北大纵横《洛铜人力资源战略规划》.ppt

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05/30/2002--PAGE 1ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 洛阳铜加工集团人力资源战略 北大纵横管理咨询公司 2002年5月 05/30/2002--PAGE 2ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 卷首语：有效的制度比优秀的人更重要 人才如珍珠，制度如线。人才竞争不在于把最 大最好的珠子买回，而是要先完善人力资源管理 机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项 链。否则珠子再大再多还是一盘散沙。 05/30/2002--PAGE 3ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 导读：人力资源宗旨、职责和目标 人力资源战略 实施方案 人力资源战略 规划 人力资源宗旨、 职责和目标 05/30/2002--PAGE 4ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 洛铜人力资源战略SWOT分析 机会O: •加入WTO面临的与同行业国外企业的合 作机会，使洛铜人有机会学习国外先进 管理技术 威胁T: •竞争对手纷纷采取人才竞争和人才储备 的人力资源战略，洛铜的一部分技术人 员已经被竞争对手挖走 优势S: •员工对企业忠诚度很高； 拥有掌握高技术的职工队伍，员工有吃 苦耐劳的优良传统，比较强的敬业精神、 奉献精神和全局意识； 领导者有强烈的进取心和战略眼光，管 理经验丰富； 技术人员技术研究实力较强； 中层管理人员主要是内部培养，大多数 是专家型管理人才； 分配制度向销售人员倾斜，并开始向技 术人员和管理人员倾斜 劣势W: 冗员多，劳动生产率低； 员工变革观念、市场观念、创新观念不 足，员工素质亟待提高； 员工能力开发不足； 技术人员流失严重； 销售人员素质不高，市场开拓能力差； 高层管理人员年龄偏大，中层管理人员 考核激励机制不健全，人才潜力没有发 挥； 洛铜对优秀人才支付的薪酬在行业没有 竞争力 05/30/2002--PAGE 5ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 洛铜人力资源工作的宗旨：吸引、保留和发展优秀人才 吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才 有清晰的招聘计划和招聘流程， 确保各部门合作，并做好招聘后 的跟进工作，使洛铜能够吸引、 招聘和发掘到所需人才，以提高 员工素质 建立公平、公开、公正的 干部培养、提升和淘汰系 统，在升、降职时以考核 为主要的考虑因素，实行 “竞争、激励、淘汰” 各级领导有责任发 现和培养下属，并 制定发展计划。挑 选人才并为其提供 特别培养或生涯计 划；公司培训应该 更具计划性和针对 性，以发展洛铜所 需技能 全面规范地建立绩效评估和报酬 体系；有效的绩效评估及报酬系 统能公平、公正地评价和奖励员 工，也能为员工指出明确的发展 方向，使激励体制得到更好的体 现 明确工作职责； 确保各部门、 各岗位之间协 调配合，明确 岗位人员素质 符合要求 人员招聘 绩效评估与 报酬 岗位设计及工作 分析 培训和发展 人员配置 05/30/2002--PAGE 6ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 总经理是人力资源管理改 革的发起者 直线经理负责人员业绩的 管理 人力资源部负责组织实施 并提出改进建议 成功的人力资源战略需要公司领导者的高度重视 和全员的积极参与 一个企业如果连包括目标—计划—激励—辅导—考核—薪酬在内的基本的 日常管理的运作体系尚不完善，如何保障它去实现更大范围的管理变革? 05/30/2002--PAGE 7ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 直线管理人员和人力资源部人力资源管理职责分工 职能 直线经理责任 人事部门责任 招聘和甄选 提供工作分析、工作说明、最低 合格要求的资料，进行专业甄选 工作分析、人力资源计划 招聘行动、甄选方法、招聘流程 培训 在职培训部门职责和岗位职责的 介绍，提出培训需求，培训效果 评估 发收培训需求调查表，组织培训 考核 根据部门目标制定个人考核目标 实施绩效考核，考核结果的反馈 和面谈。 负责绩效考核的培训和指导，过 程的监督和检查，计算考核结果 处理各级人员绩效考核申诉 薪酬 在职培训，工作丰富化，师带徒 活动，激励下属，考核结果的反 馈 设计薪酬方案，根据考核结果计 算浮动工资和奖金 职务评审 职业生涯 作为职务评审的主体进行评审， 作为指导人与员工讨论发展方向 制定职务评审方案，组织职务评 审 工作分析 组织部门各岗位人员分析岗位职 责，任职资格 工作分析的指导培训，组织工作 分析工作，撰写职务说明书 选拔、培训、考评、激励下属既是各级管理者的责任，也是评价各级 管理者能力的重要因素! 05/30/2002--PAGE 8ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 重新界定人事部职能， “人事部”改名为“人力资源部 ”，与其说是名称的改变，不如说是观念的更新 •制定符合公司战略发展总体目标相适应的人力资源长期、中期、年度规划； •根据公司运行体系要求，完善公司管理架构，合理人员配置，进行职务分析并 制定职位说明及有关人力资源管理制度； •组织和实施公司人力招聘、培训、考核、激励、薪酬、晋升等工作； •制定年度人力资源管理计划并组织实施； •了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障 等工作。 •对派往子公司的产权代表、董事，对分/子公司的高级管理人员制定绩效评价体 系； •建立公司中高层后备力量档案，并提出其职业生涯计划； •推进干部改革，实现与人才市场的接轨；并关注人力市场动态，定期组织调研， 并提供调研报告； •处理员工关系，解决纠纷；关注员工动态，促进内部沟通。 05/30/2002--PAGE 9ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 重新设计人力资源部科室职责－确保部门履行人力 资源职能 •确定公司培训需 求 •负责公司员工培 训工作的实施 •负责培训课程的 立项、开发教材和 确定讲师 •负责培训结束后 的评估工作 •组织公司进行关 键员工职业生涯管 理 •职称管理，组织、 申报各类人员的报 名与评审，职称统 计 •负责公司人力资 源规划和开发工 作，为重大人事 决策提供建议和 支持 •负责公司招聘规 划 •薪酬福利规划 •组织部门人员参 与经营责任制考 核的设计和实施 •个人业绩评估与 激励机制设计 •人员培训与发展 规划 •员工关系管理 •参与经营责任制 考核的组织与方 案设计工作 •负责绩效考核的 培训和指导，过 程的监督和检查， 计算考核结果处 理各级人员绩效 考核申诉 •员工晋升和淘汰 管理和后备人员 管理 •薪酬方案的设计 •薪酬管理，包括 工资核定、奖金分 配以及各种月度、 年度报表及审批单 的编制。 •工资核算，建立 职工收入台帐 •核定各项保险基 数，上报报表及审 批单 •了解国家及地方 劳动法律关系， 处理劳资关系， 办理员工劳动合 同、社会保障等 工作 •明确内外部人力 资源供给与需求， 制定人力资源规 划，确定人员编 制 •负责组织内外部 招聘和甄选 •组织进行组织设 计工作，明确部 门职责 •进行岗位工作分 析，明确岗位职 责，撰写职务说 明书 人力资源部部 长 考核管理 科 工资管理科 培训与发 展科 人事管理 科 综合管理 科 •员工档案管理 •负责员工福利管 理和劳动保险管 理工作 •负责劳动纪律管 理 •负责人员调配、 退休和安置 •了解国家及地方 劳动法律关系， 处理劳资关系， 办理员工劳动合 同、社会保障等 工作 05/30/2002--PAGE 10ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 人力资源战略目标：以服务客户为中心，创造优秀人 才发展的良好环境 以服务客户为中心：人力资源发挥作用的方向 是提高客户服务能力，5年内的目标是通过挖掘 人力资源潜力以降低成本、提高质量、缩短交 货期和创新； 创造优秀人才发展的良好环境：促使员工目标 和企业目标的一致，5年内目标是提高劳动生产 率，培养优秀专业人才和管理人才，提升员工 职业素质 05/30/2002--PAGE 11ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 导读：人力资源战略规划 人力资源战略 实施方案 人力资源战略规 划 人力资源宗旨、 职责和目标 05/30/2002--PAGE 12ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 公司发展战略及总体人力资源规划 战略规划 三个阶段： •1、2002-2004年，优化现有产品； •2、2005-2006年，逐步扩张，成立两家专业分厂，分离部分产品； •3、2007-2010年，总部成为控股型集团公司，形成10家左右专业化分厂。 人力资源战略： 剥离非生产性人员， 压缩主业人员，提 高人均劳动生产率； 制定完善的人力资 源体系，吸引、保 留和发展优秀人才； 重点培养专业化人 才、管理人才和国 际化人才。 任何战略方案的实施必须通过优化人力资源系统来完成，换言之，没有 人力资源的合理配置方案再好也没有办法实施！ 05/30/2002--PAGE 13ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 机电公司、 运输公司剥 离，公司经 理和财务负 责人由集团 公司委派， 工资自筹， 则减少公司 支付薪酬人 员840人 中学、小学、 职工医院全 部剥离，所 有人员工资 自筹，则减 少公司支付 薪筹人员 557人 非主业人员剥离计划 现有人员总额：11285 减非生产性人员：2721 实业公司：470 工程公司：385 经济技术开发公司：215+53=268 生活服务公司；559 物业公司：4+214=218 招待所：29 电讯站；36 中学：22+157=179 小学：11+145=156 职工医院：255 其他工资自筹人员；15 内退托管人员；151 主业在岗人员合计：8564 减机电公司人员：561 减运输公司人员：279 主业在岗人员剩余：7724 蓝色表示目前洛铜发放工资人数 实业公司、 工程公司、 经济技术开 发公司、生 活服务公司、 物业公司、 招待所、电 讯站全部剥 离，所有人 员工资自筹， 则减少公司 支付薪酬人 员267人 剥离步骤剥离步骤 资料来源：人事部02年5月份在册人数 减少工资保 险支付约300 万元/年 减少工资保 险支付约660 万元/年 减少工资保 险支付约 1200万元/年 05/30/2002--PAGE 14ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 主业人员削减计划-内退：执行当年可减员251人， 6年可减员828人 内退计划内退计划:: ••方法：方法：距退休年龄 5年以内（包括5年） 所有人员一律全部 内退，重要岗位优 秀人员重新返聘 （占总人数20%）； ••退休年龄规定：退休年龄规定：男 60岁退休；女干部 55岁退休，女工人 50岁退休。 ••假设：假设：内退前平均 工资万元/年； 内退拿在岗工资的 75%，返聘人员拿 在岗工资100%。 单位：万元 注：主业人员包括机电公司和运输公司，共8564人 05/30/2002--PAGE 15ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 主业人员削减计划—待岗培训和解除劳动合同 待岗待岗 培训培训 解除解除 劳动劳动 合同合同 定员： 集团公司从上 至下定岗、定 编、定员，定 员总额为现有 主业人数的90% ，各二级单位 “增人不增资， 减人不减资” 淘汰： 根据考核的结 果进行末位10% 淘汰，淘汰比 例根据部门和 二级单位的不 同有所调整 效果： 使在岗人数减少 800人左右，提高 效率，并每年节 约工资支出480万 元左右（假设： 培训工资每人300 元/月，若其在岗 工资每人800元/ 月 效果： 当合同到期时考核 结果最差的5%人员 解除劳动合同将5年 将减员90人，若是 10%减员，则为178 人（假设每人工资 800元/月，保险支 出为工资的40%） 单位：万元 注：主业人员包括机电公司和运输公司，共8564人 05/30/2002--PAGE 16ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 关键人员培养方式：关键人员培养方式： 提升关键人员工资水平，严格根据考核结果来进行晋升和淘汰 和发放工资； 建立上级对下级导师制度，加大对有潜力人员的培养； 对中高级管理人员实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人， 不能担任部门主管。培养熟悉生产、运作和营销的全面人材； 加大培训力度，进行在岗培训和脱产培训，注重在岗管理和专 业能力的培养，并为其提供学习深造的机会。 从关键人员从关键人员 开始，制定开始，制定 完善的人力完善的人力 资源体系资源体系：： 包括制定职 位说明书， 确定考核体 系，薪酬方 案，晋升体 系，培训计 划和职业生 涯计划 关键管理人才、专业人才的内部培养计划—从关 键人才开始人力资源改革 洛铜副处级以上干部平 均年龄是岁，而联 想只有岁，海尔中 层干部平均年龄是29岁！ 让年轻人有机会脱颖 而出! 确定关键管确定关键管 理岗位：理岗位： 包括高层管 理岗位和生 产管理、销 售管理、技 术管理、财 务管理、人 力资源管理 等中层管理 岗位 确定关键专确定关键专 业岗位：业岗位： 包括工人技 师岗位，生 产计划岗位， 技术岗位,研 发岗位,市场 分析岗位， 销售岗位， 财务管理岗 位，质量管 理岗位，采 购岗位 05/30/2002--PAGE 17ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 外部稀缺人才引进和激励计划 外部稀缺人才外部稀缺人才指 支持洛铜战略发 展，洛铜急切需 要，但是在短期 内不能内部养的 人才，主要包括： 高级技术人才、 高级管理人才、 高级市场专家、 资本运营专家、 国际化人才等等 11、招聘：、招聘：为了吸引和留住外部稀缺人才，洛铜 建立人才特区，对其采取特殊的招聘制度；招 聘时考虑特殊的外部渠道，如猎头公司、国内 研究机构和院校挖掘、同行业竞争对手处挖掘 等渠道。面试由总经理和资深专业人士进行面 试。公司可以建立人才发展基金，用于挖掘公 司急需的优秀人才； 22、考核和薪酬：、考核和薪酬：在招聘时可以采取特殊的薪酬 政策，采取谈判工资制，并可以专门制订灵活 的雇佣合同，合同一年一签。合同期满前2个月， 对被聘用者组织考评。业绩出众者，且本人愿 意续签合同，继续聘用。 05/30/2002--PAGE 18ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 导读：人力资源战略实施方案－5年实施计划 人力资源战略 实施方案 人力资源战略规 划 人力资源宗旨、 职责和目标 5年实施计划 考核 薪酬 人员配置 培训 招聘 职务评审 工作分析 职业生涯管理 05/30/2002--PAGE 19ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 主要竞争对手人力资源战略简介—海亮集团 人力资源 战略目标 适应企业实施多元化、国际化发展战略的大目标，为企 业培养适应时代的国际化人才 人力资源 体系 11、招聘与录用：、招聘与录用： 招聘时注重人的素质、品格、潜能，管理骨干、技术骨干和国际化人 才是目前招聘的重点。 22、、 培养与发展：培养与发展： 为员工提供各类培训机会和学习机会，为员工提供三职业生涯设计， （1）经营管理人才（2）专业技术人才（3）普通工人，按各自的适应 方向发展。 33、、 报酬与待遇：报酬与待遇： 海亮采用基本工资与奖金相结合的年薪制，目前海亮的高层管理人员 年薪12-20万，制造部部长年薪8-9万，技术骨干年薪4-6万，普通员工 年薪万。 44、、 晋升与降格：晋升与降格： 海亮推行干部竞争上岗机制，干部的升迁不局限于资历、级别，对有 特殊才能或有特殊贡献者实施破格晋升，对不能胜任的干部实施降级、 调岗等政策 05/30/2002--PAGE 20ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 洛铜如何通过人力资源工作，引导员工目标和企 业目标的一致 个人努力 个人绩效 组织奖赏 个人目标 目标引 导行为 管理期望理论 A B C A B C 目标明确：可行、明确的目标，是企业目标的分解，体现在关键业 绩指标上； 个人要具备企业要求的能力：通过甄选和培训来选择和培养 薪酬方案和晋升淘汰制度和业绩、能力挂钩 内在报酬与外在报酬 职业生涯管理 D D 企业目标贯穿始终 保持制度的严肃性和一贯性，强化组织奖赏和目标个人的联系 创造优秀人才发展的良好环境 05/30/2002--PAGE 21ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 明确约束条件，在限制范围内制定洛铜人力资源 战略－渐进式的改革方案 •政府限制：维持社会稳定－不能裁员 •文化限制：“不患寡而患不均”－收入差距不能拉开过大 •历史限制：收入刚性，长期非竞争环境造成员工行为的惯性－浮动 工资和奖金的比例要逐步拉大 •制度限制：国有企业不可能采取完全支持利润最大化的人力资源模 式－保持员工队伍稳定的基础上，优化现有人力资源配置 在战略高 度，明确 轻重缓急， 采取渐进 式的人力 资源改革 方案，在 体制内通 过一系列 的人力资 源职能最 大限度的 发掘现有 人力资源 潜力 05/30/2002--PAGE 22ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 洛铜人力资源重要性－紧迫性矩阵分析：考核、薪酬 和人员配置是最紧迫和最重要的问题 5 4 3 2 1 E D C B A 个人考 核/薪酬 工作分 析/职务 说明书 职业生 涯指导 部门考 核 培训 职务评 审 人员配 置 内部招 聘和甄 选 外部招 聘 最差 最好 最重要 最不重要 重 要 性 紧迫性 05/30/2002--PAGE 23ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 人力资源战略5年工作推进计划 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年  考核 部门关键业 绩指标确立， 关键员工考 核体系确立 所有部门 和员工的 考核 加大考核 力度，进 一步完善 完善 完善  薪酬 关键部门 薪酬改革 所有部门 薪酬改革 加大浮动 工资比例， 完善 完善 完善 定岗定编,削 减人员.制定 晋升淘汰方 案，从中层 管理干部开 始实施 所有方案 实施 加大淘汰 比例，完 善 完善 完善 人员配置 岗位培训 管理人员 培训 完善 完善 完善 培训 05/30/2002--PAGE 24ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 人力资源战略5年工作推进计划（续） 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年  职务评审 职务评审 方案的制 定 和薪酬方 案结合 完善 完善 完善  工作分析 关键岗位 工作分析 和职务说 明书的制 定 完善 完善 所有岗位 完善 建立导师 制度 三条晋升 通道 关键员工 职业生涯 管理  职业生涯 内部招聘 流程和甄 选方法 完善 外部招聘 流程和甄 选 完善 完善 招聘 05/30/2002--PAGE 25ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 导读：人力资源战略实施方案－考核 人力资源战略 实施方案 人力资源战略规 划 人力资源宗旨、 职责和目标 5年实施计划 考核 薪酬 人员配置 培训 招聘 职务评审 工作分析 职业生涯管理 05/30/2002--PAGE 26ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 考核方案的改革是人力资源战略实施的重中之重，目 前考核最重要的问题是没有个人考核 现有考核方案是部门实行月度经济责任制考 核，大部分二级单位个人没有考核：  优点： 1. 解决二级单位单位之间的激励和公平性 问题； 2. 让二级单位和个人承担企业损益的风险； 3. 减少现金支出压力； 4. 作为没有个人考核方案的权宜之计。   缺点： 1. 最致命的缺陷是个人没有考核，导致二 级单位内部大锅饭，薪酬和晋升、淘汰 没有依据，个人其实没有激励； 2. 部门考核指标本身尚待改进； 3. 每个部门都进行月度考核不必要而且时 间成本太高； 4. 考核指标导向不明确，员工不了解考核 指标。 除了分厂工人，其他二级单位 个人基本上没有什么考核！ 05/30/2002--PAGE 27ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 考核方案改革建议 引进个人考核，改进经营责任制考核指标：  优点： 1. 解决个人激励问题，为浮动工资、奖金 发放，晋升和淘汰提供科学依据，激发 洛铜人力资源活力，解决洛铜人力资源 的根本问题； 2. 改进经营责任制，通过制度使各单位的 行为支持公司战略； 3. 可以通过季度奖金和年度奖金使公司利 润和个人收入一致。   缺点： 1. 科学的个人考核方案制定工程浩大； 2. 开始实施阶段会有阻力。 机关部室业绩短期无法体现，建议采取季度考核。 05/30/2002--PAGE 28ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 部门关键绩效指标最大的改革是从现在的产量导 向转变为向订单导向 目前的经营责任制是产量导 向： 原因：工厂产量占浮动工资的30% ，内部利润占浮动工资的20－25％， 由于内部利润＝产量×内部转移价 格－成本，产量对于收入影响作用 最大； 弊端：1、即使没有订单也会生产， 以产定销，造成库存积压； 2、对客户最重要的东西关注远远 不够：交货期、质量 订单导向的经营责任制考核： 改革方向：1、严格划分成本、利润、收 入、费用中心； 2、工厂考核成本、订单履约率和质量， 规模的实现通过订单来实现，真正做到 以产定销，又可以解决交货期和库存资 金占用问题； 前提：流畅的订单系统、有效的生产计 划和市场预测； 实施方案：1、取消产量考核指标，增加 订单履约率指标； 2、改变现在员工知之甚少的现状，让每 一个部门的每一位员工都知道部门考核 指标是什么和如何计算！ 3、部门将关键业绩指标层层分解直到岗 位。 根据洛铜未来的发展战略，将从产量导向转变为市场和客户导向，提高对客 户需求的反应速度，转变的关键和开始是部门和个人考核指标的转变。 05/30/2002--PAGE 29ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 考核工作的组织保证 领导小组 策划部、 人事部、 财务部 进 出 口 公 司 销 售 公 司 技 术 中 心 机 电 公 司 管 棒 厂… 人事部 … 审批考核流程、内容、指标及审 查考核结果 审批薪金、奖金、职位改动 建立部门关键业绩指标 建议部门关键业绩指标的制 定及分解 追踪部门关键业绩指标执行 效果，并及时修正不当之处 收集各种考核指标资料来源 计算部门考核结果 处理部门和个人考核申 诉 组织制定并审核各部门 内部考核方案 根据考核结果计算工资 职 能 部 门 直 线 部 门 直接上级 被考核人 根据部门关键业绩指标分 解制定下一级单位考核方 案和工资方案，计算出工 资 分解本单位考核指标 到个人，与下级确定目 标，并保持持续沟通 考核结果的反馈和业 绩改进的建议 与上级讨论确定阶段 目标 沟通业绩情况 间接上级审核监督直接上级对 被考核人的考核情况 05/30/2002--PAGE 30ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 洛铜部门关键业绩（KPI）指标制定 • 生命指标：决定部门收入的主体，和部门的本职和组织目标密切 相关，考核的目标是确保基本任务的完成 • 健康指标：向上浮动，在达到或超出目标时给予额外奖励，鼓励 部门不断进步 • 异常指标：向下浮动，未达标时扣除，鼓励部门在安全和稳定的 范围内进行运作 生命指标得分 健康指标得分 异常指标得分 综合指标得分 ＋ － ＝ 05/30/2002--PAGE 31ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 采购环节关键业绩指标—成本中心 考核指标 指标类型 频率 权重(建议值) 考核单位 采购成本差 异率 生命指标 月度 60％ 财务部 采购及时率 生命指标 月度 20％ 生产部 采购合格率 生命指标 月度 20％ 技术质量 部 供应商管理 健康指标 季度 10％ 领导小组 资金综合利 用率 异常指标 月度 25% 财务部 管理费用 异常指标 季度 15％ 财务部 注：以下所有表格权重根据任务的重要程度可以进行调整 05/30/2002--PAGE 32ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 销售部门关键业绩指标—收入中心 考核指标 指标类型 频率 权重(建议值 ) 考核单位 销售额 生命指标 月度 50％ 财务部 回款率 生命指标 月度 50％ 财务部 新市场开发 健康指标 季度 20％ 领导小组 市场调研与预 测 健康指标 季度 20％ 领导小组 重点产品销售 健康指标 月度 20％ 策划部 销售费用 异常指标 月度 25% 财务部 产成品库存 异常指标 月度 15％ 财务部 收入中心考核的要点在于：在既定销货成本及相关费用之下，使销售业绩能产 生最高的货币产出值，以争取最大的收益 05/30/2002--PAGE 33ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 没有销售权和采购权的分厂关键业绩指标－成本中心 考核指标 指标类型 频率 权重(建议值) 考核单位 吨加工成本 生命指标 月度 40％ 财务部 订单履约率 生命指标 月度 30％ 财务部 质量：成品率，退 换货率（非最终工 序分厂考核内部退 换货率） 生命指标 月度 30％ 策划部 重点产品生产 健康指标 月度 20％ 策划部 金属亏损 异常指标 月度 20% 财务部 成本中心考核的特征在于：只参与材料、人工与制造关系等资源及生产产品 标准决策，以达成以最低成本生产符合销售要求品质产品，但无权决定产品 售价及生产量之多寡 05/30/2002--PAGE 34ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 有销售权和采购权的分厂（铝镁、冶炼）关键业绩指 标－利润中心 考核指标 指标类型 频率 权重(建议值) 考核单位 利润 生命指标 月度 100％ 财务部 技术进步项 目 健康指标 月度 技术质量 务部 货款回收率 异常指标 月度 20% 财务部 利润中心考核的特征在于：如果利润中心无法使资金应用达到预期效率， 如果有过多多应收帐款，影响企业财务营运时，必须有利息负担 05/30/2002--PAGE 35ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 技术中心考核应从以生产为重点转向以研发为重点， －费用中心 考核指标 计算方法 频率 权重(建议 值) 考核单位 开发任务完 成情况 生命指标 季度 40％ 技术质量 部 新产品销售 收入 生命指标 季度 60％ 财务部 技术文档整 理的有效性 健康指标 季度 20% 领导小组 重要任务完 成情况 健康指标 季度 20％ 领导小组 预算费用执 行准确率 异常指标 季度 20% 财务部 费用中心考核的特征在于：要求部门能有效使用各项费用以达到费用最有效利 用，以合理的成本完成预期的各项任务。由于研发工作短期无法见效，建议一年 考核一次 05/30/2002--PAGE 36ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 职能部门考核－费用中心 考核指标 计算方法 频率 权重(建议 值) 考核单位 本职履行情 况 生命指标 季度 70％ 财务部 服务质量 生命指标，通 过各部门满意 度调查得到 季度 30％ 人力资源 部 重要任务完 成情况 健康指标 季度 30% 领导小组 预算费用执 行准确率 异常指标 季度 30% 财务部 注：权重根据任务重要程度可以进行调整 05/30/2002--PAGE 37ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 分厂内部考核初探—基于工序的新型考核方案 生产车间生产车间 辅助车间辅助车间 职能科室职能科室 机组一机组一 机组二机组二 …… 举例举例 ::管管 棒厂棒厂 一车一车 间间 配置：配置： 从生产车间抽取   操作工人，辅助 车间抽取电工和 工具工，从职能 车间抽取相应人 员如计划、技术 人员等 考核：考核： 每月考核该机组 的计划执行率、 工序废品率和吨 加工成本进行考 核 分配：分配： 根据考核结果进 行对整个机组进 行奖惩，根据岗 位重要性进行分 配，比如机长为 整个机组平均工 资的倍 定员：定员： 根据产量对机组 定员，富余人员 进行培训，作为 后备人员，关键 岗位包括机长， 主操作手进行竞 聘 优优 点点 •打破科室车间之间的条块分割，让所有人 都对结果负责 •每个人的业绩可以在工序和最终结果中直 接体现，考核科学，有激励性而且成本低 •鼓励团队精神 缺缺 点点 •既要对机长负责，又要 对本部门领导负责，容 易造成多头领导 •只适用于分厂，不适用 于其他二级单位 05/30/2002--PAGE 38ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 部门关键绩效指标有效性的关键在于通过目标管理将 指标层层分解到个人，确定岗位关键业绩指标 让每一个员工都清楚自己的考核指标和计算方法！ 目标管理的具体步骤： 制定组织的整体目标和战略 在部门之间分配主要的目标 各单位管理者和其上级一起设定本部门的目 标 部门所有成员参与设定自己的目标 管理者和下级共同协商如何实现目标的行动 计划 实施行动计划 定期检查目标的进展情况，并向有关单位和 个人反馈 基于绩效的奖励，促进目标的实现 05/30/2002--PAGE 39ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 3 21 职能人员 技术人员、采购 人员、工人 中高层管理人员、 销售人员、其他 关键岗位人员 个人考核是激发洛铜人力资源活力的关键，是赛 马的比赛规则。通过重要性－紧迫性分析，得出 个人考核方案推进计划的顺序 考核应该从上至下进行，将压力层层传递，才能保证公司年度目标的实现 相对差 相对好 相对重要 相对不重要 05/30/2002--PAGE 40ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 个人考核体系设计的原则 客观性原则 全面性原则 相关性原则 效率性原则 针对性原则 能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详 细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低 通过不同的考核人员（上级、同级、下级、自身）， 不同的考核维度（态度、能力、业绩），全面反映 考核对象的情况 每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考 核对象进行考核，例如同级部门管理者考核周边绩 效，同事考核合作精神，下级考核管理能力等 在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观 的考核结果 对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体 （上级、同级、下级、自身）评价结果权重不同， 各考核维度（态度、能力、业绩）所占比例不同 05/30/2002--PAGE 41ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 总经理、中层及以上管理人员和一般人员三类考评维 度 中 层 及 以 上 管 理 人 员 绩效 能力 任务绩效 周边绩效 管理绩效 一 般 员 工 绩效 能力 态度 总 经 理 绩效 能力 任务绩效 管理绩效 05/30/2002--PAGE 42ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 考核频率包括月度、季度和年度，不同人员考核 频率不同 考核维度 人员类型 频率 原因 用途 业绩和态度 管理人员 季度 这三类人员工作不易量化， 结果不能在短期内体现出来 作为计算每月 的绩效工资的 依据 职能人员 季度 技术工程人员 季度 销售人员 月度 这两类工作可以量化，结果 可以在短期内体现 生产人员 月度 能力 所有人员 年度 工作能力预示着员工的发展 潜力，在较长时间内才能体 现出来 作为晋升、淘 汰、评聘以及 计算年终奖励、 培训的依据 人 员 类 型 的 定 义 管理人员 具有监督、指挥和指导下属职责的人员 职能人员 对组织的利润目标的完成起间接促进作用，但没有直接联系，同时不具有 监督其他人工作的职责的人员 技术研发人 员 直接从事技术工程和研发工作，完成技术研发任务，不具有监督其他人工 作的职责的人员 销售人员 直接从事销售工作，完成销售任务，不具有监督其他人工作的职责的人员 生产人员 直接从事生产工作，完成生产任务，不具有监督其他人工作的职责的人员 05/30/2002--PAGE 43ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 总经理由董事会和下级考核 总经理 副总经理 董事会 考评 考评 业务 指导 •主要维度：绩效 •主要维度：能力 考评结果应用：决定奖金的 的发放 考评频率：年底一次 05/30/2002--PAGE 44ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 总经理的考核指标 考核指标 频率 权重(建议值) 考核单位 业绩 指标 90% 任务 绩效 80% 利润 年度 40％ 董事会 销售收入 年度 20％ 董事会 回款率 年度 20% 董事会 管理 绩效 20% 市场占有率 年度 10％ 董事会 人均劳动生产 率 年度 5% 董事会 预算执行情况 年度 5％ 董事会 能力 指标 10% 计划能力 年度 25% 直接下级 组织能力 年度 25% 直接下级 领导能力 年度 25% 直接下级 控制能力 年度 25% 直接下级 05/30/2002--PAGE 45ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 对中高层管理者（总经理除外）的评价采取360度的 考评方法，考评主体的考评维度及权重各有不同 相关部门 副总/部 门经理 相关部门 下级人员 上级 业务 配合 业务 配合 考评 考评 考评考评 业务 领导 业务 指导 •主要维度：绩效（任务绩效、 周边绩效、管理绩效），能力 （能力素质、专业知识技能） •主要维度： 绩效（周边 绩效） •主要维度：能力素 质 考评结果应用：中层季度绩 效考评与每月绩效工资挂钩， 年底整体考评与奖金、晋升 /晋级和培训发展挂钩 考评频率：中层每季一 次，高层年底一次 05/30/2002--PAGE 46ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 高层管理人员考核举例：生产副总考核指标 考核指标 频率 权重(建议值) 考核单位 业 绩 指 标 80 % 任务 绩效 吨加工成本 年度 40％ 总经理 质量（成品率、退 换货率、工序不合 格率） 年度 20％ 总经理 交货及时率 年度 20％ 总经理 管理 绩效 预算执行情况 年度 5% 总经理 有无重大安全事故 年度 5% 总经理 周边 绩效 其他相关部门对其 所辖部门的满意度 年度 10% 其他相关副总 能力指标 20% 计划能力 年度 25% 总经理、直接下级 组织能力 年度 25% 总经理、直接下级 领导能力 年度 25% 总经理、直接下级 控制能力 年度 25% 总经理、直接下级 05/30/2002--PAGE 47ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 一般员工考核包括业绩、态度和能力（不同人员 考核指标和权重应有不同） 考核 项目 考核要 素 考核要点 评定等级 A B C D 考核 指标 60% 根据岗位特征和考核期间的工作计划制定 态 度 考 核 指 标 20% 积 极 性 是否积极地学习业务、工作上所需要的知识 对自己的工作是否有抵触情绪、严重程度如何 是否主动承担一些额外任务 是否经常提出新的思路和合理化建议 20 16 12 8 协 作 性 是否主动协助上级、同时做好工作 是否能保持与同事良好的合作关系 20 16 12 8 责 任 性 对工作的失误是否往往逃避责任或辩解 对上司是否有敷衍的现象 20 16 12 8 纪 律 性 是否能遵守工作规则，标准，以及其他规定 是否能够保守公司的秘密与技术成果 20 16 12 8 05/30/2002--PAGE 48ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 续表 考核 项目 考核要 素 考核要点 评定等级 A B C D 能 力 考 核 指 标 20% 知 识 学 习 力 是否具备本职工作所必需的管理理论和知识。 能否快速吸收并掌握新的理论和方法。 20 16 12 8 理 解 判 断 力 能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范 围内作出行动，制定出相应的工作计划。 能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质， 随机应变，作出正确的判断与决定，进而适宜 地予以处理。 20 16 12 8 开 拓 创 新 力 是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出 新的工作方法。 能否创造性地解决工作中的问题。 20 16 12 8 协 调 交 涉 力 能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方， 有效地实现目标。 能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通 在交涉过程中能否存异求同，避免冲突，减少 摩擦。 20 16 12 8 05/30/2002--PAGE 49ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 工作能力工作业绩 销售额 回款率 销售费用 重点产品销售 业务开拓 正确作出市场销售预测 市场销售建议的有效性  市场分析报告质量/上 交及时性  库存 ＋ 人际交往能力 影响力 沟通 判断和决策 计划和执行 客户服务 一般员工考核方案设计举例：对销售人员考核 工作态度 ＋ 工作积极性 工作协作性 工作责任性 工作纪律性 由直接上级考核、评价销售人员 • 每季月对销售人员进行工作业绩、职责、能力和态度考核并给予反馈，并根据 评估结果采取相应的指导、培训和激励措施 • 每年对销售人员进行综合评价，决定淘汰、晋升及年终奖分配 05/30/2002--PAGE 50ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 考评结果的应用之一：引入绩效工资和奖金，使 个人考核结果和收入紧密相关 上级考 核分数 =考核分数 +× 权 重 同级考 核分数 +× 权 重 下级考 核分数 × 权 重 能力 指标 +× 权 重 态度 指标 +× 权 重 业绩 指标 × 权 重 考核结果实行强制分布，从而避免考核失效的现象 考核等次 优秀 90-100 良 80－89 中 70－79 基本合格 60－69 差 60以下 绩效工资系数 1 奖金系数 1 0 绩效工资＝绩效工资基数×考核系数 05/30/2002--PAGE 51ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 考评结果的应用之二：考评结果作为人事变动的 主要依据 •可明 确地包 括诸如 领导能 力、智 力等特 有品质 高 表现尚可者 考虑发展 中 低 业绩 不佳者 给予警 告，提 供有针 对性的 发展支 持 失败者 淘汰出局 表现一般者 保留原位 低 中 高 中坚力 量: 进入 下一个 发展机 会 中坚力 量:计划 提拔， 并特殊 指导 超级明 星: 多方 向快速 提升 业绩 能 力 潜 力 05/30/2002--PAGE 52ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 导读：人力资源战略实施方案－薪酬 人力资源战略 实施方案 人力资源战略规 划 人力资源宗旨、 职责和目标 5年实施计划 考核 薪酬 人员配置 培训 招聘 职务评审 工作分析 职业生涯管理 05/30/2002--PAGE 53ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 薪酬结构的改革：逐步采取与岗位价值和个人业绩 紧密相关的工资制度 月收入=收入 岗位固定 工资 + 学历/工龄 津贴 + 特殊贡献奖 岗位浮动 工资 + + 年底奖金 根据年度公司经 营状况、部门和 个人考核结果获 得岗位固定工资固定发放，岗位浮动工资 根据考核结果发放，二者共同构成了岗 位工资 对于只有季度考核的人员，上季度考核 的结果/3即本季度每月岗位浮动工资 国有企业最大的弊端在于让一个人承担努力的成本，让所有人分享努力 的收益 管理有效性的关键在于权责利对称，考核和薪酬有效的挂钩，所有改革 就成功了一半 05/30/2002--PAGE 54ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 年底奖金发放需要考虑公司效益、部门绩效和个 人表现 确定公司 奖金总额  核定各部门的年终 奖金总额 各部门完 成工作目 标的情况 年度考核 根据公 司整体 效益确 定 年度个人 绩效考核 各部门奖 金总额 个人奖金 个人奖金 个人奖金 核定 个人 奖金 ∑个人工资总额×个人考核结果  个人工资总额×个人考核结果 部门奖金 总额 × = 公司奖金 总额 × 部门考 核结果 部门工 资总额 × 部门考 核结果 部门工 资总额 ×∑= 05/30/2002--PAGE 55ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 岗位工资的确定：通过岗位评价，平衡内部纵向公平 所谓岗位评价，就是由熟悉公司情况的专家小 组，运用一套完整科学的指标体系，对公司所 有岗位进行评价，以确定各个岗位之间的相对 价值 什么是岗位 评价？ 洛铜以前根据劳动强度、劳动责任、技术难度 和劳动环境、安全保障程度确定了工人的岗位 工资，而其他人员尤其是的岗位工资确定没有 根据。 洛铜需要一套可以真实反映岗位重要性的手段， 平衡洛铜内部纵向公平，留住对洛铜有价值的 人才 洛铜为什么 要再进行岗 位评价？ 05/30/2002--PAGE 56ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 岗位评价的三大特点决定了它的可行性 合法性 合理性 客观性 岗位评价需要群体决策，增加打分结果的可接受程度。 岗位评价前要从公司高层、中层和基层人员中选取代 表性人员，进行培训。评价时根据职务说明书和岗位 评价表进行打分，决定岗位价值。实践结果表明：与 没有员工参加的薪酬制度相比，让员工参与薪酬制度 的设计与管理常令人满意且能长期有效 28因素岗位评价方法在国际上通用，权重可以根据企 业的价值导向进行调整，将岗位价值分解成责任、知 识技能、努力程度和工作环境四部分，共28个因素， 全面而深刻 每个指标分成5个级别进行打分，描述细致，从而打分 结果更加客观； 一般由咨询公司的咨询顾问主持，由于不涉及个人利 益，打分结果更加可信 05/30/2002--PAGE 57ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 岗位评价指标体系 责任因素  知识技能因素  努力程度因素  工作环境因素 风险控制的责任 成本控制的责任 指导监督的责任 内部协调责任 外部协调的责任 工作结果的责任 组织人事的责任 法律上的责任 决策的层次 最低学历要求 知识多样性 熟练期 工作复杂性 工作经验 工作的灵活性 语文知识 数学知识 综合能力 工作压力 精力集中程度 体力要求 创新与开拓 工作紧张程度 工作均衡性 职业病 工作时间特征   环境舒适性   危险性 05/30/2002--PAGE 58ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 岗位评价的工作流程 专家对 照职位 说明书 进行评 价 宣读职 位说明 书 收集专 家的评 价结果 去掉一 个最高 分，一 个最低 分 对同一 组数据 在两台 电脑上 进行录 入统计 对所有 的岗位 在完成 评价后 进行排 序讨论 确定各 个岗位 岗位评 价结果 如果结 果一致 认为不 合理， 则重新 打分 对其余 的数据 求平均 值和标 准差 专家组 成员对 该岗位 的评价 结果进 行讨论 05/30/2002--PAGE 59ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 管理人员的职称不再决定管理人员的岗位工资， 改变现在收入和责任不对称的现状 现状： 管理人员的岗位 工资由管理职务 和职称孰者为高 决定，出现承担 较高管理责任的 管理者收入还没 有其下级高的情 况； 管理系列技术职 称泛滥，职称评 定论资排辈，并 不能反映其对于 企业的贡献。 建议： 技术工程人员和销 售人员职称评定仍 然和岗位工资挂钩， 评审要更加严格， 并打破年龄限制； 管理人员职称评定 不再和岗位工资挂 钩，改变目前责任 和收入不对称的现 状，为了鼓励管理 系列员工参加国家 技能考试，可以用 津贴加以补偿。 05/30/2002--PAGE 60ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 高层管理人员实行年薪制 月收入=年薪 岗位工资 学历/工龄 津贴 + 利润奖金 + + 年终浮动 收入* 12 年薪总额：由董事会确 定，建议总经理年薪20 万元，其他高层管理人 员根据岗位评价在12万 左右浮动； 总经理60%年薪浮动， 副总经理50%年薪浮动 月收入=年薪*固定比例 /12+学历、工龄等津贴 年终浮动收入=年薪*浮 动比例*考核系数 利润奖金=利润增长额* 分配系数（由董事会决 定） 年终浮动工资和利润奖 金发放形式为现金和股 权，现金比例至少在 50%以上 05/30/2002--PAGE 61ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 过渡期通过内在报酬弥补外在报酬与竞争对手的差距， 使员工知觉企业对于优秀员工的高度重视 激励 内在 报酬 外在 报酬 公开表扬 更大的责任和自主权利 荣誉和奖品 晋升和学习机会 直接 间接 基本工资部分 津贴 绩效工资 股权 项目奖励 福利 排忧解难 保险 宿舍 根据年度考核结果调整，适用全体人员 针对不同的职务或岗位确定，体现一定的差异性 周期性业绩考核结果，适用全体人员 长期考查结果，适用于资深员工、中高层管理人员、 能力突出的销售人员、技术人员 针对研发和工程技术人员 主管的领导艺术和一定的制度保障，具体的形式可 采取与总经理/相关上级共进晚餐，树立学习标兵， 培训机会，以优秀人员的名字命名产品等 一定费用内尽量提高满意度 销售提成 针对销售人员 年底奖金 多倍月薪的方式或年薪剩余补足 05/30/2002--PAGE 62ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 导读：人力资源战略实施方案－人员配置 人力资源战略 实施方案 人力资源战略规 划 人力资源宗旨、 职责和目标 5年实施计划 考核 薪酬 人员配置 培训 招聘 职务评审 工作分析 职业生涯管理 05/30/2002--PAGE 63ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 洛铜富余人员问题的渐进式解决方案：严进、宽出，加 强内部竞争，建立内部劳动力市场 严进 宽出 竞争 通过竞争、自立的企业文化宣传，打破“铁饭碗”观念，增强适应市场经济的自觉性， 鼓励自谋职业。 招聘：5年内除公司内部没有并且不能培养的极需的中高级人才通过外部招聘之外，其 他人员一律严格限制进入，从而实现公司规模扩大，人员不增反减 定编：进一步开展“三定”工作，明确部门编制，岗位定员，人员编制应该是现有人员 的90％左右，不同部门和二级单位比例可以有所调整。 竞聘：清岗之后，岗位进行竞聘，被淘汰人员逐级向下竞聘，最后有10％人员被淘汰， 参加培训。 淘汰：完善考核制度，每年将业绩最差的10％员工淘汰，进行培训，流出空缺岗位。 竞争上岗：通过竞争，50％的待岗培训人员重新上岗，连续三次不能上岗人员被辞退。 可以选择的方法有： 内退：距法定退休年龄5年人员全部内退，关键岗位的优秀人员重新反聘（占20%左右）。 解除劳动合同：当合同到期时考核结果最差的5-10%人员解除劳动合同。 限制流出的人员包括： 考核优良的人员，关键岗位的人员，流入竞争对手的人员 05/30/2002--PAGE 64ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 通过人力资源活力曲线，建立企业绩效文化 优 良 不合格 A类员工：最好的20% B类员工：中间的70% C类员工：最差的的10% A类员工：考核中最好的20％，在本专业领域业绩突出或能够激励 别人实现共同的目标，能够坚持不懈地实施并实现自身的承诺； 是晋升的首选对象。 B类员工：考核中中间的70％，是培训和扶持的主要对象，目的是 帮助员工明确自身水平提高的方向，如何成为最优秀的20％。 C类员工：考核中最差的10%，不能胜任自己的工作，需要被淘汰 和进一步安置。 合格 05/30/2002--PAGE 65ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 人员配置方案：建立公平、公开、公正的干部培 养、提升、淘汰系统。在升降职时以考核结果作 为主要考虑因素，实行“竞争、激励、淘汰”机 制 改革目标  建立公平、 公开、公正 的干部培养、 提升淘汰系 统。在升降 职时以考核 结果作为主 要考虑因素， 实行“竞争、 激励、淘汰 ”机制 现有状况 提升体系不健全 提升的计划性及整体统筹性不强。 没有考核，所以和能力业绩不相关 论资排辈，能干的人不能被更快提 升 没有真正建立淘汰机制 没有建立淘汰体系 难以打破情面关、关系关 管理人员只升不降 未能有效运用淘汰方法 未建立系统的干部培养体系 对干部有计划的培养不够 没有建立岗位后备制度 重新设计特点 以委员会方式决定升降职 和轮换，使决定更为客观 以考核结果为基础，建立 淘汰制度 建立岗位后备制度增加干 部力量，同时进一步向干 部提供发展机会 05/30/2002--PAGE 66ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 人员配置的目标 经营决 策层 执行层 操作层 • 具有战略规划能力，正确适度授权，推动 组织学习和发展精明强干的领导班子。 • 具备全局观念、较强专业管理能力和综合 分析能力，创造性执行命令和并能调动下 属积极性 • 有业务专长、敬业、服从指挥，对局部工 作有独创见解的具体工作人员 目标：吸引最优秀的人才到最合适的位置上 体现：淘汰不合格的员工和干部，为优秀人才提供空位 将最有潜力的优秀员工提升到重要位置上去，让每个级别每个职位都有 最优秀的人才 05/30/2002--PAGE 67ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 改变科级以上管理人员晋升流程                部门推荐 有潜力员 工 部门准备 推荐材料 并交人力 资源部备 案 人力资源部和 用人部门对现 有空缺进行讨 论并决定是否 提升干部 用人部门拟定 详细职位要求 人力资源 部发掘人选 并要求相关 部门提供推 荐文件 平时的考 核结果占主 要权重         根据公司发 展计划和现 有空缺情况 决定是否需 要提拔干部 拟定职位 经历、能 力和其他 要求，放 宽年龄限 制  建立临 时干部 提升委 员会  人力资源 部根据推 荐资料筛 调不符合 条件人员  干部提 升委员 会讨论 审核决 定2-3名 候选人     候选人 甄选  3－6个 月试用期 对试用期 表现作考 核并决定 是否转为 正式干部 干部提 升委员 会决定 最后人 选，总 经理审 批 根据甄选 情况进行审 批 当选干部 在新职位上 挂职3－6个 月，工资待 遇与以前相 同 人力资源 部、用人部 门对试用期 作评估决定 是否提升 部门根据 考核结果在 在职员工中 推荐有潜力 的人选 从管理人员开始，创造“能者上，庸者下， 无功便是过”的绩效文化 05/30/2002--PAGE 68ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略    分析具 体情况 改变员工淘汰流程 发现不合 格员工/干 部 无需进一步行动           观察后再 考核      建立明确目 标 转入观察期 调换部门 降级/职 待岗培训 立即离开 淘汰情况审查 强制分布 法，根据 比例找出 排名最低 的12％左 右的员工 和管理人 员 将明显不 需要淘汰 的员工排 除 根据绩效、 态度和能 力 进行分 析 部门优秀，员工不需要淘汰 有高能力或原因不清，再给一次机会 能力和潜力不适合现有部门 能力不足，业绩差，存在适合的岗位 能力不足，业绩差，没有合适的岗位 能力低下，业绩差，品德不好，留下对洛铜 有负面影响 人力资源部 严格控制在 10％左右  按总数  10％控 制不合 格人数 05/30/2002--PAGE 69ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 导读：人力资源战略实施方案－培训 人力资源战略 实施方案 人力资源战略规 划 人力资源宗旨、 职责和目标 5年实施计划 考核 薪酬 人员配置 培训 招聘 职务评审 工作分析 职业生涯管理 05/30/2002--PAGE 70ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 培训主要分为待岗培训和在岗培训，人力资源部要担 负起在岗培训的组织职责 在 岗 培 训 政治思想培训 在岗培训 态度培训 管理培训 专项培训 岗位技能培训 企业文化培训 行为规范培训 公司战略培训 职业道德培训 管理知识培训 管理理念培训 管理技能培训 产品知识培训 行业发展培训 销售技能培训 技术知识培训 操作技能培训 上级对下级培训 同级之间培训 专家培训 团队发展培训 待 岗 培 训 岗位技能差距性培训； 学历培训（学历证书只在洛铜内部得到承认） 人力资源部：根据考 核结果提供待岗人员 名单，培训结果的考 核，颁发上岗证 培训中心：待岗培训 计划的制定和组织实 施 人力资源部：在岗培 训的需求调查，培训 计划制定、组织实施 和效果调查 类别： 组织： 内容： 由人事部统一组织管理培 训，改变人事部对二级单 位自己组织的培训一无所 知的现状 05/30/2002--PAGE 71ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 鼓励洛铜内部优秀人员传授岗位技能，担任培训 讲师，同时借助外部培训力量 在内部，建立内部培训教师师资网络。首先对所有可以 授课的人员进行教师资格认定，持证上岗，授予很高荣誉； 提高讲课收入，一半讲课收入讲课前支付，另一半讲课收 入根据学员打分情况支付，一堂效果显著的授课收入应当 对授课人来说很有吸引力。从企业成长起来的培训师，有 着从外面聘请的培训师无可比拟的优势 在外部，与相关大学、培训机构、咨询公司建立起外部 培训网络 注重上级对下级的培训：一个好的企业管理者同时也应 该是一个好的培训师,他懂得并知道如何将好的技能教给 员工 05/30/2002--PAGE 72ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略  经常鼓励职工积极参加学习和培训  预先制定培训后希望达到的标准  积极指导员工的培训和学习  培训和学习应该是主动的而不是被动的  参加培训的人要能从培训中有收获、有满足感  采用适当的培训方式和方法  培训方式要多样化  对不同层次、不同类别的培训对象要采用不同 的培训方法 员工培训必须遵循几项基本原则 05/30/2002--PAGE 73ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 制定培训计划和标准 设计培 训课程 选定培 训方法 准备培 训条件 制定培 训人员 实施培训计划 分析评估效果 评价培训的有效性 评价培训的效益性 培训工作程序 培训需求分析 05/30/2002--PAGE 74ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 在岗培训的组织 组织实施 人力资源部负责员工培训的组织，每年年初根据洛 铜培训需求制定培训工作计划及其相应的经费预算， 报总经理办公会审议批准后组织实施。凡接受过洛 铜培训的员工，其培训情况（成绩）将记入该员工 人事档案，作为其工作调整、晋级、调薪的参考 协助 各部门的管理者是员工培训活动的决策者和监督者， 应于年初根据部门工作需要制订本部门员工的年度 培训计划，报人力资源部统一安排，并积极参与对 下属的培训 05/30/2002--PAGE 75ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 中高层管理人员的培训 上岗培训 •应知：经营管理知识、现代领导科学知识、相关法律、法 规 •应会：制定计划方法、会议组织方法、领导能力提高方法、 对下属指导方法等、英语应用技能、计算机技能 定期培训 • 企业管理知识技能培训 • 战略规划能力提高培训 • 领导能力、管理能力、协调能力、沟通能力训练 专项培训 新管理理论培训 新业务技能培训 质量管理培训 洛铜内部典型案例分析学习等 05/30/2002--PAGE 76ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 销售人员的培训 上岗培训 •应知：公司产品知识、公司文化、公司政策、岗位责任、 业务流程 •应会：外贸英语、基本销售技能、应用文写作、计算机应 用 ，基本财务知识 定期培训 业务政策、销售技能提高、营销知识、职业道德 专项培训 行业前景、公司优势培训 市场推广、谈判技能培训 英语应用培训 统计分析、会计知识培训 洛铜内部典型案例分析学习等 05/30/2002--PAGE 77ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 采购人员的培训 上岗培训 •应知：公司产品知识、公司文化、公司政策、岗位责任、 业务流程 •应会：谈判技能、应用文写作、计算机应用 定期培训 业务政策、谈判技能提高、采购知识、职业道德 专项培训 新业务技能、新采购理论培训 库存管理培训 统计分析培训 洛铜内部典型案例分析学习等 05/30/2002--PAGE 78ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 技术人员的培训 上岗培训 •应知：公司产品知识、公司文化、公司政策、岗位责任、 业务流程 •应会：相关技术原理、计算机技能 定期培训 公司政策、先进产品/技术培训，质量管理培训 专项培训 行业新技术、新设备、新理论适应性培训 项目管理技能培训 团队合作技能培训 洛铜内部典型案例分析学习等 05/30/2002--PAGE 79ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 职能人员的培训 上岗培训 •应知：专业领域基础知识、公司产品知识、公司文化、公 司政策、岗位责任、业务流程、相关法律、法规 •应会：制定计划方法、英语应用技能、计算机技能、相关 岗位技能 定期培训 •企业管理知识技能培训 •企业价值观、企业战略方针、职业道德培训 •专业技能提高 专项培训 新业务技能、新管理理论适应性培训 综合素质提高培训 团队合作技能培训 洛铜内部典型案例分析学习等 05/30/2002--PAGE 80ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 公 司 培 训 战 略 及 规 划 在职培训、脱产培训 直接传授式培训 参与式培训 职工上岗前培训 职工再培训 其它方法 个别指导 开办讲座 会议 小组培训 案例研究 角色扮演 模拟训练 头脑风暴 参观访问 工作轮换 事务处理训练 影视法 公司概况 基本知识 精神态度 读书活动 函授进修 征文建议 员工培训的方法有很多 05/30/2002--PAGE 81ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 外派培训 申请程序 各部门推荐有关人员到外学习培训，均须填写个人进修申请 表并附相应文件，送人力资源部审议并上报公司总经理批准 后，费用纳入洛铜教育培训经费。培训费用超过XX元以上者 与公司签订培训合同，培训结束后应在公司工作两年以上， 否则向公司支付相当于培训费用的违约金 成绩呈报 参加进修人员，须在教育培训课程结束返回后填写个人进修 报告书交直接领导及人力资源部。将考试成绩、结业证书送 人力资源部存档记录。外派受训人员返回后，应在一定时期 内将受训所学的知识整理成册，作为讲习材料，自任讲师， 由人力资源部组织向有关人员授课，授课记录由人力资源部 负责登记于个人教学记录表中  05/30/2002--PAGE 82ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 培训评价 培训层次 培训内容 反应层 学习层 行为层 受训人员喜欢该项目吗？ 对培训人员和设施有什么意见？ 课程有用吗？ 他们有些什么建议？ 受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面 有多大程度的提高 培训后，受训人员的行为有无不同？ 他们在工作中是否使用了在培训中学到的知识 结果层 组织是否因为培训经营的更好了 评价方式 问卷 笔试 由上级、同事、 客户和下属进行 评价 差错率 销售额 质量等 05/30/2002--PAGE 83ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 导读：人力资源战略实施方案－招聘 人力资源战略 实施方案 人力资源战略规 划 人力资源宗旨、 职责和目标 5年实施计划 考核 薪酬 人员配置 培训 招聘和甄选 职务评审 工作分析 职业生涯管理 05/30/2002--PAGE 84ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 招聘：内部招聘和外部招聘 招聘条件：招聘严格根据人力资源规划和岗位要求进行。 内部招聘优先原则：短期不进行大规模的外部招聘，招聘 需求的确存在时，再确认内部的确不存在合适的人才，而且 通过培训也不可能得到时，再进行外部招聘，外部招聘计划 要经过人力资源部审核，总经理审批。 谈判工资制：对于稀缺的高级专业和管理人才，可以不按 照现有的工资体系而是通过谈判来确定工资，总经理最终面 试和审批工资水平。 外部招聘的渠道包括：校园招聘、广告、内部员工推荐、 招聘会 05/30/2002--PAGE 85ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 首先明确内部招聘流程 应聘人用人部门 主管副总人力资源部 总经理 提出用 人申请 审核 审批 内部招聘广告 受理人员报名 审批 应聘申请 人事筛选专业筛选 合适人选？ 进入外 部招聘 程序 办理调动手续 审批 工作交接 接收 有 所在部门 审批 05/30/2002--PAGE 86ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 其次明确外部招聘流程 应聘人用人部门 人力资源部 总经理 提出用人申请 审核 审批 外部招聘广告 受理人员报名 人事筛选专业筛选 体检、 背景调查 审批 准备上岗 试用 主管副总 审核 审核 05/30/2002--PAGE 87ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 甄选方法主要方法介绍：结构化面试 情景分析 行为性问题 意愿性问题 智能性问题 背景问题 结构化问题类型 测试被测 人知识背 景状况 测试被测 人知识、 经验和综 合分析能 力 测试被测 人的应变 能力、情 绪控制力 测试被测 人的组织 协调，人 际沟通和 解决问题 的能力， 应用效果 最佳 考察被测 人的愿望、 要求和兴 趣 05/30/2002--PAGE 88ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 结构化问卷销售人员例 1、请简单介绍你本人的经历（你在原单位工作了多久了？都从事过什么工作？来那以前做过什么？） 测评要点：基本经历；知识背景；综合分析（逻辑思维） 估计时间：5分钟 2、请介绍一下你在原单位的业绩情况,你近期的业绩下降了是什么原因？上升了是怎么作的？ 测评要点：专业知识，责任感、进取心、组织协调 估计时间：15分钟 3、你对铜加工行业的市场前景如何看待？有什么打算？ 测评要点：专业知识、计划性、权属感 估计时间：10分钟 4、你觉得要提高公司效益，可以采取那些方法？ （如果提到投入费用科研或市场推广，可以问没有这笔钱怎么办？如果董事会一定要求完成指标如何？） 测评要点：专业知识、进取心、责任感、组织协调 估计时间：10分钟 5、估计明年的市场，最好的情况能达到多少，为什么？需要什么努力？ 测评要点：计划性、组织协调、综合分析 估计时间：5分钟 6、在你的大客户出现异常变化时，你会采取什么样的措施？ 测评要点：风险意识、应变力、责任感 估计时间：5分钟 7、如果全国的行业情况在好转，你的业绩反而在下降，你该怎么办 测评要点：专业知识、进取心、组织协调、责任感、应变力 估计时间：5分钟 8、你管过多少业务人员？你怎么鼓励他们作好销售，完成销售指标的？ 测评要点：组织协调、人际交往 估计时间：5分钟 9、如果公司的经营陷入了困境，你认为该怎么办？ 测评要点：计划性、综合分析、风险意识 估计时间：8分钟 10、假设中国加入WTO，你认为对中国铜加工行业有什么影响，对洛铜有什么影响？ 测评要点：综合分析能力、专业知识 估计时间：8分钟 11、国外的供应厂家原定的售价是2万每吨，实际销售时只卖到万每吨，可能的原因是什么？ 测评要点：综合分析能力、专业知识 估计时间：5分钟 12、如果竞争对手降价，而公司又要求保持其我们的市场定位，你又要完成指标，你该怎么办？ 测评要点：权属观念、专业知识、计划性 估计时间：5分钟 05/30/2002--PAGE 89ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 销售人员招聘-面试评定表 评定项目 评   定   标   准 评定等级 优 （5） 良 （4） 中 （3） 差 （2） 1 仪表 外表很好、体格正常、干净整洁、身体健康 2 口才 吐字清晰、用词恰当、表达透彻、逻辑性强 3 知识 常识丰富、学历较高（大专及以上学历） 4 经验 专业工作经验及相关工作经验充足 5 智慧 思路敏捷、考虑细致、分析合理、理解力强 6 说服 能引人注意、激发兴趣、使人领悟、辩论能力强 7 毅力 不屈不挠、不轻易变更工作 8 成熟 目标明确、责任心强、认识现实、自律力强 9 诚意 态度明朗、不易动摇、毫无做作 10 抱负 谋求发展、发挥潜能、争取最大工作成绩 综   合   评   估 05/30/2002--PAGE 90ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 结构化面试表例 05/30/2002--PAGE 91ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 导读：人力资源战略实施方案－职务评审 人力资源战略 实施方案 人力资源战略规 划 人力资源宗旨、 职责和目标 5年实施计划 考核 薪酬 人员配置 培训 招聘 职务评审 工作分析 职业生涯管理 05/30/2002--PAGE 92ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 洛铜采取内部职务评审制度，职务评审仅限于技术工程和 业务人员，从技术工程人员开始，职务评审逐步放宽年龄 限制，让业绩突出和潜力大的员工有机会脱颖而出 参评人 所在部 门人员 职务评 审小组 人力资源部 述职 评价 优秀？ 提交评 审资料 评审 合格？ 调整工资 放宽年龄限制，严格根据考核结 果评优，让业绩突出和发展潜力 大的员工有机会脱颖而出 从技术工程人员开始，企业内部 制定完善的职务评审制度，可以 借鉴国家职务评审方案，但是要 进一步完善，注重能力和业绩评 审。 审核 05/30/2002--PAGE 93ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 成立技术评审委员会，对技术人员就各评审项目 打分，对应评审积分标准进行综合评审 积分=A+B+C+D+E+F A:考核加分 A=Ai 考评成绩 优秀 良好 每季度加分Ai 10 5 B:论文加分 B=Bi 市级刊物 省级刊物 国家级刊物 国际刊物 每一篇Bi 1 3 5 20 C:职务加分 C=Ci 部门经理以上 项目经理 每月加分Ci 1 D:资历加分 D=D1+D2 工作经验 5年以上 1到5年 1年以下  D2 每年3分 每年2分 1 学历、知识 博士 硕士 本科 本科以下 D1 20 10 5 2 E:外语加分 E=Ei 外语水平 全国6级或国家高级工程师外语考试  全国4级；或国家工程师外语考试  分值Ei 10 5 F:业务能力加分 F=Fi 业务能力 责任能力 知识能力 分值Fi 6—20分 6—20分 05/30/2002--PAGE 94ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 技术人员责任能力评分标准 责任能力 分值 全面把握公司的技术发展方向，并为公司作出技术决策 20 指导产品技术方向，大项目总体设计 18 一般项目总体设计，大项目子项目设计 16 小项目总体设计，主持工艺、技术改进 14 产品单项功能设计、开发 12 独立单项功能开发；担任较低级技术员工的导师 10 辅助单项功能开发 8 辅助技术性工作 6 05/30/2002--PAGE 95ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 技术人员知识能力评分标准 知识能力 分值 广博的知识面，深厚的理论基础；对行业技术有全面了解；全面掌握国 内外同行业最新技术发展 20 广博的知识面，良好的专业理论基础；对行业技术有全面了解；掌握国 内外同行业有关方面技术的最新发展 18 良好的专业理论基础；对行业技术广泛了解；了解国内同行业技术领域 有关方面的最新发展；能迅速将市场信息转化为工程技术决策 16 良好的专业理论基础；掌握行业技术原理；掌握开发的全过程；能把握 项目整体，解决项目开发中的关键技术问题；能根据用户需求作出针对 技术方案 14 熟练技术工具；能根据功能描述设计出实际产品或部件 12 具备研发工作或艺基本技能，熟悉技术工具 10 熟悉简单产品部件设计 8 具备本专业基础理论、专业知识、基本实验技能 6 05/30/2002--PAGE 96ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 技术人员职务积分标准 职务 名称 基本任职资格 积分标准 （建议值） 技术 员 具有一定的专业基础知识，在别人的指导下从事具体的设计、工艺改进、 或者技术支持工作，具有完成一般技术辅助性工作的能力 30 助理 工程 师 具有一定的专业理论知识或者实践经验，能独立从事具体的研发、工艺改 进、项目开发及其他技术支持工作，同时无重大工作失误，并且注重公司 形象的宣传 40 工程 师 具有丰富的专业理论知识、较丰富的实践经验和设计能力，能负责具体项 目的组织开发工作、工艺改进工作或者至少负责过一个重大项目（组织实 施或是主要参与者） 60 高级 工程 师 有系统的专业理论知识或者重大项目设计的实践经验，正承担（或负责过） 分系统的主要设计或正主要负责某产品（项目）的生产、工艺改进全流程 或者参与过2个以上重大项目（组织实施或是主要参与者） 80 资深 高工 正承担（或负责过）大系统设计，或学术领域公认专家、学术带头人，或 正承担公司产品、技术发展研究及改进总体规划工作，或具备丰富的工程 设计经验且负责过2个以上重大工程的系统设计及组织实施 100 05/30/2002--PAGE 97ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 成立业务评审委员会，对销售人员、采购人员就各评 审项目打分，对应评审积分标准进行综合评审（一） 积分=A+B+C+D+E A:考核加分 A=Ai 考评成绩 优秀 良好 每季度加分Ai 10 5 B:职务加分 部门经理以上 主管 加分B 5 2 C:资历加分 C=C1+C2 工作 经验 在洛铜工作5年以上或从 事本行业10年以上 在洛铜工作3年以上或从 事本行业6年以上 在洛铜工作1年以上或 从事本行业2年以上 C2 5分 3分 1分 学历、知识 博士 硕士 本科 本科以下 C1 20 10 5 2 05/30/2002--PAGE 98ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 D:业务能 力加分 业 务 能 力 D 销 售 人 员 累计销售额〉=  元，回 款率〉= %；对顾客需 求信息非常了解 ，与主 要的客户建立良好的长 期关系；透彻了解公司 产品市场的发展趋势和 竞争情况，对营销战略 的正确制定起到重要作 用 累计销售额〉=  元，回 款率〉= % ；对顾客需 求信息比较充分了解， 与主要客户建立良好关 系 ；充分了解公司产品 市场发展趋势和竞争情 况，对应销战略的正确 制定起到一定作用 累计销售额〉=  元， 回款率〉= % ；对 顾客需求信息比较 了解，与主要客户 建立良好关系 ；了 解公司产品的市场 发展趋势和竞争情 况 累计销售额〉=  元， 回款率〉= % ；对 顾客需求信息有一 定了解，与主要客 户建立了关系；了 解公司产品 采 购 人 员 掌握十分丰富、充分的 供应商信息，严格筛选 供应商，与主要供应商 建立的长期稳定的关系， 严格控制采购成本，采 购十分及时，透彻了解 公司采购产品的行情， 对公司核心竞争力的形 成起到重要作用 掌握丰富、充分的供应 商信息，严格筛选供应 商，与主要供应商建立 的稳定的关系，严格控 制采购成本，采购及时， 充分了解公司采购产品 的市场行情 掌握较丰富、充分 的供应商信息，比 较严格筛选供应商， 与主要供应商建立 的比较稳定的关系， 采购成本控制比较 严格，采购及时 掌握一定的供应商 信息，通过比较筛 选供应商信息，与 主要供应商建立了 关系，采购成本控 制比较严格，采购 比较及时 分值 25 15 10 5 E:外语加分 外语水平 精通外贸英语，英 语谈判能力很强 熟练运用外贸英语，能 够独立进行涉外谈判 具备外贸英语运用能力， 能够参加涉外谈判 分值E 10 6 2 成立业务评审委员会，对销售人员、采购人员就各评 审项目打分，对应评审积分标准进行综合评审（二） 05/30/2002--PAGE 99ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 业务职务积分标准 职务名 称 基本任职资格 积分标准 （建议值） 三级业 务员 在别人的指导下承担具体的市场销售或采购工作 15 二级业 务员 具有一定的实践经验，能够独立承担市场销售或采购任务，一般不需 要指导 30 一级业 务员 有一定的行业专业知识和较丰富销售或采购实践经验，可在一定程度 上指导他人业务的开展，并能独立承担较大的合同 40 高级业 务员 有系统的行业专业知识、市场营销知识或采购知识，具备丰富的实践 经验，可指导他人业务运作，并独立承担公司重要的合同，对营销战 略及年度营销计划或采购计划能起到一定的指导、策划作用，为公司 做出重要贡献 55 资深业 务员 有精深的行业专业知识、市场营销知识或采购知识，具备极为丰富的 实践经验，并能够领导或独立承担重大的市场开拓工作和大型合同， 透彻了解公司产品市场的发展趋势和市场竞争格局，对营销战略及年 度营销计划或采购计划能起到重要的指导、策划作用，为公司核心竞 争力的形成做出卓越贡献 70 05/30/2002--PAGE 100ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 导读:人力资源战略实施方案－工作分析 人力资源战略 实施方案 人力资源战略规 划 人力资源宗旨、 职责和目标 5年实施计划 考核 薪酬 人员配置 培训 招聘 职务评审 工作分析 职业生涯管理 05/30/2002--PAGE 101ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 进行系统的工作分析，明确岗位职责，合理有效 地进行岗位分工 使招聘工作有据可依，规范运作  使工作分配更具科学性，系统性  确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容；  确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派；  为制定考核程序及方法提供依据  为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据  为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据  工作分析的目的： 05/30/2002--PAGE 102ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 工作分析的内容 基本资料 工作描述 任职资格说 明 工作环境 •职务名称 •直接上级职 位 •所属部门 •工资等级 •工资水平 •所辖人员 •定员人数 •工作性质 •工作场所 •工作环境的 危险性 •职业病 •工作时间特 征 •工作的均衡 性 •工作环境的 舒服程度  •工作概要 •工作活动内 容 •工作职责 •工作结果 •工作关系 •最低学历 •工作的年限 和经验 •一般能力 •兴趣爱好 •个性特征 •性别、年龄 特征 •体能要求  05/30/2002--PAGE 103ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 导读:人力资源战略实施方案－职业生涯管理 人力资源战略 实施方案 人力资源战略规 划 人力资源宗旨、 职责和目标 5年实施计划 考核 薪酬 人员配置 培训 招聘 职务评审 工作分析 职业生涯管理 05/30/2002--PAGE 104ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 指导人工作记录 作为跟踪的有效工具， 指导人要填写工作记录 表 工作记录表的用途： （1）作为指导人与被指 导人进行沟通、辅导时 的工具； （2）作为被指导人不断 改善和提高的记录 （3）作为检查、督促指 导人经常关心和辅导被 指导人的工具并成为考 核指导人关心下属的意 愿和能力的材料 提出个人发展计划和培训 需求 指导人事先与被指导人 进行沟通 个人根据职业生涯通道 和个人需要提出自身选择 个人结合评估意见和发 展的要求提出培训需求 指导人根据对部门和公 司发展的理解及对被指导 人的了解提出被指导人发 展意见和培训需求 指导人和被指导人进行 沟通 建立导师制度：从关键岗位的员工开始，明确指导 人和被指导人之间的责任，逐步推广到每个岗位 评估 每个员工要对自己的 综合素质和能力作出 评估 指导人也要对被指导 人的综合素质和能力 进行评估 指导人要与被指导人 进行面对面沟通： （1）向被指导人解释 评估的结果； （2）将其评估结果与 被指导人的自我评估 结果进行对比 05/30/2002--PAGE 105ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 洛铜建立管理、业务、技术三条发展通道，鼓励员工 专精所长，为组织培养管理、业务、技术人才 新员工 业务骨干 技术骨干 管理骨干 总经理 副总经理 部长/厂长 副部长 科长 员工 管理通道 资深高工 高级工程师 工程师 助理工程师 技术员 资深 业务 员 高级 业务 员 一级 业务 员 二级 业务 员 初级 业务 员 业务 通道 技术通道注：包括 销售和采 购人员 注：包括 技术、开 发、质量 管理、检 验人员 注：其 他人员 05/30/2002--PAGE 106ALLPKU-LUOTONG-人力资源战略 卷后语：与方案的完善性相比，人力资源改革更 重要的一环在于执行 人力资源改革方案的成功实施关键在于三个突 破: 突破人情关! 突破形式主义! 突破半途而废!