主讲：蒋小华
第一章 从优秀到卓越的7大定律
谁是管理者？
在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质的影响该组织的经营能力及达成成果，那么他就是一位管理者。包括：知识工作者、经理人、专业人员。
优秀的管理者最常自问：“若要大幅度地提高组织效率，我到底能作些什么贡献呢？” 多数管理者都将自己管辖的那点事看得过重，他们很担心本单位或上级会让他们“吃亏”，特别在乎自己“应该享受”的一些权力，导致行为无效。
1、价值定律：才而不财非才也
重视贡献：强调的是责任，讲究的是结果！而非职权！
2、执行定律：用结果说话
完成差事：领导要办的办了→对程序负责
例行公事：该走程序走过了→对形式负责
应付了事：差不多就行→对苦劳不对功劳负责
结 论：完成任务≠执行
执行是有结果的行动
3、责任定律：拥抱责任、锁定责任
责任是一种“压力”，责任是一种“约束”
责任是一种“负担”，责任是一种“累赘”
组织危机的症结在于责任缺失！责任缺失的根源是员工趋利避害的人性未能得到合理引导。
人们为什么对责任敬而远之？
拥抱责任
责任缺失，关键问题在哪？
责任是否锁定？责任会不会跳来跳去？
责任人越多，个体的责任心就越下降。
千斤重担人人挑，人人头上有指标
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首问制
猴子管理法
复命制
僵化制
4、晋升定律
没有牺牲就没有团队，没有利它就没有利己；
当你成为领导以前，成功只与自己成长有关；
当你成为领导以后，成功与别人的成长有关；
4、晋升定律：
5、服务定律
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给态度
给时间
给空间
从客户那里发现商机，让客户订货。从同事那里发现你的工作重心和工作内容；成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司。
我的客户是谁？
公司的问题，就是你晋升的机会；
客户的问题，就是你销售的机会；
自己的问题，就是你成长的机会；
同事的问题，就是你建立人脉的机会；
老板的问题，就是你赢得信任的机会；
对手的问题，就是你变得更强的机会。
抱怨问题—职场晋升的最大杀手；
回避问题—唯一的收获就是平庸；
发现问题—个人发展的机会之窗；
解决问题—职场晋升的绿色通道。
6、问题定律：问题就是机会
当我们正确地面对「问题」，能提升我们的能力。
7、决策定律：
道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也；
天者，阴阳、寒暑、时制也；
地者，远近、险易、广狭、死生也；
将者，智、信、仁、勇、严也；
法者，曲制、官道、主用也。
主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。
企业决策往往是逻辑推理，而非少数服从多数表决的行为。
有效的决策
通过决策前反馈，考虑每一种可能的方案
决策绝对不是寻求意见的一致，而是以互相冲突的意见为基础
决策不是从收集事实开始的，而是从个人见解开始的
在鼓励大家提出见解的同时，也会要求大家深思他的见解
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我们是不是需要这样一个决策？
有时候不做任何新决策，可能是最好的决策
运用反面意见
唯有反面意见才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。反面意见本身是正式决策所需的“另一方案。反面意见可以激发想象力
如果利益远大于成本及风险，就该行动
行动，或不行动；切忌只做一半或折中
第二章 从管理到领导的4项注意
1、管理误区
一
土皇帝
如一方诸侯或小国之君
过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好，喜欢被称为“某总”；
用级别看待遇，不问所付出几何，但求其待遇要符合级别；
官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。
认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信（年羹尧）。
2、角色错位
二
民意代表
站在下属的立场意气用事
现实中，中层管理者经常因忽视对上负责而犯错误。例如一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。事实上中层管理者不是员工领袖和民意代表，他不是下属选举产生的，而是上司任命的，因此中层管理者应该对上司负责。
取得拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。
2、角色错位
三
自然人
把自己当成普通员工
经常会看到或听到有的中层经理说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。”这也是中层经理的角色误区之一。对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。
对上司发表个人意见是没有问题的；
对于同级或下属说“只代表个人意见”是不合适的；
对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“公司意见” 。
四个维度：对上级代表下级；对下级代表上级，对同僚代表内部客户，对外部代表公司。
2、角色错位
四
传声筒
此类中层，可有可无。
高层问这个问题解决了吗，中层经理就立刻打电话问下属，然后再把下属的回答告诉上司，在我们交谈的半个小时，两个电话一直响不停，这位中层说不好意思，太忙了。其实我感觉这个中层并没有做到实质性的工作，他只是充当一个传话筒的的工具。
2、角色错位
经理人角色的７大变化
——在内容上，从做业务到管理；
——在实现方式上，从野牛型到雁群型；
——在工作方式上，从个性化到组织化；
——在关系上，从感情关系到事业关系；
——在目标上，从个人目标到团队目标；
——在工作力度上，从守成到变革；
——在管理方式上，从指挥到授权 。
3、角色变化
从技术走向管理，从管理走向领导
4、工作重心
第三章 从时间管理到精力管理
请问：你如何用这笔钱？
如果银行明天向你的帐号拨款万元，你在这一天可以随心所欲，想用多少就用多少，用途也没有任何的规定。条件只有一个：用剩的钱不能留到第二天再用，也不能节余归自己。
同样的钱
买的最多
买最该买的东西
一分钱也不剩
充分利用时间，不浪费
做最该做的事，要事第一
同样时间
成果更多
类比分析
效益
效能
效率
勤恳
效果与利益，是最终追求的结果
强调目的正确、效果有利
单位时间里完成的工作量
充分利用时间，不浪费
在这三个要素中，先后顺序如何排列呢？
勤恳必须在做正确的事和正确地做事这两个前提条件下，否则，盲目的勤恳，对实现时间管理的效益作用不大，反而让自己活的很累。
时间产生的效益和效能、效率、勤恳
先做喜欢的事，再做不喜欢的事；
先做熟悉的事，再做不熟悉的事；
先做容易的事，再做不容易的事；
先做花少量时间的事，再做花大量时间的事；
先处理资料齐全的事，再处理资料不全的事；
先做已排定时间的事，再做未排定时间的事；
先做已经过筹划的事，再做未经过筹划的事；
先做别人的事，再做自己的事；
先做紧迫的事，再做不紧的事；
先做有趣的事，再做枯燥的事。
你这样做事吗
如何提高工作效率？
身体能量：添柴加火
情感能量：将威胁转化成挑战
思想能量：适当的集中和现实主义的乐观
恢复精力并非仅指不工作；精力不但带来健康和快乐，还有效能。身体能量是激发技能和天赋的原动力。
为做出最佳的表现，必须尽量拥有愉快、积极的情感；威胁或者不足而产生的情感—担心、挫折、生气、伤心，有毒害作用。
没有什么比不能把精力集中在手头的任务，更影响效能和投入的了。
精力，不只是时间——养精蓄锐
第四章 从目标管理到绩效飞轮
先有目标，才有工作，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
管理者最重要的两件事：
①为团队设定目标；
②围绕目标对团队进行激励。
可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定。
制定：科学性 执行：管控性 完成：激励性
目标确定的误区
宏观目标指标惊人——吹破牛皮；
年度目标模糊不清——无所适从；
战略目标绝对保密——少有知晓；
部门目标互不支持——各自为政；
个人目标行政指令——缺乏回路。
从公司的使命与战略愿景出发，根据公司整体发展的要求，制定公司阶段性战略目标
根据目前竞争情势分析，采用SWOT分析方法，设定提升竞争优势的战略目标
从顾客的需求与期望出发，设定对顾客的产品及服务提升目标
从部门工作的具体职责出发，根据专业化的要求，设定突出岗位及专业特性的目标
从“看得见的问题、待发掘的问题、未来性的问题”出发，设定解决问题的工作目标
从检讨自我能力瓶颈，思考自我生涯发展的角度出发，提出组织及个人的成长目标
BSC：内部和外部，现在和将来，让目标更均衡、完整。
S
M
A
R
T
Specific
具体性
Measureable
衡量性
Achievable
达成性
Relevant
相关性
Time-based
时限性
在管理学中有一个非常重要的目标设定原则——SMART原则，由分别表示确定目标的五个基本原则的英文字母的字首组成。
设定目标的SMART原则
加大力度；努力提升；
高度关注；全面提高；
抓大放小；大力整改；
积极争取；全力以赴；
完善工作；提高质量；
杜绝漏洞；确保安全；
加强沟通；通力合作；
世界一流；国际水平。
确定目标的禁忌用语
确定目标的四个方法
一日之计在于昨夜，而不是在于晨。
今天晚上就应该写好明天早上要做的事情。
一月之计在于上个月底而不是这个月初。
月底你就应该写好下个月你要做的一切事情。
一年之计在于去年底，而不是今年年初。
今年年底你就应该写好一切明年要做的事情。
关注核心要素
辅以备用计划
做好细节工作
应表述清楚具体实施过程的每一个要素:5W2H。
应对未来的不确定性，甚至要辅以其他备用计划。
举大而不遗细，谋远而不弃近。切莫忽略细节。
制定计划的原则
目标
分解
制定计划的步骤
任务
排序
撰写
计划
确定
方案
从目标到计划，如何切入？
当一个员工说"好的，我知道了"，那他能达成30%的目标。
当员工说"我会尽力的"，他能达成50%的目标。
当员工说"这是我的事业，我一定全力以赴"，他能达成90%的目标。
当员工承诺"如果达不成目标，我自请降级、不领任何福利奖励"，他能超越100%的目标。
第五章 团队执行力塑造
在企业运作中，其战略设计只有10%的价值，其余的全部都是执行的价值。——哈佛商学院前院长波特
确定目标不是主要的问题，你如何实现目标和如何坚持执行计划才是决定性的问题。——德鲁克
一位管理者的成功，5％在战略，95％在执行——ABB公司董事长巴尼维克
没有执行力，就没有竞争力！微软在未来十年内，所面临的挑战就是执行力。——比尔盖茨
商界领袖论执行力
无数的人拥有卓越的智慧，只有那些懂得执行的人获得成功；
无数的企业拥有伟大的构想，只有那些懂得执行的企业获得成功。
执行力研究与实践得出这样的结论：
组织执行力缺失的原因
将战略与执行完全分开，当作两码事来理解与操作，认为战略是上层的特权，执行是下属的义务——这是错误的。
其实，这二者是相互相成、不可或缺的。战略需要有效的执行，执行需要有效的战略。
执行是领导者的重要工作；
员工执行不力取决上级的领导力；
执行不到位遵循8020原则。
1、上层战略，下层执行——角色不当
盲目地认为优秀的人或者好人是不会犯错误的，要绝对地相信。他们常说这样的话：你办事，我放心，或盲目地听信：我办事，您放心；失去应有的检查、督导的环节，在安排工作时，缺乏”假如执行不易“之类的思维。
假设人会犯错误、未必100%的执行——人都可能会犯错误，要设立相应的预防措施；
制度不相信好人，好人是因为有好报——相对某种环境或者机制而言。遵循：制度第一，能人第二，用人要疑，疑人要用。
2、用人不疑，疑人不用——用人不当
某企业老总对公司管理状况评价：“职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺……都是一群从青纱帐里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。” 猜猜这是哪家企业？
没有相应的管理制度、工作流程，或出台的制度、流程不够严谨，过于繁琐，不利于执行。这样，员工在执行过程中就无法做到“有章可循，有法可依，有流程可走，有表单可用”。这样，执行力怎么能高呢？
3、制度缺失、流程模糊——标准不当
中国的传统文化是一种谋略文化，谋略文化的结果：上有政策、下有对策，员工与管理者始终会在“斗争”，而执行力需要对规则无比敬畏，以原则为中心才会有真正的执行。所以，在企业培训中，学习原则或原理才是王道，至于方法是需要执行者因人而异，因地制宜。
破除“聪明、不遵循规则”的意识；
要先学习规则再训练方法。
4、学谋略多，学规则少——育人不当
经理人通常每到新的公司，喜欢拿套新的制度模式，摒弃旧的制度模式，以体现自己的能干——正所谓：新官上任三把火，遗憾的是，每把火还没烧旺，自己先不见了，经常变化的后果是导致员工对制度没感觉，失去制度本身需要的敬畏。
凡是已经决定的，就是对的：为什么坏的指南针却真正帮助了他们？
成功的人可以改变方法却不改变目标，失败的人总是改变目标而不改变方法。
5、变来变去，朝令夕改——计划不当
没见过的或不熟的人办理事情时“这个是制度程序，我没办法“，一旦熟悉了却回答”咱兄弟谁跟谁，好说“——这是典型的”情、理、法“逻辑，真正的执行需要遵循” 法、理、情“
研究发现，中国企业不是缺少制度，而是制度变形。真正的执行应该是，制度第一、人情退后。 制度高于一切，制度大于总经理，制度面前人人平等。
孙武练兵
6、熟人环境，制度变形——制度不当
古人云：“己身不正，虽令不行”；“上梁不正下梁歪”。如果领导者在工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率，何以服人？这样怎能带出有执行力的团队？
春秋时代，鲁国法律规定：如果鲁国人在外国沦为奴隶，有人出钱赎回来，事后可由国家报销。子贡是孔门高徒，经商有方。一次，他赎了一个同胞归国，事后却拒绝了国家支付的赎金。
孔子听说后对子贡说：“你这是不对的，因为你开了个坏的先例，从此不会有鲁国人再肯为沦为奴隶的同胞赎身了。你接受国家补偿的赎金，不会损害你行为的价值；你拒绝这笔赎金，只会破坏国家那条好法律。”
7、己身不正、缺乏表率——律己不当
执行不力常常因为“雷声大，雨点小“，虎头蛇尾，没有持续跟进。美国IBM有一位总裁郭士纳说：员工不会做你希望他做的，只会做你检查的。如果你强调什么就会去检查什么，你不检查就等于不重视。
所以，如果凡是布置了工作，就必须有检查，凡是有执行人，就必须有检查人。
同时，企业领导者最大的任务之一就是营造企业以上所述的执行力文化。
8、缺乏监督、文化乏力——管控不严
领导者的七项基本行为
全面深入了解企业和员工
实事求是
设定明确的目标并排出优先顺序
持续跟进，直至达成目标
赏罚分明，重奖业绩优秀人员
通过教练辅导提高下属能力
了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格
领导者的七项基本行为
你是否亲自参与企业的运营？
你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？
你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？
深入实际 VS 表面文章或蜻蜓点水；
一针见面 VS 光面堂皇或空话套话；
走动管理 VS 指手划脚或走马观花。
1、全面深入了解企业和员工
你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？
你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？
客观依据 VS 夸夸其谈或含糊其辞；
2、坚持以事实为基础
你是否集中精力在几个重要目标上？
你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？
你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？
紧盯目标 VS 没有重点或好高骛远
紧 迫 感 VS 缺乏激情或盲目焦虑
3、树立明确的目标和实现目标的先后顺序
你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？
你是否让下属及时回报工作的进展并有效管控、预防问题发生？
跟踪检查 VS 布置等于完成
时间节点 VS 到时候或大概
4、持续跟进，直至达成目标
你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？
你是否提拔真正有执行力的员工？
5、赏罚分明，重奖业绩优秀员工
你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？
你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？
你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？
6、通过教练提高下属的能力和素质
你是否容忍与自己相左的观点？
你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？
你是否不够强势，姑息表现很差的员工？
7、了解你自己，展现出勇敢、决断、务实的性格
执行三化
原 因
Reason
修 路
Road
设红绿灯
Red
1、修路原则
制度化
1
每天花30分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。
查核化
2
奖惩化
3
制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。
对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书；
2、执行三化
6、热炉定律
战略流程（做对的事）
人员流程（用对的人）
运营流程（把事做对）
三个核心流程
第六章 领导力提升
领导理论大师
Warren Bennis
领导是什么
美国当代杰出的组织理论、领导理论大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和爱情差不多，人人都知道它的存在，但却难以说的清楚”。那么，该怎么描述领导行为呢？
领导
这和英文Leadership”的词根“lead（引导、领路、走在队伍的前头）”的含义是一致的。
“领”是“带领”
因此，从词语的本义来讲，“领导”就是“带领引导”。
“导”是“引导”
“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的目标而努力。《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。”
领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。——美国前国务卿基辛格博士
领导是什么
喜欢领导，讨厌管理；别沉溺于管理了，赶紧领导吧！——杰克•韦尔奇
绝大多数组织都被管理过度却领导不足。——著名领导力大师沃伦•本尼斯
美国不是要做世界的警察、管理世界，而是要去领导世界。——美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》
美国管理专家霍根：“无论在哪里，无论在什么时候，无论什么样的行业，60%～75%的员工会认为，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。
在美国不称职的管理者占到了60%～75%；德国人在过去10年中，大概有一半的高级主管在管理上是失败的，对中国企业来说也是同样的。
没有人愿意被人管，更没有人愿意接受权威主义，人们更乐意相信与追随自己崇拜的对象，先有威后有权，不是先有权后威。
这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系：“管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。
管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能量。
——约翰.科特
领导者决定了团队的一切
领导者的思维决定团队的思维
领头人的速度决定队伍的速度
（火车跑的快，全靠车头带）
领导改变则团队改变
领导者风格决定团队的风格
领导进步则团队进步
一头狮子领导的一群绵羊可以打败一头绵羊领导的一群狮子
团队领导者对于这个团队意味着什么？
领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是，如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能力问题。
领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就可能是领导。
德鲁克说，“发现一个领导者最有效的办法是，看其是否有心甘情愿的追随者者”。
你是领导吗？回头看看有没人跟随？！大凡自己以为是领导却无人跟随的人，只是散步而已！
哈罗德•孔茨
美国管理学家
领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的艺术或过程。
蒂芬•柯维
美国领导学家
彼得•德鲁克
现代管理学之父
现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能够影响别人，使别人追随自己的人物。
不是你有权力，而是你有魅力；权力必须自己赢取，职务和地位的意义并不大。
名家观点
领导力的实质就是影响力
您的标题
职位权力
威信
激励能力
组织所赋予的职位权力，包含法定权（职位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。
可理解为是威望+信誉，威望即专业特长和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。
领导者的激励能力，即激发人的内在动机，调动人的积极性。这是领导力的关键所在。
领导者的威信也或者称为非职位权力，包含领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能（或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦虚等）。
影响力的三大组成部分
你的团队属于哪一种呢？
3个基本问题
战略原点：靠什么凝聚人心？
秘密武器：靠什么获得权力？
行为准则：靠什么赢得信任？
谁与你一起走得最近？不一定是目前最听话的人
谁与你一起走得最远？与你一起走得最远的人不一定是目前与你最近的人
谁与你一起同甘共苦？得到利益最多的人不一定是贡献最大的人
生死之理：若神不在，一切皆无
企业用来凝聚人心的东西有三个：
远景，使命
核心价值观
战略目标
远景与核心价值观解决“灵魂需求”，战略目标解决“物质需求”。世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。
可以激励人、团结人、吸引人才！是企业困难时或不断变化时的方向舵！在竞争中取胜的有力武器！能够把企业凝聚成一个共同体。
愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节---企业的灵魂。
管理就是沟通——说对话、办对事
沟通与协作的五大思维
达成共识，鼓舞他人行动
自我检讨：
是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。
是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。
是否知道什么最重要。明白设定的优先级，知道哪些事必须先做到。
是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。
鼓舞，
不要“逆耳忠言”
编码
解码
信息
解码
编码
反馈
特定
信息
“理解”了
的信息
干扰
信息发送者
信息接收者
技巧、态度、知识、文化背景
扭曲
编码、解码、反馈
说对方想听的、听对方想说的
弄清楚听者想听什么；
认同赞美、询问需求
以对方感兴趣的方式表达；
幽默热情、亲和友善
在适当的机会和场所中。
依据需求、变化场所
积极探询说者想说什么；
设身处地、不要打断；
用对方乐意的方式倾听
积极回应、鼓励表达；
控制情绪适时回应与反馈
确认理解、听完澄清；
先处理心情、再处理事情
同理心：站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。
同理心两个区别
换位思考：仅做辨识，但没有明确反馈。
同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。
不要一天到晚，去请示领导；
不要只问问题，不准备答案；
不要出单选题，多出多选题，
说出我的答案，明确为什么；
罗列出优缺点，让领导决策。
请示的艺术：多出选择题，少出问答题
上级不是“问题汇总站”
如何与上级沟通
如何与下属沟通
领导应是个通才——你是怎么做的？
要求下属去反思——你说该怎么办？
不只是布置工作——你有更好办法？
给予恰当的指导——为什么会这样？
给予尝试的机会——差距在哪里呢？
鼓舞，不要“逆耳忠言”
企业生命力来自哪？
真实而无限的生命是从何而来，它来自被挑战、鼓舞、激励的队伍，来自组织每个动人而又有魅力想法。
拿破仑说，给士兵加几个法郎的薪水，他不会为你好好打仗，可是如果指挥官与士兵间能有情绪的激励，他会为你战死在沙场上。
激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目标，而不是依托权力的压制。
让你的
下属“动”起来
赞美激励法
指导激励法
关心所有人
关注几个人
挖掘潜力
引爆活力
激励员工
操作方法：
有效授权与员工辅导
为什么领导越做越累，而下属却越来越闲？
为什么领导抱怨下属无能，而下属却说领导累死活该？
担心属下没有自己做得好（不满意，授权下级却做不好）
担心授权后自己还要重做（不放心、万一搞砸了怎么办）
担心授权后教导起来费劲（怕麻烦，授权教导起来麻烦）
担心自己的地位受到影响（怕威胁，授权害怕失去权力）
为什么越授权，自己却越忙乱？
为什么授权越多，反反复复的工作却越多？
英雄情结：把请教当作“崇拜”与“自豪”；（天蹋下来，高个子顶着）
好人先生：下属的问题不好意思拒绝；（有问题“好”上级总会帮忙）
赌气心态：搞不定？我就不信搞不定，我搞给你看。（大不了批二句）
不能授权的事项
放弃最无能的属下
要容忍别人的小错误
抓大放小，抓关键节点
把握方向，推行目标管理
如何授权呢？我们的建议是：
有效授权：七大步骤
一个杰出的个人和一个世界级的领导者之间最大的区别在于教导他人的能力。领导者不能只有内在的知识，还要能够将这些知识传达出来，以便让他人理解并促进他人的成长。
未来成功才是判断领导者是否成功的最终标准。如果你是一个成功的领导者，那你应该记住的事情是你曾培养过多少接班人。
教导型领导者
思想
为先
思想决定行为。因此，培育下属，要首先注重对价值观/态度、责任心、思想观念等的教导。
以身
作则
言传身教，以身作则是培育下属最起码要求。领导自己没有做到的就不可能要求下属做好。
因材
施教
不同员工的背景、基础、潜力都是不同的，因此，培育下属，要根据这些差异，因材施教。
及时
纠错
及时纠错就是指领导在下属工作中发现问题或错误时，要及时给予更正。
循序
渐进
柳传志说，“培养人才跟培养裁缝类同，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而应该让他从缝鞋垫做起。”
激发
鼓励
有时候下属可能对自己缺乏信心，不能清楚地认识和评价自己，这时，领导要多多鼓励下属，激发下属的潜能。
育人基本原则
“离场”管理
告诉他该做什么（职责）；
告诉他做好的标准是什么（标准）；
训练他如何做好（培训）；
让他去做（授权）；
反复修正，直到你可以离场（检讨）；
去做更应该做的事（开拓）；
让他也学会并实践1-7步骤（复制）！
人才复制四步曲
员工导师制
1
新员工的导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。
岗位流动制
2
自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断层的问题，自由自愿的工作氛围，随时发现真正人才。
“替死鬼”制
3
若想升迁须自动培养好接班人，否则就没有升迁的机会。
培训快餐制
4
成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环境，搭乘企业成长的快车。
人才选拔：造物先造人
为什么目前的美国成为唯一超级大国？
为什么美国的企业总能引领创新潮流？
外企“掠夺”人才的7种方式
吸引留学人员，收割人才
兼并购买企业，连锅端才
雇佣猎头搜索，专猎英才
国外设立机构，就地取才
修改移民法规，开门迎才
高层出国访问，顺手牵才
合作办学设奖，养育人才
慧眼识鹰：48字真经
选对第一，培育第二；
标准第一，人员第二；
合适第一，优秀第二；
内部第一，外部第二；
结果提前，过程退后；
深入面谈，注重表现。
关于衡量人才的具体标准，人们一致推崇德才兼备。
德才兼备被誉为是“千古用人第一标准”。其本质是要求员工的一切行为都要做到有德、有才，两者兼备，不可缺一，而且是德在前，才在后。魏征特别强调，如果在战乱期间不能过多考虑“德”，那么“丧乱既平，则非德才兼备不可用也。”
唐太宗又增加了“学识”一条，说：“今所任用，必须以德行、学识为本。”明代刘斌认为，担任重要职务的人不仅要德才兼备，还必须有器量，“所谓量者，能受善言，能容贤才，非包藏隐忍，持禄保位而已。”王夫之则在才能、器量之外，加上了“意志”，认为成就大小看才能，才能发挥如何看器量，器量大小“视其志之所持”，志不坚定终将一事无成。
人才的标准
衡量人才的标准就在于以下四个关键要素：
我们把胸怀放在第一位。胸怀决定事业的成败、胸怀决定人生的高度，高端的人，胸怀是衡量的第一标准；中端的人，品德是衡量的第一标准；低端的人，才能是衡量的第一标准。
才能
品德
意志
胸怀
器量
人品
学识+能力
逆商
选人的好坏关乎一个单位的生死存亡。在各种失误中，决策失误是最大的，在决策失误中最大的失误是用人的失误，其代价也是最大的。
我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上。
杰克.韦尔奇说：
惠普认为：选人就如同是选钻石
优秀员工是公司最重要的资产,一家公司要想持续健康地发展,在选拔人才方面必须下大力气。
1
4
3
2
寻找“超人”
对人才的要求过于苛刻，“此人只应天上有，人间能得几回闻”？
“俄罗斯套娃”现象
害怕比自己厉害的人难以驾驭，便喜欢选一些比自己能力差的，自己管得住的人。
偏听偏信
仅凭听说，未作亲自考察。
个人好恶
对自己奉迎者，无才也是有才；对自己不奉迎者，有才也是无才。 “说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。”
选人的误区
选人勿苛刻，适合即可
避免“俄罗斯套娃”现象
要亲自考察人才
全方位考察人才
选人的原则
用人有道，则人才济济、人尽其才；用人无谋，则尽无可用之人，或是无人可用。笨是相对而言的，天生我才必有用，人人都是材，关键在于怎么用。下属只所以笨，与管理者没有识人之明、用人之长有关。
品德为先，合适为上；
扬长避短，用人所长；
用人要疑，疑人也用；
勿求全面，不论资级。
01
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用人的原则
美国盖普洛公司
重在他的才干
重在界定正确结果
重在发挥优势
通过帮助他找到合适的位置
根据他的经验、智力和决心
通过规定正确操作步骤
通过帮助识别和克服弱点
通过帮助他学习而获得提升
选拔人
提要求
鼓励他
培养他
优秀经理人
一般经理人
世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。
用师者王
用友者霸
用徒者亡
---曾 子
这里住着一个人，他用他一生的力量，只做一件事，就是聘请能力比他强的人来打理和发展他的事业。
---美国卡内基钢铁公司创始人安德鲁·卡内基的碑文
离职背后的关键数字
文化根植：育人先育魂
化愚昧为智慧
化腐朽为神奇
化平庸为高贵
化干戈为玉帛
第1级经理人
第5级经理人
第4级经理人
第3级经理人
第2级经理人
能力突出的个人
用智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。
乐于奉献的团队成员
以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员通力合作。
富有实力的经理人
组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。
坚强有力的领导者
全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿景。
第5级经理人
将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。
操作：执行文化需要第5级经理人
案例:亮剑文化
纵然是敌众我寡，纵然是深陷重围，敢于亮剑，敢于战斗到最后一个人---这由组建这支军队时的首任军事首长或最高长官的性格和气质决定的，他给这支部队注入了灵魂。
慎提理念
重推案例
多建载体
操作：执行文化推广三步曲
谢谢
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美国英特尔公司：如果美国的大学造就了世界上最优秀的人才，那么美国公司就要在文凭背面贴上绿卡。
2007年日本11万留学生，万来自中国。
吸引留学人员，收割人才。为了争夺留学者，英国宣布到2005年，要使外国留学生占到本国学生的25%；德国计划也将这一比例提高到20%。近年来，外国大学把各种教育会展和留学咨询办到了中国人的家门口。
国外设立机构，就地取材。随着我国对外开放程度的不断扩大，不少外国企业在中国推行“人才本土化战略”，设立了不少附属于企业的研究机构。目前，在我国设立研究机构的已有14个国家的跨国公司，成立研究机构近百个，仅北京就有15个。拿规模最大的贝尔实验室中国研究中心来说，400多人员，96拥有博士、硕士学位。这些机构实际上成了争夺当地人才的桥头堡。
合作办学设奖，养育人才。清华大学近百种奖学金里，外企公司占了一半，北京大学总额400多万元的奖学金中，外企占了300万元。
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