薪酬福利体系
与绩效管理体系设计
01
P A R T O N E
第一部分：薪酬福利体系
因薪酬福利体系问题产生的问题分析
招聘不到人
员工流失严重
员工动力不足
办公效率受影响1、缺乏管理改革与变革的推动力（缺少绩效刺激）
2、干部向心力，团队凝聚力弱（薪资变化小）
•对企业的影响
薪酬管理混乱无序
1、员工缺乏干劲，动力因素（薪资激励）不足
2、员工队伍士气低下，缺乏创造激情
1、未制定薪酬战略，薪资未予劳动力资源挂钩
2、薪资体系无规划和倾斜
1、核心人才难保留，中层不稳
2、团队核心不稳
1、全公司采用协议工资，无薪酬结构与付酬因素
2、薪资的对外，对内公平欠缺考虑
3、激励不足，薪资与绩效结合不紧凑引起众多问题
4、调薪随意，定薪随意，无章可依
•表现的现象
新的薪酬福利几项原则思考
基于本企业发展阶段（发展期——成熟期过渡）
基于企业中期战略目标实现与发展战略(人力资源战略）
对比清洗行业情况（薪资水平，人力资源市场供给）
形成薪酬战略，倡导绩效文化与激励管理的薪酬体系。
由“以人定薪”向“岗位+技能+绩效的薪酬模式”转变
薪酬体系分步推进，逐步展开，预计20**年正式执行。
•形成有xx思维的特色的薪酬福利体系
薪酬福利体系规划方案
•薪酬体系
工资体系•奖励体系•福利体系 •激励体系 •股权体系
•岗位工资 •技能工资 •绩效工资•基本工资
付薪理念
工资体系
奖励体系
福利体系
股权体系
激励体系
保障工资、岗位价值产出，员工技能，员工绩效
工龄，年龄，薪点
对企业的特殊贡献，企业中期绩效，员工对企业价值
个人长期绩效，企业长期绩效，核心人才战略
年度绩效
员工薪酬骨架结构
基本薪酬+岗位薪酬+能力薪酬+绩效薪酬
岗位薪资 能力薪资 绩效薪资
4 4 2
4 3 3
5 4 1
5 3 2
6 3 1
6 2 2
7 2 1
8 1 1
•
比
例
适
度
变
化
根据出勤
核算薪酬
根据职级表
易岗易薪
根据薪级表
随能力易薪
根据绩效核算，
上不封顶
该部分的设计主要是考虑国家相关规定对
员工的一种保护，即不在岗或因为其它因素暂
时离岗如因个人原因等休假的人员，公司给予
的一种福利性和保健性的待遇安排。
第一部分：基本薪酬
设计方式
•该部分的调整参考因素有：社会物价变动，国
家相关法规的规定，公司效益的提高等。
•该部分的薪酬水平，依据岗位层级的不同略微
变动或者最低工资标准。
层次 岗位 基本工资标准 薪资比例
决策层
总经理 1450 占薪资总额的__%
经理 1450
管理层
主管 1450
执行层
助理 1450
专员 1450
职员 1450 最低薪资标准
Example:
核算方式：
•本部分根据月度考勤计算（病假，事假，迟到，
早退，旷工，年休假，加班等）产假，婚假，
丧假等。
• 薪资变动原则为：薪随岗变，岗不变薪亦
不变。确定各岗位的薪资水平，必须确定各岗
位的相对价值水平，根据各岗位的相对价值来
界定和安排各岗位的岗位薪酬水平。
第二部分：岗位薪酬
设计方式
•组织结构
•岗位设计
•职务说明书
•岗位评估
•评估结果排序
•确定岗位级别
•确定宽带薪资幅度
•职位序列
•评估要素确定
•要素定义与分级
•设定表格
•实施评估
•结果论证
•通过岗位核心价值评估，获取岗位价值的排序表
实施方案
首先需要做好基础工作，做好职位分析，撰写职位说明书，同时对职位
进行分类（划分职族），比如分成行政职位、生产职位等。
其次需要挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，即付酬因素，比如
该职位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创
造性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、能力要求、生理要求等）、
工作条件、工作饱满程度等。
第三，对每个付酬因素赋予不同的分数（点值），分数的大小视这个因
素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，换句话说，每个因素的权重是
不同的。然后，对每一因素进行分级（比如分成5档），给出每档所对应的
分数。当然，对每个等级还要给出具体的定义。注意，每一相邻等级必须
是清晰可辨的。
第四，根据上述定义，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后，把
各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标准（比如
每25分相差一级），得出每一职位的具体等级。
序号
岗位级别 部门 岗位名称 主管打分 经理打分 总经理打分 岗位点值
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Example:
年度岗位工资标准表
级别 岗位 薪点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
14 1450 5900
13 4700
12 2500
11 1850
10 1150
9 780
8 650
7 500
6 400
5 320
4 290
3 260
2 230
1 200
•薪资幅度变宽
•薪资幅度大
薪资幅度较窄
• 薪资变动原则为：薪随能力变。本处的能力
指与岗位工作开展相关的能力，包括：专业理论
能力，专业经验，个人特质能力（责任心，积极
性，进取心，学习能力，工作态度，成本意识等）
。不相关的能力即使提高，或者原先就很高，也
不得因此加薪。
第三部分：能力薪酬
设计方式
•选定标准岗位
•确认标杆人员的胜任能力模型
•形成胜任模型对应的薪资级别表
•形成在岗人员胜任素质模型
•薪资与能力对号入级
优点：本模型可用于
人力资源开发与晋升
依据
• 薪资变动原则为：薪随绩效变。影响一个
岗位价值的因素包括：员工的技能水平，解决
问题的能力和承担的岗位责任，不过员工的技
能水平多高，承担的岗位责任多重大，最终要
靠解决问题的能力表现体现出来，也就是我们
所说的业绩结果来变现出来。
第四部分：绩效薪酬
设计方式
•通过月度绩效目标的达成情况予以兑现
每月制定下月绩效目标计划
设定绩效目标值或达成标准
设定计算方式
月底对目标达成进行评估
兑现绩效工资
•1、进行年薪资数据收集测算，分析；
•2、进行年度工资预算；
•3、结合市场行情，公司核心能力倾向定薪酬战略；
•4、确定不同岗位的薪酬水平
•5、划分薪资构成的比例
•6、实施调薪与论证，生成工资表
•7、形成入职定薪，调薪等管理制度。
薪资数额确定
岗位名称 岗位级别
薪资结构
工资比例 总额
基本工资 岗位工资 技能工资 绩效工资
售后经理 4:4:2 XXXX
售后维修 XXXX
年度工资标准表
•1、管理人员激励模式：
干部激励体系
物质激励 + 荣誉激励（为主）
•2、激励方案：
• 采用正态分布，结合绩效，将员工分级，奖励优秀者，
淘汰差者；使用管理看板公布荣誉与激励。
•1、员工激励模式：
员工激励体系
物质激励 + 荣誉激励（为主）
•2、激励方案：
•每月采用技能比武，激励前两名。
•福利体系：执行原来标准
其他体系
•奖励体系：执行员工奖惩制度
•股权体系：另议
第二部分：业绩管理体系
考核原则
围绕公司经营目标与持续改进
基于充分的激励
100%的薪酬挂钩
二个基本概念
•目标
•职责
1、有意愿达成，现在尚未达成，需要通过付
出努力去创造的业绩，实现的短期目标。
2、体现形式为：月度关键绩效目标表的形成。
目标一般设置为2-3项目，最多不多于5项。
1、岗位说明书上描述的基本工作以及常规性的
管理工作，事务性工作。
2、体现形式为：工作分解表的形成。每日，每
周，每月等要做的工作内容。
绩效管理模式
业绩考核（80%） 职责考核（20%）+
基于职责部分：
针对日常工作分解表完成情况打分；
体现在岗位的尽职尽责程度，责任心
事务性，流程性工作完成程度
由上级主管打分。
基于目标部分：
针对月度绩效目标表完成情况打分；
体现在创造业绩的结果上；
根据目标表由上级与员工面谈打分
薪酬体系与绩效体系对应关系
基本薪酬基数
基于出勤率
周期：月
基于职责与能力
考核周期：半年考核
基于绩效创造
周期：月
绩效薪酬基数岗位薪酬基数+能力薪酬基数+ +
•可变薪酬，
不封顶
•1、目标考核：激励幅度上不封顶
•定目标——定指标——定行动目标——定行动指标——指标量化
——定考核标准——定激励额度——绩效面谈——《月绩效目标
表》——双方签字——实施绩效——月底数据收集——绩效面谈
——签字——绩效兑现——绩效问题总结（总结经验，成熟的转
化为职责内指标；总结失败，制定改进措施计划)——进入PDCA
循环（绩效飞轮）。
运作模式
•2、职责考核：负激励模式
•工作说明书——《日常工作分解表》——定标准——扣分额度——
月度考核打分——绩效面谈等。流程同上。
谢 谢 ！
T h a n k y o u !
