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    MBA智库文档 管理 流程管理 小天鹅组织流程绩效重组方案,AC.ppt

    小天鹅组织流程绩效重组方案,AC.ppt

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    I. 项目背景介绍 I-2 © Andersen Consulting 2000  項目背景  项目范围和工作计划 目录 I-3 © Andersen Consulting 2000 无锡小天鹅股份有限公司是中国最著名的白色家电制造和销售企业，在业 界占领先地位。  无锡小天鹅股份有限公司(“小天鹅”)是一家国有控股的大型上市公司  一九九九年，公司利润总额为亿元人民币，纯利亿人民币，总资本亿人民币， 是中国规模最大的、生产品种最齐全的洗涤设备生产和销售企业  公司在生产经营等多方面在国内占领先地位  技术上中国最强  销售成本比同行低3-5%  销售利润比同行高3-5%  “末日管理，以人为本”的公司文化已经深入到1400余名公司员工的心中 項目背景 I-4 © Andersen Consulting 2000 为保持其领先地位和迎接中国入世带来的挑战，小天鹅在制定了“以洗为主， 同心多元化”的发展战略的同时，拟重新评估其现有法人结构下的组织策略 并就此寻求管理咨询公司的帮助。  本着“窄领域，大规模”和“只有做专，才能做好”的思路，公司制定了“以洗为主，同心多元化 ”的发展战略  小天鹅已经对公司的组织机构进行了调整。调整后的小天鹅主要由四个事业部和八个总部职能部门 组成。但是，小天鹅的管理层对在淡化现有的法人结构下如何理顺内部管理结构，以及调整后的组 织是否同目前业务发展相适应以及是否能充分有效地支持其业务发展规划存在忧虑  在淡化现有的法人结构下，应该采取什么样的内部管理结构？如何理顺集团公司与股份公司及其他事业部的关系？  小天鹅应采用什么样的总体组织构思？集中的还是分散的管理？  在集团的层面是否应该建立共享的总部职能部门？  对事业部的如何定位？它们管理权限是什么？  总部职能部门的定位是什么？应该怎样设置？它们是否能有效支持事业部的运作，给事业部提供良好的服务？总部职 能服务怎样能够达到共享，以实现低成本，高效率？  对各事业部及总部职能部门责权利的定义是否明确？部门内部以及各部门之间的管理关系及主要管理流程是否协调？  各级管理人员是否有明确的职责分工？  如何对各事业部及总部职能部门进行考核？如何对各级管理人员进行考核？目前的激励机制是否有助于充分调动各级 组织及管理人员的积极性？ 項目背景 I-5 © Andersen Consulting 2000  項目背景  项目范围和工作计划 目录 I-6 © Andersen Consulting 2000 我们建议此次管理咨询项目包括如下四个方面。 组织现状评估 及组织设计 组织单元及关键 职位描述及职责定义 确定报告关系及 主要管理流程 建立绩效评估 体系  理解小天鹅的五年业务规划  对照公司的业务规划并参照 国内外领先企业的经验，对 公司现有法人结构下的内部 管理结构、组织现状进行诊 断评估，以确定是否需要对 现行组织策略、组织结构进 行调整或是否需要制定新的 组织策略  根据评估结果，确定对公司 组织策略及结构进行调整的 方向和基本原则(如：集团总 体架构，集团与股份公司及 事业部的关系，集团总部的 职能部门是否共享等)  如有必要，对目前公司组织 策略进行调整，以适应小天 鹅业务发展的需要  根据组织评估结果和确认的 新的组织策略，对新的组织 体系中的主要组织单元(范围 涉及目前股份公司的高层管 理、洗衣机事业部及其销售 机构、八个总部职能部门)进 行定义  对各级关键职位(范围包括上 述组织单元)的工作进行分析， 并据此对这些关键职位的岗 位职责、权限进行定义  对有关公司运营整体的主要 管理流程(如：制定规划，财 务管理，资本预算及支出管 理，人力资源管理等)进行评 估  根据公司各主要组织单元的 职责定义，界定其管理权限， 单元(部门)内部报告关系及 主要管理流程  确定组织单元之间的关系及 主要管理流程  对公司目前绩效体系进行评 估  确定对组织及个人绩效评估 的基本原则  确定衡量组织及个人绩效的 的关键绩效指标(KPI)  设计绩效评估方法  注：此项工作不包括有关指 标及评估方法量化的内容 项目范围和工作计划 I-7 © Andersen Consulting 2000 我们计划在12周时间完成此次组织策略咨询项目中四个阶段的工作。第一阶段 包括现状评估和组织设计。 2 周  了解小天鹅业务发展思路，以确定对组织策略的要 求  通过访谈、问卷等方式同管理层沟通，以确定组织 策略的总体方向  评估当前组织机构及管理体制同公司长期发展的一 致性  评估目前组织的有效性和效率，确认组织的改进机 会  同管理层就组织指导原则达成共识  提出组织策略建议以及调整方案  向公司管理层汇报并获得认可 第一阶段: 主要任务 — 交付文件主要内容 — 4 周3 周 3 周 组织现状评估 及组织设计 组织单元及关键 职位描述及职责定义 确定报告关系及 主要管理流程 建立绩效评估 体系  组织诊断结果分析及评估意见  对总体组织策略的建议  有关组织调整的初步建议  调整后组织策略的总体实施原则及有关过渡思路 项目范围和工作计划 I-8 © Andersen Consulting 2000 在第二阶段，我们将确定各组织单元内部及单元之间的报告关系和主要管理流程。  分析评估目前的报告关系  分析评估股份公司目前的主要管理流程及各组织 单元的主要管理流程  根据调整后的组织框架及组织设置确定、定义报 告关系  调整/设计股份公司目前的主要管理流程及各组织 单元的主要管理流程  对第二阶段工作中组织/人员职责描述进行调整、 补充  就报告关系及主要管理流程建议向公司管理层汇 报并获得认可 第三阶段：主要任务 2 周 4 周3 周 3 周 组织现状评估 及组织设计 组织单元及关键 职位描述及职责定义 确定报告关系及 主要管理流程 建立绩效评估 体系 — 交付文件主要内容 —  对报告关系及主要管理流程的评估意见  对报告关系及股份公司主要管理流程和各组织主 要管理流程的建议及报告、管理流程图 (主要交付文件样本请参照附件二) 注：此阶段工作范围包括下属组织单元和人员的报告关系及主要管理流程：  公司管理层(股份公司总经理、副总经理及其他高层管理人员，但不包括 董事会、监事会及其成员)  洗衣机事业部及下属组织及其管理人员  股份公司总部职能部门及其管理人员  洗衣机销售公司及其关键管理职位人员 项目范围和工作计划 I-9 © Andersen Consulting 2000 在第三阶段，我们将对各组织单元的角色和职责以及关键职位管理人员的工作 进行分析和定义。  与公司管理层及事业部、职能部门的主要领导及 其他管理人员面谈，理解目前组织和人员职责分 工及其存在的问题  分析、定义各组织单元的角色和职责  制定各级组织及管理人员的工作说明和职责  就该阶段工作向公司管理层汇报并获得认可 第二阶段：主要任务 2 周 4 周3 周 3 周 组织现状评估 及组织设计 组织单元及关键 职位描述及职责定义 确定报告关系及 主要管理流程 建立绩效评估 体系 — 交付文件主要内容 — 注：此阶段工作范围包括：  公司管理层(股份公司总经理、副总经理及其他高层管理人员，但不包括 董事会、监事会及其成员)  洗衣机事业部及下属组织及其管理人员  股份公司总部职能部门及其管理人员  洗衣机销售公司及其关键管理职位人员  对组织/人员设置、分工和职责的评估意见  对组织设置(主要是部门内部组织设置)及人员配 备的建议  对各组织单元的描述和职责定义  对各组织单元中管理人员的职位描述和职责定义   (主要交付文件样本请参照附件二) 项目范围和工作计划 I-10 © Andersen Consulting 2000 在第四阶段，我们将为小天鹅建立一套绩效管理体系。  评估当前的绩效考核体系  确定绩效考核体系的基本原则  设计绩效管理初步架构  设计绩效评估指标  制定绩效考核方法  对第二阶段工作中组织/人员职责描述进行补充  向公司管理层汇报并获得认可  向公司管理层汇报和提交此次管理咨询项目报告 第四阶段：主要任务 2 周 4 周3 周 3 周 组织现状评估 及组织设计 组织单元及关键 职位描述及职责定义 确定报告关系及 主要管理流程 建立绩效评估 体系 —交付文件主要内容—  对目前绩效评估考核体系的评估意见  绩效考核的基本原则及总体架构  绩效考核评估指标体系  绩效考核评估考核方法  管理咨询项目最终报告 注：此阶段工作范围包括：  公司管理层(股份公司总经理、副总经理及其他高层管理人员，但不包括 董事会、监事会及其成员)  洗衣机事业部及下属组织及其管理人员  股份公司总部职能部门及其管理人员  洗衣机销售公司及其关键管理职位人员  考核评估指标将不包括对具体指标数量的定义 项目范围和工作计划 II. 组织现状调查 I-12 © Andersen Consulting 2000 目录  “十五”发展战略对组织的要求  组织现状调查的主要发现  组织策略和组织设计的原则及建议 I-13 © Andersen Consulting 2000 发展战略对组织和管理的要求 “十五”发展战略对组织的要求  抓住洗衣机、空调和冰箱三大核心产品 进行未来发展，进入中国白色家电市场 前三名，使小天鹅成为中国白色家电第 一品牌  内部驱动和外部扩张并举，围绕核心竞 争力实现战略增长 从以产品为主导的经营方式转向以市场 为主导，以顾客为中心的战略。加强品 牌建设，树立优质品牌形象。建立强大 的市场营销和销售队伍，增强售后服务 功能，向消费者提供满意的产品  2005年实现销售收入200亿元人民币，利 润10亿元人民币，创汇2亿美元。其中洗 衣机销售收入达60亿元，市场份额全国 第一 小天鹅集团的发展战略对其组织结构和管理体制提出了新的要求。  未来组织结构要能够支持三大核心业务的发展，适应 企业扩张和从传统业务进入多元发展的需要。对核心 业务提供足够的资源和发展空间，保证核心业务的持 续发展  管理模式、功能、和流程必须确保各核心业务实现经 营目标，为实现全集团的战略发展目标作出贡献。同 时创造综合效应，达到资源共享，优势互补，互相推 动，有效降低管理成本  建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和 管理能力。做到贴近市场，贴近消费者，能对市场变 化和消费者需求作出快速反应，与市场紧密整合  对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。培养 员工对公司的认同感，强化员工与公司的联系纽带。 使员工时时想到为客户增加价值，以做“小天鹅人” 而自豪，愿意对公司发展战略和经营目标作出贡献 资料来源：“十五”企业战略发展规划 “十五”发展战略对组织的要求 I-14 © Andersen Consulting 2000 未来组织结构要能够支持三大核心业务的发展，适应企业扩张和从传统业务进入多元发展 的需要。 这意味着组织结构要向以下方向发展组织和管理要求  新的组织结构要能够有利于三大核心业务 同时迅速扩张，对三大核心业务都能提供 足够的资源和发展空间，使它们之间能达 到整合，发挥规模效应，优势互补，互相 推动  随着公司规模的不断扩大和业务的持续增 长，组织结构要随之调整以便能有效地控 制和管理日益复杂和庞大的经营活动  企业内部各相关部门之间的定位和权责界 定及划分，以及合理处理好集中和分散的 关系十分重要  股份公司和集团的定位要清楚，划分要明确。考虑 到小天鹅先有股份公司而后产生集团的历史，以及 目前股份公司实而集团虚，二者在管理上基本合而 为一的现状，这一点特别有意义。只有清楚地划分 了二者的功能，才能把组织结构的空间做大做活， 有利于实现把小天鹅建成中国白色家电前三名的目 标  核心业务和非核心业务要有不同的管理模式和资源 使用原则，分属不同的组织架构。理想的状态是核 心业务集中于股份公司，非核心业务归于集团。将 核心业务发展的重要决策和管理(如：投资、发展规 划、资源分配、品牌及市场形象等)纳入统筹管理的 体制中  在高级管理层建立规范化的授权制度。包括首席执 行官(CEO)，首席运营官(COO)和执行委员会的设立 “十五”发展战略对组织的要求 I-15 © Andersen Consulting 2000 管理模式、功能、和流程必须确保各核心业务实现经营目标，为实现全集团的战略发展计 划作出贡献。 这意味着组织结构要向以下方向发展  强化制度管理，淡化个人因素。小天鹅从1996年 的1,000多员工发展到1999年的3,000多员工。可 以想象，今后几年人员还会大幅度增加。仅靠少 数高层管理者个人的人格魅力和号召力，很难实 行一以贯之的有效管理。明确高层领导的权责， 授权管理和分层负责制势在必行  明确界定和理顺管理关系。管理制度的制定，功 能的划分和流程的设计都要做到部门之间，岗位 之间职责分明，沟通顺畅，明确汇报关系。避免 权责不清，交叉重叠。  采用既集中又分权的组织结构。企业的不断扩大 和复杂化有可能使以往过度集权的管理模式变成 束缚发展，延缓决策效率的制约因素。应考虑实 行事业部制度。把与业务有关的决策管理下放到 事业部，由总部统一管理可以共享的职能  新的组织机构和管理模式必须以制度为导 向，建立在一套完整的，规范化的制度之 上。淡化管理者个人的因素，加强制度的 约束力  管理制度要体现“广”的原则，即制度应 该最大限度地覆盖全公司的所有部门，也 要体现“深”的原则，即必须明确和详细。  管理制度的制定必须能够体现“分”和“ 合”的原则，对管理权限有收有放。既集 中于垂直的管理，又兼顾横向的管理。创 造综合效应，达到资源共享，优势互补， 互相推动，有效降低管理成本 组织和管理要求 “十五”发展战略对组织的要求 I-16 © Andersen Consulting 2000 建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和管理能力。 这意味着组织结构要向以下方向发展  新的组织结构和管理体制的设计要以能给 客户增加价值为出发点。销售理念和营销 人员的实践要以客户为中心。为客户增加 价值的行为要得到承认和鼓励  产品从生产到销售的各个环节都能给客户 带来最大的附加价值  消费者的需求信息能畅通无阻地达到各管 理层，产品开发的建议和思路主要是源于 市场，而不是源于技术部门  组织架构的设置体现贴近市场，贴近消费 者的原则。能对市场变化和消费者需求作 出快速反应，与市场紧密整合  妥善处理集中管理和分散权力的关系。股份公 司与未来事业部之间既有集中统一，又有分散 行使的权力，以便既能加强管理，又能及时灵 活地对市场变化作出反应  信息流和物流畅通。组织结构的设置和管理流 程的设计应该减少中间环节，做到市场信息能 快速和不受阻碍地流向公司管理层，市场决策 和产品能及时流向市场。能随时了解市场的变 化，及时作出正确的反应  体现市场决定一切的原则。凸现市场营销和客 户关系管理的功能。以市场和客户的要求决定 产品和技术的开发，使生产和销售互相配合， 保证向消费者提供所需要的产品 组织和管理要求 “十五”发展战略对组织的要求 I-17 © Andersen Consulting 2000 对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。 这意味着组织结构要向以下方向发展  每个员工都有明确的职责和权力。行为与 职责相连，考核与行为相连，报酬与考核 相连。职权范围内的决定，不需再行请示  培养员工对公司，而不只是对管理者个人 的认同感，强化员工与公司的联系纽带。 使员工时时想到为客户增加价值，以做“ 小天鹅人”而自豪，愿意对公司发展战略 和经营目标作出贡献  强化人力资源部门的职能和地位。适当扩大人力 资源部的编制，增加招聘、培训支出。将全公司 人力资源工作统一归人力资源部领导  人力资源开发制度化。制定人员招聘，培训，考 核，升迁的一系列规章制度  建立透明和规范的考核及奖励制度。对员工的考 核由直接的上一级管理人员按事先设定的标准进 行，一般情况不越级考核。管理人员除了接受上 一级的考核以外，还可接受下属人员的评议  建设公司文化。员工对公司最好的认同感是通过 实现自身的价值来获得的，应该有明确的职业生 涯计划，使员工能看到自己在公司的前途。通过 各种渠道对员工进行教育，使他们清楚公司的战 略发展目标，熟悉市场状况，了解竞争对手的动 态 组织和管理要求 “十五”发展战略对组织的要求 I-18 © Andersen Consulting 2000  “十五”发展战略对组织的要求  组织现状调查的主要发现  组织策略和组织设计的原则及建议 I-19 © Andersen Consulting 2000 通过一周的访谈、问卷调查等工作，我们高兴地看到小天鹅股份公司在组织及管理的许多方面都为 支持“十五”规划业务发展目标的实现打下了良好基础。 • 管理人员及职工基本认同公司理念及小天鹅文化，并对公司有强烈的归属感 • 基本摆脱了国有企业在组织管理上普遍存在的弊病(如：“大锅饭”，平均主义， 社会化经营等)，达到了对一个商业化组织的要求 • 高层管理人员素质较高，经验丰富，并对公司发展充满信心 • 总部职能部门组织和人员相对精简 • 在一些关键管理流程方面(如：投资决策、财务和资金管理)都已经或正在建立集 中管理的制度 • 公司已经投入大量资源，建立和调整管理和业务流程，并逐步实施企业资源规划 系统(SAP) • 最重要的是，高层管理已经认识到目前公司组织和管理体制中存在的许多问题， 并下决心寻求改善的措施和实施必要的调整以致变革 小天鹅公司的组织及管理优势 组织现状调查的主要发现 I-20 © Andersen Consulting 2000 但是，我们也发现了小天鹅股份公司仍存在许多问题和不足。 • 小天鹅股份公司与集团公司的组织定位不明确 • 公司组织架构及管理体制没有充分体现集中发展核心业务战略 • 公司组织及管理流程没有突出以”市场为导向，以客户为中心”的经营模式 • 公司组织及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，没有充分的授权制度 • 总部部门及管理人员的职责划分仍有许多不明确的现象，管理存在着随意性 • 报告关系及管理流程不够规范和明确 • 公司整体没有建立客观有效的绩效评估体系 公司的组织及管理存在的问题 组织现状调查的主要发现 I-21 © Andersen Consulting 2000 小天鹅股份公司与集团公司的组织定位不明确。 股份公司与集团公司的定位 对公司发展带来的影响  公司高层对江苏小天鹅集团与无锡小天鹅股份公 司之间的定位仍无明确结论  公司“十五”发展规划中确定的核心业务分属集 团和股份公司管理，既不属集团统一规划，也未 纳入股份公司的统一管理之中  集团及股份公司实施“一套人马，两块牌子”的 管理体制，集团未设管理组织，股份公司的总部 职能兼顾集团管理职能  股份公司与集团其它分(子)公司的关系不明确  股份公司的一些下属业务单元具备法人资格，各 设一套职能部门  集团各业务(尤其是核心业务)之间没有形成一个 强有力的指挥协调中心。没有确定的组织管理体 制来考虑核心业务及集团整体业务的发展规划和 资源分配  “一套人马，两块牌子”的管理体制不符合现代 企业管理体制的要求，可能造成集团公司与股份 公司的利益冲突和管理混乱  股份公司总部职能部门兼顾集团总部职能的结果 是既削弱了股份公司总部职能部门管理股份公司 业务和提供服务的有效性，也影响了集团整体管 理的有效性  股份公司协调管理集团其它分(子)公司名不正言 不顺，因而缺乏力度  具法人资格的业务单元给管理带来难度，也分散 和削弱了公司的管理资源 组织现状调查的主要发现 冰箱 集团公司 技术 财务 营销 企业 发展 行政 人事 国际 证券 物资 空调 冷柜 洗衣机 洗碗机 股份公司 集团公司和股份公司重叠 其他其他 I-22 © Andersen Consulting 2000 公司组织架构及管理体制没有体现集中发展核心业务战略。 核心业务与非核心业务的组织划分 空调 集团95% 股份公司75% 股份公司100% 洗衣机 冰箱 (OEM) 集团 股份公司 集团25% 洗碗机 股份公司75% 集团25% 非核心 非核心  公司核心业务(如：冰箱、冷柜)分属集团和股份公 司  除核心业务外，股份公司拥有相当数量的非核心业 务资产  在市场营销，品牌建设和小天鹅整体形象塑造方 面，核心业务之间缺乏协作和相互推动 对公司发展带来的影响  难以聚合核心业务的核心竞争力和综合考虑核 心业务整体的发展  难以实现资源的合理和有效的分配，以发挥各 业务之间的优势互补  公司整体及多种产品未在市场上建立起明晰的 企业形象和统一品牌  股份公司中的非核心业务资产削弱了公司在市 场上核心业务的形象，同时可能分散公司组织 及管理的资源和精力 组织现状调查的主要发现 I-23 © Andersen Consulting 2000 公司组织及管理流程没有突出“以市场为导向，以客户为中心”的经营模式。 市场为导向，客户为中心 对公司发展带来的影响  生产与市场的脱节将导致公司市场优势的丢失， 更无法实现“十五”业务发展规划中制定的经营 目标  产品和技术的开发不能及时适应市场及客户的需 要而可能使公司丧失市场良机  营销规划和销售部门的职责模糊和重叠现象有可 能削弱市场营销的有效性 技术 中心 营销 规划 部 企业 发展 部 洗衣机 事业部 股份公司 销售生产  事业部组织仍停留在概念阶段，尚无实现使生产与市 场一体化的管理功能  生产和销售之间尚未建立规范有效的管理和业务流程 以及信息沟通渠道  新产品和新技术的开发没有充分体现以市场和客户需 要为基础的原则  营销规划部与销售公司的功能职责存在模糊重叠现象 组织现状调查的主要发现 I-24 © Andersen Consulting 2000 公司组织及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，没有充分的授权制度。 “人治”与“法治” 对公司发展带来的影响  依靠个人魅力的公司管理缺乏持久发展的动力， 也给公司的未来带来不稳定性和不确定性  管理和决策权限的过分集中不能发挥公司各级管 理层的杠杆作用，从而制约了公司的快速发展和 有可能阻碍 “十五”业务发展规划制定目标的实 现  缺乏充分的授权制度影响各级管理人员的工作积 极性和主动性，从而可能导致管理效率的低下  “人治”的结果也导致绩效评估缺乏客观性和难 以有效实施  公司的发展和管理在很大程度上依靠高层管理者 的个人魅力  管理和决策权限过分集中  公司决策及许多业务和管理没有健全和规范的组 织和管理体制，受人为和随机因素的影响  公司管理人员的职责、权限划分不明确，或者由 于没有充分的授权制度，造成这些管理人员无实 际管理权限和没有实际发挥其应有的作用  越级汇报发生频繁，各级特别是公司中层管理缺 乏对工作的掌握，造成被动应付和难以发挥应有 的管理功能 组织现状调查的主要发现 I-25 © Andersen Consulting 2000 总部部门及管理人员的职责划分仍有许多不明确的现象。 组织与管理人员职责划分 对公司发展带来的影响  职责不清，直接影响管理人员和一般员工的积 极性和主动性，使员工在很多情况下不能独立 主导地完成一件工作。也影响员工的主人翁责 任感  员工不能肯定什么事情自己能干，什么事情不 在自己的职责范围，因而不敢大胆工作，影响 工作效率，延缓决策程序  职责不清造成管理和决策中增加人为因素和随 意性  部门之间职责不清和功能重叠交叉会使工作失 去重点，形成有些事情大家都做，而有些事情 大家都不做 组织现状调查的主要发现  中、高级管理人员的职责虽然有一个大概的划分， 但没有成文的，明确的界定，在一定程度上体现出 职责不清的现象。在中层干部这一层面尤为突出  员工对于自己职责范围和所担负的工作在整个公司 经营中的地位不是十分清楚  部门之间职能存在重合交叉，如企业发展部制定生 产计划，营销规划部也制定产品开发计划。营销规 划部的定价，市场调查又与销售公司重叠。又如技 术中心的品质管理部和洗衣机厂的质量检测部门之 间的职责划分也不是很清楚 I-26 © Andersen Consulting 2000 尚未建立规范和明确的报告关系及管理流程。 报告关系及管理流程 对公司发展带来的影响  当公司规模持续扩大时，缺乏明确的汇报关系 和管理流程会使管理陷于混乱，制约业务的发 展  会降低制度的权威，增加管理和决策过程中的 人为因素和随意性，影响员工积极性  不利于集中统一管理，发挥综合效应  我们的调查发现员工对公司的文化，销售业绩， 品牌形象和公司最高领导层多持肯定态度，而对 于公司的上、下级汇报关系不是十分肯定，对管 理流程肯定的程度也不高，尤其在冲突解决、资 源分配和沟通等方面  越级汇报和越级指挥的现象时有发生  销售公司，分公司和洗衣机厂等下属部门自有一 套职能功能，股份公司的职能部门对它们的管理 功能不强  总部各职能部门一般而言仍以事后反应，汇总， 计划为主。制度的建立、执行与管理等功能没有 得到强化 组织现状调查的主要发现 I-27 © Andersen Consulting 2000 公司整体没有建立客观有效的绩效评估体系。 绩效评估 对公司发展带来的影响  不利于建立规范化的奖励机制和晋升制度以调 动员工的积极性  不利于员工超越对领导者个人的认同而达到对 公司事业的认同  好的管理体制得不到有效的贯彻  不利于留住优秀人才 组织现状调查的主要发现  目前虽然存在一些部门范围内的绩效评估制度， 如财务部和销售公司，但全公司还缺乏一套完整 的绩效评估体系，也没有一个职能部门来负责这 方面的工作  绩效评估和定期考核还未与员工报酬密切挂钩。 在有的情况下，由于考核者不是被考核者的直接 管理者和没有人事权，不但会对同一个员工产生 不同的考核结果，而且考核与奖励也不互相关， 如财务部对销售分公司财务人员进行考核，但对 分公司财务人员的工资、奖金和升迁没有直接的 权力 I-28 © Andersen Consulting 2000 组织现状的调查工作也反映出小天鹅股份公司在人员发展、激励机制、业务流程 等方面所存在的问题。 其它问题 • 员工职业发展缺乏系统性的规划，导致技术/知识性人员流失 • 公司仍然缺乏具有专业管理特长的人力资源，可能影响一些专业管 理功能的建立 • 缺乏系统的，有针对性的人员培训，影响人才培训的有效性 • 公司整体尚未建立起有效的员工激励机制 组织现状调查的主要发现 I-29 © Andersen Consulting 2000 目录  “十五”发展战略对组织的要求  组织现状调查的主要发现  组织策略和组织设计的原则及建议 I-30 © Andersen Consulting 2000 • 尽快明确股份公司的组织定位，实现集团公司与股份公司总部功能的分离和 独立运作 • 实施集团范围的核心业务与非核心业务的重组，以集中股份公司的资源发展 核心业务 • 整合核心业务的市场营销体系，以实现“以市场为导向，以客户为中心”的 经营理念 • 明确管理职责权限的划分，建立授权制度 • 建立规范的报告关系和管理流程 • 在公司范围全面建立客观有效的绩效评估体系 根据组织现状调查分析，项目小组提出组织策略及设计的原则及建议，以便指 导我们下一步的工作。 组织策略与设计原则 组织策略和组织设计的原则及建议 I-31 © Andersen Consulting 2000 • 公司高层管理应尽快明确股份公司的定位。小天鹅应考虑以股份公司为主整合集团所有的核心业务。 非核心业务部分应考虑通过资产重组的方式向集团公司转移，由集团公司统一协调管理 • 为了符合现代企业的管理规范和避免集团和股份公司之间的管理出现混乱，应当尽快改变“一套班子、 两块牌子”的现状，逐步做实集团总部职能中心，使其发挥综合管理集团整体业务并提供资源共享服 务的功能 • 应逐步将股份公司和集团的资产、管理活动和人员进行分离 • 在目标组织架构中，股份公司的管理人员(包括高层管理人员)都应独立于集团公司并只为股份公司所 雇用 • 对于服务和行政管理功能，集团与股份公司可共同设置发挥综合效应的管理功能和共享式服务组织 • 集团与股份公司之间的交易(包括共享式服务)都应遵循同任何其它独立单位交易时采用的商业原则。 即：在价格、服务、质量、付款及其它方面以市场上的同等条件为基础 • 在集团和股份公司分离后，集团和股份公司及其事业部之间的有关货物或服务的交易应遵循自愿和协 商的原则，不可采用行政手段 尽快明确股份公司的组织定位，实现集团公司与股份公司总部功能的分离和独 立运作。 股份公司定位 组织策略和组织设计的原则及建议 I-32 © Andersen Consulting 2000 集团董事会 集团的组织功能 非核心业务 小天鹅 股份公司 (核心业务) 在目标组织架构中，集团公司功能应当做实，主要为协调管理小天鹅非核心业务部分，并考虑为 集团各项业务提供共享职能服务。 非核心业务资产 集团 职能中心 集团业务规划 小天鹅品牌形象 集团财务 ... 集中采购 组织策略和组织设计的原则及建议 I-33 © Andersen Consulting 2000 核心业务和非核心业务需要不同的组织与管理模式来创造最大效益。 核心业务 现况与特征 组织与管理模式重点  以洗衣机为例：99年销售收入为 26 亿6千万元，其利润占公司利润总额 的%*  核心业务为企业发展的关键，并且具 市场潜能和竞争力  核心业务间因市场客户极为相似，在 生产技术、销售渠道、运输、品牌形 象、定价与促销上，有资源共享的综 合效应  为使各核心业务能快速反应其所在市场的发展和客户 需求，各核心业务必须具备独立的市场发展和管理机 制  总部职能中心提供关键性管理机制： 策略规划和重大投资决策协调 人力资源政策制定及关键管理人员任命 财务集中管控 集中物资采购  各核心事业部的日常经营决策应不受总部干预  相当部分是与核心业务关联性不强的 多元化业务  各非核心业务之间也不存在关联共通 性，不影响核心业务的成败，但牵扯 股份公司的管理精力 *资料来源：1999年度报告 非核心业务  集团应担负非核心业务的协调发展  集团制定统一政策，综合协调非核心业务的投资及 重大经营决策  集团以财务控制为主要管理手段 实现核心业务和非核心业务的分离以后，下一步可考虑通过资产和业务重组将非核心 业务纳入集团的统一规划和管理。 核心与非核心业务的分离 组织策略和组织设计的原则及建议 I-34 © Andersen Consulting 2000 股份公司的组织基本框架 股份公司的重点应是整合、发展核心业务。公司组织由高层管理领导下的事业部和总 部职能中心组成。 董事会 首席执行官 (CEO) 首席运营官 (COO) 监事会 股东大会 制冷 事业部 空调 事业部 股份公司 职能中心 洗衣机 事业部 厨具 事业部 非核心业务 集团公司 目标状态 组织策略和组织设计的原则及建议 I-35 © Andersen Consulting 2000 股份公司 首席执行官 首席运营官 空调 事业部 领导  监督公司的财务  监督高层管理者的行为  提议召开临时股东大会  负责制订公司发展方向  主要负责公司对外事务  监管组织的绩效  由股份公司董事长兼任  就公司日常经营向首席执行官负责  主要负责公司的内部经营管理 执行委员会 董事会 首席执行官 首席运营官 执行委员会  包括首席执行官、首席运营官、事业部领导和财务总监等  建议/制定公司经营目标和政策  管理公司经营绩效并解决出现的重大问题 事业部领导 及财务总监  负责本事业部运营、管理、控制和经营绩效  就本事业部的发展策略、资金分配和预算提出建议  采取行动提高绩效和解决问题 股份公司高层领导 监事会  包括公司高层管理人员及政府和公司外部人员  拥有对关键问题的最终决定权  确定对管理层的业绩要求 监事会 股东大会 董事会 洗衣机 事业部 领导 制冷 事业部 领导 财务总监 等 股份公司的最高管理层将由董事会、首席执行官(CEO)、首席运营官(COO)、各事业部的领导和财 务总监(CFO)等公司领导组成。 厨具 事业部 领导 组织策略和组织设计的原则及建议 I-36 © Andersen Consulting 2000 我们建议股份公司设立执行委员会，由首席执行官领导负责管理股份公司的经营和绩效。 执行委员会的职责 首席执行官 (CEO) 首席运营官 (COO) 执行副总裁 财务总监(CFO) 执行副总裁 空调事业部 执行副总裁 洗衣机事业部 •在股份公司内部的作用 执行委员会的整体职责  执行董事会的指示  制定公司的策略方向  管理关键的外部关系  担任执行委员会主席  执行公司策略  管理运营  解决事业部之间的冲突  制定洗衣机事业部的业务策略  管理日常运营  解决业务部之间的冲突  制定空调事业部的业务营销策略  管理日常运营  解决业务部之间的冲突  建立并实行财务控制和监督  为决策制定提供支持  为公司确保资金来源  及时了解市场、客户和竞争的状况  制定现有业务和新业务经营策略  审阅、修改并推荐预算和投资建议，包括事业部之间资本的分配  审阅、修改并推荐组织结构的绩效目标  监控经营和财务绩效，并在绩效不佳时采取适当的补救措施  确定、聘用和培训关键职位的管理人员  制定有效的政策，以促进创造价值的业务活动并对业务绩效的改 进给予奖励  制定改进基础设施的计划和项目，为提高绩效提供所需决策信息  制定有效的转移价格政策，通过传递正确的经济信息来促进业务 绩效  解决日常的经营问题  建立制度框架，在集中经营管理的组织结构下合理下放决策权力  建立并保持有效的财务控制和运营控制  为公司制定以下策略提出建议和方法： 环境、健康和安全生产的法律、法规 政府法规和税收制度  管理事业部的日常运营并解决它们之间的冲突 执行副总裁 制冷事业部  制定制冷事业部的业务策略  管理日常运营  解决业务部之间的冲突 执行副总裁 厨具事业部  制定厨具的生产和营销策略  管理日常运营  解决业务部之间的冲突 组织策略和组织设计的原则及建议 I-37 © Andersen Consulting 2000  股份公司业务目前已属市场开放产业，而在中国 加入WTO后，市场更趋开放，国外世界级厂商 进入中国市场的障碍必然降低，市场竞争势必更 趋白热化  中国国内家电产业已走向成熟，竞争激烈，面临 如何进行行业整合的困惑  以上公司外部市场环境的迅速变化将对股份公司 的今后发展至关重要。因此，要求公司设立CEO 专注外在环境的市场变化，积极思考策略方向、 策略联盟、新市场进入、新项目投资、新科技引 进、股份公司公共形象与关系建立以及股东沟通  同时，股份公司为巩固其市场领导地位和保障发 展目标的实现，需加强其核心业务之间的综合管 理和协调，企业日常营运效率亦需达到国际先进 水平。因此，要求设立COO，主要负责对企业策 略执行与日常营运及股份公司内部管理的事务 CEO和COO职位的设置理由  公司的长远发展需要充分发挥各高阶管理人员的主 动性和集体智慧。借助执行委员会的模式可以培养 高层管理之间良好的默契与共享的企业价值观，促 成日常工作的合作协调与冲突解决  高阶管理层共识的建立，在策略计划、资源分配、 绩效管理等决策上及后续决策的执行中极为重要， 执行委员会的权责便提供了建立共识的机制  执行委员会的管理机制有助于改善目前存在的“人 治” 及决策管理权限过分集中的状态，逐步向“法 治”及规范化管理的体制过渡  执行委员会将负责为公司董事会确立发展方向和制 定长远目标提供建议和依据  执行委员会应由各CEO、COO、CFO及事业部领导组成。 在实施委员会制定的管理经营决策时，可藉各事业 部领导间分工，在各事业部贯彻执行 设置CEO 和COO职位以及成立执行委员会主要目的是加强股份公司对核心业务的协调， 划清管理职责，充分发挥高层管理的效率，为建立规范的授权制度打下基础。 执行委员会的设置理由 股份公司高层管理机制 组织策略和组织设计的原则及建议 I-38 © Andersen Consulting 2000 在新的组织结构里，股份公司的各级组织将责任分明，扮演不同的角色。  确定公司战略方向和经营目标  分配资源  制定公司经营政策  提供专业化的管理职能  帮助事业部改善经营业绩和充分发挥 各部门的聚合力  创造共同的公司文化和价值观  建立协调机制  建立保证实现企业目标的基础设施 业务部/运营单位事业部最高管理层和总部职能中心 职责 各级组织  制定事业部策略  获取和分配资源  协调事业部，业务部和运营 单位之间的活动  发展业务和创造价值  对企业形象建设做出贡献  建立保证实现企业目标的基 础设施  实施事业部的经营目标  控制资源的使用  编制和改进业务流程  最大限度地增加资本收益 各级组织的分层负责 最大限度增 加企业价值 增加销售收入 优化资产使用 有效配置 资源 绩效考核 增加投资回报 控制 运营成本 组织策略和组织设计的原则及建议 I-39 © Andersen Consulting 2000 职责和权力的明确划分及界定是确保决策制定和有效实施的关键。  股份公司的董事会负责确定公司的发展目标和战略，对股份公司的最终经营绩效负责  首席执行官通过签署必要的授权文件并提交董事会审批后，将公司的管理责任和权限 交给相关的公司高层管理人员。在可能的条件下，权力应下放到最相关的组织级别， 以提高决策的效率和质量  事业部领导将有责任和权力有效控制和管理他们各自的事业部的经营运作，以适应日 益增长的市场竞争需求  公司重大经营决策应由首席执行官领导下的执行委员会中讨论决定  总的来说，公司董事会批准策略性管理决策，事业部的各经营单位决定运营决策  建立规范的财务管理审批权限，对业务费用支出进行仔细地分析、计划和审批。费用 支出不超过事先批准的数额  对于按照权责规定范围内进行的日常业务运作，各组织级别的管理人员将有权自主决 定，不需要额外的管理审批程序 各级职责与权力的界定 组织策略和组织设计的原则及建议 I-40 © Andersen Consulting 2000 集中管理的组织结构 但是，关键决策权将集中在股份公司的高层。 • 董事会将拥有对预算、投资分配、经营目标和选择高层管理的关键成员等的最终决策权 • 执行委员会负责向董事会提交建议和执行董事会下达的有关策略和经营的指示 • 在符合董事会和执行委员会批准的公司政策的前提下，事业部管理层将拥有对本事业部运 营和业务组合进行管理的决策权 • 有关公司政策性问题将由股份公司职能总部或事业部决定后由下属单位执行 • 将严格限制违反政策的行为 • 各级别的关键职能人员(如人事，财务会计，信息技术等)将主要对股份公司职能总部的相 关职能中心而不是向相关的事业部/业务部负责 • 在业务单元中(除由公司总部管辖的之外)，其他关键职能人员将主要对所在事业部的职能 领导负责 组织策略和组织设计的原则及建议 I-41 © Andersen Consulting 2000 描述  对股份公司及下属组织单元的总部职能进行整合  事业部的总部职能部分将首先向公司总部相关职能中心领导报告* ( )， 然后向所在的事业部业务领导报告  业务单元的总部职能部分将首先向事业部相关职能中心领导报告*( )， 然后向所在的业务单元领导报告  事业部/业务单元业务领导的意见将作为考核相关职能中心业绩的重要参考  公司总部的职能中心将负责制定相关政策和程序，并给事业部/业务单元提供专 业和策略性的指导  事业部/业务单元将负责公司政策和程序的向下传达和执行  对事业部及下属业务或运营单元提供职能服务所发生的成本由相关事业部或业 务单元负担  *不包括策略规划职能部门  职能中心的关系必须集中以便：  实现公司对资源和经营的有效控制  制定有效的政策并使其得到贯彻执行  明确责任，有效地降低成本、提高质量和效率  为给事业部/业务单元的决策提供优质的支持服务建立基础  制定良好的培训计划，以提高支持功能的雇员的技能和为他们的长远发 展提供机会 理由  为了有效地集中财务会计、信息技术和其它支持功能，总部职能中心必须：  确定建立企业资源规划(ERP)的信息工具来支持多层次的服务需求  建立各功能领域的能力和管理技能  建立考核总部职能部门业绩的管理体系 前提条件 报告关系 制冷 空调 业务 单元 总 部 职 能 中 心 运营 单元 事业部 总部职能 业务单元 总部职能 股份公司 总部职能 中心 洗衣机 为了保证公司政策在公司上下得到贯彻执行，股份公司与事业部及下属组织单元的总部职能应当 进行整合，实行垂直控制和管理。 潜在风险  对于某些事业部，由于过去总部职能的控制在相当于事业部/业务单元的层面， 事业部/业务单元会抵触新的集中管理体制。因此，高层管理应采取适应措施 来对应这种抵触  如管理不当，这些总部职能中心可能产生官僚作风，以致事业部/业务单元会 重新试图建立自己的职能体系  如果总部职能中心只专注于成本的降低，可能在提供优质和及时的服务方面 造成不良影响  考核总部职能的业绩和建立有效的激励机制可能会有困难，因为这些一向也 不是股份公司的管理强项 公司总部功能 1 1 2 2 厨具 组织策略和组织设计的原则及建议 I-42 © Andersen Consulting 2000 组织结构基本框架 CEO 首席执行官 COO 首席运营官 董事会 洗衣机业务 副总其它 副总/ 技术中心 副总/ 财务总监 副总/ 企业发展 副总/ 行政人事 人力资源部 行政部 企业发展部 信息技术部 财务部 副总/ 物资部 营销规划部 总裁办公室 房地产 监事会 销售公司 洗衣机厂 副总/ 国际业务 内部审计部 本階段組织單元設計是建立在以下的基本框架上。 技术中心 物资部 会计部 海外实业 国际部 细部组织设计介绍 海外贸易/ 进出口公司 I-43 © Andersen Consulting 2000 主要管理流程 (举例) 股份公司应运用新的管理流程来达到有效管理的目的。 主要流程 流程描述 目的 策略规划 资本支出 /支出授权 预算与预测 人力资源管理  确认具有吸引力的市场机会  确定为利用这些市场机会，股份公司应采取怎样的定位，和选 择哪些市场机会  对股份公司进行市场定位，使之区别与其他竞争对手  确定为实施策略规划所需的资源和业务改变  确定衡量股份公司是否成功的适当标准 确认、发展、选择和建议那些可以为股 份公司的股东创造最高价值的策略  把资本分配到能够产生最大价值的地方  授权和批准资本项目和支出 支持赢利性增长并优化资源配置  预测价格、需求和供给能力  预测收入、成本、利润和利润率  根据人力资源计划制定人力资源支出预算  制定运营支出预算  制定资本支出预算 (服从支出授权的审批程序)  预测现金流和资金需求 制定年度运营预算和绩效目标以实现股 份公司策略并根据市场需求定期更新  为完成战略目标制定相应策略和计划 (培训、薪金、招聘、管理发 展计划、换届计划等)  衡量计划进度，并支持管理层来实现期望的企业文化和员工行为 激励员工绩效并防止公司知识、经验 和人力资源的流失 绩效管理  提供各级管理层有效地运作业务所需的报告和信息  为评估和提高运营绩效，开发综合考评方法和关键绩效指标等 其他评价指标  计算和更新内部转移价格 支持运营绩效达到新的优质水平 组织策略和组织设计的原则及建议 I-44 © Andersen Consulting 2000 绩效评估  在绩效评估中应考虑到员工个人对团队的贡献和协作精神，对个人的考 核应该与对部门的考核挂钩  个人绩效应根据事先确定的标准技能和熟练水平来衡量  为获得真实的绩效考核信息，需要有多样化的及相关的绩效反馈  建立从目标设定，资源投入，追踪到奖励的一整套绩效评估的流程  绩效评估不但要包含财务和销售等硬性的指标，还要注重顾客关系，服 务等软指标  绩效评估要注意各个部门和层面的协调沟通，以保证执行同样的标准 绩效评估需要综合考虑个人的表现、行为、以及对团队绩效的贡献。 组织策略和组织设计的原则及建议 III. 管理流程規劃 I-46 © Andersen Consulting 2000 目录 •組織对管理流程的要求 •現階段管理流程的問題 •管理流程設計重點 I-47 © Andersen Consulting 2000 发展战略对组织和管理的要求 “十五”发展战略对组织的要求  抓住洗衣机、空调和冰箱三大核心产品 进行未来发展，进入中国白色家电市场 前三名，使小天鹅成为中国白色家电第 一品牌  内部驱动和外部扩张并举，围绕核心竞 争力实现战略增长 从以产品为主导的经营方式转向以市场 为主导，以顾客为中心的战略。加强品 牌建设，树立优质品牌形象。建立强大 的市场营销和销售队伍，增强售后服务 功能，向消费者提供满意的产品  2005年实现销售收入200亿元人民币，利 润10亿元人民币，创汇2亿美元。其中洗 衣机销售收入达60亿元，市场份额全国 第一  未来组织结构要能够支持三大核心业务的发展，适应 企业扩张和从传统业务进入多元发展的需要。对核心 业务提供足够的资源和发展空间，保证核心业务的持 续发展  管理模式、功能、和流程必须确保各核心业务实现经 营目标，为实现全集团的战略发展目标作出贡献。同 时创造综合效应，达到资源共享，优势互补，互相推 动，有效降低管理成本  建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和 管理能力。做到贴近市场，贴近消费者，能对市场变 化和消费者需求作出快速反应，与市场紧密整合  对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。培养 员工对公司的认同感，强化员工与公司的联系纽带。 使员工时时想到为客户增加价值，以做“小天鹅人” 而自豪，愿意对公司发展战略和经营目标作出贡献 资料来源：“十五”企业战略发展规划 組織对管理流程的要求 小天鹅集团的发展战略对其组织结构和管理体制提出了新的要求。 I-48 © Andersen Consulting 2000 管理流程的设计必须能支持组织未来的发展。 对管理流程的具体要求  流程服从企业发展策略。必须以企业长期发展策略为前提定义管理模式,功能及流程，確保經營目標之實現。要 达到这一目的，必须以市场需求和内部业务单位的需求为出发点，重新定义流程的功能和优化管理流程。流程的 设计要突出公司策略发展的重点，体现为消费者增加价值的要求，注重市场反馈，消费者需求变化，行业发展趋 势等因素  职责分明。清晰定义公司层次、各部門在主要管理流程中所扮演的角色與職能，實現企業內部各相關部門之間的 定位,權責界定與劃分，明确部門主管與高層管理团队的职、责、权。每个流程均有一个主要负责部门，但负责 部门必须综合其他相关部门的意见，同时还应体现从上到下，从下到上的原则  平衡集中与分散的管理方式。體現“分”與“合”的原則,明確理順管理關係,充分发挥集中控制管理和共享服务 带来的益处，使每一个单位都充分发挥作用，达到其经营目标。这一原则体现在裁决流程上就是贯彻分级授权的 原则，使每一级管理者根据事件的重要性都有不同的裁决权限，而不使裁决权限过分集中在最高管理者手中，使 管理更有效率  协调各部门之间流程的横向流动。必须注重跨部门的流程设计和建立横向交流的机制，确保跨部门的流程能顺利 实施。如月度产销储计划的制定和修改流程必须涉及企业发展、生产、销售、市场营销、物资等部门，由这些部 门共同完成  规范的制度超越领导者个人的因素。透過明確的管理流程規劃與落實完善的,規範化的管理流程制度, 淡化管理者 個人因素,加強制度的約束力。使流程能超越领导者个人的活动，科学地管理日益复杂和庞大的企业。所有流程 的实施都注重明确的归属关系，按事先既定的流程进行，除非出现非常情况，不得越级汇报和指挥  流程的实施需要强有力的支持环境。既要有高级管理层进行改革的决心，又要有高素质的员工作为组织保证。为 达到这一目的，必须強化绩效评估体系之角色與功能, 增设激励机制，鼓励创新和激发个人潜力加强组织沟通渠 道，加強人力資源管理及信息管理之功能 組織对管理流程的要求 I-49 © Andersen Consulting 2000 目录 •組織对管理流程的要求 •現階段管理流程的問題 •管理流程設計重點 I-50 © Andersen Consulting 2000 管理流程的应有功能未得到充分的发挥。 现有管理流程在功能面上的问题 对公司发展带来的影响  难以透过流程的整合来聚合企业核心能力, 进而提升整 体生产力  流程着重于日常操作, 员工忙碌却难有高的工作满足感。 此外,各专业部门无法作出高附加价值的贡献,企业的竞 争力难以提升  外在环境一日千里, 如果管理流程缺乏市场信息的输入 与连结，会有与市场/消费者脱节的隐忧  专业技能无法配合流程要求, 造成流程执行的质量不高  流程自动化程度不高, 造成重复的手工作业及错误发生， 致使管理成本相对提高  缺乏整合性的职能管理, 部门之间各行其事, 对内造成 管理资源浪费；对外没有统一代表小天鹅的标准  流程执行前,未做好必要的評估與準備，没有真正起到 快速综合协调各项计划的作用 現階段管理流程的問題  流程以事务性执行或汇总为主，属操作层面的日常作业， 较少考虑外部竞争环境和内部专业能力的发展, 附加价值 有限  关键流程缺乏与市场动态密切连结的机制  关键流程专业化的能力尚未建立，使得流程无法实现应有 的功能  流程自动化的程度不高，导致流程效率不高  集中管理程度不高，尚未體現资源共享的优势 I-51 © Andersen Consulting 2000 现有管理流程在标准化上的问题 对公司发展带来的影响  部门之间的工作流程职责划分不够清楚, 对於每个关键步骤 必要的信息输入,产出以及任务接口均缺乏明确的规范,造成 流程执行品质难以提升  缺乏明确的流程规划与执行标准, 以致員工缺乏遵循的依據, 多以个人经验为标准, 事後也难以评估绩效  缺乏明确的流程的负责人的规划,以致流程结果无人负责或发 生推诿的现象  员工必须透过非正式的沟通来推动工作,除了浪费管理成本外 ,也容易造成员工“多一事不如少一事”的心态  以部门或个人的角度来考虑工作分配或流程的实施,忽略整体 资源的共用的概念,以致造成流程重覆或工作重覆的现象  无法快速而精确的配合内外环境之变化而调整流程  沟通程序紊乱,时有越级现象发生  无法透过标准化,量化的流程管理来累绩经验,精益求精  决策权力过於集中高层,影响流程成效,同时也无法对市场作 最快速的反应  流程的标准化不足，加上没有书面的、成文的流程,导 致各个部门在执行工作时随意性很大  流程的概念普遍缺乏，造成工作常以自我为出发点，而 忽略整体流程效益  流程的负责人(process owner)并未界定，无法推动流 程的发展，其中包括跨部门流程的发展  决策权力过于集中在高层  部分重要的关键流程缺乏明确的规范 标准的管理流程还有待建立。 現階段管理流程的問題 I-52 © Andersen Consulting 2000 现有管理流程在绩效管理上的问题 对公司发展带来的影响  由于每个工作流程都未制定一个流程负责人,不利于流程 绩效管理的实施。特别是一些跨部门的流程，涉及的部 门人员较广，没有流程负责人将使流程工作运作时部门 间的协调功能无法充分实现。  工作流程中各关键控制点的绩效考核指标未确定，无法 对流程执行者和流程负责人进行工作流程的考核，最终 会影响流程实施的效果。  现有各工作流程的周期无明确定义，使得流程绩效考核 无标准的时间界限。  流程中部门与部门之间的接口部分职责划分不够清晰， 导致绩效考核时的困难。  关键流程的负责人(process owner)未界定，流程执行期间，缺 乏全程管理人员。对於流程执行成果也没有明确的人员或部门 负责  关键流程的绩效考核指标并未确认，缺乏流程执行的指导性与管 理重点  工作流程的周期无统一标准，也缺乏优先次序的规划  部门与部门之间的工作流程定义不清楚，以致各部门在每个流程 中所要扮演的角色与职责随意性高，同时也难以就流程结果评 估各部门的绩效表现。 管理流程还未与绩效考核密切挂钩。 現階段管理流程的問題 I-53 © Andersen Consulting 2000 对公司发展带来的影响  主要管理流程相关部门的权责与角色不明确，导致工作 流程中的有些部分不同的部门或角色重复操作，造成资 源浪费，又或者工作流程中的有些部分由于权责不明确 导致无人实施  裁决程序不明确，造成管理上的不规范行为，诸如越级 汇报、越级信息沟通等。  流程具体执行岗位的授权不足，导致行使权利时困难重 重。  管制与稽核的授权层次过高, 决策权力过于集中在高层, 权利的下放力度不够，既过多增加了高层管理层的负担， 又不利于下层具体工作的高效率实施  决策层次一旦集中高层,就很难要求员工就其职责负责执 行成败的责任,当然在绩效评估时也难以论断责任归属  关键管理流程相关部门的权责与角色不明确,部门与部门之间或员工 与员工之间的职责内容与合作方式缺乏统一的规范  管理层次的授权不足,事事请示上层,容易造成延误  裁决流程不透明，裁决程序未严格执行,裁决周期也难以控制  员工专长与能力未必能配合流程职责的要求,以致影响执行成效  部份工作交派以方便为考量,并未就整体作业流程的合理性为规划的 出发点 现有管理流程在执行面上的问题 管理流程的执行没有清晰的界定部门之间的职责。 現階段管理流程的問題 I-54 © Andersen Consulting 2000 目录 •組織对管理流程的要求 •現階段管理流程的問題 •管理流程設計重點 I-55 © Andersen Consulting 2000 根据管理流程设计的一般原则和现阶段存在的问题，我们的流程设计追随以下一些指导原则。 • 选择能帮助小天鹅增强核心竞争力的关键管理流程 • 注重流程的标准化和规范化 • 清楚地界定流程所涉及的横向关系 • 确定流程涉及各层面的职责划分 • 明确在什么环节作出决定 • 重点发展能为小天鹅增加价值的流程 • 强化各管理部门的决策能力，发挥中、高层管理人员的积极性，改变权力过分 集中而影响管理效率的情况 • 体现共享职能部门统一集中管理的原则 • 建立横向流程，加强各部门之间的协调和配合 • 流程的建立紧紧追随“以市场为导向，以客户为中心”的原则，同时注意满足 内部客户的需求 • 建立自动的反馈系统，保证流程能不断地更新和改进 管理流程設計重點 流程設計的原則 I-56 © Andersen Consulting 2000 流程設計首先必須掌握高價值的主要流程。對小天鵝公司目前的管理狀況而言， 策略規劃及业务管理為二大管理重點。 分類 选择原因  策略規劃指導事業發展的整體方向，長期的战略規劃必須與企业 的短期策略和行動方案整合，以達到長期的战略目標  海外事業發展需要一套清晰明確的流程來管控海外事業的績效、 風險及新興機會 內容  策略規劃  海外發展策略規劃  財務管理  人力資源發展管理  信息技术管理  采购管理  產銷儲管理  研發管理  營銷發展管理  裁决管理  内部审计管理 流程的選擇 策略規劃 业务管理 管理流程設計重點  企業發展需要一套清晰明確的管理流程來管控各主要管理功能 的績效、風險及新興機會。  有效的財務管理及計劃管理流桯會協助企業作優良與確準的工 作指導，而使資源的價值能夠最大化  一套與市場需求密切結合的研發管理流程及營銷管理流程,能實 現企業“以市場為中心”的經營目標  高效率的信息技術管理流程, 提昇流程自動化的程度,優化企業 競爭力  採購管理流程要能有效地集中管理與資源共享，以利整體采購 作業之管控, 並為“集中物流中心”的目標為準備  優質的內部審計管理流程，能有效地督導企業發展, 降低事業 風險。  分層負責的裁決管理流程,協助企業達成充分授權的管理目標 I-57 © Andersen Consulting 2000 组织结构基本框架 CEO 首席执行官 COO 首席运营官 董事会 洗衣机业务 副总其它 副总/ 技术中心 副总/ 财务总监 副总/ 企业发展 副总/ 行政人事 人力资源部 行政办公室 企业发展部 信息技术部 财务部 绩效管理部 证券部 副总/ 物资部 营销规划部 总裁办公室 房地产 监事会 管理流程設計重點 销售公司 洗衣机厂 副总/ 国际业务部 内部审计部 管理流程与组织结构是息息相关的，本阶段的管理流程是建立在以下的组织框架 上。 技术中心 物资部 I-58 © Andersen Consulting 2000 管理流程設計重點 本阶段的管理流程设计包括11个管理功能，总共涵盖了11个职能部门以及董事会 和CEO。 策略发展 企业策略规划 流程 项目投资管理 流程 绩效管理流程 财务 预算规划流程 资金管理流程 应付款流程 应收款流程 成本管理流程 人力资源 人力规划流程 招聘流程 培训流程 薪资规划流程 晋升管理流程 信息技术 信息技术策略 规划流程 信息技术服务 提供流程 信息技术资产 管理流程 系统开发项目 管理流程 采购 国内采购--原材 料、辅助材料、 零部件采购流程 国外采购--原材 料采购流 定牌采购流程 供应商管理流程 产储销计划 产销储计划 制订流程 产销储计划 调整流程 研究开发 新产品开发 流程 研究设计项 目管理流程 质量管理流 程 裁决 裁决流程 海外发展 策略规划 海外发展策略 规划流程 海外投资项目 流程 营销规划 品牌宣传与策 划流程 内部审计 内部审计流 程 I-59 © Andersen Consulting 2000 管理流程設計重點 企 业 发 展 部 营 销 规 划 部 董 事 会 /C EO /C OO 等 高 级 管 理 层 财 务 部 物 资 部 行 政 人 事 部 信 息 技 术 部 技 术 中 心 国 际 部 绩 效 管 理 部 洗 衣 机 厂 销 售 公 司 1. 策略规划管理 企业策略规划流程 项目投资管理流程 绩效管理流程 2. 财务管理 预算规划流程 资金管理流程 应付款流程 应收款流程 成本管理流程 3. 人力资源管理 人力规划流程 招聘流程 培训流程 薪资规划流程 晋升管理流程                                                                                        管理流程与各部门、生产厂、销售公司有密切关系，须藉各部门间的紧密协调， 以达到管理功能的目标。 I-60 © Andersen Consulting 2000 管理流程設計重點 企 业 发 展 部 营 销 规 划 部 董 事 会 /C EO /C OO 等 高 级 管 理 层 财 务 部 物 资 部 行 政 人 事 部 信 息 技 术 部 技 术 中 心 国 际 部 绩 效 管 理 部 洗 衣 机 厂 销 售 公 司 4. 信息技术管理 信息技术策略规划流程 信息技术服务提供流程 信息技术资产管理流程 系统开发项目管理 5. 采购管理 国内采购--原材料、辅助材料、 零部件采购流程 国外采购--原材料采购流程 定牌采购流程 供应商管理流程 6. 产销储计划管理 产销储计划制订流程 产销储计划调整流程                             管理流程与各部门、生产厂、销售公司有密切关系，须藉各部门间的紧密协调， 以达到管理功能的目标。 I-61 © Andersen Consulting 2000 管理流程設計重點 企 业 发 展 部 营 销 规 划 部 董 事 会 /C EO /C OO 等 高 级 管 理 层 财 务 部 物 资 部 行 政 人 事 部 信 息 技 术 部 技 术 中 心 国 际 部 绩 效 管 理 部 洗 衣 机 厂 销 售 公 司 7. 营销规划管理 品牌宣传与策划流程 8. 研究开发管理 新产品开发流程 研究设计项目管理流程 质量管理流程 9. 海外发展策略规划管理 海外发展策略规划流程 海外投资项目流程 10. 裁决管理 裁决管理流程 11. 内部审计管理 内部审计流程                                      管理流程与各部门、生产厂、销售公司有密切关系，须藉各部门间的紧密协调，以 达到管理功能的目标。 I-62 © Andersen Consulting 2000 企业策略规划保证小天鹅增强核心能力，发展成为具有竞争 力的现代企业。 現有功能定位  对股份公司和子公司经营计划完成 情况进行监控和考核  制定年度经营大纲，规划每年的生 产，销售目标  制订月度经营计划, 包括产量、销 量安排，利润测算，销售费用管 理等  汇总，综合平衡各部门上报的部门 计划  项目投资管理 未來功能定位  制定具有前瞻性的，决定企业发 展大方向的策略  策略的制定建立在对外部竞争环 境和企业内部核心能力的把握之 上  策略的制定体现从上到下，从下 到上的原则，集中企业最高领导 层和相关部门领导的能力  单独设立绩效管理部门，进行全 公司范围内的绩效考核 功能差异分析  现有计划功能还多为操作层面的日 常计划管理，缺乏公司总体战略规 划。未来策略管理功能划分近期经 营计划长远策略规划，做到经营计 划和策略发展并重  目前计划制定以汇总为主，较少考 虑外部竞争环境和内部核心能力的 发展。未来流程加强企业发展部的 主导作用，超越汇总功能，取长远 发展的眼光，从适应市场竞争环境 和发展企业核心能力的高度来设计 策略  制订策略规划流程注重综合最高领 导层和相关部门的能力 财务 人力资源 信息技术 策略规划 海外策略 研发 裁决 内审 采购 产储销 营销 管理流程設計重點 I-63 © Andersen Consulting 2000 策略规划 管理流程 企业策略规划 策略规划超越日常操作层面，注重企业的中、长期战略发展方向 对内综合财务、营销、生产、销售等关键部门的意见，对外考虑竞争对手动态，行业发展趋势， 市场状况和宏观经济形势 策略的制定建立在对企业自身竞争优势，劣势，面临的机会和威胁的分析之上 企业的策略应该在企业内部取得广泛的共识 策略的制定应结合最高管理层和关键部门领导的能力 策略的制定是从上到下，从下到上的往复过程 策略的制定需要根据内部和外部环境的变化加以修订 项目投资管理 在注重中、长期策略规划的同时，制定合理的项目投资管理规划 项目投资的目标和构想以及投资计划的确定均经董事会批准 项目投资由投资评估小组集团实施，评估小组由企业发展部牵头，财务，技术和销售等关键部门参与 投资项目的可行性分析包括财务分析，技术分析和市场分析 绩效考核 绩效考核与财务数据的收集处理密切关联，绩效考核因此应与财务部密切沟通。除此之外，亦应与人力资源部和生产，销售部门积 极配合 绩效考核以各部门自订的规划为输入信息，结合公司的经营目标制定具体指标，与各部门沟通，再由各部门根据各自的具体情况进 行分解。同时参考国内外同行业的指标。形成一个从下到上，从上到下，从外到里的往复过程 绩效考核与各部门的目标和对员工的激励机制挂钩 管理流程设计重点 企业策略规划 项目投资管理 绩效考核 财务 人力资源 信息技术 策略规划 海外策略 研发 裁决 内审 采购 产储销 营销 管理流程設計重點 I-64 © Andersen Consulting 2000 财务管理的目的是对企业经营活动进行核算监督，高效合理地进行资 金、金融资产的管理和运用，为公司创造价值提供服务。 現有功能定位 未來功能定位  分离集团和股份公司的财务工 作，使股份公司财务部能集中于 股份公司的财务工作  销售公司/洗衣机厂财务工作将有 别并在一定程度上独立于股份公 司财务，但受股份公司在资金划 拨、资金运用等方面的统一管理  工作重点将不仅仅是日常的会计 工作，还有一大块将是财务优化 工作  通过先进的管理系统(例如： SAP)提供及時與正確的信息来完 善股份公司的统一集中管理的理 念 功能差异分析  将工作重点向財務管理、分析和 优化转移，意味着合理优化资本 结构，有效运作闲置资金，进行 短期或长期的资金运用及风险管 理；财务部将会同其他部门一起 积极寻找有利润的投资机会，规 划和制定上市公司的融资方面的 战略，为控股子公司和合资企业 提供财务方面的指导建议，管理 上市公司国内外的金融资产，有 利于股份公司战略的高度把握财 务工作  利用现代化的信息管理系统(例如 SAP) 来达到生产、销售、仓储、 货运和财务之间的接口，使得企 业在成本控制、应收款、应付款 等方面的管理做得更及时、准确 和科学 管理功能远景目标與未來角色  现有的财务管理涉及股份公司财 务和销售公司财务。  股份公司财务：会计核算，包括 成本，销售和材料核算，应收应 付款管理；资金调度，子公司现 金流量和银行现金管理；预算规 划；税务；  销售公司财务部不独立核算，货 款直接回笼到股份公司。起承上 启下的作用，向下对分公司按销 售计划和销售业绩进行管理和考 核。向上对股份公司财务部直接 负责  股份公司对销售公司、集团的其 他工厂、控股子公司、非控股子 公司、海外分公司的内部财务进 行审计监督 财务 人力资源 信息技术 策略规划 海外策略 研发 裁决 内审 采购 产储销 营销 I-65 © Andersen Consulting 2000 财务 管理 流程 预算规划流程 体现了年初规划和年中修订的过程，以反映流程的整合性 体现了由上至下、由下至上预算规划制定过程，以反映流程的循环性 资金管理流程 在流程设计中，体现了股份公司集中管理的理念，但是在裁决权限上有一定的权力下放，并且在会计工作的事务处理上会有一 部分下放到洗衣机厂/销售公司层次。 增加了对筹资、融资，优化资本结构工作的体现 应付款流程 流程设计中，注意了其他部门的接口，付款与资金计划的一致性，以及付款裁决权限的下放 重视与供应商的对帐工作，以保证货款的及时准确支付 应收款流程 参考了SAP对于物流、销售的设计，考虑到未来SAP财务模块上与其他模块的整合 体现坏帐的分级审核确认原则 25 成本管理流程 体现了与SAP系统成本控制的整合性 强调事前预测，事中实际成本与计划成本的比较分析，以及事后计划调整的连贯性和一致性 管理流程设计重点 管理功能远景目标與未來角色 预算规 划 资金 管理 应 收款 应 付款 成本 管理 财务 人力资源 信息技术 策略规划 海外策略 研发 裁决 内审 采购 产储销 营销 I-66 © Andersen Consulting 2000 人力资源管理通过公平、合理、人性化及具成本效益的管理方式，雇 用，培育小天鹅所需的人才，激勵員工工作表現，以創造最大的效能 和員工發展的理想環境。 現有功能定位 未來功能定位 功能差异分析  處理一般人事事務類工作，主要 負責股份公司和洗衣机厂、销售 公司人力資源管理，如招聘、勞 動合同的签定等  上級理念的傳達與執行者  組織設計執行者  推動部分技術專業人員培訓  人力資源制度專業經理人、咨询者及執 行者  變革的动力  配合公司策略，不斷培養與提昇企業核 心競爭能力  激勵與管理員工績效  引進先進、科学的人力資源管理概念， 建立起规范的各项人力规划、运用和 发展的制度体系並向各部门提供專業 咨询  积极推動組織變革管理；以人员技能 的程序培养和更新为目的，塑造小天 鹅“以市场为导向，以客户为中心“ 的新企业文化  培育員工技能，包括技能的確認、取 得與發展；活化人力運用；經驗、技 術交流  依各部門業務特性， 訂定有效、適 用的績效評估方式與標準，包括薪資、 獎金制度以取得員工的共識與認同； 逐步加強員工职业生涯規劃與咨询功 能，鼓励员工的积极表现 财务 人力资源 信息技术 策略规划 海外策略 研发 裁决 内审 采购 产储销 营销 管理流程設計重點 I-67 © Andersen Consulting 2000 人力资源 管理流程 流程 人力规划 人力资源规划是一个持续的动态过程，应随组织发展作适当调整；公司人力需求计划必须根据公司经营计划和营运目标以及人力市 场供需状况(通过人力供需计划匹配等技术措施)，包括竞争对手的用人策略的改变而随时更新 加強人力預算管控及成本统计的辦法，加強員工成本效益的意識 招募/ 培训 计划内的招聘与培训由人力资源部按既定日程自主展开，省却不必要的呈报和裁决，从而提高效率，减少行政成本和实施的“前置 时间“ 注意人才资料库的建立与维护，员工技能档案也要随每次培训而及时更新，培训评估要分别归档存查 培训项目正式启动之前，必须先确认公司业务发展需求和员工职业生涯发展需求，并由绩效评估成果分析并确认技能发展需求，以 保证培训内容和参加人员的切实有效 薪资规划 分析、修正薪资资料并比对国际先进同行企业的通用做法，结合小天鹅实际情况，就公司宏观薪资架构向最高管理层提出重要建议 管理流程设计重点 人力 规划 招募 培训 薪资 规划 晋升 管理 财务 人力资源 信息技术 策略规划 海外策略 研发 裁决 内审 采购 产储销 营销 管理流程設計重點 I-68 © Andersen Consulting 2000 信息技术管理功能旨在通过领导应用先进的、被证实有效的信息技术 来通过提高管理效率，进而实现具有竞争力的业务战略和经营计划。 現有功能定位 未來功能定位  负责股份公司公司信息科技架构 的整体规划和协调  根据事先达成的内部服务内容向 全公司提供准确及时的内部服务  负责全公司信息技术基础设施的 设计和实施，包括软硬件設備的 资产管理、数据备份、网络建设 规划与维护等  进行或组织进行公司应用系统软 件的开发和维护  为公司员工提供有计划的信息技 术培训，以提高公司员工素质 功能差异分析  目前信息技术归属于企业发展管 理功能，為二级管理功能。未来 需提升信息技术的功能定位，使 其具有策略规划职能  倡导企业内部以客户为中心的服 务精神，进一步提高信息技术服 务的质量和效率  目前有些部门內部自設信息管理 職位，没有很好地统筹规划。未 来信息技术将集中管理  目前IT资产的采购和调配没有经 过IT的审核协调，未来IT将负责 全面管理公司软硬件设备的规划 调配，优化公司的信息技术基础 设施  目前信息技术尚未能有计划地为 公司员工提供IT技术培训，未来 IT技术培训将成为重要的信息技 术管理职能 管理功能远景目标與未來角色  负责全公司硬件维护和数据备份  进行小型软件开发、维护和修改  提供信息技术相关的服务  负责网络建设规划与维护 财务 人力资源 信息技术 策略规划 海外策略 研发 裁决 内审 采购 产储销 营销 I-69 © Andersen Consulting 2000 信息技术 管理流程 信息技术策略规划  IT策略和规划的首要条件是支持管理和业务功能的实现 强化IT规划的成本效益意识  IT规划的具体内容必须与各个相关部门取得共识 信息技术服务提供 对IT支持服务的水平必须要有落实成文的标准，从而推动IT服务的质量和效率 内部服务的内容需要能为其他部门所接受，并能定期根据实际情况进行调整 对于内部服务的执行结果应有公正合理的考核，提供适当的激励机制以确保服务的持续进行 信息技术资产管理 对于IT资产有清晰的采购记录、历次维护记录  IT应主动地定期对IT资产进行健康检查，及早发现隐患并有效解决 系统开发项目管理  IT项目的起源应是各个管理部门和业务部门对信息技术的需求 设定IT项目前必须要有严谨的项目可行性分析，牵动整个公司的大项目须经执行委员会审批 项目立项后应立即组织成立经验丰富的项目管理委员会，担负起项目管理较为复杂的职责 对合作伙伴的选择采取严谨的竞标评估方式 制定详细的项目执行计划，对项目进程进行有效控制 必须重视系统开发后的全面测试和用户的深入培训 管理流程设计重点 管理功能远景目标與未來角色 信息技术策略规 划 信息技术服务提 供 信息技术资产管 理 系统开发项目管 理 财务 人力资源 信息技术 策略规划 海外策略 研发 裁决 内审 采购 产储销 营销 I-70 © Andersen Consulting 2000 采购管理功能的目标是掌握物资商情及供應商信息，有計劃 地購入優良產品及服務，適時滿足用料需求，並謀求整體成 本之降低。 現有功能定位 未來功能定位 功能差异分析  處理洗衣机厂的原材料和部分零部 件之採购事宜  处理定牌整机的采购事宜  負責總體的採購辦法之研擬與修 訂。  进行一些基本的供應商选择和管理 工作  策略性採購管理者  整合的集中采购者，寻求综效  訂立一致的採購辦法，設計與推行 標準化作業流程，以保证公司核心 业务的发展并达到“十五”规划和 长期策略目标的要求  著重在發掘統購機會，工作重心從 “例常性采购作業處理”轉為“採 購效益最大化”，并以此为目的和 指导方针来制定采购策略制定採購 策略  集中采购大批量办公用品和固定资 产(包括信息技术资产)，主動尋找 各部门間的採購綜合效益  与长期稳定、有良好信誉的供应商 建立战略性伙伴关系，增大长期合 约的比例，以減少採購案件處理工 作量，並通過購買大量物资發揮經 濟規模效益的談判優勢，尋求供應 商更好的服務與價格 财务 人力资源 信息技术 策略规划 海外策略 研发 裁决 内审 采购 产储销 营销 管理流程設計重點 I-71 © Andersen Consulting 2000 采购管理功能的目标是掌握物资商情及供應商信息，有計劃地購入優 良產品及服務，適時滿足用料需求，並謀求整體成本之降低。 現有功能定位 未來功能定位 功能差异分析  专业的采购领导人  强化费用控制，完善事先的预算规 划和事后的成本统计  贯彻成本效益意识，建立行之有效 的績效管理與獎懲體系  研究先進的採購及物料管理方法， 藉以找出持續改善的方案  負責新方法、新技能、新觀念的教 育訓練與溝通、輔導  總体而言，未來的角色導致对新技 能的需求，特別是在：  專案計劃與執行能力  談判能力  溝通能力  策略規劃  物料商情蒐集與分析  供應商資訊蒐集與分析 财务 人力资源 信息技术 策略规划 海外策略 研发 裁决 内审 采购 产储销 营销 管理流程設計重點 I-72 © Andersen Consulting 2000 采购管理 流程 国内采购-原材料、辅助材料、零部件/ 国外采购-原材料 物资部应首先实现采购计划的统一制定及采购成本数据的统一汇总和分析，洗衣机厂对于零部件的采购仅限于执行层面，以减 少运转周期，提高效率 对于原材料等大量采购的主要生产性资料，其采购流程须加强管控。除了定期议价、比价，应尽可能保持两家以上供应商同时 供料，以免受到供货品质的影响，妨碍生产作业。对原材料市场的短期供应情况应维持一定的预测，遇到其供应量/价将大幅变 化时，须事先通知有关部门(如生产部门和财务部)，以便采取应变措施 应当特别加强对在途物资的追踪和监督，力求其交运、保管的完好；拨付、移转的控制力求完整。如有遗失或短损，责任必须 明确；逾时甚久的在途物资，应追查原因 定牌采购 加强对定牌采购产品的驻厂监督和入库后检验，强调品保部门的配合。 物资部应安排日期、时间会同品保部依照“定牌厂考核记录表”对厂商进行考核，其中以厂商交货品质、准时度及配合度作为 评估重点，考核记录应及时在定牌厂商主档资料中加以维护。若考核成绩未达标准，应由物资部通知限期改善，并酌量减少订 购量。若仍未见改善，可报请权限主管核准取消资格。 管理流程设计重点 供应商管 理 国内采购 -原材料、 辅助材料、 零部件 国外采购 -原材料 定牌采购 财务 人力资源 信息技术 策略规划 海外策略 研发 裁决 内审 采购 产储销 营销 管理流程設計重點 I-73 © Andersen Consulting 2000 現有功能定位  主要业务经营活动的协调渠道 之一  综合平衡制定各项月度经营计 划  当市场需求发生变化，进行各 项计划的调整 未來功能定位  核心业务经营活动的运营枢纽、 计划和控制中心  综合平衡制定各项月度经营计划， 协调所有与核心业务经营活动相 关的管理和业务部门制订综合的 经营计划  优化核心业务链的整合，促进各 部门在业务管理和运作上的合作  当市场以及公司运营的动态状况 发生变化时，立即调控各相关计 划  当市场以及公司运营的动态状 况发生变化时，主动迅速地提 出调整需求  当预定计划需要发生调整时， 立即由股份公司总计划职能组 织调整各个相关计划，并立即 呈报COO/CEO审批  监控并指导各个计划的进行 功能差异分析  目前总计划职能主要起到的是综合 和简要协调计划的功能，未来总计 划应提升到对核心业务链的规划功 能，通过最有效地整合各相关部门 的计划工作，创造更高价值  目前总计划职能属于被动地接收计 划调控的信息，未来总计划职能将 变为灵活主动地掌握各个计划进行 的情况，力争在第一时间内掌握计 划变更的信息  未来的总计划职能必须比目前更为 主动地监控并指导各个相关计划的 并行进展  未来股份公司总计划职能当预定计 划发生调整时，真正起到快速综合 调控各项计划的作用，避免只是简 单记录计划的调整  目前当预定计划需要发生调控时， 部分相关部门可能越过企业发展部 计划部的协调机制而直接互相联系。 未来各相关部门应严格遵循计划制 订和调控的流程 管理功能远景目标與未來角色 财务 人力资源 信息技术 策略规划 海外策略 研发 裁决 内审 采购 产储销 营销 产销储计划管理功能旨在建立和增强小天鹅 “以销定产，产销一 体化”的核心能力，提高企业的市场竞争力。 I-74 © Andersen Consulting 2000 产销储计划 管理流程 产销储计划制订 •通过流程进一步明确股份公司总计划职能的定位，使其真正履行规划核心业务链及综合平衡制订各项计划的功能 •产销储计划必须以市场需求为主要驱动因素，结合考虑公司在生产、技术、物流和财务等方面的实际情况 •股份公司的总计划职能必须具备综合制订各个计划的信息支持(如销售计划草案、生产能力、库存状况、成本费用等全面信息) 和工作能力 产销储计划调控 •通过流程进一步明确股份公司总计划职能的定位，使其真正履行公司快速协调进行计划调控的功能 •股份公司的总计划职能必须重视对各个计划进展的主动控制能力，促进各部门在业务管理和运作上的合作 •各个计划互相关联性很强，每个计划的调整都会影响到其他计划的并行进展 •各相关计划职能应严格遵循计划调控的流程，做到以股份公司总计划职能为枢纽核心 •各种因实际情况而产生的计划改变必须迅速反映到股份公司的总计划职能，而后由股份公司的总计划职能负责立即平衡调控其 他各个受影响的计划，并立即呈报COO/CEO进行审批 管理流程设计重点 管理功能远景目标與未來角色 产销储计划制订 产销储计划调控 财务 人力资源 信息技术 策略规划 海外策略 研发 裁决 内审 采购 产储销 营销 I-75 © Andersen Consulting 2000 現有功能定位 未來功能定位 功能差异分析  目前股份公司和销售公司在营销 规划上存在职能重叠的现象，造 成职责不清，影响营销效率；未 来股份公司将负责市场研究、企 业的品牌管理和和形象建设，将 具体的新产品市场开发和产品营 销职能转移到销售公司，避免功 能上的重叠交叉  未来股份公司从这些功能里解脱 出来以后，可以进一步集中资源 向消费者传达“小天鹅电器”， 而非“小天鹅洗衣机”的形象 管理功能远景目标與未來角色  股份公司：  国内行业分析和市场研究  集团所有四大产品的营销规划  品牌管理，集团形象建设，包 括40平方米以上的卖场布置， 整条街的路牌广告等  新产品推广介绍，上市准备， 定价，产品价格管理  销售公司：  市场调研和策划  促销管理  公共关系和媒介管理  平方米以下的卖场布置  股份公司：  国内行业分析和市场研究  品牌管理，集团形象建设，大 型的联合产品的卖场布置，整 条街的路牌广告等  股份公司所有产品的联合促销  股份公司的公共关系和媒介管 理  销售公司：  针对销售公司的具体营销策略 制定和执行  新产品推广介绍，上市准备， 价格制定，产品价格管理  针对销售公司的市场调研和策 划  针对销售公司的促销计划制定 和执行  销售公司的公共关系和媒介管 理  针对销售公司营销的卖场布置 财务 人力资源 信息技术 策略规划 海外策略 研发 裁决 内审 采购 产储销 营销 营销规划管理功能旨在提高企业的品牌形象，领导组织各个产品部进 行联合产品的市场促销。 I-76 © Andersen Consulting 2000 营销规划 管理流程 品牌宣传与策划 企业整体品牌宣传、策划以及联合产品促销都必须有充分的依据，如建立在年度经营大纲的基础上，并结合品牌形象调研和竞 争对手动态分析等各种方式 各个品牌宣传与策划活动方案应与销售公司进行讨论沟通，进而开发出行之有效的具体活动方案 在具体品牌宣传与策划活动方案的执行过程中，股份公司负责对销售公司活动执行情况的监督和指导 在每个活动方案的适当阶段，需要对活动的效果进行有效的收集和整理分析，及时发现各种存在的问题并加以改进 为激励达到各个活动方案的预定目标，需要在活动方案制订阶段即设计相应的考核和激励机制 管理流程设计重点 管理功能远景目标與未來角色 品牌宣传与策划 财务 人力资源 信息技术 策略规划 海外策略 研发 裁决 内审 采购 产储销 营销 I-77 © Andersen Consulting 2000 研究开发管理确保小天鹅推出适合市场的创新产品，达到高效率的研究 项目管理水平，以及实行严格的质量管理机制。 現有功能定位  洗衣机研究开发以及技术、质量 管理  新产品开发和新技术的采用  协助其它子公司之工业设计，並 提供人员和软件支持  承担定牌厂合作项目的测试和检 验并制定出厂合格标准  进行相关技术的研究工作  与国家有关主管部门联系沟通， 争取承担国家技术创新项目的任 务 未來功能定位  以技术创新来确保小天鹅发展和 巩固核心竞争力，开发满足消费 者需求的创新产品，保持小天鹅 在洗衣机技术上的领先优势实现 长远发展战略，达到2005年的目 标  建立以市场为导向，以顾客为中 心的新产品开发机制，将新产品 的开发从以技术为主的定位转变 为整合生产，质量，市场，营销 等各种因素为一体的定位  加强研究项目的管理，注重标准 化和制度化。加强部门之间的联 系，做到资源共享  建立知识管理体制  建立权威的质量控制体系 功能差异分析  目前新产品开发的决策和过程还未充分体 现以市场为导向，以客户为中心的理念， 未与其他关键部门形成紧密的合作关系。 未来新产品开发流程紧密整合技术，生产 和市场。各部门要就新产品开发提供明确 的决策依据。项目小组包括各关键部门的 代表  目前新产品开发缺乏协调一致的长远规划， 以被动反应为主。未来新产品开发流程注 重长远规划和超前设想。把眼光放在两、 三年甚至更长时间以后的产品上  目前各研究设计部门之间，研究设计部门 与质量控制部门之间，研究设计部门与生 产部门之间，总部技术中心与子公司技术 部门之间缺乏沟通，做不到研究成果的共 享。未来流程力促各部门在各个阶段的交 流与沟通  目前研究开发和质量管理工作存在随意性。 未来流程注重加强对研究和设计项目的科 学管理，实行统一规划和引进标准程序  目前缺乏完备的知识管理体系。未来流程 设计增加知识管理的功能 财务 人力资源 信息技术 策略规划 海外策略 研发 裁决 内审 采购 产储销 营销 管理流程設計重點 I-78 © Andersen Consulting 2000 研究开发 管理流程 新产品开发 体现以市场为导向，以客户为中心的原则，超越技术的层面，将一流的技术与创新的产品与市场紧密相连。在新产品的开发过程中 达到研究设计与生产、财务、营销、销售的密切合作 产品构思和概念设计阶段不但对产品本身定位，而且进行市场研究，按人口因素，生活方式，产品用途，以及购买习惯等进行客户 细分，确定新产品要销往的目标市场和目标客户 流程设计引进策略和风险分析，分析影响产品、工艺流程、销售渠道、售后服务的策略因素，包括生产、质量监测、产品进入市场 的渠道、定价、成本、营销、产品退出市场等要素 根据市场走向超前进行新产品开发，避免被动反应 研究设计项目管理 增加研究设计部门之间，研究设计部门和其他部门之间的沟通，达到研究成果共享 做到研究、开发和质量控制工作统一规划，标准化和制度化，避免随意性 建立和加强知识管理机制，确保核心能力持续发展 质量管理 建立全面的，超越技术部门的，各部门之间协调一致的质量监控体系 质量管理超越具体的检测和控制工作，重在全公司范围质量体系的建立和运行，质量体系的审核和修订，以及质量文件的编撰 质量管理工作包括环境保护的内容 管理流程设计重点 新产品开发 研究设计项目管理 质量管理 财务 人力资源 信息技术 策略规划 海外策略 研发 裁决 内审 采购 产储销 营销 管理流程設計重點 I-79 © Andersen Consulting 2000 海外发展策略规划帮助小天鹅开拓国际市场，增强国际竞争力，逐 步发展成为世界品牌。 現有功能定位  股份公司进出口业务  海外贸易公司协调管理  海外子公司管理  国外技术、市场信息收集 未來功能定位  根据股份公司总体战略规划制定 公司海外投资、营销、发展策略， 包括投资力度，区域市场，投资 种类，合作伙伴选择等  统一管理公司的海外贸易和投资 业务，力求达到海外企业之间共 享资源，整合销售渠道和供应链， 共同开发市场  监控现有海外合资公司经营情况 和财务状况  汇总和分析海外技术、市场和金 融信息并将之分类存档，提供公 司领导决策 功能差异分析  目前对海外发展缺乏总体的长远策 略规划,市场开拓和投资力度不够， 不足以支持小天鹅成为国际化的大 公司，实现2005年创汇2亿美元的 目标。未来功能由CEO直接负责海 外发展策略，具体的策略制定过程 由国际部牵头，综合企业发展部， 财务部，生产/销售和海外子公司 的能力  目前海外发展未纳入公司的整体长 远规划之中。未来海外发展策略的 制定以公司发展策略为指导  目前国际发展部的功能比较簿弱， 对海外子公司缺乏直接管理，对进 出口公司的业务也没有直接的指导 作用。未来功能加强国际部的领导 协调作用，在长远策略的规划和具 体项目投资上发挥关键作用  目前没有集中的知识管理体系来收 集和整理国际市场的信息和技术发 展动态。未来流程设置海外市场调 查研究功能以帮助管理者进行海外 发展决策 财务 人力资源 信息技术 策略规划 海外策略 研发 裁决 内审 采购 产储销 营销 管理流程設計重點 I-80 © Andersen Consulting 2000 海外发展策 略规划 流程 海外发展策略规划 以增强核心能力，提高竞争力为出发点，加强小天鹅开拓国际市场的力度，制定统一的海外中、长期发展策略， 突出开拓国际市场的重要性。海外发展由CEO直接负责，重大决策报董事会批准，通过国际发展部统筹管理市场开发 海外事业发展力求尽可能发挥海外企业的互补优势，整合供应链，做到共同开发市场和统一采购 海外发展规划的制定需要多个部门参与 海外发展策略的制定以公司远景目标为指导 海外投资项目管理 海外投资项目的目标和构想，以及投资计划的制定均须董事会审核批准 通过国际发展部统筹管理海外投资业务 海外发展规划注重选择最佳投资方式 (组织项目，实际经营，直接投资，间接融资，设备投资，服务投资，贸易等) 可行性分析和风险评估。可行性研究包括财务分析，技术分析和市场分析。具体内容包括投资回报，成本，技术创新程度，目标 市场和目标客户等。风险分析包括财务风险，市场风险，合作伙伴风险，政治风险等 管理流程设计重点 海外发展策略规划 海外投资项目管理 财务 人力资源 信息技术 策略规划 海外策略 研发 裁决 内审 采购 产储销 营销 管理流程設計重點 I-81 © Andersen Consulting 2000 裁决管理贯彻分级授权的原则，确保在集中控制重大经营决 策和活动的前提下，扩大中、高层管理人员的责 权，快速 高效地完成管理任务。 現有功能定位  提高公司管理水平和经济效益  界定总经理，副总经理及部长的裁 决权限及操作方法  决定总务、人事、技术及质量、销 售、财产及财务等方面的裁决事项  划分一般裁决和特别裁决 未來功能定位  裁决权限及操作方法能体现分级 授权的原则，视权责的大小和事 件的重要性将权限分散给各级管 理人员  裁决程序能迅速及时地解决经营 活动中出现的问题  裁决程序的制定和执行清楚、规 范、透明。裁决人和申请人都知 道各自的责任和权力  裁决程序一旦确定，就应该有权 威性，不容更改，应严格参照执 行 功能差异分析  目前的裁决权限和程序过于集中在 公司最高领导者手中，其他中、高 层领导授权不够，例如在约100项 裁决事宜中，副总经理能够裁决的 只占不到10项，其余的均需总经理 裁决。未来裁决流程按权责和涉及 的申请事项将裁决权分散到各个管 理层次  目前部门领导和副总经理没有感觉 到自己所需要负起的责任，仅仅是 象征性地签字，将责任向上转移。 未来流程的设计使部门经理和副总 经理都能有明确的权责  目前存在主要决策人外出而造成裁 决延误，影响工作的正常进行。未 来流程分散决策权力，使正常工作 不受决策延误的影响  目前裁决程序并未严格遵照执行， 有越权裁决的情况，也有先实行而 后请裁的情况。未来决策程序强调 权威性和不可改变性 财务 人力资源 信息技术 策略规划 海外策略 研发 裁决 内审 采购 产储销 营销 管理流程設計重點 I-82 © Andersen Consulting 2000 裁决管理 流程 裁决管理 裁决权限实行分级授权的原则，按级别的高低，权限的大小，事情的重要程度决定从总经理到部门经理各自的裁决权限，使裁 决不过分集中于公司最高领导，使各级管理人员都能发挥作用 按所申请事情的性质，事情发生的部门，涉及的金额等事先规定详尽的裁决权限，以便管理者清楚该项裁决申请应该经过什么 样的流程和由谁负责 裁决的申请和批准应该与计划相联系，计划中已经包括的经营活动和开支和计划中未包括的经营活动和开支应需不同级别的负 责人批准 管理流程设计重点 裁决管理 财务 人力资源 信息技术 策略规划 海外策略 研发 裁决 内审 采购 产储销 营销 管理流程設計重點 I-83 © Andersen Consulting 2000 内部审计管理目的是通过一个独立公平的部门，对公司的管理制度 及其执行进行监督考核，提出改进方法，使公司管理的实行更上台 阶。 現有功能定位 未來功能定位  成为独立的、直接向董事会/监 事会报告的内审部门  内审部门将以独立、公平的身 份审查公司的制度、章程的执 行程度以及制度本身制定的合 理性 功能差异分析  组织架构上的差异调整：未来 的内审部门将是超然的独立机 构，他们会与财务部的员工一 起工作，但直接向董事会/监事 会报告，并受他们领导进行定 期和专项审计，报告结构会抄 送财务总监和总经理  内部审计部门 的作用是通过行 使内部审计的功能，确保财务 工作的完整性和控制上市公司 运行的过程。特别是，此部门 监督审计业务交易， 财务报表、 合同等，以此确保和上市公司 的政策保持一致，在适当的内 部控制系统下良好运作，并且 正确了解和管理上市公司的资 源 管理功能远景目标與未來角色  现有的财务部下审计工作主要是 对销售公司的应收帐款的对帐 和调帐：理清股份公司和销售 公司由于历史遗留下来的应收 帐款帐面不符问题，并进行适 当的坏帐处理  适时开展专项审计 财务 人力资源 信息技术 策略规划 海外策略 研发 裁决 内审 采购 产储销 营销 I-84 © Andersen Consulting 2000 内部审计 管理流程 内部审计流程 流程设计是基于现有的基础上，对规范操作的一种设计 流程的设计注意了审计和后续跟踪的两个环节以体现整体性 流程的设计反映了内审部门的独立性和公平性 管理流程设计重点 管理功能远景目标與未來角色 内部审计流程 财务 人力资源 信息技术 策略规划 海外策略 研发 裁决 内审 采购 产储销 营销 I-85 © Andersen Consulting 2000 管理流程的成功实施必須依靠强化相应配套的组织要素才能贯彻进行。目前小天鹅股份公司在以下组 织方面的功能尚需较多改进，如不及时改善，將會影響流程的实施效果。 制度或技能或觀念 存 在與否 制度完整、技能成熟且 觀念能身體力行 大部分制度、技 能與觀念已建立 部分制度、技能 與觀念已建立 制度、技能基本不存在 且觀念不受重視 相關輔助系統 現狀 理想狀況 技能 為能顺利達成流程的目标，流程中涉及的技能必須得到培养和完善。 獎勵制度 獎勵制度必須要與对流程的績效考核結果紧密联系，才能真正激勵或改善績效。 企业文化 重視企業运营中的團隊精神和信息共享等优良行為的激励和培养，提高公司各部门和人员的工作效率， 並達成流程的预期目標。 績效追蹤体系 建立公司由上而下的绩效考核体系，包括明确制定绩效考核的流程及确定各部门和人员的考核指标(財 務指標和其他非财务的经营指標)，并定期追蹤考核数据的收集與分析，以公正合理地評估績效。 組織架構 具体的公司組織结构必須密切配合具体管理流程的設計，确保流程实施的有效性和效率。 管理流程設計重點 I-86 © Andersen Consulting 2000 目前项目组已经制定了规范明确的关键管理流程图和流程说明，为流程的实施打 下了良好基础。在此基础上，小天鹅股份公司还需要进行下列工作，以确保流程 的完善。  积极配合组织设计项目组明确制定各个管理部门的职责定义和权责划分  小天鹅需确定各关键管理流程的负责人，明确定义其职责，并赋予其全面负责流程运作和考核的权限  确定在管理流程中涉及的各部门和人员在每个流程中的职责 組織架構 績效追蹤体系 技能 獎勵制度 企业文化  在组织设计项目的绩效管理指标制定阶段，小天鹅需积极配合项目组协同制定管理流程中各涉及部门和关键岗位的绩效指标  小天鹅需确定绩效指标的具体目标值，确保绩效目标值公正合理且确实可行  明确绩效指标数据的收集与计算方法  明确由谁及如何追踪绩效结果，并且保证追踪后续的改进行动  确认在每个流程中需要的报告/表单的内容及格式  在组织设计项目的工作说明设计阶段，小天鹅需积极配合项目组协同确定管理流程中各涉及部门和关键岗位的技能要求  流程负责人需要对岗位人员的现有技能进行评估，确定与技能要求之间的差距，并通过培训或集体讨论等有效方式培养起管理流程 中各涉及部门和人员的技能  评估并且重新设计现在的薪资奖励体系，确保正确的流程结果能被及时有效地奖励  建立起公正合理的激励机制，确保这种机制能与绩效结果挂钩  明确哪些行为是公司认为优良的行为  制定公司认可和鼓励这些优良行为的方法 小天鹅股份公司鹅为顺利实施管理流程所需采取的行动相關輔助系統 管理流程設計重點 IV. 组织架构及工作说明书規劃 I-88 © Andersen Consulting 2000 目录 • 组织架构和工作设计主要问题 • 组织架构和工作设计指导原则 • 细部组织设计介绍 • 营销公司 • 洗衣机厂 • 技术中心 • 国际业务 • 企业发展部 • 物资部 • 营销规划部 • 财务部/内审部 • 信息技术部 • 人力资源部/行政部 • 细部工作设计介绍 I-89 © Andersen Consulting 2000 组织评估调查统计数据  10 洗衣机厂  16 销售公司  7 技术中心  2 行政人事部  3 企业发展部  7 财务部  0 国际部  3 营销规划部  5 物资部  1 证券部  0 其他 按部门 项目小组进行了对现在工作职责调查，本次调查共发出问卷54份，回收31份有效答卷，回收率为% 。 组织架构和工作设计主要问题 I-90 © Andersen Consulting 2000 小天鹅股份公司在组织架构与工作设计上存在一些问题和不足。 • 组织架构采取分散管理的模式，机构重复设置。很多时候管理人员同时兼管业务发 展与後勤行政事务， 对於”以市场为导向，以客户为中心”的任务目标无法全力 以赴 • 各部门缺乏对本部门核心能力的清晰认识， 部门内单位设置存在随意性， 因人置 事的情况时有发生 • 公司組織各层次之间的关系没有明确规范，部门间垂直和水平的报告及协作关系缺 乏正规的运作模式 • 岗位工作内容设计缺乏严谨的定义与规划，导致不同级别間的職責劃分存在著重疊 的現象，工作内容、执行方式和完成标准因人而异 • 岗位角色与职责缺乏明确的书面规范，导致人力需求缺乏科学的分析与预测， 人 员安排以领导者主观印象及感觉为主 组织架构和工作设计主要问题 组织架构与工作设计现况分析 I-91 © Andersen Consulting 2000 组织架构采取分散管理的模式，机构重覆设置，很多时候管理人员同时兼管业务发展与後勤行政 事务，对於“以市场为导向，以客户为中心”的任务目标无法全力以赴。 对公司发展带来的影响  业务单位花费大量的管理成本来進行後勤行政体 系的建立，以及日常管理、協調、審議、等待、 追蹤等不断重覆的步驟， 以致无法全力发展其 核心能力， 适应市场快速的变化与需求  各业务单位出于各自内部的需求， 建立各自的 管理功能， 如人事， 行政管理等  重覆设置，造成人力资源， 时间与管理成本 的浪费  管理规模小，功能多以一般事务为主，难以 建立层次较高的管理制度  整合不易，在同一个公司里对於同一个管理 需求建立了两种以上的体系， 造成内部管理 矛盾  过分強調垂直功能形式，使部门之间缺乏交流与 沟通，容易导致僵化  销售/生产单位/股份公司分别设计相同或类似的後勤 行政支持部门  部門間往往需求不一，對於资源配置与运作标准各有 各的看法，整合不易  从局部的立场发展後勤行政支持功能， 达不到应有 的管理规模及专业层次  部门间缺乏统一的标准，各有各的管理制度(如用人 标准) 销售 公司 股份公司 总部职能 中心 人力 财务 行政 信息 人力 财务 行政 信息 人力 财务 行政 信息 洗衣机 垂直管理 资源分散的组织模式 组织架构和工作设计主要问题 I-92 © Andersen Consulting 2000 各部门内单位的设置没有依照按专业功能划分的原则，以至于影响了核心能力 的发展; 此外， 单位之间也缺乏明晰的分工原则。  没有按照部门的核心能力系统规划内部单位的分工 与职能，因人置事的情况比较严重  拘泥於形式上的扁平架构， 部门的职责虽然有一个 大概的划分和界定，但并没有严格地执行， 造成职 责不清的现象  难以聚合部门核心能力， 影响部门整体发展 及长期目标的实现， 相对的也会削弱企业核 心能力的发挥  人力与管理资源分散， 难以实现资源的合理 应用与有效的分配  部门目标过多，部门领导管理內容過於複雜， 阻礙專業發展。決策及管理成本相對較高  因人置事，造成组织的不稳定性。长远而言， 部门的专业经验不易累积， 员工责任感难以 建立  部门间职能重覆， 造成职责不清，无所适从 的现象 对公司发展带来的影响 因人置事的部门分工 组织架构和工作设计主要问题 I-93 © Andersen Consulting 2000 公司組織各层次之间的关系没有明确规范，部门间垂直水平的报告及协作关系缺乏正规的运作模式。 对公司发展带来的影响  当公司规模持续扩大时，缺乏明确的层级架构 与管理制度会使管理陷于混乱，制约业务的发 展  跨部门的汇报关系与管理关系暖昧不明，降低 了制度的权威，增加了管理和决策过程中的人 为因素和随意性，影响了员工积极性  缺乏充分的授权制度影响各级管理人员的工作 积极性和主动性，从而可能导致管理效率的低 下  非正式的沟通模式为主导， 越级汇报发生频繁， 中层管理缺乏对工作的掌握，造成被动应付和 难以发挥应有的管理功能  层级与职责不清，直接影响管理人员和一般员 工的积极性和主动性，使员工在很多情况下不 能独立主导地完成一件工作。也影响员工的主 人翁责任感  公司决策及管理在一定程度上没有依靠健全和规 范的组织体制，受人为和随机因素的影响  组织层次设置仅考虑单一组织内部的合理性，对 於组织单元间的对应层次缺乏整体性的规划， 员 工不明确自己在组织中的定位  公司各级人员的职责、权限划分不明确，管理人 员无法发挥其应有的功能  职称与工作级别不具备必然的关系 组织架构和工作设计主要问题 缺乏明确的层级规范 I-94 © Andersen Consulting 2000 对公司发展带来的影响  决策发展的专业信息不够， 影响决策的质量， 增加经营风险  各级管理人员忙於具体事务， 部门核心能力缺 乏专业领导与发展，部门整体业务成效很难提 升  不同层次的管理人员所需之专业技能与知识不 易累积  员工缺乏发展方向的引导， 仅专注於眼下工作 的完成， 成长与学习有限，使命感与组织的凝 聚力不易形成， 进而影响企业整体发展的能力  员工无须对任务的最後结果负责， 以致员工以 体察上级意图为最高原则，专注於对内对上的 服务，忽略了对外对下的服务  召募/培训/考核/薪资安排缺之明确的发展基础  垂直分工層次不明顯，策略性及计划性任务缺乏 明确的任务执行者  岗位工作内容不明确， 执行方式与完成标准常因 人而异  岗位内容缺乏明确的分析与和界定，多依靠习惯 或经验  领导者扮演行政监督的角色，工作重心放在确认 工作完成及公文旅行上。对於关注员工工作动机， 成长和提供方向性的指导上力度不够  书面工作要求多为概略性的描述，缺乏具体的任 务内容及完成标准，員工無法專注于關鍵的業務 岗位工作内容设计缺乏严谨的定义与规划，导致不同级别間的職責劃分存在著 重疊的現象，工作内容、执行方式和完成标准因人而异。 高层 中层 職員 策略發展 專業管理 專業執行 30% 50% 45% 20% 55% 100% 组织架构和工作设计主要问题 各层级职责划分不清 I-95 © Andersen Consulting 2000 岗位角色与职责缺乏明确的书面规范，导致人力需求缺乏科学的分析与预测， 人员安排以领导者主观印象及感觉为主。  人才是确保工作质量的基本条件。安排任务时倘 只考虑“在不增加人力的情况下，谁可以来做这 事?”而非“需要具备哪些条件的人 ， 才能将任 务完成得又快又好?”， 或“如何协助员工增加 其技能以完成任务要求?”， 则工作质量难以确 保  在工作内容杂且缺乏明确的规范的要求下， 过多 的目标导致员工无法专注於最优先的事务上  技能与时间有限， 以致企业发展与计划管理这类 高价值的管理活动容易流於形式， 无法达到预期 的效果  人與事的管理權分離， 容易造成員工有时不愿 与管理人员配合， 同時對於領導權也會發生質 疑。 此外， 领导者對於这类员工的工作績效与 態度也難有公正的評估  员工长时间执行重覆性行政工作，成长空间与机 会有限， 容易造成工作满足感下降，进而影响 绩效表现 人力规划与安置  “人力”，而非“人才”，成为工作安排的主要考虑  缺乏科學性的崗位職能分析， 人員招聘以人為標準為 主  各部门缺乏对业务量制度化的分析与人力需求科学化的 評估 ，工作规划与人力安置以主观判断方式进行  由於信息架构发展有限， 因此需要较多的人力进行必 要但重覆性高的事务工作  管人与管事的部门分离 对公司发展带来的影响 组织架构和工作设计主要问题 非科学化的人力配置 I-96 © Andersen Consulting 2000 目录 • 组织架构和工作设计主要问题 • 组织架构和工作设计指导原则 • 细部组织设计介绍 • 营销公司 • 洗衣机厂 • 技术中心 • 国际部 • 企业发展部 • 物资部 • 营销规划部 • 财务部/内审部 • 信息技术部 • 人力资源部/行政部 • 细部工作设计介绍 I-97 © Andersen Consulting 2000 組織架構与工作设计必須同時考慮有效分工，以及能夠靈活适應外在環境變化 機制的要求. • 引進新型營運模式，建立行政支援資源共享之職能管理中心， 將類似的專業資源與技 能透過共享模式集中提供服務， 并结合相關企業流程，成為一個以市場客戶為導向的 組織， 以便能迅速應对瞬息萬變的市場需求 • 依各部門核心能力分析设计明确之组织单元及岗位 • 配合企业发展目标設計各部门核心能力， 并依需求规划垂直分工. 进而配合各项企 業流程及流程負責人的規劃， 確保矩陣式組織的運作成效，使組織兼具功能性與流 程工作小組的彈性， 並向扁平式組織目標邁進 • 依部门分工单位的核心能力规划必要岗位， 以改善關鍵業務與人力運用的聯貫性， 达到關鍵工作的設計與關鍵業務的整合，並使員工能清楚瞭解任務角色 • 建立明确的架构原则 • 組織單元與組織單元之間(如銷售公司與股份公司)建立明確的層級對應設計，為未 來職位管理，薪資制度建立明確的發展基礎， • 透过明确水平与垂直层级设计， 以建立各部门间制度化的汇报/协作关系系统 組織架构与工作设计的指導原則 组织架构和工作设计指导原则 I-98 © Andersen Consulting 2000 組織架構与工作设计必須同時考慮有效分工，以及能夠靈活适應外在環境變化 機制的要求(续)。 • 制度化与丰富化兼备的工作内容设计 • 工作本質由簡單轉變為多層面的內容設計， 每個人所負責的工作不再只是片斷的任 務， 成員必須為共同流程的結果負責 • 在三層式垂直層級基礎上建立明確的層级職責規劃，1).策略發展，2).專業管理發 展，3).業務執行三種不同關鍵層級， 解決工作劃分以及權責重疊的問題， 經理人 的角色由監督者，審察者轉變為教練 • 加強員工“參與者”的角色設計， 培養員工的判斷力與責任感， 透過工作內容的 設計以提升員工的技術及能力和加強其對工作的洞察力及了解力 • 通过明確的工作说明书与職能字典的規劃， 明确规范工作内容，执行标准，職能需求， 人格特质等標準化的任用條件，为未来人员招聘，培训，绩效评估，晋升等建立必要的 基础 • 此次组织架构与工作设计是遵循公司高层确定的以现有组织架构为基础， 不做重大调 整的原则进行的 組織架构与工作设计的指導原則 组织架构和工作设计指导原则 I-99 © Andersen Consulting 2000 描述  对股份公司，销售公司及生产厂的总部职能进行整合  销售公司/生产厂的总部职能部分将首先向股份公司总部相关职能中心领导报告 * ( )，然后向所在的业务单位领导报告  业务单元的总部职能部分将首先向相关业务的职能中心领导报告*( )， 然后向所在的业务单元领导报告  销售公司/生产厂的业务单元业务领导的意见将作为考核相关职能中心业绩的重 要参考  股份公司总部的职能中心将负责制定相关政策和程序，并给销售公司/生产厂的 各业务单元提供专业和策略性的指导  销售公司/生产厂的各业务单元将负责公司政策和程序的向下传达和执行  对销售公司/生产厂及下属业务或运营单元提供职能服务所发生的成本由相关单 单位负担  *不包括策略规划职能部门  职能中心的关系必须集中以便：  实现公司对资源和经营的有效控制  制定有效的政策并使其得到贯彻执行  明确责任，有效地降低成本、提高质量和效率  为给销售公司/生产厂各业务单元的决策提供优质的支持服务建立基础  制定良好的培训计划，以提高支持功能的雇员的技能和为他们的长远发 展提供机会 理由  为了有效地集中财务会计、信息技术和其它支持功能，总部职能中心必须：  确定建立企业资源规划(ERP)的信息工具来支持多层次的服务需求  建立各功能领域的能力和管理技能  建立考核总部职能部门业绩的管理体系 前提条件 报告关系 制冷 空调 业务 单元 总 部 职 能 中 心 运营 单元 总部职能 业务单元 总部职能 股份公司 总部职能 部门 洗衣机 为了保证公司政策在公司上下得到贯彻执行，股份公司与其他业务部门应当进行整合， 实行集中管理和控制。 潜在风险  对于某些业务单位，由于过去总部职能的控管程度较低，与集中管理体制可 可能发生抵触， 因此，高层管理应采取适应措施来对应这种情况  如管理不当，这些总部职能中心可能产生官僚作风，以致相关部门会重新试 图建立自己的职能体系  如果总部职能中心只专注于成本的降低，可能在提供优质和及时的服务方面 造成不良影响  考核总部职能的业绩和建立有效的激励机制可能会有困难，因为这些一向也 不是股份公司的管理强项 1 1 2 2 厨具 组织架构和工作设计指导原则 集中管理模式 I-100 © Andersen Consulting 2000 明确、简化组织层次设计， 不同的管理層次赋予不同的管理使命與任務。 销售公司 股份公司 生产厂 策略發展 专业领导 务業執行 总经理 成本组 物资部财务部 分管副总 调研组维修组 采购组应付组应收组 职能管 理部 市场推 广部 售後服 务部 厂长 人事组 现场工 艺组 工段 职能管 理部 工艺部制造部 财务处 会计处 ... 业务管理 组织架构和工作设计指导原则 I-101 © Andersen Consulting 2000 在组织架构的每一个层级均有明确的角色与定位，工作内容的设计也是依照这原 则发展出来的。 工作角色 策略发展 业务领导 业务执行 举例 职称: 财务副总 主要职能:  参与企业长期策略及年度发展计划的制订  指导全公司财务管理发展方向  领导中长期财务发展相关计划的制定 职称: 财务部部长 主要职能:  依公司政策发展财务与会计管理必要的各类计划与规范  确保全公司财务与会计管理与应用能充分配合企业发展的需  所属员工的管理与发展 职称: 出纳职员 主要职能:  协助其主管建立各类与出纳管理有关制度或计划  依相关制度执行出纳业务 业务管理  负责功能性部门之管理与发展  管理角度须同时考虑长期与短期 需求; 管理重点著点於短期目标 的完成  专业功能领导  负责部门或小组中特定的工 作内容的执行  工作内容以完成部门内短期 目标为导向  团队工作的一份子 职称: 财务部会计处长 主要职能:  协助业务领导负责各类与会计管理有关制度的建立  与会计业务发展有关的必要管理措施与规划的执行 制度化的层级角色  负责部门内特定专业领域之 管理  工作内容以完成部门内短期 目标及日常控制为导向 组织架构和工作设计指导原则  参与组织战略与策略规划  创造并负责维护企业竞争优 势的跨功能问题的处理  策略领导 职能管理生产 销售 I-102 © Andersen Consulting 2000 各级权力界定 裁决: 最後決定權 复审：对于重大问题由更高层再次审核 初审: 檢視，給予意見和支持提案 提議: 準備和提出建議書  议题一 裁决 复审 复审 初审 提議/执行 执行  议进二 裁决 复审 复审 初审 提議/执行 执行 I. 策略议题 II. 营运议题 項目 首席 执行宫 部长副总董事会 其他  议题一 裁决 审核 提议/执行  议题二 裁决 执行  议题三 裁决 审核 提议/执行  议题四 裁决/执行 执行  议题五 裁决 提议/执行 首席 运营官 各级权力的明确界定是确保决策在适当级别制定和实现上市公司绩效目标的关键。  上市公司的公司章程必须能够反映董事会的权威， 并在符合中国法律、法规和政府政策的条件下进 行管理  首席执行官通过签署必要的授权文件并提交给董 事会作最后审批  就重大决策使用其授予的权力之前，首席执行官、 首席运官和副总应在执行委员会中与其他同事进 行商议  分管副总将被授权以便有效控制和管理他们各自 的业务部门来适应日益增长的竞争市场需求  在可能的条件下，权力应下放到最相关的组织级 别，以提高决策的效率和质量  总的来说，公司董事会批准策略性管理决策，首 席运营官来决定运营决策  对业务费用支出必须进行仔细地分析、计划和审 批，因此费用支出的发生将只是在过去已经批准 的范围内进行  对于按照规定进行的日常业务运作，将不需要额 外的管理审批程序 汇报关系与议题分类 组织架构和工作设计指导原则 I-103 © Andersen Consulting 2000 通过明確的工作说明书与職能字典的規劃，规范工作内容、执行标准、職能需 求、人格特质等標準化的任用條件，为未来人员招聘、培训、绩效评估、晋升 等建立必要的发展基础。 . . .  工作说明书的主要用途  人才召募  培训  绩效评估  职位与薪酬管理  职能字典主要分为三个部分  基本管理职能  专业管理职能  个人素质 职能字典 战略领袖 企业竞争优势的跨功能问题；战略领袖 包括执行总裁及一些（非全部）直接向其汇报的人。例如，生产部门的副总经理，市场行销部门的副总经理等。 经理 又考虑短期目标；但主要工作重点在于短期目标的完成。 例如，人力资源部门的经理，财务 / 会计部门的经理，片区经理等。 / 工作角色 说明 策略发展 专业领导 业务执行  能创造并维护企业竞争 优势的跨功能问题之处 理  战略领袖  管理角度须同时考虑长期与 短期需求; 管理重点著点於 短期目标的达成  专业功能领袖  工作内容以达成部门内 短期目标为导向  团队工作的一份子 业务管理  负责部门内特定专业领 域之管理  工作内容以达成部门向 职能字典  依各部门核心能力 及组织层级原则发 展明确的岗位工作 内容与职责 工作说明书 组织架构和工作设计指导原则 使命、理念、价值 行业知识 远景规划 影响力 I-104 © Andersen Consulting 2000 目录 • 组织架构和工作设计主要问题 • 组织架构和工作设计指导原则 • 细部组织设计介绍 • 营销公司 • 洗衣机厂 • 技术中心 • 国际部 • 企业发展部 • 物资部 • 营销规划部 • 财务部/内审部 • 信息技术部 • 人力资源部/行政部 • 细部工作设计介绍 I-105 © Andersen Consulting 2000 组织结构基本框架 CEO 首席执行官 COO 首席运营官 董事会 洗衣机业务 副总其它 副总/ 技术中心 副总/ 财务总监 副总/ 企业发展 副总/ 行政人事 人力资源部 行政部 企业发展部 信息技术部 财务部 副总/ 物资部 营销规划部 总裁办公室 房地产 监事会 销售公司 洗衣机厂 副总/ 国际业务 内部审计部 本階段組织單元設計是建立在以下的基本框架上。 技术中心 物资部 会计部 海外实业 国际部 细部组织设计介绍 海外贸易/ 进出口公司 I-106 © Andersen Consulting 2000 销售公司 市场总监 销售总监 渠 道 管 理 部 大 客 户 销 售 部 SD 管 理 部 产 品 经 理 部 计 划 部 客 户 服 务 部 市 场 推 广 部 销 售 分 公 司 注：销售分公司指江苏、浙江、北京、湖南、湖北、 辽宁、山东、天津、上海、广东、陕西、广西、 福建、厦门、四川、重庆、河南、云南、吉林、 安徽、黑龙江、甘肃、江西、河北、新疆、山西、 贵州等27个销售分公司。 为实现小天鹅“以市场为导向”的生产和销售理念，小天鹅销售公司必须逐步建立相适合的组 织结构。总体上，未来的小天鹅销售公司有计划、市场、销售、客户服务和职能管理五大组织 模块，其中职能管理部分由股份公司进行集中管理。 销售公司 洗衣机事业副总 职 能 管 理 部 销 售 大 区 I-107 © Andersen Consulting 2000 主导作用 辅助角色 下图具体列示了产品经理部、市场推广部、渠道管理部和销售分公司的市场部 门在市场方面的职责分工和协作关系。 销售公司 I-108 © Andersen Consulting 2000 由总部集中组织力量进行大客户(Large Account)的销售管理已经被国内外许多企业的成功实践所证实， 而各销售大区/分公司则重点对本区域内的客户提供产品和服务，另外SAP SD模块上线之后的有效管理 也成为支持销售业务达成的要素。 大客户销售部的主要职责：  拟订大客户选择标准和管理制 度  选择和促成大客户  制订大客户的产品和价格策略  与大客户谈判具体价格和付款 条件，签订销售合同  联系生产和物资部，确保向大 客户产品供应的及时性  组织协调各销售分公司对大客 户的发货和服务  大客户关系管理 销售大区/分公司在销售方面 的主要职责：  客户开发、业务洽谈、制订销售 合同  客户信用控制、回款控制  贯彻执行销售公司各种市场决策 信息  与当地政府、媒体、工商、税务 等的良好公共关系  客户关系管理 SD管理部的主要职责：  负责SD流程控制和管理  接收销售分公司的SD订单 及其他SAP系统单据，进行 分类并发送到相应部门  输入订单信息  制订分类的发货计划单， 组织发货  订单开票并邮寄客户  负责客户档案管理 销售公司 I-109 © Andersen Consulting 2000 销售公司其他部门的功能对市场营销功能的实现也起着不可或缺的作用，尤其是销售计划 的准确性、客户信用管理的有效性、客户服务的创新、客户意见的有效收集和销售回款的 监督管理。 计划部的主要职责：  协调制订销售月计划和周计划， 提高计划的准确性  制订日进度管理报表，监控计 划执行效果  进行经济指标统计，管理各项 经济指标的进程  根据实际，及时通过计划调整 流程对销售计划进行调整  统计销售数据信息，进行销售 分析 客户服务部的主要职责：  维修网点管理  重大服务活动推广  客户服务的监控提高  服务创新  顾客意见的反馈收集及联系解 决  服务技术培训 职能管理部的主要职责：  提供财务支持  监督销售回款和利润指标  销售分公司审计  行政事务处理、档案管理  工会组织  提供人力资源服务，如招聘、 薪资和培训等 销售公司 I-110 © Andersen Consulting 2000 营銷產品、服務 規劃並调整產品和服務　 價格管理 促銷管理 渠道和 賣場管理 產品知識 管理 营销计划 價格 促銷 場地 產品 以銷售渠道作區隔 提供產品和客户服務 現場管理 存量 控制 銷售預 測管理 服務 提供 現場 人員管理 現場 環境管理 產品與服務提供 行政 支持管理 服務 管理 與营銷世界典範流程相較，销售公司的营销功能仍須做進一步改善和整合。 营銷流程的世界典範 销售公司 I-111 © Andersen Consulting 2000 ：建議之組織架構 以下就各架構逐一进行說明。 营销組織架構的選擇 销售公司 組織架構 结合型架构 区域部架构 (架構一) (架構四) 在多种营销组织架构选择方案中，以结合型組織架构較適合小天鹅销售公司在功能上近、中 期的發展。 职能部架构 产品部架构 (架構三) (架構二) 销售公司 I-112 © Andersen Consulting 2000 销售公司 市场部 销售部 需解决的关键問題：  明确跨部门的流程，以流程为导向开展日常运作  明确业务上的汇报关系 優點：  各个区域之间的市场营销工作易集中管理、协 调统一，有利于产品品牌的统一形象  市场功能与销售区域间的联系正式建立，为以 市场为导向的销售提供保障  市场营销资源可以在区域间得到共享  有利于产品之间的交叉销售 缺點：  管理复杂度有所提高，各销售区域在向销售部 汇报的同时，在市场工作方面还需向市场部汇 报 特点：  销售公司下分市场部和销售部，负责所有产品 在各个销售区域的营销工作  市场部负责所有产品整合的市场策略和营销计 划，并对各区域的销售提供业务指导与支持； 销售部负责大客户销售及监督指导各分公司的 销售业绩 区 域 A 区 域 N 架构一 (结合型架构) 结合型架构的营销组织可以综合利用有限的市场和销售资源，为多个销售区域提供服务和进行管理。 客户服务部 ... 销售公司 I-113 © Andersen Consulting 2000 销售公司 市场部 销售部 需解决的关键問題：  明确跨部门的流程，以流程为导向开展日常运作  必须有准确良好的单个产品成本核算体系和工具 (如信息系统)  对战略性产品必须以公司的整体利益为重，并为 战略性产品的市场营销工作创造优先的激励机制 優點：  各个产品之间的市场营销工作易集中管理、协 调统一，有利于产品品牌的统一形象  产品的市场营销资源可以得到共享  有利于产品之间的交叉销售 缺點：  部门之间的沟通有较大难度  不易于对各个产品进行销售和利润的统计分析  不利于战略性产品的市场拓展 特点：  销售公司下分市场部和销售部，负责所有产品 的营销工作  市场部负责所有产品整合的市场策略和营销计 划；销售部负责大客户销售及监督指导各分公 司的销售业绩 产 品 一 产 品 二 产 品 三 架构二 (职能部架构) 职能部架构的营销组织可以综合利用有限的市场和销售资源，为多个产品线提供服务。该架构适用于产 品种类相对单一、经营地区较集中的企业。 客户服务部 产 品 一 产 品 二 产 品 三 产 品 一 产 品 二 产 品 三 销售公司 I-114 © Andersen Consulting 2000 需解决的关键問題：  各个产品之间的市场营销小组之间必须有良好 的沟通机制，以达到市场信息共享  对共同的客户群必须以公司的整体利益为重， 提供最能满足客户实际需求的产品 優點：  产品的市场和销售较易沟通协调  易于对各个产品进行销售和利润的统计分析， 以便进行各个产品的战略决策  有利于战略性产品的市场拓展 缺點：  功能重叠，易造成资源浪费  各个产品之间的市场营销工作不易协调统一， 不利于产品品牌的统一形象  容易造成内部挣抢共同的客户群  不利于交叉销售 销售公司 产品一部 产品三部产品二部 特点：  销售公司根据产品分部，负责所有产品的营销 工作  每个产品部下设市场和销售组，其中市场组负 责本产品的市场策略和营销计划，销售组负责 本产品大客户销售及监督指导各分公司在本产 品方面的销售业绩 架构三 (产品部架构) 产品部架构的营销组织可以充分发挥的市场和销售资源，为多个产品线提供服务。该架构适用于有较宽 产品线、技术含量高的成长型企业。 市场 销售 客户服务 市场 销售 客户服务 市场 销售 客户服务 销售公司 I-115 © Andersen Consulting 2000 需解决的关键問題：  公司总部对各个区域必须有恰当的管理和调控 机制，以达到执行公司战略意图的目的  控制资源配置，节约管理成本 優點：  每一地区的市场和销售较易根据市场情况作出 调整  有利于产品在当地市场的拓展 缺點：  每一区域的功能重叠，易造成资源浪费  各个区域之间的市场营销工作不易协调统一， 不利于产品品牌的统一形象  公司的战略意图难以统一执行 销售公司 区域一部 区域三部区域二部 特点：  销售公司根据区域分部，负责所有产品的营销 工作  销售公司总部层面的集中管理压力减少，具体 的管理和控制下放在各区域部 架构四 (区域部架构) 区域部架构的营销组织可以充分发挥当地市场的特点，满足当地客户的需求，但整个公司的集中管理性 较弱。该架构可用于经营地区广、有狭窄产品线的成熟企业。 市场 销售 客户服务 市场 销售 客户服务 市场 销售 客户服务 销售公司 I-116 © Andersen Consulting 2000 组织架构设计说明  小天鹅销售公司的产品为双缸、波轮和滚筒洗衣机，三种产品同属洗衣机类，其产品特点、 市场渠道、客户类别都有很大的相似性，对市场营销人员的知识和技能要求差别不是很大  相比海尔、春兰等竞争对手，小天鹅在产品的形象和广告宣传上尚有较大距离，结合型营销 架构的方式可有助于发挥资源共享的优势，开发出品质优良的形象和广告宣传作品，扩大小 天鹅洗衣机品牌的知名度和影响力  近期小天鹅洗衣机的主力产品仍为波轮全自动洗衣机，结合型营销架构能保证在主力产品上 配置最丰富的资源 结合型組織架构較適合小天鹅销售公司近、中期的發展。 销售公司 I-117 © Andersen Consulting 2000 销售公司 市场部 销售部 大 区 一 大 区 二 大 区 三 销 售 分 公 司 销 售 分 公 司 ... 销 售 分 公 司 销 售 分 公 司 ... 销 售 分 公 司 销 售 分 公 司 ... 優點：  大区作为销售公司总部的区域前沿机构，使销 售公司总部与各地市场/客户的联系更加密切  有利于稳定区域市场，有效防止恶性冲货  有利于充分调配、共享区域内的资源  可充分理解和综合运用区域的特点，发挥区域 优势 缺點：  销售公司总部的决策传递到分公司需要的层次 增多，可能影响分公司执行决策的效率 特点：  適合业务辐射廣大的組織，根据全国市场的地 域性区别划分，一般为4-8个区左右  大区经理负责区域内的销售管理，调配区域内 的资源和促进信息的共享，监控市场的非规范 操作 在结合型架构(架构一)下，销售公司适合于设立大区经理，以健全销售管理架构。 销售公司 I-118 © Andersen Consulting 2000 I. 策略議題 1. 整體销售公司经营策略規劃 裁决 复核 复核 初核 提议/执行 执行 2. 销售公司经营策略預算規劃 裁决 复核 复核 初核 提議/执行 执行 3. 销售公司经营資源分配計劃 裁决 審核 提議/执行 执行 4. 客户服务策略 裁决 复核 复核 初核 提議/执行 执行 5. 年度销售计划 裁决 复核 复核 初核 初核/执行 提议/执行 項目 首席执行官 首席运营官 销售公司洗衣机事业副总董事会 II.營運議題 1. 月度销售计划 裁决 审核 提議/执行 2. 市场调研和市场推廣 复核 初核 提議/执行 3. 渠道管理 裁决 提議/执行 4. 营销网点規劃與建置 裁决 复核 初核 提議/执行 提議/执行 5. 产品定价 裁决 提議/执行 提議/执行 6. 大额特价审批 裁决 审核 执行/审核 7. 中、小额特价审批 执行/审核 8. 大客户关系管理 执行/审核 9. SD销售业务管理 审核 执行/初核 10. 大区和分公司销售管理 11. 客户服务管理 審核 执行/初核 12. 績效評估管理辦法與激勵方案 裁决 審核 初核/执行 提议/执行 其他部门* 市场、销售和客户服务的主要汇报关系。 裁决: 最後決定權 其它部门的具体内容 参见管理流程设计 复审：对于重大问题由更高层再次审核 初审: 檢視，給予意見和支持提案 提議: 準備和提出建議書 說明： 销售公司 I-119 © Andersen Consulting 2000 洗衣机厂 制造部 工艺部 洗衣机厂的组织结构应包括四大主要部分：制造、工艺、品管和职能管理，其中品管和职能管理部分由股 份公司进行集中管理。 洗衣机厂 品管部 职能管理部 成品检验组 部品检验组 测试室 品质管理组 设备维修组 计划调度组 各生产工段 注： 各生产工段指总装、离合 器、注塑、箱体和双缸等 工段 新品开发生产和新品开发 工艺为新品开发项目服务， 只在新品开发时出现 职能管理部部长的岗位可 以兼任 成本核算组 安保消防组 人力资源组 绩效管理组 行政总务组 现场工艺组 洗衣机事业副总 新品开发工艺 生产准备工艺组 新品开发生产 外协外购组 仓库管理组 I-120 © Andersen Consulting 2000 组织架构设计说明  品质管理应对产品的工艺设计和生产制造的质量进行检验，发现问题及时追踪解决，从组织上品质管理 应单列成部，由技术中心集中管理，起到公正严格的品管监督作用  工艺设计是联系产品设计和生产制造的中心环节，根据其重要性以及目前小天鹅工艺功能的现况，建议 应设立工艺部，由厂长直接领导，建立起高水平的装配工艺设计能力(后四页将对此作更进一步的说明) 。在装配工艺能力提高到一定程度之后，可考虑制造部与工艺部的整合，以成立生产技术部对整个流水 线的运作统筹管理  工艺设计和生产制造应该在新品开发项目中发挥重要作用，建议工艺人员和生产人员选派代表参与新品 开发小组，确保产品在设计时就充分考虑如何确定制造和装配工艺，并考虑到如何保证质量和提高生产 效率  在洗衣机厂品管部设定市场反馈信息处理岗位，对销售公司相应部门反馈的产品质量信息进行分析，提 供解决方案，并追踪执行结果  洗衣机厂职能部门严格执行股份公司相应部门制定的管理政策/制度，向洗衣机厂提供职能服务；洗衣机 厂职能部门由股份公司相应部门组织考核，但洗衣机厂的考核意见应作为重要的考核依据 洗衣机厂组织结构在设计过程中重点考虑了产品设计到工艺设计到产品制造的 流程，并结合考虑了品质管理的独立性及职能部门的集中管理等各个方面。 洗衣机厂 I-121 © Andersen Consulting 2000 目前洗衣机厂与技术中心在产品设计到制造的流程中存在着缺口，建议确定一 位负责人(Process Owner)来整合此流程。 产品设计 工艺设计 生产制造 产品设计 工艺设计 现在 未来 技术中心 技术中心 洗衣机厂 洗衣机厂 建议  并行流程  采取项目小组方式  确定流程负责人 洗衣机厂 生产制造 I-122 © Andersen Consulting 2000 技术中心应建立起完整的质量体系，对洗衣机厂的生产制造进行有效和高效的 监督检查。 技术中心 洗衣机厂 洗衣机厂 技术中心 洗衣机厂 洗衣机厂 品管部 技术质量部 洗衣机厂 洗衣机厂 品管部 技术质量部 洗衣机厂 未来现在 说明：  技术中心技术质量部制订质量标准  洗衣机厂品管部执行质量标准，对 产品检验过程负责  洗衣机厂长领导产品检验，有权对 产品检验工作作出决定，并对产品 制造和产品检验同时负责 说明：  技术中心技术质量部制订质量标准，并 领导洗衣机厂品管部执行质量标准，对 产品检验过程负责  技术中心有权根据品管检验结果作出禁 止出厂、停产等决定  洗衣机厂长统筹产品制造与产品检验， 对产品制造负责 I-123 © Andersen Consulting 2000 ：建議之組織架構 以下就各架構逐一进行說明。 高階組織架構的選擇 洗衣机厂 組織架構 制造和工艺独立型 制造和工艺整合型 (架構一) (架構二) 工厂的高阶组织架构有两个选择方案：制造和工艺独立架构，以及制造和工艺整合架构。 洗衣机厂 I-124 © Andersen Consulting 2000 需解决的关键問題：  需理顺工艺部与股份公司技术中心、洗衣机厂 制造部的关系 優點：  工艺设计的重要性得以体现  有利于加强股份公司技术中心与工厂工艺部门 的互动  制造部和工艺部职责明确，利于提高执行效率 缺點：  不利于生产工段中制造人员与工艺技术人员的 沟通 特点：  洗衣机厂下分制造部、工艺部、品管部和职能 管理部  工艺部负责所有产品的工艺技术设计和组织设 计；制造部负责生产工段的管理和日常设备维 护 架构一 (制造和工艺独立型) 制造和工艺独立型架构适用于产品相对单一，工艺复杂的生产工厂。 洗衣机厂 工艺部 制造部 品管部 职能管理部 洗衣机厂 I-125 © Andersen Consulting 2000 架构二 (制造和工艺整合型) 制造和工艺整合型架构适用于产品线较宽的生产工厂。 洗衣机厂 生产技术部 品管部 工艺 职能管理部 特点：  洗衣机厂下分生产技术部、品管部和职能管理 部  生产技术部负责所有产品的工艺技术设计和组 织设计，并负责生产工段的管理和日常设备维 护 需解决的关键問題：  在业务过程中确保工艺设计的工作有效性  需理顺工艺设计与股份公司技术中心、洗衣机 厂制造部的关系 優點：  有利于各个生产工段中制造与工艺技术的整合  工艺设计 缺點：  容易忽视工艺设计的重要性，不利于产品的质 量保证 各生产工段 洗衣机厂 I-126 © Andersen Consulting 2000 组织架构设计说明(续)  小天鹅洗衣机厂目前的工艺科与技术中心之间的业务联系不够顺畅，如产品设计与工艺设计 没有并行开展，导致返工多，耗时长；当产品改制时，存在着工艺科、技术中心与外协部门 分头、重复联系的状况。应把工艺放到新的高度来理顺工艺与技术中心之间的职责关系  工艺与制造独立的架构可以赋予工艺更多的职责来持续改进产品的工艺设计，以协助达到提 高生产效率的目标 选择制造和工艺独立架构，并由技术中心集中进行品质管理較適合小天鹅洗衣 机厂近、中期的發展。 洗衣机厂 I-127 © Andersen Consulting 2000 I. 策略議題 1. 整體洗衣机厂生产运营策略規劃 裁决 复核 复核 初核 提议/执行 执行 2. 洗衣机厂生产运营策略預算規劃 裁决 复核 复核 初核 提議/执行 执行 3. 洗衣机厂生产运营資源分配計劃 裁决 審核 提議/执行 执行 4. 工艺质量攻关策略 裁决 复核 复核 初核 提議/执行 执行 5. 年度生产计划 裁决 复核 复核 初核 初核/执行 提议/执行 項目 首席执行官 首席运营官 洗衣机厂洗衣机事业副总董事会 II.營運議題 1. 月度生产计划 裁决 审核 提議/执行 2. 零部件和备品备件采购计划 复核 初核 提議/执行 3. 零部件和备品备件库存报告 执行/审核 4. 日常设备维修报告 执行/审核 5. 部品质量检测 执行/审核 6. 成品质量检测 执行/审核 7. 质量抽查 执行/审核 8. 流水线工艺设计 执行/审核 9. 績效評估管理辦法與激勵方案 裁决 審核 初核/执行 提议/执行 其他部门* 洗衣机生产制造的主要汇报关系。 裁决: 最後決定權 其它部门的具体内容 参见管理流程设计 复审：对于重大问题由更高层再次审核 初审: 檢視，給予意見和支持提案 提議: 準備和提出建議書 說明： 洗衣机厂 I-128 © Andersen Consulting 2000 技术中心的工作要充分体现“以市场为导向，以客户为中心”的理念，加强各设计室之间的交流与沟通， 确保向消费者提供有价值的产品。 技术中心组织架构 技术中心 研究发展副总 技术中心 整机设计部 测试部 技术质量部 工业设计室 全自动洗衣机 设计室 双缸洗衣机 设计室 滚筒洗衣机 设计室 电脑板设计室 综合设计室 电气设计室 测试室 计量室 技术管理室 质量管理室 技术信息室 项目小组 项目管理委员会 营销规划部市场 研究组 销售公司客户 服务部 销售公司市场 推广部 与市场营销和销售部门接口，收 集市场动态和消费者反馈和需求 洗衣机厂 品管部 零部件设计部 I-129 © Andersen Consulting 2000 新产品开发 进行研究 项目管理 长远研究 开发计划 技术中心的组织架构与其核心功能和流程紧密相连。 技术中心的核心功能和流程 决定研究的 目的 决定研究的 范围 综合各部门 研究成果 将研究成果 付诸实施 知识管理 产品构思和概念设计 概念设计 策略和风 险分析 决定关键 供应商 财务分析 追踪产品的 市场表现 新产品和 市场研究 产品整体 方案设计 样机制造 和试验 设计工艺 流程 批量生产 模具制造 制作相关 支持文件 试生产 完善技术 支持文件 正式投产 产品和工艺流程设计 新产品构思 的形成和验 证 规范项目 实施标准 创造开放 的环境 交流设计 构想 争取国家 创新项目 产生研究 设计构想 选择最佳 方案 形成构想 成立项目 小组 采用标准 部件 项目小组 之间交流 小组之间 资源共享 选择供应 商 与生产和 销售沟通 建立知识 管理体系 统一产品 风格 项目规划和实施 技术中心 I-130 © Andersen Consulting 2000 技术中心的两种不同架构 为了达到贴近市场的目的，在技术中心组织架构的设计过程中，我们曾考虑两种不同的架构。 技术中心 架构一：以设计室为基础，加项目小组的模式* 架构二：以项目小组为基础的模式* * 项目小组架构详见后面说明 洗衣机厂 品管部 研究发展副总 技术中心 整机设计部 零部件设计部 测试部 技术质量部 工业设计室 全自动洗衣 机设计室 双缸洗衣机 设计室 项目管理委员会 滚筒洗衣机 设计室 电脑板 设计室 综合 设计室 电气 设计室 测试室 计量室 技术 管理室 技术 信息室 项目小组 质量 管理室 研究发展副总 技术中心 新产品开发部 基础研究部 测试部 技术质量部 基础 研究室 项目管理委员会 测试室 计量室 技术 管理室 质量 管理室 技术 信息室零部件 设计室 工业设计室 项目小组 洗衣机厂 品管部 I-131 © Andersen Consulting 2000 架构一，在原有的架构基础上成立项目小组。增加设计室之间的交流，力求以项目为主导，做到研究开 发贴近市场。 技术中心 特点 优点 缺点  成立以研究发展副总为领导的项目委员会，对中长期的产品研究 开发作统一规划；制定规范的项目实施标准；根据竞争原则，选 择最佳设计方案  成立跨设计室，跨部门，包括生产，财务，营销规划，销售人员 的项目小组，负责项目的实施  项目小组组长一般由整机设计室主任或主设计担任  项目小组随项目的立项而成立，随项目的完成而解散  设技术信息室，其主要功能之一是负责收集市场和客户的信息， 然后将信息提供给技术中心领导和各设计室  可以统筹计划研究开发和设计工作，避免对市场作被动反应， 做到超前开发市场所需要的产品  避免研究开发的随意性  创造开放的环境，保证设计室之间能互相交流，避免重复劳动  引入竞争机制，保证好的方案能被采用，调动设计人员的积极 性  将市场和消费者因素引入设计，并使设计与生产密切结合  项目小组与设计室之间的关系可能难以协调，给管理带来一定难 度  项目小组组成人员如果调配不当，会造成有些设计人员满负荷工 作，有些设计人员工作量不足的现象 架构一(以设计室为基础，加项目小组的模式) 研究发展副总 技术中心 整机设计部 零部件设计部 测试部 技术质量部 工业设计室 全自动洗衣 机设计室 双缸洗衣机 设计室 项目管理委员会 滚筒洗衣机 设计室 电脑板 设计室 综合 设计室 电气 设计室 测试室 计量室 技术 管理室 技术 信息室 项目小组 洗衣机厂 品管部 质量 管理室 I-132 © Andersen Consulting 2000 架构二，成立新产品开发部和基础研究部。整合零部件和整机设计，加强基础研究功能；设计工作实行 以项目小组为基础的业务模式。 技术中心 特点 优点 缺点  成立以研究发展副总为领导的项目委员会，对中长期的产品研究开发 作统一规划；制定规范的项目实施标准；根据竞争原则，选择最佳设 计方案  成立新产品开发部和基础研究部，分别负责目前或近期产品开发和中、 长期的基础研究  新产品开发部由项目小组，工业设计室和零部件设计室组成。项目小 组成员除了来自技术中心以外， 还包括生产，财务，营销规划，销售 部门的人员  设基础研究室和零部件设计室，为项目小组服务，其成员参加项目小 组的工作  项目小组组长的职别相当于设计室主任或主设计，可常设。但项目组 不常设，项目小组随项目的立项而成立，随项目的完成而解散  设技术信息室，其主要功能之一是负责收集市场和客户的信息，然后 将信息提供给技术中心领导和各设计室  可以统筹计划研究开发和设计工作，避免对市场作被动反应，做到超 前开发市场所需要的产品  整合整机和零部件开发设计  增强基础研究的功能  避免研究开发的随意性  创造开放的环境，真正做到设计中心的工作以项目为导向，项目的实 施以市场和消费者为导向  引入竞争机制，保证好的方案能被采用，调动设计人员的积极性  将市场和消费者因素引入设计，并使设计与生产密切结合  与现有模式差别过大，实施起来有一定难度  由于项目组人员不固定，而且项目组不断地依任务而重组，对设计人 员的管理会有困难。特别是在没有设计任务时，设计人员会产生“无 家可归”的情况  与方案一的情况一样，会产生设计人员工作量不均的情况，在设计任 务不足时尤其如此 架构二(新产品开发部加项目小组的模式) 工业设计室 项目小组 研究发展副总 技术中心 新产品开发部 基础研究部 测试部 技术质量部 项目管理委员会 测试室 计量室 技术 管理室 技术 信息室 零部件设计室 基础 研究室 洗衣机厂 品管部 质量 管理室 I-133 © Andersen Consulting 2000 项目小组的设置保证设计过程整合技术、生产、市场和销售各方面的力量，使研究开发不再孤 立地局限在技术部门。 项目小组结构图 项目管理委员会 (批准项目小组的成立，决定项目小组的成员，监督项目小组的工作) 整机设计 牵头成立项目小组， 提出产品概念和整 体方案设计，项目 小组组长由设计室 主任或主设计担任 零部件设计 根据概念设计和整 体设计方案提供零 部件开发和设计支 持 洗衣机厂制造部 保证设计的可生产性， 为试产和正式投产准备 相应的生产设备，根据 过去同类产品的生产情 况提出设计建议 洗衣机厂工艺部 保证工艺设计与结构设 计同布进行，使产品从 设计阶段平稳进入生产 阶段 物资部 按设计人员对关键零部 件和原材料的要求，寻 找合适的供应商 财务部 参与产品成本核算， 投资回报，可行性 分析和风险评估 营销规划部 行业分析，竞争对 手分析，市场发展 趋势 销售公司 客户反馈，消费者 需求，目标市场和 目标客户，促销 方案 技术质量 管理 提供标准 化，专利， 新产品上 市，技术 情报资料， 通用标准 件支持 测试 提供零部 件，元器 件，制成 品检测支 持 技术中心 I-134 © Andersen Consulting 2000  架构一在引入项目管理委员会和项目小组机制的基础上保留了目前的基本架构， 不像架构二那样有剧烈的结构性改变，比较容易实施。有利于稳定  架构一比较容易解决设计人员的管理问题。项目小组解散后，设计人员仍回各自 的设计室。由设计室主任对其负责日常的领导管理工作。使得在设计室和项目小 组之间有一个过渡的桥梁  不论是架构一还是架构二，都增设项目管理委员会统筹管理开发设计工作；在技 术质量部下设技术信息室，作为与市场和销售部门的接口  不论是架构一还是架构二，都将洗衣机厂品管部划归技术中心技术质量部直接管 理，体现集中管理的原则  在架构一实施一段时间以后，通过对实施情况的评估和经验的积累，仍可考虑采 取架构二的模式 经过权衡利弊，并征求小天鹅领导的意见，我们选择架构一作为对技术中心组 织架构的建议。 组织架构设计说明 技术中心 I-135 © Andersen Consulting 2000 技术中心的另一个重要议题是质量管理功能。虽然目前的架构把质量管理部隶属于技术中心，但未来的发 展可能会要求成立独立的质量管理部。 技术中心组织架构 技术中心 研究发展副总 技术中心 整机设计部 测试部 技术质量部 工业设计室 全自动洗衣 机设计室 双缸洗衣机 设计室 滚筒洗衣机 设计室 电脑板设计 室 综合设计室 电气设计室 测试室 计量室 技术管理室 质量管理室 技术信息室 项目小组 项目管理委员会 洗衣机厂 品管部 零部件设计部 成立独立的质量管 理部。把技术管理 和技术信息留在技 术中心，视需要可 成立技术信息管理 部  在目前公司规模还不够大，事业部制尚未 推行的情况下。为了避免机构遽然增加， 作为过渡措施，质量管理可隶属于技术中 心，但同时强化质量管理的功能  在公司的规模达到一定的程度以后，可考虑成立直属公司的质量管理部，而 将技术管理和技术信息工作留在技术中心  这样的结构可提高质量管理的权威，加强质量管理统筹全公司质量工作的力 度，符合公司的经营策略  可避免质量管理与设计开发的利益冲突，能站在中立的立场处理质量问题  符合国际上知名的大公司的做法 现在 将来 I-136 © Andersen Consulting 2000 技术中心的工作汇报关系。 I. 策略议题 1. 长远研究开发计划 复审 初审 提议/执行 2. 概念设计方案 裁决 复审 初审 执行 提议 3. 策略和风险分析 审核 执行 提议 4. 财务分析 审核 执行 执行 項目 首席执行官 首席运营官 技术中心 主任 研究发展副总董事会 II. 营运议题 1. 新产品和市场研究报告 审核 提议 2. 项目实施标准 审核 提议/执行 3. 选择最佳方案 裁决 执行 4. 设计任务书 裁决 提议 5. 组成项目小组 裁决 提议/执行 6. 测试体系和计量体系 裁决 复审 初审 7. 年度测试计划 裁决 审核 8. 年度计量器具检测计划 裁决 审核 9. 质量/环境体系 裁决 复审 初审 提议 10. 技术动态简报 复审 初审 11. 技术标准 裁决 审核 其他部门* 裁决: 最後決定權 其它部门的具体内容 参见管理流程设计 复审：对于重大问题由更高层再次审核 初审: 檢視，給予意見和支持提案 提議: 準備和提出建議書 說明： 技术中心 I-137 © Andersen Consulting 2000 国际部 进出口公司 储 运 科 品 经 理 进 口 业 务 科 为实现小天鹅年销售额达200亿的十五规划目标，公司需要从战略角度来加强对国际业务的重视。比较多 种国际先进典范，我们给小天鹅建议以功能性为主的海外事业发展组织结构。 国际业务组织架构 国际业务 海外子公司管理组 品 经 理 出 口 业 务 科  海外信息收集海外信息收集  海外发展策略海外发展策略 规划规划  海外项目规划海外项目规划  海外项目实施海外项目实施  海外子公司运营 的监管  海外子公司之间 的协调、平衡 国际业务副总 综 合 管 理 科 海外贸易(以营销、 贸易、进出口为主) 海外实业 (以生产为主) 海外发展组 香港公司 密达奇公司 印尼公司 日本公司 德国公司 美国公司 海 外 事 业 发 展 马来西亚公司 阿根廷、伊朗 等 I-138 © Andersen Consulting 2000 项目规划 海外发展长、短期规划　 资本支出 项目进程 管理 质量和 风险管理 项目 建议 價格 促銷 場地 產品 事业运作 监管控制 生产 銷售預測 管理 事业体系 绩效 事业营运 可行性研 究 国际业务的组织架构与其核心功能和流程紧密相连。 国际业务 国际业务发展的核心功能和流程 人员考 核 管控执 行 管控分 析 研究内外 竞争环境 和汇总经 营目标 制定初步 策略 与有关部 门沟通 根据反馈 修订调整， 报董事会 确定 策略 指导有关 部门制定 各自的规 划 检查 修订 国内事业运营管理资源交流 I-139 © Andersen Consulting 2000 ：建議之組織架構 以下就各架構逐一进行說明。 高階組織架構的選擇 海外事业发展 組織架構 国内、海外事 业分割 国内、海外事 业整合 功能事业体系 架构 产品事业体系 架构 功能事业体系 架构 区域性架构 (架構一) (架構二) (架構三) (架構四) 海外事业发展可选择不同的架构，而以国内、海外事业分割，且以功能事业体系为主的组织架构较适合 小天鹅的发展，也符合国际潮流。 国际业务 区域性架构 (架構五) 产品事业体系 架构 I-140 © Andersen Consulting 2000 国内事业 体系1 需解决的关键問題：  海外事業体系需要形成有技能、經驗的經營團 隊，經營海外事業，这是一项艰巨的任务 ；而 且，每个体系/经营团队的职业规划有待建立  支持各事业体系的服务性功能有待建立一合适 架构 優點：  海外事業易統一發展與管理  海外事業体系管理下層各海外子公司/代表处的營 運，呈報關係上下清晰，權力統一，避免多向溝 通，增加海外事業的績效負責度 缺點：  相關事業經驗與技能取得不易  海外事業規模扩大時，易造成發展、管理障礙 特点：  海外体系下各自有经营实体 ( 子公司或贸易 公司)，負責海外事業的經營與管理  事业体系之间的平衡由国际部的海外发展和子 公司管理来协调 架构一(国内、海外事业分割) 国际业务 架构一：國內、海外事業各有其權責單位負責。对于海外的管理可以视同对事業部的管理， 除負責投資方案的規劃、評估與管控，也負責海外事業的經營與管理。 海外事业体系 总公司 国内事业 体系2 国内事业 体系3 国际部 国内 I-141 © Andersen Consulting 2000 需解决的关键問題：  国际部需要與接手的事業經營團隊順利移轉工 作  當海外事業績效不理想時，海外事業的績效改 善或撤資需要由一个部門發起與負責 優點：  相關事業領域的技能、經驗較易取得，易于集中 發揮  海外事業体系管理下面各子公司/代表处的營運， 呈報關係上下清晰，避免多向溝通 缺點：  海外事業與國內事業為二類不同領域；當海外事 業與國內事業發展間的綜效不大時，或海外事業 規模過小時，易為相關事業單位所忽略  整體海外投資策略整合不易 特点：  国际部扮演“規劃與顧問咨詢”的角色；包括投資方 案規劃、評估與投資事業咨詢、管控等  投資方案的后續工作，如建廠、經營將由各相關事業 單位的經營團隊負責  海外投資事業的經營，在初期將由国际部協助管理； 待海外事業能正常運作后，事業的經營、管控將由各 事業單位依公司制度管理 架构二(国内、海外事业整合) 国际业务 架构二：國內、海外事業整合于同一事業部。海外部提供建议功能，負責投資方案的規劃、 評估與管控的角色 。 事业体系1 海外事业 国内事业 事业体系2 海外事业 国内事业 事业体系3 海外事业 国内事业 事业体系4 海外事业 国内事业 股份公司 国际部 I-142 © Andersen Consulting 2000 需解决的关键問題：  需要建议对于每个功能体系的统一服务支持， 例如：财务，人事，信息技术等 優點：  相關事業专业領域的技能、經驗較易取得，易于 集中發揮  同一功能领域内能实现资源最优配置  海外事業体系管理下面各子公司/代表处的營運， 呈報關係上下清晰，避免多向溝通 缺點：  海外发展地域性的区别未能显现，所以，有区域 性的发展策略表现不明显 特点：  事业体系的划分以功能为分割，这样的设计多 适用于生产单一产品的公司  功能事业体系之间的关系是供应链的关系，例 如：生产出来的产品用来贸易 架构三(功能事业体系) 国际业务 架构三：在架构一的选择下，又可以按功能、产品、区域作分割。 国际业务 国际部 海 外 子 公 司 管 理 功能事业1 (例如贸易) 功能事业2 (例如生产) 海 外 发 展 x公司 x公司 x公司 x公司 x公司 x公司 I-143 © Andersen Consulting 2000 国际业务 架构四、五：在架构一的选择下，又可以按功能、产品、区域作分割(续)。 特点:  以各产品事業體系最佳化為發展目標  各事業體系的綜合效益並不明顯或不存在  通常适用于生产多种产品的成熟性公司 優點:  于特定的事業領域內可有專长的發展，以達事業發 展的最佳化  因为与国内事业部分类一致，所以海外事業體系下 的事業發展有明確的策略脈絡可尋  事業體系為一明確的成本中心，績效較易分清 缺點:  事業涵蓋區域過大時，事業的管理易造成行政資源 的浪費 特点:  適合事業涵蓋幅員廣大的組織，以區域發展為目標  各事業的網路有明確的區域性  強調區域內各事業綜合效益的提昇 優點:  可擴展事業的區域涵蓋範圍  區域內的事業統一管理，行政資源使用率高。 缺點:  由于以區域性策略為重，所以以區域內綜合效益的 提昇為主要任務，區域下特定事業的策略發展易被 忽略  因強調綜合效益，區域下各事業的績效較不易分別 架构四(产品事业体系) 架构五(区域事业体系) 产品事业1 (例如洗衣机) 产品事业2 (例如冰箱) 国际部 国际业务 区域事业1 (例如北美) 区域事业2 (例如欧洲) 国际部 国际业务 I-144 © Andersen Consulting 2000 组织架构设计说明  相比海尔、春兰等竞争对手，小天鹅产品在国际市场上的知名度和占有率没有优势；为了从战略角度来 帮助小天鹅逐步成长为国际型的公司，并实现其十五规划，这样的组织机构能强化海外发展总体规划和 管理的能力  海外投资和国内事业发展为两类不同的领域：政治、文化、经济、社会等层面与国内事业不一样，所以 需要专业化的体系来运营，结合小天鹅现有的情况，划分生产和贸易两大类，能让每一类专注于自己的 领域，统一规划、协调、经营、管控  事业体系为明确的利润成本中心，绩效容易考核，能提高其责任度  小天鹅将来的发展，国内业务和国际业务将起到互相借鉴和帮助的作用，国内事业部体系和海外事业体 系将各施所长，这是事业组合(Portfolio Model)的雏形；带领小天鹅向财务性集团发展 架構一(國內、海外事業各有其權責單位負責的事業部架構)及架構三(以功能为 分割的事业体系)的組合較符合小天鹅的情况與世界潮流。 国际业务 I-145 © Andersen Consulting 2000  强化策略规划功能，增加对市场的了解  海外发展和海外子公司管理与各事业体系下的子公司/代表处之间的关系是密切的：海外发展的信息将影 响事业实体方向；事业实体经营状况为海外发展研究提供参考  国际业务和公司其他部门之间的关系也是紧密相连的，整个小天鹅企业是个有机循环整体 国际业务的组织架构设计对小天鹅意味着后续组织调整需要配套资源。 国际业务 国际业务 事业体系 海外发展 海外子公司管理 物资部 生产厂 企业发展 销售公司 技术中心 财务部 组织架构调整的需求 国内发展和国际发展的国内发展和国际发展的 策略平衡、整合策略平衡、整合 经验的借鉴经验的借鉴 财务制度的统一财务制度的统一 资金的调配资金的调配 税收的节约税收的节约 生产供给能力生产供给能力 设备、技术引进和输出设备、技术引进和输出 集团采购优势集团采购优势 供应商管理供应商管理 技术引进和输出技术引进和输出 技术情报收集技术情报收集 品牌管理品牌管理 价格、促销价格、促销 资源国际流动资源国际流动 I-146 © Andersen Consulting 2000 各層級的垂直汇報關係。 II. 營運議題 I. 策略議題 1. 国际发展長期策略及預算 裁决 审核 提议 提议/执行 提议/执行 2. 海外事业合并、增设、撤消 裁决 审核 提议 提议/执行 提议/执行 3. 年度海外子公司业务规划和預算 裁决 提议/执行 4. 新的海外投資方案规划 裁决 审核 提议/执行 提议/执行 提议 /执行 5. 資本支出 裁决 审核 提议 提议/执行 6. 海外代表指派 裁决 审核 提议 执行 7. 新科技與技術引進 裁决 复审 初审 提议/执行 8. 財會/投資制度 裁决 复审 初审 提议/执行 提议 /执行 9. 大型合同签署/客户建立 裁决 审核 提议/执行 提议/执行 提议 /执行 項目 1. 計劃、销售、生产 裁决/执行 审核 2. 一般合同 裁决/执行 审核 3. 海外子公司/代表处日常營運管理 裁决/执行 审核 4. 海外子公司/代表处部門管理办法 裁决 裁决/执行 审核 5. 海外子公司/代表处一般營運費用 裁决/执行 审核 国际业务 首席执行官 首席运营官 进出口公司总 经理/海外子 公司负责人 国际副总董事会 国际部/ 其他部门 說明： 裁决: 最後決定權 其它部门的具体内容参见管理流程设计 复审：对于重大问题由更高层再次审核 初审: 檢視，給予意見和支持提案 提議: 準備和提出建議書 I-147 © Andersen Consulting 2000 各層級的垂直汇報關係(续)。 II. 营运議題 6. 子公司之间需求平衡 裁决 提议/执行 审核/执行 7. 海外项目实施管理 执行 审核 項目 国际业务 首席执行官 首席运营官 进出口总经理/ 海外发展处处 长/海外子公司 负责人 国际副总董事会 其它部门 說明： 裁决: 最後決定權 其它部门的具体内容参见管理流程设计 复审：对于重大问题由更高层再次审核 初审: 檢視，給予意見和支持提案 提議: 準備和提出建議書 I-148 © Andersen Consulting 2000 企业发展部同时注重长远发展战略和近期经营计划的制定，确保企业保持核心竞争力和持续发展；并通过 绩效管理帮助公司管理层衡量策略和计划执行的情况。 企业发展部组织架构 企业发展部 企业发展副总 企业发展部 企业策略规 划组 产销储计划组 项目投资管 理组 固定资产管 理组 企业发展部核心功能 企业发展部非 核心功能 制定近 期经营 计划 制定长 远发展 战略 绩效管理组 新增功能 洗衣机厂绩效 管理组 销售公司绩效 管理组 I-149 © Andersen Consulting 2000 近期经营计划 企业长期策略规划 销售策略 生产策略 遵循策略 发展方向 项目投资管理 投资目标与 构想 发展战略与 经营计划 组织项目评 估小组 跟踪市场和 经营变化 企业发展部的组织架构与其核心功能和流程紧密相连。 企业发展部的核心功能和流程 研究外部 竞争环境 和汇总内 部经营目 标 制定初步 策略 与有关部 门沟通 根据反馈 修订调整， 报执行委 员会 确定策略 指导有关 部门制定 各自的规 划 检查修订 年度经营大纲 月度产销储计划 财务策略 其他策略 综合平衡 确定经营 大纲/上报 销售方案 召开计划 平衡会 确定可执 行的计划 生产/储运 /设计方案 财务预测 检查计划 的执行 可行性研究 风险评估 确定投资计 划 执行投资计 划/项目管理 项目验收 企业发展部 制定考核方法，工 具，流程和指标 下达考核指标 收集处理考核指标/ 产业最佳实践 进行绩效考核评价 与各部门通报考核 结果 根据反馈修订考核 策略和制度 向公司管理层汇报 考核结果 绩效管理 I-150 © Andersen Consulting 2000 企业发展部功能的变化 企业发展部 为了使企业发展部专注于发展策略和经营计划的制定，我们建议加强企业策略规划的功能，新增绩效管 理功能，将IT系统管理和房地产功能分离出去。 企 业 策 略 规 划 组 产 销 储 计 划 组 项 目 投 资 管 理 组 固 定 资 产 管 理 组 企业发展部 房 地 产 I T 系 统 管 理 原企业发展部结构 现企业发展部结构    为了强化长期的策略规划功能，将原有的计划功能分为企业策略规划与产销储计划。将与策略规划核心功能关系 较为密切的项目投资管理和与策略规划核心功能关系不大的固定资产管理分开 房地产与企业发展部的核心功能关系不大，可移出企业发展部；而IT系统由于其在企业发展中独特的 重要地位，可单独成为一个部 新增绩效管理组，追踪行业最佳实践，制定实施策略的具体考核指标，评估策略的实施情况 由于固定资产管理侧重于操作层面的日常管理，不属于企业发展部的非核心功能，将来仍可考虑将其移出企业 发展部 移出 将来移出一分为二 新增 企业发展部 绩 效 管 理 组 项 目 管 理 计 划  I-151 © Andersen Consulting 2000  原先企业发展部的组织结构缺乏制定长远发展策略规划的功能，计划功能多以平衡汇 总为主。新的组织架构强化长远发展策略制定的功能  在设计企业发展部的组织结构时，根据可能尽量将与策略规划部核心功能关系不紧密 的部分分离出去，如房地产管理。将来亦可考虑将固定资产管理分离出去  IT系统的管理和维护在企业经营管理中起着越来越重要的作用，应该从企业发展部分 离出去成为 一个独立的职能部门  企业发展部这样设计的结果是能集中专注于策略和计划的制定  设置绩效管理组能帮助公司管理者系统地了解公司的经营业绩，不但能与自己的过去 比较，而且还能与竞争者比较。更重要的是，通过与国内外先进水平的比较，扩大视 野，为决策提供依据。随着绩效考核在公司管理中的重要性日益增加，将来可以成为 一个独立的部 企业发展部突出制定策略规划的功能将确保企业发展部把注意力集中在把握公 司的大的发展方向上，为公司重大决策提供依据；绩效管理将从国内外同行业 吸取最佳参照，为公司管理层的决策作建议。 组织架构设计说明 企业发展部 I-152 © Andersen Consulting 2000 年度经营大纲、月计划和日常计划的制订和调整都需要相关部门和人员的紧密 协作，严格贯彻流程方能努力提高经营大纲和计划的准确程度以及对计划的及 时性调整。 年度经营大纲制订会 月计划平衡会 日常计划调整 诠 释 诠 释  目的：制订年度经营大 纲  主要依据：“十五”规 划  部门/人员：以首席运营 官为核心，所有副总、 部门负责人必须参与  方式：正式会议，持续 时间控制在半个月左右  目的：制订月综合计划  主要依据：年度经营大 纲和市场需求预测  部门/人员：以企业发展 部总计划为核心，相关 部门计划负责人必须参 与，鼓励部门负责人参 与  方式：正式会议，持续 时间一天左右  目的：进行日常计划的实 际调整  主要依据：实际业务需求  部门/人员：企业发展部 总计划及相关部门计划负 责人  方式：马上就需调整的计 划进行沟通，根据需要采 用电话、传真或面谈方式 企业发展部 I-153 © Andersen Consulting 2000 企业发展部的工作汇报关系。 I. 策略议题 1. 未来发展方向及目标 裁决 复审 复审 初审 提议 提议 2. 初步策略草案 复审 初审 初审 提议 提议 3. 长期发展策略 裁决 复审 初审 初审 提议/执行 提议 4. 年度经营大纲 裁决 复审 初审 提议/执行 提议/执行 1. 项目投资的目标与构想 裁决 复审 复审 初审 提议 提议 4. 项目投资计划 裁决 复审 初审 提议 1. 绩效考核体系、流程、工具和方案 裁决 复审 复审 初审 提议/执行 提议/执行 項目 首席执行官 首席运营官 企业发展/绩 效管理部长 企业发展副总董事会 II. 营运议题 5. 月度产销储计划草案 审核 提议/执行 提议/执行 6. 月度产销储计划 裁决 审核 提议 提议 2. 投资项目小组的组成 裁决 审核 提议 提议/执行 3. 可行性研究和风险评估 裁决 复审 初审 提议/执行 提议/执行 5. 固定资产管理条例和规定 裁决 审核 提议 6. 固定资产登记，检修，核销表格 裁决 执行 2. 年度指标的制定 裁决 审核 执行 提议 3. 绩效考核结果收集，分析，沟通 复审 初审 执行 企业发展部 其他部门 裁决: 最後決定權 其它部门的具体内容 参见管理流程设计 复审：对于重大问题由更高层再次审核 初审: 檢視，給予意見和支持提案 提議: 準備和提出建議書 說明： I-154 © Andersen Consulting 2000 原材料、辅助材 料采购 仓库管理组 物流组 物资部 洗衣机厂 销售分公司 仓库管理组 采购组 物流组 定牌、一般物资 采购 制定采购计划和预算 采购成本分析 詢價、议价、執行合約談判與簽訂 蒐集與分析物料商情和供應商資訊 供應商關係建立與管理 整合物料的採購機會 建立與維護採購記錄、供應商考核记录 制定採購和物料管理策 略與制度 規劃内部各小组的組織 與人员職責 引進與建立新科技、管 理方式、新技能 督导業務自動化與流程 改善的持續研究和辦理 制定并控制仓储费用 建立與維護材料編號系統 推行物料規格標準化業務 主要物料的整體耗用分析 共通料的庫存水準管理 深入了解並協助现场仓管人员 解決庫存管理問題 制定订货、分货和调拨计划 客户退换货处理 货物转仓处理 协调与销售公司和仓库的关系 物资副总 股份公司物资部的职责是制定采购和物料管理的整体策略，监督和指导相關制度及管 理措施的規劃與執行。洗衣机厂仓库管理股进行原材料库和成品库正常、有效的仓库 管理。销售分公司物流股运用SAP系统，正常、有效地进行物流作业。 物资部 I-155 © Andersen Consulting 2000 管理供应商关系 采购物资 物料管理 供应商表现 评估 供应商整合 策略性供应 商选择 供应商资料 维护 长期合约为 主 电子付款系 统(ERS/EDI) 廠商及時送 貨 (.)服 務 科学设定安 全庫存量 加速呆废料 處理 统一物料主 檔與庫存管 理系統 资料库 •供应商资料 •供应商考核记录 •物资商情及产业 分析 •物资规格标准化 数据 •成本控制信息 •订单交易信息 •剩余物资信息 與物资循环的世界典範流程相比較，物资部仍需加强整合的集中管理功能，完善其 物资管理的专业领导人角色。 物资部 I-156 © Andersen Consulting 2000 ：建議之組織架構 以下就各架構逐一进行說明。 采购組織架構的選擇 物资部的采购组织 架构 综合采购 分散采购 (架構一) (架構二) 从采购功能的角度，在多种采购组织架构选择中，以综合采购的組織架构較適合物资部中、 长期的發展。 集中采购 (架構三) 物资部 I-157 © Andersen Consulting 2000 需解决的关键問題：  必须有科学健全的方法、程序和标准来区分哪 些物资由洗衣机厂自行采购，哪些物资由股份 公司物资部集中采购 優點：  具有集中采购与分散采购的双重优点  既产生集中采购的规模经济效益又没有丧失分 散采购的灵活性 缺點：  外协配套件的采购人员同时向物资部部长和洗 衣机厂职能管理部主管汇报，当双方指示有冲 突时，容易造成管理上的混乱 特点：  外协配套件由洗衣机厂自主进行采购，但需就采 购预算和成本统计向物资部汇报并接受其监管  采购组下属不同采购人员，分别负责集团原材料、 辅助材料、定牌和一般物资的集中采购工作 架构一(综合采购) 综合采购兼具集中采购和分散采购的双重优点，既优化资源配置又充分考虑生产当地的特殊需求， 是最适合小天鹅实际情况的采购模式选择。 物资部 采购组 原 材 料 辅 助 材 料 定 牌 物流组 仓库管理组 一 般 物 资 洗衣机厂 外 协 配 套 件 物资部 I-158 © Andersen Consulting 2000 物资部 采购组 原 材 料 辅 助 材 料 零 部 件 需解决的关键問題：  必须有准确有效的绩效考核指标来衡量物资部 的采购工作和人员  集中采购的经办人员必须熟悉专业物资和器材 的规范、特性和标准 優點：  将高技能性的采购功能集中，可避免资源浪费  由于各类物资采购在管理上的同质性和集中后 的高量性，可产生规模经济效益  有利于降低管理成本 缺點：  对事先的计划采购量依赖大，容易产生偏离实 际的盲目采购  各子公司的自主程度低，灵活性差 特点：  采购作为一种共享式职能集中于物资部下，采 购组为集团内所有子公司服务  采购组下属不同采购人员，分别负责集团原材 料、辅助材料、零部件和一般物资的采购工作 架构二(集中采购) 集中采购的组织架构可以降低管理成本，加强管控力度，发挥规模经济效益，因此是很多世界级大 公司的选择。 物流组 仓库管理组 一 般 物 资 定 牌 物资部 I-159 © Andersen Consulting 2000 需解决的关键問題：  各个子公司的采购部门之间必须有良好的沟通 机制，以达到尽可能的信息和经验的共享 優點：  采购进料与第一线生产密切挂钩，可随时调整 采购计划量来适应生产计划的调整  有利于集团内重点企业的良性循环发展(如盈利 高、资金雄厚的子公司可优先保证自身进料) 缺點：  资源不易共享(如供应商信息)，造成资源浪费  功能重叠，易造成管理成本上升  缺乏规模效益 特点：  采购作为一种一般管理功能分散于每个子公司 下，只为所属的子公司服务  以洗衣机厂为例，采购部门下属不同采购人员， 分别负责生产洗衣机所需的原材料、辅助材料、 外协配套件和一般物资的采购工作 架构三(分散采购型) 在所采购物资特质性较强、材料和供应商都较难整合的情况下，分散采购的架构更能体现其灵活性。 洗衣机厂 采购部门 原 材 料 辅 助 材 料 外 协 配 套 件 其它子公司 一 般 物 资 原 材 料 辅 助 材 料 外 协 配 套 件 一 般 物 资 物资部 I-160 © Andersen Consulting 2000 组织架构设计说明  从长远的角度来看，物资部将统筹进行小天鹅集团的所有物资管理，按照管理功能的性质不同划分：采 购、物流和仓储管理三大块，将物资管理作为共享式资源集中在股份公司最具經濟效益，例如透過整合 供應商既可減少合約談判需求又有利于获得低价优惠；通过整合材料倉庫可有效降低安全庫存量；全公 司共用一套物料主檔與庫存管理系統以及器材規範化，提高了材料通用性  同時，共享式物资管理的組織架构利于小天鹅發展其事業組合的過程，提供新興事業所需的物资管理功 能，降低管理資源的重覆設置。共享式組織亦可向外尋找客戶創造利潤。世界上亦有許多家电制造业公 司已建立共享式組織。經分析，小天鹅的物资管理功能有極高的資源共享的機會。此次设计中的物资管 理功能在股份公司物资部、洗衣机厂(仓库)和销售分公司(物流)有清楚的权责层次劃分，各有其角色， 而彼此間必須保持密切互動  在采购组织内部，分为原材料、辅助材料采购和定牌、一般物资采购。原先的票据审核和合同管理都由 相应采购人员分别负责进行，这样的好处是由实际业务的经办人一揽子完成，流程上更顺畅，权责划分 也更清晰  一般物资，指大宗、高额、定期的行政资产(如办公用品)，包括信息技术资产(如电脑)，统一由物资部 采购，可避免由于信息缺乏沟通造成的重复购置，甚至可促进部门之间闲置资产的调配，提高利用效率， 降低管理成本  出于保证生产部门的首要需求的考虑，洗衣机厂专用零部件由洗衣机厂外协配套科自行采购，全权负责 供应商选择、询价议价、送货质量评监及后续的仓储管理等事宜，但建议其就采购预算控制与成本统计 事项向股份公司物资部长汇报，后者对其有业务指导的职责和权力 以整合的方式提供共享式采购、物流和储运服务的組織架构将是物资部近、中 期较适宜的發展方向和目标。 物资部 I-161 © Andersen Consulting 2000 I. 策略議題 1.物资管理策略的制定 裁决 复审 复审 初审 提议/执行 2.物资管理相关预算的制定和分配 裁决 复审 复审 初审 提议/执行 3.物资管理制度的制定 裁决 复审 复审 初审 提议/执行 4.制定物流体系运作的政策与制度 裁决 复审 复审 初审 提议/执行 7.新科技、技術的引進、建立 裁决 复审 复审 初审 提议/执行 項目 說明： II. 營運議題 1. 請購物资規範、办法、流程的制定 裁决 提议/执行 提议/执行 2. 一般請購案处理 依审核权限 3. 緊急小額採購的辦理 裁决/执行 提议 4. 物资商情分析 裁决/执行 5. 相關資訊系統規劃 裁决 审核 提议/执行 6. 物料管理辦法的制定 裁决 审核 提议/执行 7. 长期供应合约的管理 裁决 提议/执行 8. 統購及供應商整合機會開發 裁决 提议/执行 9. 採購、庫存管理資訊系統的建置與維護 裁决 提议/执行 10.整體物资成本分析與改善 裁决/执行 11. 統購及供應商整合機會開發 裁决 审核 提议/执行 首席执行官 首席运营官 物资部长物资副总董事会 其它部门 裁决: 最後決定權 其它部门的具体内容参见管理流程设计 复审：对于重大问题由更高层再次审核 初审: 檢視，給予意見和支持提案 提議: 準備和提出建議書 物资部 物资部的工作汇报关系。 I-162 © Andersen Consulting 2000 項目 12. 材料編號的建立與維護 裁决/执行 13. 久未移動料的處理 裁决 审核 提议/执行 14. 材料報廢、變賣、交換、捐贈 裁决 提议/执行 15. 各仓库材料存量規劃與控制 裁决 提议/执行 16. 月订货计划、分货计划、调拨计划 裁决 提议/执行 17. 仓库网点新设或变更 裁决 审核 提议/执行 18. 材料損耗超出規定損耗率的處理 裁决 审核 提议/执行 19. 流程改善方案的研究和擬定 裁决 提议/执行 首席执行官 首席运营官 物资部长物资副总董事会 說明： 裁决: 最後決定權 其它部门的具体内容参见管理流程设计 复审：对于重大问题由更高层再次审核 初审: 檢視，給予意見和支持提案 提議: 準備和提出建議書 其它部门 物资部 I-163 © Andersen Consulting 2000 多产品市场研究 多产品市场细分 竞争对手分析 潜在市场分析  “小天鹅”品牌形象策划与宣传 战略性产品上市广告 多品种产品的统一市场促销活动的 组织协调 各品种产品营销渠道的共享性研究 与客户交易、提供服务时的行为模 式和形象策划  “小天鹅”品牌价值定位 制订中长期营销目标 企业整体营销策略制订 股份公司的营销规划部由市场研究和品牌营销两个组构成，负责整体市场规划、“小天鹅”形 象建设以及多产品的统一营销活动。 营销规划部 首席运营官 营销规划部 市场研究组 品牌营销组 I-164 © Andersen Consulting 2000 股份公司的营销规划部指导、协调小天鹅各个销售公司的市场营销活动，并进行汇总市场分析， 提供给企业发展部以作策略制订的重要参考。 营销规划部 品牌营销组市场研究组 股份公司 洗衣机销售公司 洗衣机市场推广部 洗碗机销售公司 洗碗机市场推广部 冰箱销售公司 冰箱市场推广部 股份公司营销规划部职责：  企业整体营销策略制订  白色家电整体市场研究和竞争分析的整合  “小天鹅”品牌策略制订和品牌价值定位  “小天鹅”品牌形象策划与宣传，战略性产品上市广告  多品种产品的统一市场促销活动的组织协调  各品种产品营销渠道的共享性研究  与客户交易、提供服务时的行为模式和形象策划 与股份公司营销规划功能相对应的销售公司职责：  具体产品营销策略制订  具体产品市场研究和竞争分析  具体产品组合和价值定位  非战略性具体产品广告宣传的策划与执行  具体产品市场促销活动的执行  具体产品的营销渠道管理  监督分公司与客户交易、提供服务时的行为模式的执行 指导 + 协调 未来各个品种产品的销售若独立进行，则参考上述的职 责划分；若统一利用洗衣机业务的销售网络，可将股份 公司的营销规划部可改为企业形象策划部门，同时将市 场研究和多品种的促销和渠道共享研究功能移至销售公 司。 营销规划部 I-165 © Andersen Consulting 2000 I. 策略議題 1. 品牌价值定位 裁决 复核 初核 提议/执行 执行 2. 公司中长期营销规划 裁决 复核 初核 提議/执行 执行 3. 企业形象定位 裁决 复核 初核 提議/执行 执行 4. 营销规划预算 裁决 复核 初核 提議/执行 执行 項目 首席执行官 首席运营官 (各)销售公司*营销规划部董事会 II.營運議題 1. 多产品市场研究和细分方案 审核 提議 提议 2. 品牌形象策划与宣传方案 裁决 提議 执行 3. 多品种产品的统一市场促销活动方案 裁决 提議/执行 执行 4. 客户交易的行为模式和形象策划方案 裁决 提議 执行 5. 战略性产品上市广告 裁决 提議/执行 6. 渠道共享性研究方案 审核 提议 执行 营销规划功能的主要的工作汇报关系。 裁决: 最後決定權 其它部门的具体内容 参见管理流程设计 复审：对于重大问题由更高层再次审核 初审: 檢視，給予意見和支持提案 提議: 準備和提出建議書 說明： 营销规划部 I-166 © Andersen Consulting 2000 会计部财务部 为实现“财务管理创新，提高公司运行质量”的目标 ，安盛咨询建议小天鹅的财务、会计机构应设置会 计部、财务部，并在财务副总的间接领导下设置内部审计部门。 财务、会计部 总帐报表会计 应收应付会计 固定资产会计 成本费用会计 预算及绩效分析会计 现金管理 筹资投资管理 信用与风险管理 销售公司 洗衣机厂 销售费用会计 应收帐款会计 出纳 税收会计 内部审计部 监事会 成本费用会计 财务副总 销售公司财 务处长 财务、会计组织架构 I-167 © Andersen Consulting 2000  弱化传统会计业务职能在整个财务、会计机构中的权重；同时强化管理会计、财务管理的 功能，形成管理型的财务、会计机构  安盛咨询认为小天鹅原证券部的证券投资功能属于财务管理范畴，故建议将原证券部的证 券投资功能归属于财务部  适应现代企业管理要求，加强内部审计部门的建设。内部审计部门直接隶属于监事会，并 同时受财务副总间接管辖 对财务、会计机构进行设计的主要设计理念。 组织架构设计说明 财务、会计部 I-168 © Andersen Consulting 2000 组织架构设计说明  随着市场竞争的加剧，财务管理在企业管理中的地位应从原来的从属地位向中心地位转移。当今企业， 无论其组织形式如何，性质怎样，其基本目的都在于获取利润，使投资报酬最大。而现代财务管理的目 标就是实现股东财富最大化，通过使理财活动与投资活动适当配合，减少经营风险，最大限度地增加企 业盈利并保证资产保值增值。企业财务管理水平的高低，既是企业竞争成败的坐标，又对企业生存和发 展产生重大影响  在我国多年来，财务管理与会计职能并未严格区分，两种职能由同一人或同一组人担当。但是会计执行 的是记录和报告的功能；而财务管理功能是对资金运动全过程的直接管理，涉及筹资管理、投资管理、 股利分配等项内容。因此，从各自不同的功能上来看，两者宜予分离。假如我们把企业的生产经营活动 比作是在进行一场游戏竞赛的话，会计人员好比是记分员，记录并报告每位参赛人员或团体的得分情况， 会计人员并不直接参与游戏本身；而财务管理人员将直接参与游戏(进行资金运作)，记分员当然也要记 录和报告他的得分情况。将记分员和参赛者两个角色合二为一显然不利于专业化分工，同时也很难保证 自己对自己有一个客观评价。从国内外一些优秀企业的实例来看，它们也是将财务管理和会计分开设立 的  企业内部管理的水平对企业的成败起着至关重要的作用。传统的财务会计主要是用于向企业外部用户(如 政府机构、银行、债权人等)，提供他们进行各项决策所需之信息，尚不能很好地直接为企业内部管理服 务。而管理会计是会计与管理的直接结合。通过以决策会计为主的规划会计，对经营管理活动进行预测、 决策分析，帮助企业事先作出正确的决策，确定最优目标，并通过预算将企业的总体规划以量化的形式 具体呈现，服务于企业内部管理的计划职能。通过以责任会计为主体的执行会计，对计划和预算所确定 方案的执行情况进行计量和控制，对责任中心进行业绩考核，分析评价实际与计划产生差异的原因，为 今后进行科学的经营决策和计划 理念一：弱化传统会计业务职能在整个财务、会计机构中的权重；同时强化管理会计、 财务管理的功能，形成管理型的财务、会计机构。 财务、会计部 I-169 © Andersen Consulting 2000 组织架构设计说明  随着信息技术、会计方法的进步，传统财务会计本身的工作量必然会大大下降，已不再需要大量财务人 员将大量精力化在传统的财务会计领域 小天鹅现已使用SAP的MM(物料管理模块)、SD(销售和分销模块)以及PP(生产计划模块)，如果小天鹅启用 了SAP的FI(财务会计模块)和CO(管理会计模块)，以上模块的业务信息会自动传递至FI和CO模块。即使不 启用SAP的FI和CO，小天鹅也可以设计接口程序，将SAP中的业务信息转换成用友软件中的会计凭证  随着中国的银行结算体系的改进和SAP的FI的启用，通过使用银行的代理出纳服务和电子结算系统，传统 现金与银行出纳的工作量会大大降低  根据以上分析，安盛咨询对小天鹅的财务与会计部门作出了前述的组织架构设计 理念一：弱化传统会计业务职能在整个财务、会计机构中的权重；同时强化管理会计、 财务管理的功能，形成管理型的财务、会计机构(续) 财务、会计部 I-170 © Andersen Consulting 2000 设计理念一具体体现在：加强履行管理会计和财务管理职责的机构、岗位设置，将会计部门与财务管理 部门分设，成为管理型的财务、会计机构。 财务副总 财务部 岗位二 岗位三 岗位四 岗位一 原财务、会计机构 原财务部实际上履行了财务会 计、管理会计和财务管理三项 职能， 财务部 总帐报表会计 应收应付会计 固定资产会计 成本费用会计 预算及绩效分析会计 现金管理 筹资投资管理 信用与风险管理 税收会计 财务副总 会计部 履行财务管理职能 履行管理会计职能 履行财务会计职能， 为管理会计和财务管 理提供信息 建议的财务、会计机构 将主要精力放 在财务管理和 管理会计上 将主要精力放 管理会计上 在组织架构设计中的具体体现 财务、会计部 I-171 © Andersen Consulting 2000 财务、会计体系 传统财务会计主要服务于企业外部用户，它通过向管理会计和财务管理部门提供所需信 息间接地起到对企业内部管理的作用。而财务管理是对企业资金运动全过程的直接管理， 管理会计是会计与管理的直接结合。整个财务、会计体系以实现股东财富最大化为目标。 财务会计 提供信息 企业外部用户 管理会计 财务管理 信息 信息 记录 直接管理 企业内部用户 信息 股 东 财 富 最 大 化目的 目的 其他信息和方法 其他信息和方法 财务、会计部 I-172 © Andersen Consulting 2000 财务管理的对象包括企业的筹资、投资、营运资金及分配活动所引起的资金收支，其 对企业生存与发展最为关键。 现金 筹资活动引起的资金收支 收入： 银行借款 发行债券 发行股票 支出： 归还借款本息 归还债券本息 发放股利 投资活动引起的资金收支 收入： 出售各项 资产 收回对外 投资 股利收入 债券利息 联营利润 支出： 对内投资 购建固定资产 购买无形资产 购买流动资产 对外投资 购买股票 购买债券 向联营企业投资 营运资金活动 收入： 出售产品/ 商品收入 出售原材料 等 短期借款 支出： 购买原材料/商品 支付工资及各项费 用 进行短期投资  提取公积金、公益金  未分配利润 分配活动引起的资金收支 支出： 缴纳国家税金 发放股利 取得经营利润以供分配 投资收益以供分配 留在 通过对内投资形成初始营运资金或增加补充营运资金 股利发放同时也 是筹资活动的资 金支出 财务管理的对象 财务、会计部 I-173 © Andersen Consulting 2000 控制 计划 企业的内部管理对企业的成败起到至关重要的作用，而管理会计就是直接服务于企业内部 管理的。相对于管理的两大职能，计划与控制，管理会计的以决策会计为主的规划会计服 务于管理的计划职能；管理会计的以责任会计为主的执行会计服务于管理的控制职能。 企业管理循环  经营决策  合理组织  检查监督  总结过去提出方案  实际执行 执行会计 规划会计 管理会计循环  参与决策全面预算  建立责任会计制度  业绩考核  预测分析经济效果  进行控制  管理会计采用预测和决策分析的各种专门方法，帮助管理者确定经营目标、方针和方法，并通过全面预 算将企业的总体规划具体化  管理会计根据总目标和分解落实的具体情况，建立责任会计制度，以便对各有关责任中心的经济活动进 行计划和控制  管理会计采用变动成本法和标准成本制度对全面预算的实际执行情况进行计量和控制  管理会计按照责任会计的要求进行业绩考核  管理会计通过对责任中心进行评价和考核，找出实际与预算发生差异的原因，进行差异分析。同时，对 新的业务规划方案进行效益预测，为新的决策提供依据 管理会计与企业管理的关系 财务、会计部 I-174 © Andersen Consulting 2000 随着小天鹅SAP财会模块的启用，传统的财务会计的工作量会大大降低；即使不上SAP财会模块，也可通 过接口程序减少手工处理的工作量。 SD MM PP FI CO 大量的经济业务由 其他模块直接生成 会计凭证 手工输入的会计凭证 数量大大减少 文本数据 通过接口程序 用友 大量的经济业务由其他模块直接生成会计凭证 手工输 入的会 计凭证 数量大 大减少会计报表 企业内部数据信息的集成 财务、会计部 I-175 © Andersen Consulting 2000 支付员工的 借款与报销 及其他 随着我国银行结算体系的改进以及小天鹅SAP财会模块的启用，传统的银行和现金出纳的工作量将大大 降低。 银行出纳 现金出纳 收讫员工的 还款及其他 员工 客户 供应商 从每一位客户处收到货 款，逐一填写进帐凭证， 送交银行 向每一位客户签发支票、 汇票等 客户 输入系统 银行进 帐凭证 打印输出 银行 出纳 员工借 款报销 申请 供应商 发票 应收应付 支票/汇票 支票/汇票 付款清单 A公司…. XX B公司… XX 合计… XXX 汇总支票 金额：XXX 存有付款 清单内容 输出 将货款及 进帐凭证 送交银行 出纳仅签发一张汇总 支票，随付款清单及 盘片一同交银行 银行将款项 及时付给每 位员工和每 位供应商， 并负责返回 支付证明 支付凭证 现在 将来 示意图 财务、会计部 I-176 © Andersen Consulting 2000 理念二：安盛咨询认为小天鹅原证券部的证券投资功能属于财务管理范畴，故建议将原证券部 的证券投资功能归属于财务部。 证券部的组织架构 股 东 关 系 证 券 投 资 财务副总董事会 财务部 会计部 筹 资 投 资 现 金 管 理 信 用 风 险 原 证 券 部 财务、会计部 I-177 © Andersen Consulting 2000 对内投资 购建固定资产 购买无形资产 购买流动资产 对外投资 购买股票 购买债券 向联营企业投资 提出组织架构设计理念二的理由：证券投资属于财务管理中投资管理和营运资金管理 范畴。 现金 筹资活动引起的资金收支 收入： 银行借款 发行债券 发行股票 支出： 归还借款本息 归还债券本息 发放股利 投资活动引起的资金收支 收入： 出售各项 资产 收回对外 投资 股利收入 债券利息 联营利润 支出： 营运资金活动 收入： 出售产品/ 商品收入 出售原材料 等 短期借款 支出： 购买原材料/商品 支付工资及各项费 用  提取公积金、公益金  未分配利润 分配活动引起的资金收支 支出： 缴纳国家税金 发放股利 取得经营利润以供分配 投资收益以供分配 留在 通过对内投资形成初始营运资金或增加补充营运资金 股利发放同时也 是筹资活动的资 金支出 财务管理的对象 购买股票 购买债券  进行短期投资 财务、会计部 I-178 © Andersen Consulting 2000 組織架構的選擇 提出组织架构设计理念二的理由：小天鹅的证券部有两项主要功能：股东关系(investor relations) 和证券投资。对这两项功能在组织结构设计中的安排在国内外有几种不同的做 法： 股东关系 证券部(董秘)架 构 三 证券投资 股东关系 财务部架 构 二 证券投资 ：建議之組織架構 股东关系 财务部架 构 一 证券投资 董事会秘书  优点：如前所述证券投资属于财务管理范畴，将其归属于财务 部顺理成章，能更好地发挥专业人士的作用，有利于财务部更 好地进行投资筹资的综合分析，也较接近国际惯例  缺点：将股东关系这一行政性、操作性工作纳入董事会秘书的 职责范围，使董秘进行战略性工作建议的角色实质不够突出 优 缺 点  优点：将股票投资与股东关系全部纳入财务部门，有利于强化 现代财务管理功能，这也是西方大多数上市公司的做法  缺点：不是我国现在通行做法  优点：这一做法是我国现在通行做法；在企业的投资中突出股 票投资  缺点：将股东关系这一行政性、操作性工作纳入董事会秘书的 职责范围，使董秘进行战略性工作建议的角色实质不够突出； 优 缺 点 优 缺 点 财务、会计部 I-179 © Andersen Consulting 2000 组织架构设计说明  如前所述，我们建议小天鹅加强财务管理功能，这是先进国际企业的典范，也是企业成败关键因素之一  证券投资功能本来就属于财务管理范畴，且证券投资又是筹资、投资功能中的重要组成部分，将其归属 于财务部下顺利成章，有利于财务部门更好地发挥其本身固有的作用  考虑到中国现状，我们建议董事会秘书对股东关系工作仍然有间接的领导和指导作用  这样的一种设计，既能引入国外的先进管理理念，又能在中国的国情下，具有可操作性 将原证券部的证券投资功能归属于财务部的组织架构设计，既能引入国外规范 先进的管理理念，又在一定程度上满足中国企业现状。 财务、会计部 I-180 © Andersen Consulting 2000 理念三：适应现代企业管理要求，加强内部审计机构的建设。内部审计部门直 接隶属于监事会，并同时受财务副总间接管辖。 内部审计部 监事会 财务副总 内部审计组织架构 财务、会计部 I-181 © Andersen Consulting 2000 提出组织架构设计理念三的理由：首先应明确目前小天鹅组织体系中尚不存在 内部审计功能或部门。 会计监督检查与内部审计不同 会计的监督检查  内部审计  会计的监督检查是财会部门对会计业务本身 的内部检查  小天鹅现在的“内部审计”履行的的就是会 计的监督检查职责  摘至小天鹅“内部审计”岗位描述：  ”做好应收帐款的对帐、调帐的后续 工作“  ”清理好股份公司的应收帐款“  ”对负责片区的应收帐款进行跟踪“  ”对客户回笼资金时间进行跟踪“  ”销售业绩考核与分析“  … 这些工作中有些就是会计的监督检查 职责，有些纯粹是正常的会计职责， 连会计的监督检查职责都不是  内部审计的对象不仅包括会计资料，还包括 其他经济信息，并且包括这些经济信息所反 映的经济活动和管理行为  内部审计有自己的工作方法和程序，与会计 的工作方法与程序完全不一样  内部审计的具体目标是对本单位经济活动的 真实性、合法性、效益性进行审计监督。即：  真实性：经济活动是否真实，会计资 料是否符合实际情况  合法性：经济活动是否符合国家的法 律法规以及企业内部的规章制度  效益性：经济活动的效果与效率  。。。 财务、会计部 I-182 © Andersen Consulting 2000 董事会负责制型 首长负责制型 会计负责制型 提出组织架构设计理念三的理由：国内外企业中内部审计机构的设置，按隶属 关系不同可分为三种。 組織架構的選擇 内部审计部 会计负责人 内部审计部 行政最高负责人 内部审计部 董事会 架 构 一 架 构 三 架 构 二 内部审计机构受本单位会计负责人的领导。由于财会负责人的职权 所限，难于协调各职能部门之间的关系，难以开展全面审计规工作， 这种类型已很少有企业采用 优 缺 点 内部审计机构受本单位的行政最高负责人直接领导。这种类型由于 不受各职能部门的制约，审计的独立性与权威性比会计负责制强， 但由于受行政负责人的直接领导，独立性与权威性又不如董事会负 责制型强。目前在中国大多数企业采用这一类型(传统国营企业的 组织体系中根本不存在董事会) 内部审计机构受本单位董事会领导。由于不受行政负责人的制约， 独立性和权威性较强，能较好地发挥内部审计的作用。目前西方各 国大多数企业采用这一类型。 优 缺 点 优 缺 点 财务、会计部 I-183 © Andersen Consulting 2000 提出组织架构设计理念三的理由：内部审计内提高企业管理水平以及经济效益 有极其重要的意义。 内部审计的发展 古代 近代 现代 财务审计 经济效益 审计 对会计记录 的逐笔核对  近代内部审计以传统的财务审计为中 心。财务审计指以被审计单位的会计 资料及其反映的财务收支为主要审计 对象进行的审计  西方的近代内部审计从18世纪60年代 开始兴起至20世纪的40年代结束；中 国的近代审计一般认为是从辛亥革命 开始至新中国成立结束  现代内部审计以经济效益审计为中心。经营效益审计是以促以促 进经营管理、提高企业的经营效益为主要目的进经营管理、提高企业的经营效益为主要目的而实施 的审计  20世纪40年代，随着西方企业的规模越来越大，市场竞争的日 益激烈，提高经济效益的要求更加迫切。内部审计很自然地超 越了原财务审计的范畴，发展出“3E审计”(Economy： 经济 性；Efficiency：效率性；Effectiveness：效果性)，即中国所 讲的经济效益审计 财务、会计部 I-184 © Andersen Consulting 2000 提出组织架构设计理念三的理由：内部审计对提高企业管理水平以及经济效益 有极其重要的意义。 经济效益审计如何帮助企业提高经营管理水平和提高经营效益 经 营 效 益 审 计 管 理 审 计 业 务 经 营 审 计 1. 事前对企业的预测、计划和决策之科学性与合理性进行 审查，以确定它们是否正确、可行 2. 事中对销售、生产、供应过程的经济效益进行审查。如销 售、生产和采购过程是否相互衔接；各种计划的执行情 况；成本费用是否超支等 3. 事后对经营成果和财务状况审核，确定其真实性，并评价 收入费用以及财务状况变化之趋势与原因 1. 审查企业管理职能:评价计划,组织机构,领导能力,内部控 制制度对实现企业目标的保证程度。如内部控制制度是 否健全并有效运转,有无经营目标,机构设置是否科学等 2. 审查部门管理工作：对各职能部门管理水平评价。如：任 务是否明确，是否切实履行，各部门之间是否协调配合 3. 审查企业管理人员素质：评价管理人员的管理能力对对生 产经营的保证程度，其是否切实履行职责 经济效益 1. 避免因重大决策失误造成巨大的 经济损失 2. 促进企业挖掘潜力，寻求提高经 济效益的途径，堵塞漏洞，防止 浪费 3. 指出存在问题，督促企业引起警 惕；提出改进意见，帮助企业提 高 管理水平 1. 发现组织机构、内部控制体系中 存在问题，促使提高；提高企业 计划决策能力；更换不称职领导 2. 促使各部门改进工作，消除部门 之间的内耗，提高各部门之间的 协作配合 3. 促使合理组织管理人员，优化管 理群体；扬长避短，人尽其才； 有目的加强培训，提高人员素质 财务、会计部 I-185 © Andersen Consulting 2000 理念三的总结：建议采取渐进的方式建设小天鹅的内部审计机构。 内部审计部 监事会 财务副总 内部审计部 监事会 财务副总x 现在建议 将来  根据前述的国内外企业中内部审计机构的设置分析，显然小天鹅应选择董事会负责 制。由于中国股份制企业设监事会，且公司法规定监事会的职权包括：1.检查公司 的财务；2.对董事、经理执行公司职务时违反法律法规或公司章程的行为进行监督； 3.当董事和经理的行为损害公司利益时，要求董事和经理予以纠正;… 等等，理所当 然，安盛咨询建议内部审计由监事会直接领导  以经济效益审计为中心的现代内部审计对促进经营管理和提高经济效益有着重大的 意义，建立内部审计部门势在必行  目前小天鹅的内部审计功能和机构几乎为零，距国际先进水平很远，很难在一朝之 内建设一个高水准现代内部审计机构  审计与会计不同但仍有联系：审计主要以会计凭证、会计帐簿和会计报表等财务会 计资料作为审计的基础；审计与会计的目的一致，都是为了提高经济效益，只是手 段不同。  所以安盛咨询建议现阶段小天鹅的内部审计部门在监事会的直接领导和财务副总的 间接领导下以传统财务审计为主，逐步过渡到仅在监事会的直接领导下以经济效益 审计为中心的现代内部审计部门。 小天鹅现状 没有内审机构 没有内审功能 董事会负责制型 首长负责制型 会计负责制型 以财务审计为 中心的近代内 部审计 以经济效益审 计为中心的现 代内部审计 组织架构设计说明 财务、会计部 I-186 © Andersen Consulting 2000 财务、会计机构的工作汇报关系。 I. 策略议题 1. 财务、会计机构的设置 裁决 复审 初审 提议 执行 2. 财务、会计基本制度 裁决 复审 初审 提议 执行 3. 财务、会计的具体规章制度 裁决 复审 初审 提议/执行 4. 长期经营规划 裁决 复审 复核 提议/执行 执行 提议/执行 5. 预算规划 裁决 复核 初审 提议/执行 提议/执行 6. 成本管理规划 裁决 复审 初审/执行 提议/执行 7. 以企业价值最大化为目标，拟定 中长期财务策略与规划 裁决 复审 初审 初审 提议/执行 执行 8. 分析并维持最适当的现金流量 裁决 复审 提议/执行 9. 分析并维持适当的财务比例/控制 裁决 复审 初审 提议/执行 执行 财务风险 項目 首席执行官 首席运营官 财务/会计 部长财务副总董事会 其他部门* 裁决: 最後決定權 其它部门的具体内容参见管理流程设计 复审：对于重大问题由更高层再次审核 初审: 檢視，給予意見和支持提案 提議: 準備和提出建議書 說明： II. 营运议题 1. 预测中、长期资金需求 裁决 复审 初审/提议/执行 2. 募集不足或投资过剩之短期资金 裁决 复审 初审/提议/执行 3. 金融资产之管理 裁决/复审 初审/提议/执行 4. 募集长期资金 裁决 复审 初审 提议 执行 5. 计划偿还时间并确保按时还款 裁决/复审 初审/提议/执行 财务、会计部 I-187 © Andersen Consulting 2000 6. 分析研究外汇市场，并配合公司资 裁决/复审 初审/提议/执行 金运作政策作出短期获利性投资之 建议 7. 提供专案投资的分析与建议 裁决 复审 初审/提议/执行 8. 信用额度与保险 裁决 复审 初审/提议/执行 执行 9. 税务规划 裁决 复审 初审/提议/执行 10. 销项发票与进项发票处理 初审/复审/执行 11. 应收应付等往来帐款核算 初审/复审/执行 12. 固定资产明细核算 初审/复审/执行 13. 提供财务报表 裁决 复审 初审/执行 14. 成本费用核算 裁决 初审/复审/执行 15. 管理总帐系统 裁决 初审/复审/执行 财务、会计机构的工作汇报关系。 項目 首席执行官 首席运营官 财务/会计 部长财务副总董事会 其他部门* 裁决: 最後決定權 其它部门的具体内容 参见管理流程设计 复审：对于重大问题由更高层再次审核 初审: 檢視，給予意見和支持提案 提議: 準備和提出建議書 說明： 财务、会计部 I-188 © Andersen Consulting 2000  不设专职人员，由应用 系统组和基础设施管理 组人员轮流兼职。现场 技术支持主要由基础设 施管理组执行  负责回答问题、调度技 术支持人员、跟踪服务 速度与质量、定期提交 报告  内部网络、办公软件/ 操作系统的安装、资 产记录、升级、安全 性设置  硬件安装、资产记录、 调配、标准化规范  现场网络软件和硬件 技术支持和维修  电信设备管理  网络软件/硬件的用户 培训  文档和数据的备份及 档案管理  使用者需求分析及业 务流程分析  应用系统功能设计  程序编码及功能测试  应用系统日常检测和 除障  应用系统升级  应用系统权限设置、 安全性设置  应用系统的用户培训  设于销售分公司，执 行股份公司的信息技 术政策  向销售分公司管理部 门提供信息技术软硬 件支持服务 销售分公司 应用技术员  IT策略制订  IT软硬件、应用系统、 网络规划  IT标准化政策制订  IT管理流程制订和维护 小天鹅股份公司的信息技术部负责整个公司的应用系统和信息技术基础设施管理，并通过热线服务方式 (Help Desk)提供及时的服务响应。 应用系统组 IT基础设施 管理组 热线服务中心 信息技术部 销售分公司 信息技术部 企业发展副总 I-189 © Andersen Consulting 2000 企业的信息技术是指通过信息技术架构、应用系统、电脑软硬件、网络设备和电信设备等技术手 段对企业的决策信息、管理信息和业务信息进行处理、传递和集成分析。 示意图 语音 数据 电子邮件 服务器 决策支持系统 ERP系统 各专业化系统 文件 服务器 因特网 服务器 主机 数据库 防火墙 因特网 外联网 打印机 电子扫描 PBX交换机 手提电脑 台式电脑 电话机 传真机 决策层 管理层 运作层 信息交互 信息交互 信息交互 信息技术部 信息技术工作范畴 信息技术架构 应用系统 电脑软硬件、网络设备 电信设备 I-190 © Andersen Consulting 2000 股 份 公 司 销 售 分 公 司 销售分公司 技术支持 应用系统组 IT基础 设施管理 IT经理 规划发展  热线 服务中心 销售分公司 用户 股份公司 用户 提出问题 技术支持 问题/需求 技术支持 技术支持报告/新功能需求 信息技术部各功能部门在注重信息技术功能开发的同时，必须强调对公司内部各部门用户日常服 务需求的及时响应。 信息技术部 审核系统开发 系统维护报告 IT资产维护报告 系统功能知识 支援排程 技术支持 寻 求 支 援 解 答、 新 知 介 绍 前端服务提供接口 后端信息技术开发中心信息技术用户 I-191 © Andersen Consulting 2000 组织架构设计说明  企业业务规模的发展对策略制定和业务管理的有效性和效率提出了更高的要求，而信息技术将在支持信 息快速准确地传递方面起到非常重要的作用，小天鹅应成立信息技术部以促成该职能的尽快提升  信息技术的技能较为紧缺，小天鹅应将公司的信息技术技能集中到信息技术部门，这样有利于信息技术 的开发效率和信息技术资源的共享  销售公司总部和洗衣机厂的信息技术服务需求将通过信息技术热线服务中心取得解决  信息技术提供的服务需要标准化，如同销售公司的客户服务部门向客户提供优质、统一的服务模式和服 务标准，信息技术部应向公司的内部客户提供优质、统一的服务  信息技术的电脑软硬件设备、电信设备等需尽量标准化，强调与少数信誉良好的信息技术供应商建立长 期关系，可有效提高供应商的服务速度和服务质量，同时降低信息技术人员的工作复杂程度，确保其日 常技术支持的质量  实施SAP或其他跨部门的大型应用系统时，必须实实在在地让业务部门的关键用户参与进来，确保开发 出来的系统功能符合现在的业务需求，而且能支持公司未来发展所产生的进一步需求 信息技术组织结构在设计过程中重点考虑了其职能的重要性、技能的紧缺性、 服务的提供模式、信息技术标准化以及与业务部门的协作等各个方面。 信息技术部 I-192 © Andersen Consulting 2000 I. 策略議題 1. 整體信息技术策略規劃 裁决 复核 复核 初核 提议/执行 执行 2. 信息技术預算規劃 裁决 复核 复核 審核 提議/执行 执行 3. 規劃服務標準協定 裁决 审核 提議/执行 执行 4. 新技術、知識引進、推廣與管理 裁决 复核 复核 审核 提議/执行 項目 首席执行官 首席运营官 信息技术部企业发展副总董事会 II.營運議題 1. 建立績效評估管理辦法與激勵方案 裁决 審核 初核/执行 提议/执行 2. 信息技术科技標準化之制定 裁决 審核 提議/执行 3. 关键应用系統之規劃與建置 裁决 初核 提議/执行 提議/执行 4. 小型应用系统的规划与建置 裁决 提議/执行 提議/执行 5. 應用系統之維護 执行/审核 6. 信息技术設備資產管理 执行/审核 7. 信息技术热线服务支持的管理 执行/审核 8. 軟硬體供應商关系管理 审核 执行/初核 9. 电信设备管理 審核 执行/初核 其他部门* 信息技术功能的主要汇报关系。 信息技术部 裁决: 最後決定權 其它部门的具体内容 参见管理流程设计 复审：对于重大问题由更高层再次审核 初审: 檢視，給予意見和支持提案 提議: 準備和提出建議書 說明： I-193 © Andersen Consulting 2000 为不斷地追求公平、合理及具成本效益的人力資源管理，創造員工發展的理想環境，未来人力 资源部将扮演更专业的管理功能角色。从进一步的组织角度看，可由人力规划、培训发展和薪 资管理三大块协同完成。 人力资源部洗衣机厂 行政人事副总 销售公司 人事组 人事处 薪资发放和 招聘组 培训发展组 人力规划组 培训发展组 薪资管理组 人員技能資料庫管 理 培训課程管理 培训需求分析、成 本效益分析 管理層溝通及培训 股份公司培训課程 規劃 、執行及成果 評估 規劃接班人養成計 劃、培训計劃及管理 职业生涯規劃辦法 研擬 薪资市場調查 職位評等 薪資架構制定 薪資年度預算編列及調幅 擬定 人员的绩效考核 薪資管理 規劃福利制度 年度員工滿意度調查 股份公司福利政策執行 人員差勤管理 總公司公保、勞保及健保 處理及退休金辦理 建立員工申訴管道 组织员工活动 组织规划与权责划分 規劃職位設計及管理 变革管理 分析人力市場、選擇人力供 給管道 選擇、制定甄選方法、流程 制定人力需求計劃 招聘成本效益分析 股份公司人力資源資料與異 動登錄 晋升机制规划 人员调派、任免 执行计划内招聘 确定内部培训需求 专业培训課程規劃 、執行及成果評估 培训成本效益分析 員工諮商與劳工關係 例常性工作流程改進 薪资发放 福利政策執行 人力資源資料與異動登錄 人員差勤管理 公保、勞保及健保處理及退休金辦理 薪资发放 福利政策執行 人事資料與異動 登錄 人員差勤管理 公保、勞保及健 保處理及退休金 辦理 专业培训课程规 划和管理 培训效果评估 制定中长期人力资源发展 策略 建立人力资源管理的各项 制度、流程，提供标准工 具 人力资源部 I-194 © Andersen Consulting 2000 与人力资源管理的最佳世界典范相比，人力资源部仍需不断完善其人力资源制度的专业领导人和咨询者 角色，其主旨是通过激励人员绩效来达到业务绩效的最优化。 人力规划 人力资源的远景规划　 预算评估 人力需求 计划 招聘计划 评估现 有技能 人力资源管理的使命、目标和策略 薪资架构 绩效考核 现有人力管理与发展 培训发展 薪资管理 职位管理 奖励与认 可 确认培训需 求 管理培训课 程 薪资管理 评估培训结 果 预估人 力需求 人力资源管理流程的世界典範 培训计划 人力资源部 I-195 © Andersen Consulting 2000 组织架构设计说明  股份公司人力资源部内部，按照各管理功能的性质不同，划分为三小组，人力规划小组根据公司的业务 目标和人力资源策略确认人力供给管道，规划人力配置，活化人力运用；培训发展小组负责现有人力的 持续性发展，引进新技能，提高企业核心竞争能力；薪资管理小组负责人员的绩效考核，使报酬充分反 映对员工表现的认可程度。销售公司由于员工人数较多，专业培训和招聘的需求量较大，发生较频繁， 因此由人事处来统筹领导下属薪资发放、招聘和培训的日常工作；洗衣机厂的人事工作相对简单，所以 由人事组职员直接向股份公司人力资源部汇报  共享式服务是我们建議的人力资源組織結構，也是人力资源部远期的发展方向，在近程可透過统一规划 人力配置、统一设计员工发展、统一进行薪资管理等方式，將高技能或量大的管理功能集中，解決洗衣 机厂和销售公司管理資源配置的問題，降低管理成本，提高服務效益  较显著的一点改变是将原先行政部门下的劳动工资职能转移到人力资源部薪资管理组。这主要是出于强 调报酬必须与绩效考核的结果充分挂钩的考虑，通过建立奖励和认可机制来激励员工绩效。同时我们认 为薪资管理不是单纯的薪资统计和发放，而是有例如建立职位评等分级原则和薪资架构、分析薪资材料 等举足轻重的管理功能，因此整合在人力资源部下，可以优化资源配置，提供更高质量的服务  最重要的一点是人力资源管理必须要从現在的“行政”角色提昇為“專業”角色，依據小天鹅未來的业 务发展需求，提供優異的人力资源管理專業能力，以達到人力规划的长期策略目標。 因此，在设计的人 力资源部中，新增了规划组织和权责划分、规划职位设计、制定薪资架构、推动变革等专业管理功能， 以实现策略性专业领导人的角色定位 实现人力资源规划和管理最大程度上的职能共享的組織架构較適合小天鹅近、 中期的發展。 人力资源部 I-196 © Andersen Consulting 2000 I. 策略議題 1. 長程人力資源策略規劃、策略目標 裁决 复审 复审 初审 提議/执行 执行 2. 近程人力資源策略規劃、策略目標 裁决 复审 复审 初审 提議/执行 执行 3. 年度人力運用計劃、目標 裁决 复审 复审 初审 提議/执行 执行 4. 組織章程、組織調整、權責劃分 裁决 复审 复审 初审 提議/执行 执行 5. 新科技、技術、管理能力的引進、 建立 裁决 复审 复审 初审 提議/执行 执行 6. 組織變革管理規劃 裁决 复审 复审 初审 提議/执行 执行 7. 海外代表、合资公司总经理、副总级 管理人员的任免、调迁及奖惩、职位异动 的拟办 裁决 复审 复审 初审 提議/执行 执行 8. 年度預算編制与分配 裁决 复审 复审 初审 提議/执行 执行 項目 首席执行官 首席运营官 人力资源部部长行政人事副总 II. 營運議題 說明： 裁决: 最後決定權 其它部门的具体内容参见管理流程设计 复审：对于重大问题由更高层再次裁决 初审: 檢視，給予意見和支持提案 提議: 準備和提出建議書 董事会 其它部门 1. 人事管理办法制定 裁决 审核 提議/执行 执行 2. 各部门辦事細則、分層負責修訂 裁决 审核 提議/执行 执行 3. 建立薪資架构 裁决 审核 提議/执行 4. 超時工作報酬、差勤的计算、统计 裁决/执行 裁决/执行 5. 人力資訊系統規劃 裁决 审核 提議/执行 6. 人力技能資料庫管理 裁决 提议/执行 执行 7. 制定甄選制度、方法 裁决 提议/执行 执行 人力资源部 人力资源部主要的工作汇报关系。 I-197 © Andersen Consulting 2000 說明： 裁决: 最後決定權 其它部门的具体内容 参见管理流程设计 复审：对于重大问题由更高层再次裁决 初审: 檢視，給予意見和支持提案 提議: 準備和提出建議書 項目 首席执行官 首席运营官 人力资源部部长行政人事副总董事会 其它部门 8. 部长级管理人员的任免、調遷及 獎懲、職位異動的擬辦 裁决 审核 提議/执行 执行 9. 处长级管理人员的任免、調遷及 獎懲、職位異動的擬辦 裁决 提议/执行 执行 10.组长级人员任免、調遷及獎懲、職位異動 的擬辦 裁决/执行 执行 11.一般人员任免、調遷及獎懲、職位異動的 擬辦 裁决/执行 执行 12. 職位管理(職位工作準則、評等方式、 說明書、職位評等) 裁决 审核 提议/执行 13.培训課程規劃\执行与行政管理 裁决/执行 执行 14. 考核制度及方法規劃 裁决 审核 提议/执行 执行 15. 年度考核執行 裁决 审核 提议/执行 执行 16. 考核结果建檔 裁决/执行 执行 17. 福利政策规划与预算 裁决 审核 提议/执行 18. 福利政策执行 裁决/执行 执行 19. 退休撫卹辦法修訂 裁决 提议 执行 20. 退休撫卹辦法執行 裁决/执行 执行 21. 人员咨询和申诉 执行 执行 人力资源部 人力资源部主要的工作汇报关系。 I-198 © Andersen Consulting 2000 行政人事副总 行政总 务组 作为行政管理的专业领导人，行政部对于保障公司日常的有效运作至关重要，近期目标是 健全所辖各组的管理功能，加强远景规划、预算控制与权责划分等专业能力。 行政部 洗衣机厂 销售分公司 行政总务组 档案管理组 公共关系组安保消防组 医务组 行政总 务组 安保消 防组  .筹办本公司例会  管理公司车辆  管理收件室  管理电话总机室  管理职工宿舍、食 堂等福利设施，  统一小额、经常的 办公用品的采购，负 责保管和分发  确保工作环境安全、 舒适、清洁  负责为办公人员提 供各种服务设施  归档保管重 要文件  管理公司的 规章制度  负责订阅公 共图书报刊  .建立借阅制 度并贯彻实施  设计企业的人文形 象  维护新闻媒体关系  建立并维护政府部 门关系  负责企业重要活动 的对外宣传、包装  完善内部综合指导 宣传  承担睦邻工作  负责重要客户接待  提供公关方面的专 业建议  按月召开专管人 员会议  负责“安全月” 的筹划  出入厂管理  严格防范、定期 查询火种、火源 和火灾的易发环 节  执行对消防器材 的充装检查  策划并实际组织 全民消防演习  提供诊断、开方和 配药  监督工作现场环境 卫生  监督并定期检查卫 生  进行卫生和健康教 育  管理保健卫生设施  处理医疗诊费报销  贯彻计划生育政策 建立必要的行政管理機制與工具 針对提昇行政管理成效的改进机会 向行政副总提出建议 建立、维护和改进与有关部门就行 政管理信息的传达、溝通 行政部 I-199 © Andersen Consulting 2000 组织架构设计说明  档案集中管理：是为了保证公司的法律文件、财务文件和其它重要文件有专人、专室、专款保管并存查。 同时从公司整体角度，有统一的档案管理制度、文件借阅制度和借阅权限，确保档案、文件和公共图书 的安全和完整。  公共关系集中管理：公共关系主要是为树立企业对内、对外的优良形象，维持股东和政府对公司积极的 影响，并使员工保持认同感和归属感。由于公共关系策略与公司的整体策略和目标必须相一致，并且建 立企业形象强调统一性和完整性，所以，我们建议将公共关系作为集中式职能进行管理。  医务集中管理：由于医务是一种专业技能，集中管理有利于优化资源配置，提供更高质量的服务。  安保消防的管理功能由股份公司行政部安保消防组与洗衣机厂安保消防股共同完成。其中，行政部安保 消防组负责統籌規劃影響整體現場運作的標準，包括安全、保卫、消防方面的目標與指導原則以及相关 管理制度，並且提供標準程序、流程與輔助工具。而生产安全管理、設備安全管理與現場作業直接相關， 且對生產營運由直接的影響，宜由洗衣机厂安保消防股根據制定的安保消防原則負責实际执行。  行政总务的情况与安保消防类似，由股份公司行政部行政总务组与洗衣机厂/销售公司各自的行政总务 股共同完成。但具体实施时会有程度上的细微区别。行政总务组长对洗衣机厂的行政总务工作的管控力 度会更大、更直接，这一方面是适应销售公司行政上的某些特殊需要，另一方面，也是历史上一贯的做 法。 为使成本效益最大化，同时由于实现的管理功能性质不同，档案管理、公共关 系、医务作为共享式职能集中于股份公司行政部下而行政总务和安保消防则相 对分散的組織架构較適合小天鹅行政部门的發展。 行政部 I-200 © Andersen Consulting 2000 行政部 医务组 安保消防组 档案管理组 公共关系组行政组 总务组 法务组 翻译组 秘书组 办公楼、宿舍、食堂等的管理和维护， 长远来看，可以外包给物业管理公司 管理车辆 管理公共财产 负责工作环境的清洁卫生 管理公司印信 统一采购、保管、发放文具等小额办公 用品 推动行政管理咨询系统的电脑化 建立知識庫，彙 總重要文獻、專 業知識與經驗 收发文管理 档案文件管理 公共图书管理 新闻媒体关系 综合宣传指导 睦邻关系 劳资关系 刊物出版 机要、综合性文稿的拟定 文件打印，大量打印可考虑外包 公司例會籌辦、會議記錄及決議事項的 追蹤 本公司工作概況定期性編撰與提報 各类文件、资料的笔译 担任各类场合的口译 民事纠纷 民事、刑事诉讼 契约审议与协商 法令咨询与其它服务项目 提供安全流程资讯、危險 分析、運作流程、有關訓 練 確保员工有工作安全知識 與專業技能 消防器材定期檢查 意外調查 緊急事故處理計劃與演習 安保整體改善工程 为新增功能小组 为移动所属部门的功能小组 为经拆分后的功能小组 长远来看，行政部的理想组织架构是新增秘书组总负责公司事务性工作；将行 政总务组一拆为二，各自强化其功能；同时将法务和翻译从总经理室转移到行 政部，以便为全公司提供一致、高效的服务。 行政部 I-201 © Andersen Consulting 2000 I. 策略議題 1. 行政制度規章的制定 裁决 复审 复审 初审 提議/执行 2. 企业公关策略的制定 裁决 复审 复审 初审 提議/执行 3. 保安策略的制定 裁决 复审 复审 初审 提議/执行 4. 行政事务开支的预算制定 裁决 复审 复审 初审 提議/执行 5. 行政相關資訊系統規劃 裁决 复审 复审 初审 提議/执行 項目 董事會 首席执行官 行政副总首席运营官 II. 營運議題 1.档案管理和文件借阅制度的制定 裁决 审核 提議/执行 执行 2. 行政相關組織與職責規劃 裁决 审核 提議/执行 3. 行政相關績效目標與管理體系的建立 裁决 审核 提議/执行 4. 小额、经常的办公用品采购預算及估價的製訂 裁决/执行 执行 5. 办公用品的保管和分发 裁决/执行 6. 员工对后勤总务工作的满意度调查 裁决 提议/执行 执行 7. 全民消防演习 裁决 提议/执行 执行 8. 重要客户和政府领导的接待 裁决 提議/执行 9. 企业重要活动的对外宣传、包装 裁决 审核 提議/执行 10. 各类公关活动的计划书制定和成本效益分析 裁决 提議/执行 說明： 裁决: 最後決定權 其它部门的具体内容 参见管理流程设计 复审：对于重大问题由更高层再次审核 初审: 檢視，給予意見和支持提案 提議: 準備和提出建議書 其它部门行政部长 行政部 I-202 © Andersen Consulting 2000 目录 • 组织架构和工作设计主要问题 • 组织架构和工作设计指导原则 • 细部组织设计介绍 • 营

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