——爱筠与太平经理们第一次沟通会
2005-7-25
全力以赴组织发展，
扎扎实实基础建设
七大不足：
1、组织发展的目的是实现大部大架构、高收入，
而不是产生小经理及诸多无奈。
2、组织发展涵盖了增员、选择、辅导训练、队伍
留存，我们要通过组织发展推动新增、开单、
转正、绩优、晋升五大人力平台。
3、我们在组织发展上有很大的操作空间，我们远
没有实现大发展的格局。
( 一）、组织发展还没有建成体系
现状分析：
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1、架构合理的达标组才是成型的营业组，严格意
义上来说，不达标的经理只能算准经理！
2、达标组的业绩贡献最大，但当前我们只有不足
50%的营业组是达标组，说明我们的达标组建
设大有搞头！来自 .... 中国最大的资料库下载
3、达标组建设是组织发展和基础管理体系建设的
有机结合，是基本法的优势体现。
( 二）、达标组建设要作为今后小组经营的方向
（ 三）绩优层面在数量和质量上差距很大，团队组
织结构不合理；
（四）老人活动率低，受关注少。
（五）基础管理停留在高经层喊口号阶段，缺乏实际可
行的操作动作和行之有效的工作模式；
（六）经理层面展业、辅导技能需要大幅提升；
（七）各部还没有建立起一套关于如何组织发展、业务
推动的系统运作与和谐统一的工作模式，处于自我生存
式的小环境中，缺乏大局观念。
1、正式、业经和高经是组织发展的主体和受益者，要倡
导大部大组利益和队伍的晋升文化
2、三高机制是我们的成长空间，是同业引进的最佳机会
3、8月份就要燃起组织发展的熊熊烈火
4、各级经理要围绕本组实际状况，按照标准组的各项指
标制定本月切实可行的增员发展计划。
5、分阶段进行目标管理，从理念宣导、意愿启动、增员
选择、辅导训练等各个环节进行系统运做，切忌人浮
于事。
（ 一）、组织发展依然是队伍前进的关键
七大突破点
（ 二）、基础管理要知行合一
1、基础管理的重要性无庸置疑，当前的工作重点是建立
一套标准化的工作模式和固定的流程：如周目标管理、
经理例会、月初启动、内勤例会、早会经营及相关的
标准运做等，形成队伍的工作习惯
2、基础管理要天天做，实实在在、精细到位的去做，寿
险营销的基础就是简单、规范、坚持、习惯、成功
1、从现在开始，要通过大早、二早及各种会议、培训
建立“太平产品最优”的观念，引导业务队伍树立
对产品的信任和自豪感；
2、各级经理、兼讲要不断研究产品，对主打产品烂熟
于胸，采取多种方式让每位员工熟记；
3、通过对产品的学习促进员工的拜访，促进员工的客
户积累；
（ 三）、关于产品
1、今后小组经营的核心是达标组建设，（4人组，
人均FYC1500，人均件数2件，组标保）
2、结合队伍状况，引导队伍优化架构，通过人力增
长和技能提升顺利达标；消灭光杆组、三人以下
组，使小组经营向标准发展，向纵深发展；
3、各级经理必须解决管理的能力问题，如组织发展、
早会运作、追踪辅导、专业技能、自我管理等等，
这才是真正意义上的小组经营的目的。
（ 四）、关于营业组为核心的经营
1、建立实动人力概念（标保1500元），实动人力的
多少体现了队伍的健康状况；经理首先必须是实
动人力！
2、狠抓月初活动率，各级经理要大力配合并以身作
则，每月首周主管必须先破零。并把这种模式延
续下去。
3、要系统思考整体队伍的活动率，全方位、针对性
的解决实动差距 。
（ 五）、关于实动人力的关注
1、有效人力（标保4800元）是激活队伍业务氛围
的重要的点，经理层面有效人力占比应达70%。
2、我们要建立有效人力各种方案，包括竞赛、追
踪、氛围营造、培训、绿色通道等
（ 六）、关注有效人力
1、让小组每一位员工必须明确基本法的各项指
标要求，倡导回归基本法考核；
2、从8月份开始，围绕标准组指标追踪营业组架
构建设。
（七）、关于基本法
下一步的工作主线
• 周目标管理
• 二次早会的规范运做
周目标管理
从日本的长跑冠军谈起 营销团队30号现象
其实我们可以做的很轻松
周目标管理的概念
营销管理是一种过程管理，控制了过程就控制了
结果，推行周目标管理实质就是对营销人员进行
过程控制和激励的一种手段
是营销管理最日常化、最基础的管理手段是营销管理最日常化、最基础的管理手段
我们工作的目的
—— 持续稳定产生更多的收入
—— 产生更多的收入
周目标管理的内容
每天4访：送1份建议书、增员1访、
每周5份建议书，签1件保单
周目标管理的目的
• 每周1件，每月2-4件
• 小组活动率达到90%
• 小组人力月进2-4人（附各组架构图追踪）
周目标管理的理论基础之一
帕金森定律：
时间充裕则工作的进度随之慢些。
时间紧凑则工作进度随之加快，
世上最宝贵的资源是时间！
帕金森定律的推论：
周目标管理比月目标管理要好，
月目标管理比年目标管理要好！
一万年太久，只争朝夕！
周目标管理的理论基础之二
预期理论：没有达到周收入的指标，业务员感到好象蒙
受了损失，于是延长工作时间来弥补损失。
之所以愿意这样做是因为人具有“厌恶损失”的倾向，
患失往往甚于患得。
现实例子：
许多出租车司机给自己预定每日利润指标，
完成当日利润，他们便停止拉客。这意味着他们在生
意繁忙时比生意清淡时日工作时间要少。他们的行为
正好与“忙时多干，因单位小时有效收入较高”的预
测
相反。
原因就是预期理论。没有达到日收入指标，司机
感到蒙受了损失，于是便延长工作时间来弥补损失。
完成指标，就感到已有赢利，便不再有继续工作的动
力。
预期理论的推论：
一个业务员在周二～周五期间没有举
绩，那么他会自动在周六、周日工作。因
为他“厌恶”一周内都出不了业绩。
周目标管理的“周”含义：
To： 下周一下午
From: 本周二上午
周目标管理的工具
• R/V/P板
• 客户50
• 工作日志
经理工作日志
• 小组月、周行事例
周目标管理操作办法：
1、确定每周的工作主题、找到不同的关注点，
有的放矢进行周经营：
• 第一周快乐营销（其重点是各级经理带头开单，并
引导和帮助所有属员破单）；
• 第二周组织发展，做到深入到每个人灵魂深处；
• 第三周是全员破单，倡导人人有收入；
• 第四周重点关注目标达成（关注最值得关注的人，
比如有效人力、转正人力、标准组人力差距）。
2、周一的“二早”是上周目标管理的小结和下周目标的启动；
3、周二至周五的二早，是结合工作日志的检查和R/V/P/C板
（简称V/P板）的填写，主管对前一日的增员及拜访情况进
行检查、辅导。
4、周五的二早重点是追踪和激励周六周日举绩，气氛的营造
非常重要。
5、周六、周日业经追踪电话一定要沟通到每一位属员，高一
级主管要沟通到下级主管，必要时要下沉到每一位员工。
沟通三件事：思想、问题、进度。
• 职场墙上首先一定有一块R/V/P/C板，各小组以这块板
来进行周目标管理。
• 每天业务员增员拜访量（R），签单拜访量（V）、建
议书量（P）与所签保费（C）都上墙；
• 业经的名字用红笔、
• 业务员名字用黑笔；
• 业绩3000以下用黑笔、
• 业绩达5000用红笔、
一切工作都要做得非常细致。
“主管不填写R/V/P板是对员工最大的不负责任”
关于VP板
RVPC板的格式
姓
名
周二 周三 周四 周五 周一
R V P C R V P C R V P C R V P C R V P C
A 1 1 0 1000 1 2 1 0
B 1 2 1 3000
C
D
E
F
王琳部活动一览表
小结
R C
1 3OOO
R/V/P板的使用意义
使用R/V/P板的意义在于将月目标分解到每一周，将周
目标分解到每一天，将每人每天的工作挂到墙上，给每人
每天的工作提供管理依据的同时，起到自我警示和自我激
励作用。
二次早会对业务员的诊断和辅导依据的最重要的来源。
R/V/P板是周目标管理的重点
时点激励
• 为充分利用周六、周日时点，激励时间一般从周五—
—周一下午。
• 奖励对象：凡举绩1500元以上者都可有奖。
• 奖励方式：1、能发奖品就不吃饭；
2、能吃饭就不去旅游。
3、控制费用可抽奖
小 结
周目标管理运做的是——
二次早会
周五追踪激励会、周一的二早启动会
R/V/P
时点激励
以提高经理收入为目的，以提高经理们的自主经
营为重点，以二次早会经营为核心，辅之以其他会
议经营，完成以小组经营为核心的周推动模式。
二次早会
• 目前二次早会出现的问题
• 二次早会流程
• 二次早会的关键
• 二次早会的核心
二次早会
一、目前二次早会出现的问题
还是工作模式与目标管理的问题！
二次早会
• 目前二次早会出现的问题
• 二次早会流程
• 二次早会的关键
• 二次早会的核心
二次早会
二、二次早会流程
1） “ 三件宝”的检查和VPC上墙。
2） 个案研讨（典范分享，通过表扬、分享达到 以小见
大，沙里陶金的效果。）
3）今日的计划和工作安排（见哪些客户、目的是什么？）
4) 一对一辅导和训练。
角色扮演 话术演练 结合18个操作点
关于三件宝
• 每个业务员展业夹中都要有三件宝：
1、工作日志：业务员每天用工作日志记录好早会的心得
体会、安排好当天的拜访计划、晚上休息前总结当天
拜访的情况；
2、市场调查表：用市场调查表来做新主顾开拓；
3、建议书：设计、打印好的当天要送出的建议书。
1、检查员工工作日志的真实性，现场打个电话给准客户，
检查落实。打电话没有目的性，时间要短。
2、每天必须有经验分享（典范分享），有固定模式，典
范并不都是签单者，然后请其它员工谈体会。
3、 解决昨天的问题，真实再现（角色扮演），让每个人
帮助找问题。
4、建立检查工作日志的目的：建立从固定收入导入拜访
方式的理念。
5、今日的拜访的计划和安排：承诺和目标管理。
6、每日的训练动作，告诉员工方法，通过研讨的方式，
大家帮助出主意，演练话术（一对一），然后主管总
结。
二次早会的十八个操作点
7、主持人定期轮换，每个人都主持，认真看模式记
下来，主管主持重要的早会。
8、今日专题要与大早会内容相统一 。
9、回顾大早会重要项目，写出感悟。
10、抽查工作日志，找出问题，写评语。
11、教给员工如何填写工作日志及客户100
12、经验分享的模式：先与分享员工沟通如何谈（签单
的感觉，哪句话感动客户）
二次早会的十八个操作点
13、充分鼓励和肯定所有属员。
14、月初必须制订目标，月末小结等重要的二次早会，
要由主管自己主持。
15、每天二次早会主管必须有小结
16、针对拜访量低的员工（每天不拜访或少于2访/天的）
，不解决任何问题。
17、每天要留下一个组员，进行一对一的沟通：谈想法、
问题、打算等，解决员工心理障碍。
18、每天应该4访，没有完成也就意味着矿工，缺勤，
固定工资也会不稳定。
二次早会的十八个操作点
检查该业务员对客户的五大资产应用的状况
1、叫他买保险
2、加保
3、他介绍他人买保险、
4、叫他做保险
5、叫他介绍他人做保险
如果检查工作日志，没有看业务员对每一个客户是否用好五
大资产，那么这个检查就是流于形式。好的东西可能不会讲
一辈子，但要多次重复，至少讲100次。尤其对一个新人，
更是至关重要，天天讲他三个月，不转正也难！
工作日志检查的重点
关于典范分享
典范是影响别人的唯一因素
不请远方和尚，是因为：与其学习远在千里的
雷锋，不如学身边经常做好事的“王小二”。
王小二有可比性，容易模仿。
典范是>0
常见错误
1、凡是主管滔滔不绝，布道方式开二次早会就没有掌
握开二次早会的精髓。
2、二次早会首先是检查R/V/P，没有经过数据指标的
衡量而大谈调整心态的主管是“义和团”式主管！
二次早会
• 目前二次早会出现的问题
• 二次早会流程
• 二次早会的关键
• 二次早会的核心
二次早会
三、二次早会的关键
1、事前的准备很重要：
内容安排、时间安排、职场安排、人员角色分工
每周四由高经制定出二次早会行事例，下周一上墙
2、牢记二次早会中关键的三件事：
1) RVPC上墙；
2) 典范分享，小组员工谈从中受到的启发；
3) 属员汇报今天的计划主管记录在案。
二次早会
• 目前二次早会出现的问题
• 二次早会流程
• 二次早会的关键
• 二次早会的核心
四、二次早会运做的核心
1. 在于提高主管的能力
2. 在于严格按流程（推行标准化）
3. 在于高级经理的追踪、督促
4. 在于氛围的营造
5. 在于坚持
6. 在于员工的改变（是每个员工的舞台）
1、时间上的保证：早11：00前经理必须在职场做好辅导
工作。
2、流程统一化：是流程的统一，不是内容的统一。
3、流程规范化：将二次早会的流程上墙，严格按墙上的
要求来做。
4、工具的使用：学会用工作日志、沟通记录辅导新人，
帮助新人消化辅导内容。
如何提升主任的二次早会的辅导能力？
工作模式案例
同样在上午11点，第一个职场80%的员工还在一起培训
研讨、开会、演练，另一个职场80%的员工已经不在了，
不用说，一定是第一个职场的业绩要好。为什么这样
说呢？因为营销管理不是现场管理，而是活动量的管
理。为了让业务员每天3-5访，你必须花3-4个小时辅
导、训练和激励他。保险公司给优秀的经理（主管）
发很高的管理津贴，就是因为主管每天要花3-4个小时
去做培训、激励、督导的工作，做好这些工作其实并
不容易。开会多的单位比开会少的单位业绩好也是这
个道理，所以工作模式很重要。
