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绩效面谈与沟通技巧
绩效沟通的含义
绩效沟通的目的与内容
绩效面谈流程
员工绩效差异分析
绩效辅导
绩效反馈
绩效沟通的方式
建设性沟通技巧
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绩效沟通的含义与特点
绩效沟通使指管理者与员工在共同工作的过程中，分享各种与绩效有关的信息的过程。
绩效沟通的特点：
围绕绩效目标和绩效标准
贯穿绩效管理全过程
体现双向互动
注重绩效改进和提高
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绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的业务能力。通过绩效面谈：
使员工清楚组织自己工作绩效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能
沟通：就一些具体问题或思想与主管进行交流
共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点——下一个循环的绩效计划
使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效管理制度的满意度
绩效面谈的目的
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绩效沟通的内容
工作进展情况如何，与绩效计划相比，是否进展顺利？
绩效目标和计划是否需要修正？修正的方向是什么（增加或降低）
工作中有无障碍和困难？
如何帮助解决实际困难？
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考核面谈反馈内容
直线经理与直接下级
（1）绩效考核内容与结果反馈
（2）肯定成绩，指出存在问题（待改进地方）
（3）分析目标完成或未完成的原因
（4）提出下一个考核期绩效提升计划
人力资源部（负责中高级管理人员考核）
（1）绩效考核内容与结果反馈
（2）肯定成绩，指出存在问题（待改进地方）
（3）分析目标完成或未完成的原因
（4）提出下一个考核期工作期望
■通过面谈，获取绩效改进建议信息
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绩效面谈准备
面谈过程
确定绩效
提出改进计划
明确绩效面谈达到的目标。
面谈形式。主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行讨论。
面谈目标。面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。
面谈要点。面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是引进做的事。
确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认。
提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划。
改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。
对员工的绩效表现获得一致的看法。
主管其他准备。决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式。
收集考核相关资料，员工做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备。
绩效面谈的流程
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要对工作绩效考核的资料进行整理和分析
给员工以充分的准备时间
面谈时间和地点的选择（充足的时间、
安静地点以免面谈被电话或来访者所打扰）
如何准备工作绩效考核面谈
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绩效改进方案
找差距
究原因
订措施
绩效改进三步曲
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影响员工绩效的因素图
个人能力
工作表现
企业外部环境
资源，市场，客户
对手，机遇，挑战
企业内部因素
资源，组织，文化
人力资源制度
个人体力条件
性别，年龄，智力
能力，经验，阅历
心理条件，个性
态度，兴趣，动机
价值观，认识论
查明产生差距的原因
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绩效差距分析：绩效的多因性
激励M
技能S
机会O
环境E
绩效P
（客观性）
外因
（主观性）
内因
P=F（SOME）
绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数
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差距原因分析与解决
知识
技能
态度
外部障碍
有做这方面工作的知识和经验吗？
有应用知识和经验的相关技能吗？
有不可控制的外部障碍吗？
有正确的态度和自信心吗？
绩效诊断箱
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外部障碍分析角度：是否员工没有恰当的工具，充足的资源和信息，员工是否承担了过多的外部压力，是否工作标准没有明确、及时地与员工进行沟通，是否组织中没有标准化的操作程序，是否许多员工都存在同样的绩效问题
知识、技能分析角度：是否员工过去曾经圆满的完成了工作任务；员工是否为这项工作受到过专门的培训。是否经常要做这项任务；是否员工总是不能正确地完成这一工作。
态度分析角度：员工态度问题，分析员工是否对于职业发展规划不明确，或者存在其他破坏员工工作的任何事情，组织或主管的激励手段：判断员工出色的绩效表现是否会受到表扬；员工出色的绩效表现是否给其带来负面后果；绩效表现差的员工是否也会获得某种好处；员工对他们的绩效的质量是否清楚
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举例：XXX公司某员工绩效诊断
知识
缺缺乏管理知识和经验
缺缺乏时间管理知识 技能
缺缺乏管理技能
缺缺乏商业谈判技能
分分不出工作优先顺序
态度
喜喜欢技术工作，不愿放弃
顾考虑管理岗位的不稳定性
个个人发展方向不明确 外部障碍
工工作负担过重
属属下员工培训不够
外外部用户的压力
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解决策略要领：
如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。
如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。
如果缺乏知识、经验和技能，最好首先解决知识和经验问题
注意：
不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。
发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。
考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。
发展策略
管理策略
知识 技能
态度 外部障碍
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举例：XXX公司某员工绩效问题解决策略
发展解决方法
知识
安排适当的脱产培训
激激发其自我启发式学习 技能
在职训练：经常给予管理辅导和鼓励
增增加其参加商业谈判的机会
讲明确责任划分并选出重点
分分析工作要素，明确相互关系
帮帮助认识个人潜力，分析职业发展方向
态度 检检查、精简、重新组合
安安排其属下参加正式或非正式培训
管管理者充当其与外界的缓冲器
外部障碍
知识
缺缺乏管理知识和经验
缺缺乏时间管理知识 技能
缺缺乏管理技能
缺缺乏商业谈判技能
分分不出工作优先顺序
态度
喜喜欢技术工作，不愿放弃
顾考虑管理岗位的不稳定性
个个人发展方向不明确 外部障碍
工工作负担过重
属属下员工培训不够
外外部用户的压力
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绩效改进计划
确定绩效改进目标
包括：
*工作绩效改进目标
*个人能力提升目标
注意：
*目标要具体，难度要适当；
*容易改的先改，容易见效的先改。
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拟订具体的行动方案
包括：
*阅读指定的书籍、报刊和杂志等；
*参加脱产的培训和经验交流活动；
*在职培训活动；
*实际观摩与指导活动等。
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明确资源方面的保障
*确定需要哪些内外部资源，并予以保障这些资源包括：
*组织与上级
*员工的客户
*培训教师
*企业培训制度等
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明确未来评估改进计划完成情况的方法
例如：
员 工：客户代表
绩效改进项目：增强“客户导向意识”
具体行动措施1：在未来6个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并对客户反映的情况做出记录。
资源保障：客户
完成时间：6月15日
评估方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见
具体措施2：通过参加培训和在工作中向“客户导向”意识强的同事学习，提高年度考核中“客户意识”一项的得分。
资源保障：上司，同事，人力资源部
完成时限：12月5日前
评估方法：年终关于“客户意识”的评价得分是否有所提高。
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新员工
新产品
新机械和工具
工作程序有更改
员工达不到工作要求
何时需要辅导？
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第一步：讲授
第二步：演示
第三步：让对方尝试
第四步：观察对方的表现
第五步：对于进步给予称赞或给予再指导
辅导的步骤
*
1 将工作分成若干阶段
2 每个阶段的内容不能太多或太少
3 让下属循序渐进，分阶段吸收
4 每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问
5 列出每个阶段的重要性
辅导时将工作分成阶段
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正面的反馈
让下属知道他的表现达到或超过对他的期望
下属知道他的表现和贡献得到了认可
强化这种行为，增大这种行为重复的可能性
要求：
真诚，具体
绩效反馈
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正面的反馈的步骤：
1.具体地说明下属在表现上的细节
2.反映了下属那方面的品质
3.这些表现所带来的结果和影响
*
负面的反馈的步骤：
1.具体地描述下属的行为
耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），
对事不对人，描述而不是判断
2.描述这种行为所带来的后果
客观，准确，不指责
3.探讨下一步的做法
提出建议及这种建议的好处
*
“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”
“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”
“小李，你的工作真棒”
“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省
了半天的运输时间”
反馈要具体：
*
“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前
你是否能先给我讲一遍。”
“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以
帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”
“李明，我感觉你这个人有点保守，你很与其他人沟通信
息。”
“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我
们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”
反馈要着眼于积极的方面：
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反馈中的问题
1.下属不接受你所建议的方法
2.你没有第一手的事实依据
3.下属没有能力改变的行为
4.下属不乐意接受反馈
5.你不能提供改善的建议
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面谈中典型情况处理技巧
鼓励下级的上进心，为他制定个人发展计划；
不要急于许愿（提拔或给予特殊的物质奖励）
应开诚布公跟他讨论是不是现职不太适合，是否需换岗位；让他意识到不足
没有显著进步的下级
优秀的下级
必须具体分析，找出真正的病因并采取相应措施；
切忌不问青红皂白，认定是下级的错误。
绩效差的下级
要耐心地倾听他的意见，尽量不马上跟他争辩和反驳；
仔细分析使他放火的原因，与他共同分析，冷静地、建设性地找出问题的办法来。
放火的下级
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面谈中典型情况处理技巧
对下级要特别尊重；肯定他们过去的贡献；
要耐心而关切地为他们出主意。
年龄大的、工龄长的下级
他们急于被提拔或奖励。
应耐心开导，说明政策是论功行赏，用事实说明他们还有一定差距；
不能泼冷水，与其讨论未来进展的可能性与计划；
不要让其产生错觉：达到某一目标就一定马上能获奖或晋升；
鼓励他们继续努力，待机会到来，自会水到渠成。
过分雄心勃勃的下级
对不爱开口的人应耐心启发，用提出非训导性问题或征询意见的方式促使其作出反应
沉默内向的下级
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案例1：正式的绩效沟通
员工同意评估的结果，而且愿意提高自己的绩效。虽然双方的看法仍有一定差距，但是员工采取了积极的态度来讨论问题，而不是采取防卫性的做法。
对于员工积极参与要表示肯定和感谢。根据上述案例的描述，这名员工已经作出了妥当的回应。很多员工都想知道他们的缺点和长处是什么，以及他们应该怎样更加有效地提高自己。在员工值得称赞的时候，不要忽视了真诚的赞扬所起的作用。
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案例2：正式的绩效沟通
员工对自己低水平的绩效不愿意承担责任，而且责怪公司的政策和其他员工。
耐心地倾听。不要打断员工的谈话，也不要与他们争吵，要找出他们会责怪别人的原因，然后争取员工的合作，把话题转向纠正问题的方向。每当员工向承担责任的方向迈进一步时，都要表示肯定。密切地跟进员工的表现，并且在不久后安排做一次回顾，看看员工的观点有些什么改变。
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案例3：正式的绩效沟通
员工不同意你的评估，而且提供了确切的材料来反驳你。
仔细地倾听员工的谈话。然后表明你会重新检查手头的资料。如果发现员工的信息比你手头上的信息更可靠，这时你就需要相应地调整自己的立场。如果你确信员工的信息是无效或不相关的，你就需要坚持自己的立场，并解释你的观点。
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案例4：正式的绩效沟通
员工一言不发地接受了考评结果，准备离职。
当员工不愿意谈话时，要通过提问来鼓励他们参与谈话。让员工建议一些对他们有利的活动。并根据实际情况，有选择地对这些活动作出支持。
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推动员工对目标达成一致；
阐明员工应达到什么目标与如 何达到目标；
将组织战略、任务和核心价值观与员工的目标结合在一起；
共同讨论建立富有挑战性又可实现的目标；
鼓励主管与员工之间公开交流。
计划与目标讨论
每次共同树立一个目标；
确信目标是明智（SMART）的；
采纳员工意见；
获得员工承诺；
具有灵活性；
达成共识。
计划与目标讨论的关键
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绩效面谈中应注意的事项
应做什么
事先做好准备
聚焦于工作表现和今后发展
对评定结果给予具体的解释
确定今后发展所需采取的具
体措施
思考负责人在下属今后发展
方面的角色
不应做什么
教训员工
将工作考核与工资和晋升一
并谈论
只强调表现不好的一面
只讲不听
过分严肃或对某些失误“喋
喋不休”
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绩效沟通的方式
正式沟通
间接方式（书面报告、电子文档）
直接方式（口头汇报、会议交流）
非正式沟通
（随时性和灵活性）
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建设性沟通
建设性沟通的目的在于改善绩效，应当直面问题，理性分析，保持客观立场。
建设性沟通强调沟通信息的完整性和对称性原则，在沟通过程中，处于相对不完整和不及时的一方，更加容易受到损失。
对称性原则要求采用双方都能理解的媒介手段，使用恰当的语言表达方式。
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建设性沟通的合理定位原则
对事不对人原则（避免人身攻击）
责任导向原则（引导认识自身责任）
事实导向原则（避免感情用事）
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建设性沟通中的积极倾听技巧
掌握相关知识、经验和技能，培养兴趣
把握主要观点，注意逻辑分析
保持冷静观察，不要轻易表态
集中注意力，避免分心
善于做笔记
帮助说者，必要的复述和归纳
保持耐心和克制
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有效沟通的原则
1.维护自尊,增强自信
2.认真聆听,善意的回应
3.鼓励参与
4.目光接触
5.作笔记
6.善于提问
7.复述或重复对方的话
8.总结理解
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沟通过程体语忌讳
1.避免翘起二郎腿
2.避免打哈欠,伸懒腰
3.不要用手挖耳孔,鼻空,不要剪指甲
4.不要将手搂在头后
5.不要双臂交叉
6.勿来回抖动大腿
7.避免坐的太近或太远
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言词对沟通的影响
1.把事情理性化
你没有把事情做好
在这表格上,我们有一些地方需要完成。
2. 使用“我”来代替“你”
你搞错了 我看得出这是因为沟通上出现了问题。
你没有听清。 我没有讲清楚。
3.负起责任
我不能 我并没有权力,但李小明或许可以帮助你。
这不是我的责任 让我知道我可以怎样帮助你,王先生是这 方面的专家.我替你找找他。
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1.鼓励下属的参与
2.认真聆听员工的看法和意见
3.关注下属的长处
4.谈话要具体，使用客观化的词句
5.保持平和的态度
6.是双方的沟通而非演讲
7.不做假设和提前判断
面谈的技能
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外部障碍分析角度：是否员工没有恰当的工具，充足的资源和信息，员工是否承担了过多的外部压力，是否工作标准没有明确、及时地与员工进行沟通，是否组织中没有标准化的操作程序，是否许多员工都存在同样的绩效问题
知识、技能分析角度：是否员工过去曾经圆满的完成了工作任务；员工是否为这项工作受到过专门的培训。是否经常要做这项任务；是否员工总是不能正确地完成这一工作。
态度分析角度：员工态度问题，分析员工是否对于职业发展规划不明确，或者存在其他破坏员工工作的任何事情，组织或主管的激励手段：判断员工出色的绩效表现是否会受到表扬；员工出色的绩效表现是否给其带来负面后果；绩效表现差的员工是否也会获得某种好处；员工对他们的绩效的质量是否清楚
