如何开展业务会议
互动：
你是否在开展会议中，出现过以下问题？
1.时长把控不好，下属埋怨耽误工作
2.内容拖沓，下属抓不住重点
3.主题不明确，经常在讨论中被带偏
4.每天的业务流程大致相似，每天的会议成了形式
5.很少会上当众表扬或批评谁
6.开了很久的会，最后没有定下结论
7.大家积极性弱，参与感不强
8.讨论问题都在讲表象、推卸责任，找不到根本原因
9.会议上强调的动作，下属还是执行不好
10.讲到感动自己，下属没有激情
CONTENTS 周例会
月度启动会
早会
早会
早会-故事启迪
在杰克·韦尔奇的诸多管理理念里，有一个“4E1P”标准
Energy(活力)
Evocatory(激发力)
Execute(执行力)
Edge(决断力)
Passion(激情)
早会-现状分析
一、从不开早会
二、开不好早会
早会-现状分析-开不好早会
1.没有流程
2.形式化
3.唱独角戏
下面是某企业某部门的早会流程
第一项：集合
第二项：问好
第三项：昨日工作总结(员工逐个发言) 第
四项：业务leader评价昨日的工作情况 第
五项：业务leader安排今日的工作内容 第
六项：业务leader讲述哲理小故事
第七项：散会
有问题么？
早会-互动
我们想通过早会达到什么目的？
早会-互动
早会的核心目的：
激发员工的状态，让员工迅速调整状态、 摆脱疲劳，进而快速
地投入工作
早会-活力早会法
早会-活力早会法-聊一聊
一、聊本周指定的阶段目标
对员工来说，“聊”本周制定的阶段目标有两大意义。一是这样可以让员工把周目标分解到日规划，明确自 己
一天的工作目标和安排。二是员工“聊”本周制定阶段目标的过程，这也是让其他团队成员“照镜子”的 过程。
要知道，在一个团队中，一定会有一些人能够将一天的目标和行程安排得井井有条，有的人则差距明 显，
两相对比，可以彼此赋能，这对于安排妥当的员工是一种无形的赞赏，同时对那些存在差距的员工也是 一
种正向激励，让他们能够找到自己的不足之处，有针对性地调整自己。
对管理者来说，“聊”本周制定的阶段目标可以帮助其清楚地掌握整个团队的目标达成情况。所以员工在 “聊”
的过程中，管理者要对员工的过程加以管控，帮助他们完善过程，拿到想要的结果。尤其是当团队成 员的
目标不明确或者不合理时，管理者要及时帮助他们进行修正。
早会-活力早会法-聊一聊
二、今天工作的具体安排和需要的协助配合
在早会上要“聊”的第二点就是今天工作的具体安排和需要的协助配合。比如，我今天要跟进几个高意向学 员，
他们是谁，我在什么时间、通过什么方式、用什么抓手来沟通，有什么需要团队配合… …
员工在“聊”今天工作的具体安排时，管理者需要注意是有的员工(特别是老员工)安于现状，你会发现他每 天
的工作安排都是同样的内容，比如每天沟通的都是高意向客户。遇到这样的情管理者要提醒他增加工作计
划的内容，督促他走出“舒适区，持续成长。同时，当员工“聊”到在工作中遇到的困难和需要的协助配合 时，
管理者通过个人经验分享或集体讨论的形式，帮助员工找到解决问题的方法，或选择相对有经验的同事 帮
助他。
早会-活力早会法-聊一聊
三、聊价值思考和自我突破
在早会上要“聊”的第三点是价值思考和自我突破，我用一个例子来展开
暑假期间，体验课学员中，小孩子的占比加大，如何在现有的课程体系下，让更多的孩子群体报名课程？ 让
大家围绕今日工作结果、价值意义、自我突破和今后的工作安排展开沟通
在日复一日的坚持中，改善员工的思维方式、工作方法、工作效率。他们不再只是简单地思考工作结果，而
是从各个方面去想问题，这也正是早会里“聊一聊”真正的价值所在。
周例会
周例会-故事启迪-我在老东家如何开周例会
管理要点 具体分析
数据总结 1.过程数据与结果数据
2.横向对比和纵向对比
客户盘点 1. 当期成交学员盘点
2. 当期未成交学员后续跟进
培训及分享 1. 业务流程、节奏、产品等
2. 数据优秀伙伴分享
下期目标 1. 过程目标和结果目标
2. 改善的规划
周例会-故事启迪-我在老东家如何开周例会
整个周会中，管理者需要承担的最重要的任务是给予员工方法的指导。
第一用结果检验过程，去除伪过程。数据可以造假，工作表现可以造假，但是工作结果无法造假。结果
是最重要的判断标准，管理者需要以结果为导向。
第二提升员工的分析能力。无论是数据分析还是客户分析都是周会的重点。“授人以鱼不如授人以渔”， 在
帮助员工将规划和目标落地时，管理者一定要从方法入手不断提升员工的分析能力。
第三从管理的视角发现问题。管理者从管理的视角发现问题的关键在于初期辅导。管理者本身需要对业
务非常熟练，懂得销售并能够指出问题，给出方法。管理者如果自己完全不懂业务，那么给出的建议很
有可能不切实际。
管理者的自我修炼：透过现象看本质的能力
周例会-现状分析
一、从不开周例会
二、开不好周例会
周例会-现状分析-从不开周例会
周例会价值
目标层面：了解工作进展，督促团队达成目标；
状态层面：掌握团队状态，提升团队工作状态；
能力层面：提高员工个人能力，提升团队竞争力。
周例会-现状分析-开不好周例会
我们先来回顾一下过去我们是如何开周会的：
1.固定一个周会的时间；
2.所有参会人员按顺序发言，主要简述上周的主要工作，本周的工作计划，一些信息分享等；
3.管理者在过程中发问，最后总结性发言；
4.会议结束时间不固定。
周例会-现状分析-开不好周例会
周会后，员工的反馈大都是：
员工甲：“上周的周会说了什么？” 员
工乙：“我不记得了。”
员工丙：“没事，会上什么也没说。”
周例会-现状分析-开不好周例会
开不好周例会的三大原因：
一、没有准备，时间成本是会议最大的成本，没有准备的会议就等于一场“集体谋杀”；
二、没有流程，周会没有流程，就会出现“想一出，是一出”的情况，管理者无法系统地展开会议； 三、
没有重点，舍本逐末。
周例会-周会四讲法
一、上周的工作总结
二、上周的工作思考
三、本周的阶段目标
四、本周的每日规划
周例会-周会四讲法-上周的工作总结
一、总结上周的阶段目标
总结上周的阶段目标就是分析上周目标是否达成。此时，管理者可以向员工提出三 个问题：
上周的目标是否完成？ 完成的情况如何
？
没有完成的问题在哪儿?
管理者通过员工回答这三个问题的过程，能够清晰地看出员工是否达成了上周的阶 段目标。在与目
标进行对比之后，员工就需要结合对比结果，总结出上周的阶段目 标中已完成的部分和未完成的部
分。
二、总结上周的每日规划
员工总结上周的每日规划，需要从上周工作完成的标准和质量入手。上周的每日规 划，很大程度上
决定了员工工作完成的效果。管理者同样可以提出三个问题，让员 工围绕这三个问题进行思考：
每日的动作是否执行? 执行的效果如何
?
规划是否合理?
周例会-周会四讲法-上周的工作思考
一、上周完成工作的方法沉淀
工作方法沉淀五步法：
第一步：还原。员工可以通过回顾、情景模拟等方法尽可能还原上周完成工作的方法，针对关注的细节可以
进一步深入细化。
第二步：归纳。归纳是从特殊到一般的过程，是按二八法则抓住重点的过程，也是发现规律的过程。如果需
要量化数据，那么可以用一些统计学的方法。
第三步：逻辑。通过结构化思维，员工可以分析完成工作的规律和逻辑。
第四步：测试。通过测试验证一下总结的方法论。
第五步：输出。员工如果确认无误，那就输出、传播总结的方法论，只有用起来的方法论，才是活的，并能
在选代更新中获得更强的生命力和更多的认同。
二、上周未完成工作的原因分析
管理者要引导员工讲内因，少讲或不讲外因。比如，某位员工上周的销售目标没有达成，他可以从这几个方
面来分析原因：是否按计划每天执行社群运营动作？每天电话量是否够？关单技巧是否需要提升？工作状态
是否“在线”？高意向学员是否判断准确？
三、上周个人的成长收获
“个人的成长收获”不仅只是专业技能上的成长收获，也可以是精神上的成长收获。比如，新员工在进入团 队
一段时间之后，和同事的关系更加融洽；在工作中发现自己粗枝大叶，现在开始往精益求精的方向发展；
学会了如何将自己沉淀下来，在工作中不走神；这些都是一种个人的成长收获。
管理者既要尽量引导员工提升个人，又要学会强化员工关于成就感、获得感的体验，员工会因此进入自我成
长与提升的快车道。
周例会-周会四讲法-本周的阶段目标
1.以月目标进行拆分
2.从结果目标倒推过程目标
3.结合销售个人能力水平，以及客户资源的整体情况
4.高目标原则
5.将目标细化到每个流程环节的动作中
周例会-周会四讲法-本周的每日规划
1.以周目标拆分到每日目标
循坏：在一天之内做到：计划-执行-反馈-调整
3.将拆分事项分为：紧急重要、不紧急重要、紧急不重要、不紧急不重要
周例会-管理者修炼-透过现象看本质
电影《教父》里有一句经典台词：“在一秒钟内
看到本质的人和花半辈子也看不清一件事本质的
人，自然有不一样的命运。”
冰山理论
周例会-管理者修炼-透过现象看本质
透过汇报的数据、员工的态度、团队的协同、存在的问题，发现员工在工作中存在的问题，并且找到
解决这些问题的关键点。
1.需要把有关的事件联系起来看是否有一些趋势或模式
2.梳理这些趋势或模式背后的因果关系，它们之间存在哪些相互关联和反馈作用，以及它们的发展路
径、变化态势
当团队出现问题时，管理者需要从三个视角去思考：
一是老板视角；
二是行业视角；
三是客户视角。
月度启动会
月度启动会-故事启迪-阿里“老大”的三件事
在阿里，“老大”要做三件事，就是阿里常说的“一张图、一颗心、一场仗”，企业“打天下”需要 的是合
力(一颗心)，形成一张图，打赢一场仗。
一颗心——建立信任
一颗心”是说团队的所有成员要彼此信任、开放简单，要在一条战线上。作为管理者，请自问一下：
你和你的团队以及整个公司是不是一条心?
你的团队是一群什么样的人?
你是否有默契和能力带动整个公司，包括员工朝着目标前进?
你该如何调动员工的工作积极性，又如何定义他们的工作价值？
一张图—共同目标
在阿里，我们把“一张图”叫作:一群有情有义的人，共同做一件有价值、有意义的事。事实上，每个
员工的心里都会有“一团火”，作为管理者，我们要能看到“那缕烟”。我们要去激活团队赋能员工，点 燃他
们内心那团宝贵的“火焰”，让团队有共同的目标，最终形成“一张图”。
一场仗—以战养战
带团队是有策略的，阿里最喜欢用的方式是“战争”。阿里铁军就是通过一场场大仗“打”出来的，通过战 争从
胜利走向胜利借事修人，以战养兵。
让团队成员在事上磨，通过目标达成，不断地突破自己。最关键的是，通过战争创立一个精神，塑造一种军
魂，构建一片土壤，最终让它们成为文化坐标。一个企业的文化一定不是设计、规划出来的，而是在创业过
程中塑造出来、长出来的。
月度启动会-故事启迪-阿里“老大”的三件事
通过每个月的“启动会”去修炼自己的领导力。
月度启动会-现状分析
一、从不开月度启动会
二、开不好月度启动会
月度启动会-现状分析-从不开月度启动会
启动会价值：
1.目标层面：清晰团队月目标，明白为何而战
2.状态层面：激发状态、注入动力、点燃内心
3.方法层面：确保每个伙伴掌握目标达成的方法
月度启动会-现状分析-开不好月度启动会
1.内容单一
2.形式简单
3.没有重点
月度启动会-互动
一场好的启动会是什么样的？
月度启动会-互动
一场好的启动会应该具备以下三点：
一、有温度
1.是尊重和重视每一个员工在“启动会”上的发言；2.对表现好的员工给予表扬，对表现不好的员 工
给予鼓励；3.对员工在“启动会”上提出的问题，给予帮助和反馈
二、有共情
管理者要站在员工的角度体恤员工，鼓励员工在情感的真切共鸣中传达自己想要表达的东西
三、有力量
1.提出既宏伟又现实的愿景；2.善用鼓舞人心的话语和振奋人心的信息；3.分享团队里的成功事例
月度启动会-启动会三板斧
第一板斧：做回顾
第二板斧：讲目标
第三板斧：提状态
月度启动会-启动会三板斧-做回顾
第一板斧：做回顾
一、颁奖环节：
在颁奖环节，管理者主要总结上个月的亮点，对表现好的优秀员工进行奖励、树立标杆。管理者
通过颁奖，将团队中优秀员工的闪光点放大，让团队中的其他成员共同看见，以此激励团队的其
他成员努力奋进。
二、温情时刻：
打造家的氛围：1.在团队里鼓励大家关注每一位员工的成长；2.是把情感融入“启动会”中
月度启动会-启动会三板斧-讲目标
第二板斧：讲目标
一、讲 Why=讲为何而战
在企业里，员工持续行动有三大动因：一是为财务而战，二是为荣誉而战，三是为精神而战。
为什么是这个目标？
为什么是我们团队？
为什么我们能成功？
二、讲 How=讲如何做
在这个步骤中，管理者不需要重点展开，但一定要围绕核心策略和抓手进行对焦和聚焦。
月度启动会-启动会三板斧-提状态
第三板斧：提状态
一、PK机制：
一场战争核心的三个元素：状态、资源和策略。决定一个团队打仗结果的不是过程而是亢奋的状
态和必备的技能。通过“PK 机制”让团队与团队，个人与个人，进行业绩比赛，通过报目标、下 军
令状等方式，营造PK 氛围，激发团队的战斗力。
PK的意义不在于输赢，而在于成长。
二、目标誓师仪式：
比如：授旗环节、接军令状环节、宣誓誓师环节和团队风采展示(主要是喊口号)等。团队一定要
有清晰的目标并将其大声喊出来，让团队中的每个人都清晰地知道目标，然后再一起出发。
