于了解投资的效果，界定培训对组织的贡献，
证明员工培训所做出的成绩，非常重要。目前企业培训存在的最大问
题在于无法保证有限的培训投入产生出理想的培训效果，培训的效果
难以评估。企业在重视员工的培训同时，必须加强培训评估，加强培
训管理。开发并设计功能强大的企业培训管理模块也是人力资源软件
今后发展的重要方向！
由于人们较为重视的是培训资金投入的问题或者如何改善培训
的方法和技术问题，许多的企业没有将精力放在培训的评估工作上，
没有认识到培训评估工作的重要性。大多数的企业并没有建立完善的
培训效果评估体系，对培训效果进行测评的方法单一，效果评估工作
仅仅停留在培训过后的一个简单的考试，事后不再做跟踪调查。这样
一来，并不能起到考评培训效果的作用，在培训上的巨大投入并没有
收到预期的回报。我们可以这样说，培训评估是培训活动长期有效开
展的重要保证措施，而遵循良好的评估流程也是有效进行培训评估的
重要保证措施！目前许多企业在重视培训的同时也纷纷开始进行培
训评估，但是绝大部分培训评估都会出现以下几种主要的错误：
多数的企业已经认识到了有效的培训评估需求，但对培训评估的
投入还不够；或者不知道从何处着手来进行评估，将评估这一块闲置。
培训评估不全面也是常见的问题。多数的培训评估仅仅对培训课程中
所授予的知识和技能进行考核，没有深入到培训学员的工作行为、态
度的改变、工作绩效的改善、能力的提高和为企业带来的效益上来，
评估工作只是在最初级的层次上。许多企业每次培训活动的评估情况
缺乏系统的纪录，评估所用的方法、测试的内容、学员完成情况、测
试的结果等等能够完整记录在案的企业不多；即使有关培训的内容即
便有所记录，这些记录也是缺乏专业的管理，大多是零散的、无序的，
没有建立一个培训信息系统。这些都不便于对培训的效果进行有效的
分析，不便于下一步培训工作的开展。同时，还有很多企业重视培训
评估，但是其评估却与实际工作脱节。培训效果的检验仅仅局限于培
训过程中，没有在实际的工作中进行，造成了培训与实际生产服务脱
节。
遵循良好的培训评估流程是顺利有效进行培训评估活动的关键！
一般说来，有效的培训评估应该包括以下十二个基本步骤：
图 1 有效培训评估主要工作流程示意
1、培训需求分析
进行培训需求分析是培训项目设计的第一步，也是培训评估的第
一步。如果说对没有充分需求分析的培训项目进行评估，那么评估的
结果多半是令人失望的。对许多的管理层来说，培训工作“既重要又
茫然”，根本的问题在于企业对自身的培训需求不明确但又意识到培
训的重要性。企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得企
业培训工作带有很大的盲目性和随意性。很多企业只是当企业在管理
沟通培
训项目
结果
撰写培
训评估
报告
调整培
训项目
统计分
析原始
资料
选择评
估衡量
方法 确定培
训评估
层次
构建培
训评估
数据库
全面考
虑评估
活动
选定评
估对象
评估培
训前的
准备
界定评
估目的
培训需
求分析
有效培训
评估主要
工作流程
上出现了较大的问题、经营业绩不好的情况下才临时安排培训工作，
仅仅满足短期需求和眼前利益。
对于培训需求的制定，一些企业完全由员工本人提出培训的要求，
培训主管部门简单予以同意或反对；一些企业培训主管不进行需求分
析，只凭经验和模仿他人而机械地制定本企业的培训计划，或者按照
前一年的计划来制定，不根据实际情况制定今年的计划；有的企业对
培训需求的界定甚至只根据老总的一句话。总之，企业没有将本企业
发展目标和员工的生涯设计相结合来仔细设计和主动加强对员工的
培训。
培训前不进行细致深入的需求分析，对课程及设施不进行合理的
设计，以至于培训需求不明确、某些企业的培训变成一种救火式、应
急式、毫无规矩、偶然的工作。不管一个培训项目是由什么原因引起
的，培训主管都应该通过培训需求分析来决定具体的知识、技能、态
度的缺陷。培训需求分析中所使用的最典型的方法有访谈法、调研法
和问卷调查法。调查的对象主要集中在未来的受训人员和他们的上司，
同时，还要对工作效率低的管理机构及员工所在的环境实施调查，从
而确定环境是否也对工作效率有所影响。
2、界定评估目的
在培训项目实施之前，企业培训主管就必须把培训评估的目的明
确下来。多数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出
决定，对培训系统的某些部分进行修订，或是对培训项目进行整体修
改，以使其更加符合企业的需要。例如，培训材料是否体现企业的价
值观念，培训师能否完整地将知识和信息传递给受训人员等。重要的
是，培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集的数据类型。
3、评估需要培训前的准备
有效培训是多方积极参加的结果，有效的培训评估主要参加对象
有：企业领导、培训主管、受训员工、培训讲师、培训机构等等！培
训主管要想充分有效地开展培训评估活动，那么最好能够对受训部门
和受训员工进行以下三方面的培训前准备：
第一， 在参加培训前，申请者应该知道自己希望从培训计划中
获得什么？写出一个简单的期望并列出参加培训会对工作
带来的好处；受训者可以根据这些期望目标有的放矢的参加
培训。
第二， 让所有受训员工知道参加培训并不仅是坐在教室里傻
呆呆地听讲，而应该带着一些问题和设定一些目标，利用课
堂内外的各种机会，积极地跟讲师和其他学员主动交流；
第三， 参加培训后，应该要求受训人提出口头与书面报告，呈
交主管，如有可能，最好能与相关同事分享，说明如何将学
到的东西应用到实际工作中。
这样一来，不仅能够剔除一些不切实际的培训申请，而且也能在
较大程度上保证培训的质量，从而让培训工作为企业创造更多价值，
也能够让培训评估能够有效地开展。
4、选定评估对象
显而易见，培训的最终目的就是为企业创造价值。由于培训的需
求呈增长的趋势，因而实施培训的直接费用和间接费用也在持续攀升，
因此不一定在所有的培训结束后，都要进行评估。我们认为主要应针
对下列情况进行评估：
新开发的课程。应着重于培训需求、课程设计、应用效果等方
面。
新教员的课程。应着重于教学方法、质量等综合能力方面。
新的培训方式。应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效
果等方面。
外请培训企业进行的培训。应着重于课程设计、成本核算、应
用效果等方面。
出现问题和投诉的培训。针对投诉的问题。
选定评估对象，我们才可以有效的针对这些具体的评估对象开发
有效的问卷、考试题、访谈提纲等等！
培训和培养是任何意义上的人力资源管理的活动中心——如果没
有把培训看作是实现经营计划的重要组成部分，那就很难说这样的公
司承担了人力资源管理的责任。
——EWART KEEP
有效培训评估的主要流程（下）
——人力资源咨询顾问、职业培训讲师： 徐剑
讲师 xdocentxuxhotmailx
（接续上文）
5、全面考虑评估活动
在进行评估前，培训主管应该全面筹划评估活动，一般来说在开
展培训评估前培训主管还应综合考虑下面几个问题：
从时间和工作负荷量上考虑是否值得进行评估？
评估的目的是什么？
重点对培训的哪些方面进行评估？
谁将主持和参与评估？
如何获得、收集、分析评估的数据和意见？
以什么方式呈报评估结果？
6、完善培训评估数据库
进行培训评估之前，培训主管必须将培训前后发生的数据收集齐
备，因为培训数据是培训评估的对象，尤其是在进行培训三级、四级
评估过程中必须要参考这些数据。培训的数据按照能否用数字衡量的
标准可以分为两类：硬数据和软数据。硬数据是对改进情况的主要衡
量标准，以比例的形式出现，是一些易于收集的无可争辩的事实。这
是最需要收集的理想数据。硬数据可以分为四大类：产出，质量、成
本和时间，几乎在所有组织机构中这四类都是具有代表性的业绩衡量
标准。有时侯很难找到硬数据，这时，软数据在评估人力资源开发培
训项目时就很有意义。常用的软数据类型可以归纳为六个部分：工作
习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性。
例如，企业在进行四级评估时就需要一些硬性数据。假如财务部
每天平均有 700 万美元的应收款，那么就可以为他们开设一门课程，
教他们如何更有效地追讨欠款。四级评估只要查看一下每天的应收款
项是否下降就可以了。由于改善员工工作表现的责任落在经理们身上，
他们就需要培训部建立一套三级和四级评估系统，以衡量手下员工的
工作表现是否有所提高。因此，对这些评估感兴趣的不应该只是培训
部门。当然，如果企业采用了人力资源管理软件，那么在完善培训评
估数据库、评估数据调用、评估历史数据查询、评估数据统计分析等
等方面就能够事半功倍，提高效率！恒强人力资源管理软件走在我国
人力资源管理研究的前沿，将会逐步实现企业培训管理方面的要求！
7、确定培训评估层次
从评估的深度和难度看，柯克帕特里克的模型包括反应层、学习
层、行为层和结果层四个层次。培训主管要确定最终的培训评估层次，
因为这将决定培训评估开展的有益性和有效性。多年来，业内权威人
士认为要使与工作相关的培训做得好，至少对一部分培训课程要进行
三级评估甚至四级评估。然而，限于企业的精力、实力和财力，大多
数的培训在做完一级评估或二级评估后就草草了事了。
如今员工对培训的要求已有所改变。学习是一件好事，但这还不
够，不能改变经营业绩的学习是毫无用处的。因此，培训部的职责将
必然从单纯统计培训时数和感到满意的学员人数，转向对培训效果的
评估。这种压力促使培训者不得不进行更深层次的三级和四级评估。
其实，深层评估不但能发现培训对实现企业目标是否真的有所贡献，
三级和四级评估还可用来全面检查大学课程表。英特尔企业对英特尔
大学（Intel University）的全部商务课程都进行了三级和四级评估。
结果，5%的课程被取消，20%的课程进行了大幅度的改进。
在进行三级和四级评估时，在内容设计前就让客户参与进来非常
关键。提出培训要求的经理不仅要讲清楚团队需要解决的问题，同时
也要说明他期望得到什么样的表现。如果能做到这一点，他们就可以
提供衡量一个人行为转变的数量标准。
正因为有这么多事要做，所以对许多企业来讲，对所有课程都进
行三级和四级评估显得不切实际。那么，该如何决定取舍呢？把精力
集中在最昂贵、最受高层管理者重视的课程上！可利用决策树状分析
图，来取决需做全面评估的课程，其中侧重学员人数（学员越多，总
成本越高）和课程的战略价值等因素。
所有课程都可以进行一级评估。要使学员需掌握一些课程中所讲
的某些特殊知识或运用某一具体技能，可以进行二级评估，如安全知
识课。管理者都希望员工不仅学会与安全相关的各种程序，而且能够
真正掌握并加以运用。
三级评估适用于那些意在改变工作表现，而且客户对实际效果期
望很高的课程。例如，在开放的电信业，负责修电话的技工不只负责
装电话机和拉电话线。作为一线客户服务的技工，他们必须有效地跟
客户交流，有时甚至要说服客户继续购买他们的换代产品。他们这些
工作将直接影响企业业绩。这时，做客户服务培训课的三级评估时就
要慎重，以确保他们真正做到学以致用。
8、选择评估衡量方法
在决定对培训进行评估后，评估工作在培训进行中就可以开始了。
这时候采取的方法主要是培训主管部门或有关部门管理人员亲临课
堂听课，现场观察学员的反应、培训场所的气氛和培训师的讲解组织
水平。虽然这样可以获得一手材料和信息，但因培训还未结束，除非
特别要注意的重大培训项目，为获得完整数据，一般在培训结束后才
开始进行评估。
评估内容主要包括对培训课程本身的评估和对培训效果的评估。
按评估的时间分有培训结束时进行的评估和受训者回到工作中一段
时间的评估。评估的方式有评估调查表填写，评估访谈，案例研究等。
需要说明的是，评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低
培训成本。针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟
踪，而不是评过就完事了。
9、统计分析评估原始资料
培训主管对前期的培训评估调查表和培训结果调查表进行统计和
分析。将收集到的问卷、访谈资料等等进行统计分析整理合并，提出
无效资料，同时得出相关结论。
10、撰写培训评估报告
培训主管在分析以上调查表之后，再结合学员的结业考核成绩，
对此次培训项目给出公正合理的评估报告。培训主管还可以要求此次
培训的培训机构基于本培训项目的评估提交报告书，对培训项目做出
有针对性地调整培训项目。在认真地对评估数据、评估问卷进行了考
查之后，培训项目得到了学员的认可，收效很好，则这一项目继续进
行。如果培训项目没有什么效果或是存在问题，培训机构就要对该项
目进行调整或考虑取消该项目。如果评估结果表明，培训项目的某些
部分不够有效，例如，内容不适当、授课方式不适当、或受训人员本
身缺乏积极性等，培训机构就可以有针对性地考虑对这些部分进行重
新设计或调整。
11、调整培训项目
基于对收集到的信息进行认真分析，培训主管就可以有针对性地
调整培训项目。如果培训项目没有什么效果或是存在问题，人力资源
开发人员就要对该项目进行调整或考虑取消该项目。如果评估结果表
明，培训项目的某些部分不够有效，例如，内容不适当、授课方式不
适当、对工作没有足够的影响或受训人员本身缺乏积极性等，人力资
源开发人员就可以有针对性地考虑对这些部分进行重新设计或调整。
12、沟通培训项目结果
有很多企业重视培训评估，但是其评估却与实际工作脱节。培训
效果的检验仅仅局限于培训过程中，没有在实际的工作中进行，造成
了培训与实际生产服务脱节。在培训评估过程中，人们往往忽视对培
训评估结果的沟通。尽管经过分析和解释后的评估数据将转给某个人，
但是，当应该得到这些信息的人没有得到时，就会出现问题。在沟通
有关培训评估信息时，培训部门一定要做到不存偏见和有效率。一般
来说，企业中有四种人是必须要得到培训评估结果的：
最重要的一种人是培训主管，他们需要这些信息来改进培训项
目。只有在得到反馈意见的基础上精益求精，培训项目才能得
到提高。
管理层是另一个重要的人群，因为他们当中有一些是决策人物，
决定着培训项目的未来。评估的基本目的之一就是为妥善地决
策提供基础。应该为继续这种努力投入更多的资金吗?这个项
目值得做吗?应该向管理层沟通这些问题及其答案。
第三个群体是受训员工，他们应该知道自己的培训效果怎么样，
并且将自己的业绩表现与其他人的业绩表现进行比较。这种意
见反馈有助于他们继续努力，也有助于将来参加该培训项目学
习的人员不断努力。
第四个群体是受训人员的直接经理。
