360 度及 FBEI 访谈技巧培训
TCL 集团培训学院
资质的理论与实践
—— FBEI 与 360 度反馈
授课大纲
资质的起源
资质与编码练习
行为事件访谈
鉴别资质的两种启事性方法；
资质与资质层级的鉴别；
资质模型与运用；
FBEI 鉴别资质的高效方法；
招聘的面试综述；
资质的回报；
360 度反馈方法；
TCL 领导资质模型浅析；
案例分析；
资质测评者的资质要求；
总结。
客户的需求
1 、掌握资质的实践知识；
2,FBEI 技巧；
3 、依据访谈结果如何去做判断；
4,如何使资质理论在 TCL 获得有效的运用；
5 、实际操作的方法；
资质及其起源
中国企业面临的最大挑战是什么？
如何吸引、开发和保留公司发展所需要的人才
企业需要什么样的人才
人才的名称 特政标准 衡量手段
现在让我们思考三个小故事
GE 公司用六年时间挑选接班人；
伊梅尔特
猎头公司雷同的答卷；
比尔盖茨在中国招人才，所有的猎头公司给出的答案基本一样；
启事：人才是匮乏的，猎头公司不够规范；
大嫂经理的失败； 98 年在河北的中旬机构，一年一两亿的销售额，大嫂和一个毕业的
资质的起源
知道冰山模型的人一定不少
但
MCCELLAND 教授
资质的起源
国库选拔标准：
智商
学历、文凭、成绩
一般人文常识与相关的文化背景知识
资质的起源（续 2 ）
区分“明星”与胜任者的三项资质：
跨文化的人际敏感和沟通理解；
对他人的积极期望；
快速进入当地政治网络；
冰山的模型
知识技能
态度
人格及个性
内驱力及社会动机
小张的故事
动机
小张试图表现得更出色
个性：
小张很外向而且是一个团队得成员
社会角色：
小张刚刚毕业，他尽量是自己显得谦虚
自我形象：
小张认为自己应该对团队做出贡献
小张很好地工作而且很能与人沟通
资质定义
能区分在特定地工作岗位和组织环境中工作绩效地个人特征
原因的是 relatec 的 individaual 的一个在下面的特性到有效的或超级
意愿——————
个性、自我形象、价值观、内驱力
技能及知识
产品数量与质量、客户满意度、新技能地掌握速度
面试的诀窍
面试主管：你对电脑懂多少？
应征者：懂一点，我戴过电子表，完过任天堂，房间有一台电视——还有，我看过同学用操作系统，两次
面试主管：
我用过单晶体的存储器（葛友的片子)
资质与编码练习
资质的层次（选电脑部的经理）
王五： 张三：
科大电脑本科：
5 年软件工程师
科大电脑本科：
5 年软件工程师
助人为乐
善于调动他人积极性；
理解，尊重；
被大家喜欢；
对他人有影响。
靠真本事吃饭；
精明能干，勇挑重担；
自信，逞能；
不断创新，不断提高。
作为软件开发人员或者管理者
知识技能
战略眼光
影响力
组织意识
团队管理
成就导向
基于资质的岗位配置
岗位分析
资质评估
岗位与人员相匹配
确定人员的资质水平
确定岗位对资质的需求
以上内容引发的两个问题
这些所谓的资质？
如何对它们进行测评？
资质与“素质”
“素质教育”
人才素质指数：
人才学历指数×人才职称指数/100
上海人才指数体系及其县官报告
资质的评估基础——编码信息
确定信息的价值（可否编码）
资质的基础
为确定被芳泽的资质 leigieyusuipjw2ome 需要的主要可悲编码的信息
可悲编码的信息师资哪些被放着阿亲生纪律国栋具体第一位纳粹那测行为
编码的五项规则
被访者表形出的行为
确定的行为承受者
完成了的特定行为
清晰、确切的事件
被访者当时的具体想和感受
达到某一点就可编码，违反某一点就不可编码
编码的五个问题
谁表现出该行为？
谁是行为的承受者？
行为发生在什么时候?
行为发生在什么时候？
对行动有确切、具体的描述码？
是被访者当时的确切思想和感受？
行为事件访谈（ BEI)
从行为事件访谈（ BEI)说起
基本假设：
在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；。
高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质；
通过研究高绩效者，可以发现导致高绩效的哪些特质；
比较是兼备资质的根本方法
优秀经理
一般经理
资质的确定
一般经理 优秀经理
战略思维 5 ％ 93 ％
授权 19 ％ 85 ％
追求个人的成就 58 ％ 62 ％
以“无知”为前提，坚持“实践是检验真理的唯一标准”
一个小案例（行为事件访谈）
“我努力去了解这位局长的工作和生活”
“通过电话、电子邮件、一起打球、晚餐方式进行沟通与交流”
“帮他分析解决工作中的一些难题并引导他找到解决问题的答案”
“真正建立关系是借助我们都喜欢打网球开始的”
在投标未结束时，其实我已经感到“结果”了
行为事件访谈的STRA模型
情景（s）任务（T）
描述一种情景，当：
你为何要：
周围环境如何？
当这种情况发生后，最紧要的时机是什么？
行动问题（A）
你当时对情况的反应?又具体是怎么做得？描述你在这件事情中的具体角色。你当时首先做了什么？在处理整个事件时采取了怎样的具体步骤？
结果问题（ R ）
事件的结果如何？
结果是怎样产生的？
这件事是否引发了什么问题？
你得到了什么样的反馈？
资质的本质特征
能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自大的想法
能有效的与不同文化和背景的人打交到
对自己的行为和错误勇于承担责任
先聆听然后总结对方谈话的要点，财发表自己的独立简介
BEI 需要严格的培训
由表及里地、动态地“透视”被访者
你是谁，究竟如何从事你地工作的
从 3 小时的访谈从中获取信息的广度与深度；
访谈的质量控制；
培训前的大量阅读与练习；
一周严格的训练
培训的证书
五步骤
三人一组的联系
评估者
观察员
访谈者
当皇帝的资质
万夫
学会 BEI 的关键环节——问问题
这项工作是什么？事情本身的意义何在？
都有谁参与了这项工作？您的角色？您的贡献？
您都做了什么？
为什么？比如说？接着？您当时的感想？您当时说过什么？
这件事的结果是？
BEI
因为访谈的导向型
以及被访谈者
自我认知的偏差，
结论的价值不大
如何继续“拨洋葱”?
马拉松式的会谈好像永无止境，直到我设法让他们明白，他们实际还是在争论上个月已讨论过的问题？
您当时是如何使他们认识到这点的？
您当时采用的技巧使？
王总，我对您当时采用的技巧很感兴趣，您可不可以回忆一下您当时都说了了什么？
被评估人：我真的不知道当时的感觉使什么？
错：评估人：你对她当时很气愤码？
被评估人：我想是吧
可借鉴的方法：
您当时做了什么？
您还记得您当时说了什么
我们为赢得订单而兴高采烈说真的，。
我不太在乎大家是否把握作为项目的主要策划人；
作为项目的主要策划人，你的具体职责是什么？
您在赢得订单的过程中，您的主要贡献是什么？
所以，应该避免以下的五种角色
1 、医生；哪里有问题呀?
2 、情况调查员；
3 、推销员；非常强的目的导向性的
4 、算命先生；做假设
5 、学者；以自己的权威和经验做判断。
角色的扮演——顾客索赔（演习二）
无领导讨论——朗素（演习三)
资质与资质层次的鉴别
关于资质的层级——资质洋葱模型
个性/动机
自我规划
社会角色
价值观
知识、技能
人际影响力
1 、有意愿、无行动；
2 、简单说服；
3 、多元说服；
4 、评估/掂量自己言行的影响；
5 、间接影响；
6 、使用复杂的影响战略
一、有意愿、无行动
有对别人施加影响的愿望；
表现出对名誉、地位和外表等的关注，当时没有采取具体的行动
二、简单说服
采没有用直接的方法试图说服；
采用讲道理、摆数据、指出他人切身权利的方法；
亦会使用具体例子，利用视觉效果，作演示等；
但没有明显表现出设法使自己的说服方式符合被影响对象的水平或兴趣
三、多元说服
采用两种或多重步骤进行说服，但仍未能有意识地适应被影响对象地水平或兴趣；
数据准备充分；
在讨论或演示中能提出两个或多个不同地论据
四、评估/掂量自己言行地影响
调整报告或讨论地形式和内容，使之适合被影响对象地水平和兴趣；
预先评估具体地行动和细节对自己在别人心目中的形象影响；
采用经过周密思考的戏剧化的或不寻常的行为，以期待对别人产生特定的影响；
预测并准备应付别人可能会采取的回应；
五、间接的影响
使用连环套的方式对目标施加影响（例如：让架去告诉乙一些情况，乙就会告诉丙，等）
通过两步或多重步骤施加影响，而且每一不使用的方法都适合被影响对象的具体情况；
借助专家或第三方来施加影响；
六、使用复杂的影响战略
建立政治同盟；
争取幕后支持；
运用对群体内互动关系的深刻认识去色女发实现自己的行动计划（如通过有选择性地透露或隐瞒特定信息来产生所期望的影响）
欣赏
小故事——
总统的评论（奸商的创新资质）
书商寄给“总统”的评价；
一种总统认为“很好”的书
一种总统认为“很糟”的书；
一种总统也“很难评价”的书
收集与分析资质的其他方法
1 、韦氏智力量表；
2,16PF人格量表；
3 、角色扮演；
4 、无领导小组讨论；
5 、公文处理；
6 、特定模拟情景测试（即席就某一课题发表演讲）
资质模型的缉拿里与运用
业务战略
人力资源战略
能力靠模切
资质的分类
领导和 Procss 能力
核心资质
功能- 特效药能力
=
确定绩效标准——建立标准样本——手机数据信息分
销售量、利润、 一般经理 BEI
管理风格 问卷调查
客户满意度 优秀经理 评价中心
专题评议组
析数据信息——建立资质模型——验证资质模型
访谈结果 去定资质项目
确定等级
描述等级
建立资质模型方法选择
bei
衡量优秀资质模型的几个标准
将重点放在表现优质者与平庸者的差异；
结构简练；（用微积分设计公式）
使用企业内部语言并与愿景和核心价值观紧密联系；
采用具体的、可以观察与衡量的资质评价标准；
注重参与、易于记忆和鼓励行动
以资质韦基础的人力资源管理体系
岗位的复杂性与资质的关系
并非所有的资质水平均可以改变
FBEI鉴别资质的高效方法
BEI与FBEI的区别
BEI的范围非常的广，FBEI
前提：被访者在过去的所作所为，是对其未来表现的最佳预测；
特点：收集丰富的
F
A
FBEI:水下的联系
招聘面试综述
人到位后，战略方才开始
50％的成功取决于入职人员原来的素质，我们独有的最大优势就在招聘妇女顾眄做得更好；
出从的人才不能保证公司的成功，当时没有公司可以没有他们而获得成功
价值定位是关键
面试的分类
非结构式和结构式的
您最喜爱的工作是什么？
从您的背景中，你最适合的工作类型？
您为什么应聘这个企业
在一个企业中如果发生了什么，您会离开这个企业。
3年以后您会在哪里？如果公司聘用你，你认为会在什么位置；
未来三年的生涯规划
主要目的：抱负、认知、实干精神
面试之前的工作三步曲
面试之前：回顾工作职责，设计面试目标，去定该职位所需要人才特性；决定所需面试次数；并决定所需要面试次数；并开会决定分配面试责任；
详细阅读应聘者的简历，并设想他可能的有缺点、长短处是什么？
设计计划询问的问题及顺序；
面试之中：简历和谐气氛，帮助应聘者缓和情绪；
解释本次面试的目的、流程、长度；
推销公司；
面试提问，开始问 问题
面试聆听；
面试结束；
面试之后：
360度反馈方法
安德龙公司：在第一界人力资源大会，在中国实施360度的访谈是有问题的。（180度）
经理对工人比较严厉，工人对经理的打分就会很低
周哈利（Johari Window)窗的启事
第一级、分解罗列
把问题分解成一些列的任务和事件，未考虑其相对重要性；
罗列所有相关项目，但没有指特定顺序或轻重缓急；
第二级、理解多重关系
将问题分解成简单关联的若干部分，认识到简单直接的因果关系（单因单果）
进行十分分明的选择（支持或反对，接收或拒绝等），识别事情正反两方面的因果关系；
能对事件或任务按重要性排序；
第三级、理解多重关系
1、将问题或事物分解成相互关联的若干部分，建立多重英国关系：识别造成某种问题或现象的阿若干个可能可能的原因，认识到某想行动或决定的多个可能的后果，并世界四溅见的复杂因果联（如A导致B，B导致C，C再导致D）
通过对问题的组成部分志坚的相互关系分析进行谈判和选择（例如：评估可能会遇到的障碍，并用多重步骤事先先详细考虑下一步的计划）
第四级、指定复杂计划或进行综合分析
运用若干种逻辑/分析思维的方法把复杂的问题发那龚姐成各个部分进行分析判断，明确个部分之间的因果关系；
能将问题从表象到核心进行逐层的分解；
进行复杂的计划或分析，运用多种分析技能对多种解决方案进行判断和选择，并权衡其相对价值
成功的360度反馈的四个关键环节
目的明确；
手段和工具科学；
反馈得当；
心态端正；
