（人力资源战略）公司人力
资源年战略规划
XX 公司人力资源 5 年战略规划
壹、总体目标
根据集团总体战略运营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构
建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人
力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。
二、目标解读
积蓄人力资本：利用 3到 5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就壹支有操守、
懂专业、善运营、能管理的人才队伍，包括房地产关联专业人才队伍、营销策划人才队伍、
运营管理人才队伍和资本运作人才队伍；且将这支人才队伍锻炼和凝聚成壹个上下目标壹致、
内外价值壹致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队，
构建企业文化：公司成立和动作多年来，已经形成壹定的"文化"和"习惯力量"。可是这种"
文化"和刘总倡导的文化仍有差异，仍存于壹些消极面。因此，需要花壹段时间来逐渐总结、
提炼企业的文化精髓；且通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的
最终行为。企业文化建设壹个工期的工程，壹方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另
壹方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成壹
个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。
整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各
部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理支作能够整合各部
门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团和各控股公司之间理顺关系打下基
础。
规范人事体系：作为壹家集团公司，壹个合理规范的人事体系是非常有必要的，这为选用育
留提供了最基本的依据，也是集团内部人力资源合理配置和流动的基础。因此需要建立科学
规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰
选拔机制。这壹整套人事体系有助于将整个公司对人的管理均纳入制度化的轨道。
建立素质模型：员工对企业的贡献主要取决于俩个因素：业务能力和工作动力。其中业务能
力是基础和前提。企业于不同的发展阶段，对于不同的职位，业务能力的要求是不同的，也
就是要求员工具备不同种类和程度的能力。这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质
模型。协助员工建议素质模型壹方面有利于员工的职业生涯发展，另壹方面有利于员工根据
公司的实际情况实现终身学习，为打造学习型企业打基础。
优化薪酬激励：薪酬是激励员工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯壹手段。因此，壹
方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬，另壹方面，要不段完善包括期权、补充保险等于内
的员工保障机制，建立包括内部培训、外派培训、国内外培训基地等于内的员工发展机制。
通过这些机制的建立于维护员工关系，实现激励。
三、实施方案
1、建立公司职位体系
由于目前整个集团有总部，有子公司，有全资子公司，有控股公司，各个公司虽然均有职务
名称，但职位体系相对比较混乱，需进行统壹的规范，以便于以后子公司管理人员的流动和
任命。根据公司的法人治理结构和公司法有关规范，集团可对全资子公司、控股公司和集团
掌握运营管理权的公司进行人力资源的统壹管理。
（1）规范职位名称：
建议整个集团职位后缀统壹为 7个：总经理、总监、部经理、经理、主管、专员、助理。具
体的职位称呼即为：专业名称＋职位后缀，如人力资源部经理、企划主管等；如为副职，则
于专业名称和职位后缀间加"副"字。
统壹后，公司的职位壹共分为九级：总经理、副总经理、总监、部门经理、部门副经理、专
业经理、主管、专员、助理。
（2）划分职等
职等是薪资核定的重要依据，是员工发展的通道展示，同时也是集团间人力资源调配的参照
比较。职等和职位有壹定的联系，壹个职位可涵盖数个职等。建议总公司设 25个职等，职
等职务和职位的对应关系如下表所示：
职等
代号
总部管理职
壹级子公司管理职
二级子公司管理职
专业技术职
（2）职位管理
员工进入公司后，于 D、E俩个阶段的职等上，每年绩效考核等级达到合格之上等级每年可
晋升壹个职等，A、B、C阶段的职等则需要凭业绩进行晋升。不同的职等对应不对的薪资、
不同的培训和不同的福利待遇。从下壹职等进入上壹职等为晋升，同壹职等工作变化为调动、
从上壹职等进入下壹职等为降级。
2、规范录用流程
招聘录用是人才的进口关，直接影响到人力资源的素质水平。因此需要规范录用的流程。建
议将整个集团（含集团公司、全资子公司、控股管理的子公司）的进口关统壹归于集团人事
行政部，即人员的招聘信息和应聘资料需由人力资源部统壹归口。
（1）社会公开招聘
社会公开招聘适用于招聘应届大中专毕业生、工作经验于俩年以内的专业技术人员及其他有
必要通过公开招聘渠道进行招聘的人才、社会公开招聘由集团人力资源部和各子公司行政人
事部配合实施。流程如下：
集团：部门整理用人需求计划（所需招聘人员的数量、岗位、能力学习要求等）集团人力资
源部每月收集 1次信息，研究且提出意见董事长签字同意人力资源部发布招聘信息（通过报
纸、网站和其他公共媒体）于规定期限内收集简历人力资源部组织笔试人力资源部和用人部
门组织面试人事总监或总经理录用面谈人力资源部核定薪资入职报到签定劳动合同试用期。
子公司：子公司行政人事部搜集整理需求计划报子公司总经理批准签字集团人力资源部每月
收集 1次信息，研究且提出意见子公司总经理同意人力资源部发布招聘信息通过报纸、网站
和其他公共媒体）于规定期限内收集简历人力资源部组织笔试人力资源部和用人部门组织面
试人事总监或总经理录用面谈人力资源部核定薪资入职报到签定劳动合同试用期。
（2）内部举荐（含自荐）
内部举荐适用公司紧缺型人才、有 3－8年工作经验的专业技术人员以及其他公司急需的重
要人才。鼓励员工进行内部举荐，内部举荐不需回避亲友关系，且给举荐成功的员工壹定的
物质奖励。内部举荐由集团人力资源部统壹归口负责管理。流程如下：
推荐人向人力资源部提交被举荐人的简历等资料人力资源部每月收集壹次信息人力资源部
组织笔试或面试人事总监或总经理面谈人力资源部提出录用意见董事长批准录用录用安置
（需考虑回避问题）
（3）猎头
猎头适用于有特殊技能人才、有 8年之上工作经验的专业技术人员和以及公司需要的高级管
理人才。猎头由人力资源部会同专业机构实施，流程如下：
人力资源部整理需猎取人才的关联资料总经理签核同意交专业机构猎头人力资源部组织候
选人面试总经理面谈人力资源部提出录用意见董事长批准录用。
公司的进人渠道只能有之上三种，每壹种有必须按照上述流程操作。（注：上述三种流程中，
已经涵盖了壹些特殊情况的处理方式，但由于能够通过几道环节把关，也能够确保通过关系
进来的人员素质质量。）
3、薪资改善计划
应该说目前公司的薪资水平相对仍是比较具备竞争力的，可是由于薪资没有进行全面系统的
科学设计，因此没有充分体现激励因素，需要进行改善。企业发给员工薪资主要应该从下面
几个方面去考虑：
首先是生存需要，工资收入是员工及其家庭物质生存的基础，因此薪资的基础水平应该根据
社会平均薪资进行确认，调薪的幅度应该根据社会物价水平进行考虑，这壹部分能够确定的
是员工的基础薪资，确定这壹部分薪资时不必考虑竞争对手或同行业的其他工资，也不具备
激励作用。
其次是发展需要，工资收入是员工对前期教育投资的回报，同时也是其自身继续发展的需要。
因此，确定薪资应该考虑员工所从事专业的学习投入成本和其以后知识更新的成本，确定这
壹部分薪资时，需要考虑的是该专业人才的社会紧缺程度，有时也会根据公司内的紧缺程度
来进行调整。这壹部分薪资是激励员工自我学习发展，特别是激励员工学习其具体工作中需
要的技能的重要因素。
第三是实现需要，工资收入是员工于企业内工作表现程度的体现，壹般来讲，绩效越好，期
望得到的薪酬也会越高，同样，如果绩效越高，得到的奖励越多，就会鼓励员工不断创造较
高的绩效。这壹部分薪资是激励员工提高工作绩效的重要因素。
第四是社会责任需要，壹般来讲员工的年龄越大，社会责任越重，就开始需要抚养老小，因
此，于薪资确定时，需要于壹定程度上考虑员工的工龄、于公司的工作时间等因素进行壹些
微调。这壹部分薪资是给员工职业安全感的重要因素。
综上所述，影响某壹员工薪资收入水平高低的因素主要有俩大类：即岗位因素和个人因素。
这俩个因素从数学上讲，又能够分为若干个变量：如岗位等级、专业差别、工龄、司龄、绩
效表现等。因此壹个员工新进公司时，应该有壹套合理的数字模型帮助人力资源部确定其起
始工资，而进入公司以后的薪酬变化，则根据其情况变化再调整。
薪资改善主要应从下述几步着手：
（1）统壹规范薪资等级
按照目前东方智业给公司制订的薪资先统壹规范，以后根据具体实施情况再进行适当的修改。
（2）确定核薪公式
壹个岗位和壹个人的薪资确定应该有壹个科学的公式，建议所有人才均使用核薪公式确定基
准薪资和薪资范围，然后再通过协商确定具体工资。
公式：岗位基数＊（1＋学历系数＋专业系数）＋同业经验补贴＊年限＋其他因素
举例说明：比如说公司确定助理的岗位基数 1500元/月，同业经验补贴为 100元/年，任职
的起始条件是大专。这时招聘的小王是工程管理专业大学本科毕业，是公司比较紧缺的专业，
有俩年同专业工作经验，应聘该职位被录用后。小王的基准月薪可定为：
1500（1＋＋）＋100＊2＝2000元/月
于具体确定薪资的时候，仍能够根据该员工面谈时的印象，是否取得壹些领域内较好的成绩
和本人的薪资要求进行上下的微调。但上调幅度不能够高于这个职位的最高薪资。这种薪资
的确定方式会比单纯靠谈和印象要准确得多，壹方面同时能够保证整个公司的工资比较有体
系，同时也能够帮助公司比较好地掌握工资和用人的成本。
（3）年终奖金的确定
年终奖金主要是用于激励员工绩效表现，和员工分享公司的业绩。因此年终奖金的确定能够
从俩个方面来考虑。第壹，根据年初的业绩计划，确定年终奖金的总额，然后按照职位系数
确定各岗位的奖金基数，最后根据绩效考核的结果，确定奖金的数额。第二，如果年底的运
营超出计划，能够由董事长特拨壹定数额的奖金，主要用于俩个方面，壹个是对有特殊贡献
的优秀人才进行奖励，另壹个是对全体员工普奖，这个普奖就不再考虑职位高低等情况了。
（4）加薪的确定
加薪的目的主要有三种情况：第壹是职务晋升，建议以后公司不要职务调整即调整薪资，即
岗变薪不变（实施岗变薪不变主要考虑以下几点：1、尽量减少平时的临时人事变动，尽量
到调薪前统壹调整；2、岗位薪资给的是人的能力，有时候到新岗位的人往往仍不具备该岗
位的能力，因此薪水不立即调整有壹定的激励作用；3、有利于绩效考核的标准，因为如果
中途调整职位，绩效考核的标准也会调整，很可能会出现由于刚调职位导致没有达到绩效考
核要求的情况，反面会影响绩效奖金；4、能够通过年终奖金进行调整，虽然岗变薪不变，
但年收入仍是会有适当的增长的。）第二是绩效表现，员工壹年绩效表现优秀的，除了年终
奖以外，应该体现壹部分于第二年的月薪里，这样能够起到更长久的激励和表率作用；第三
是物价调整，每年物价均会有壹些调整，同时，员工的于公司的工作年限也有增长，应考虑
这壹因素进行年度加薪。建议每年于统壹时间调整（建议每年四月调整）所有员工的薪水。
综上所述：物价调整因素决定公司年度加薪的统壹标准、再根据人事职位变动和绩效表现进
行调整。
年度加薪公式：公司年度加薪统壹标准＋(绩效奖金/12)10%＋职位变动调整
举例说明：如果今年公司统壹的年度加薪标准为 150元，老张去年年底奖金为 万元。则
老张加薪金额为：150＋（24000/12）＊10%＝350元。
具体的薪资计划仍将和激励改善计划配套进行计划、组合和实施。
4、激励改善计划
员工激励除了薪资以外仍有很多措施能够相配套，从物质上讲有：目前正于设计股票期权、
菜单式福利计划、能力津贴计划、商业补充保险等；从发展和精神角度上讲有：度身打造的
培训计划、职业生涯发展设计等等。这些属于人力资源发展的高端项目，将于以后逐渐规范
实施。
经理持股计划将是以后对公司职业经理人员的重要激励制度。经理持股计划实施的对象原则
上是四种，从重要性排序分别应该是：1、项目总经理；2、具有发展潜力高级经理人才；3、
公司发展必须的技术和专业型人才；4、于公司长期服务的优秀员工。这四类对象的平均持
股比例计划约为：4：3：：。具体的持股数额由各类对象的绩效表现而定。具体持股
计划将于不久制订完成。
目前条件比较成熟能够实施的是能力津贴计划，从目前的人才当中选拔壹部分，发给能力津
贴，壹方面留住公司急需的人才，另壹方面使人才能够将这部分津贴用于再学习和深造。能
力津贴采取合约制，即要和公司签定服务合约，如合约期内离开公司需要退仍该津贴。
同时，菜单式福利计划也能够考虑实现，壹方面能够帮助公司规避工资的纳税调整，另壹方
面能够规避员工的个人所得税，使员工的利益和公司利益均达到最大化。
5、培训发展规划
应该说人力资源短缺是影响公司进壹步发展的最大问题，而由人力资源短缺造成的"知识垄
断"、"信息垄断"也是目前导致个别职业经理人恶性竞争互相攻击的主要因素，同时也较大
地影响了公司高层的科学客观地决策。因此大力培训发展人才是当务之急，也是解决问题的
根本方法。
（1）现有人才培养
和专业公司合作或独立研究，迅速开发建立员工能力素质模型，确定针对素质模型的培训课
程大纲，采取内部培训和外派培训相结合，课堂培训和实践培训相结合的方式，再加上能力
津贴的评定和发放，重点选拔和培养壹批年富力强有发展前景的员工。根据上面所提到的职
等，分别给予外派专业培训、台派培训、MBA学历深造等不同程度的培训发展机会。
（2）百名大学生计划
于 3－5年内，招收 100－150名应届大学毕业生，其中每年引进 1－2名硕士生，引进本科
生的比例不低于 40%。这百名大学生实行定向强化培养，进入公司前全部进行职业规划和发
展计划，全部纳入绩效考核系统。具体实施步骤如下：
第壹、每年录用不少于 30名应届大学毕业生（分俩到三批），毕业生进入公司前全部规定
职位，且制度职业规划和发展计划，毕业生的见习期内（1年）工资成本由集团公司承担，
由各子公司负责培养使用和考核。
第二、这 30名大学生实现高强度的培训和淘汰，对于培养大学生优秀的大学生的考核和培
养第壹年实行辅导员制，即壹带壹或壹带二。辅导员实施补贴制，考核优秀的大学生的辅导
员给予壹定的奖金。大学生试用期内淘汰率不低于 30%，壹年内再淘汰不低于 30%，以后每
年淘汰 5%－10%。由人力资源部负责跟踪。
第三、通过第壹年辅导留用的大学生，第二年由各分公司挑选录用，被分公司录用的，工资
成本由用人单位负责。
该计划的基本框架如上，如能通过同意，将制订详细的实施办法。
（3）全面培训提升计划
每年了解和制订壹个培训重点，全面培养和提升老员工的文化、技能等素养，对法律基础、
电脑基础等基本知识和技能，利用 1－2年时间进行全面的梳理和培养，以使整个企业的人
力资源水平达到壹定层次。
6、绩效考核系统
绩效考核系统是人力资源管理的核心系统，通过这个系统的运行能够将人力资源的管理和发
展和公司的具体运营业绩牢牢地捆绑于壹起。于目前人员素质未达到考核要求的情况下，建
议能够先实地部门绩效考核办法，即针对部门而非单个员工进行考核，考核结果和部门主管
的奖罚以及部门内员工整体罚水平进行挂钩。这种绩效管理和考核壹方面能够将绩效管理导
入公司，为以后全面实施进行绩效管理基础。同时也能够于壹定程度上缓解针对个人的矛盾。
绩效管理具体的实施方案需待今年年底各项数据标准统计出来以后，会同各部门制订明年的
运营计划时壹起制订，且结合明年组织架构变动确立具体的实施制度。
7、企业文化建设
应该说，无论是品牌建设仍是企业文化建设均是壹把手工程，均是需要有扎实的内部管理作
为基础的，否则去搞那些宣传和花架子只可能是形式主意，花了钱不说，更关键的是会影响
员工对"品牌"和"文化"内涵的理解，认为这俩个均是虚的，均是形式主义的事情。因此，这
几年不建议采取任何形式主义的方法来开展企业文化建设。而是通过培训和潜移默化的方法，
通过制度建设，通过树立模范表率，通过内部管理来树立企业内部健康向上的价值观念，等
基础牢固了再来进行提炼和全面建设。
当下企业文化主要着力要解决三个经理价值观上的问题：
1、倡导良性竞争。壹个良性竞争的内部环境是企业需要的。职业经理人的成长应该来自于
自己的发展，自己能力的提升和贡献的大小，而不是整垮谁。从 2002年的倒马运动开始，
刘总已经经历了三次针对企业内经理人的运动，虽然于这期间刘总的立场坚定，很好地解决
了问题，但根本的问题没有解决，那就是采取这种手段进行竞争的现象应该得到旗帜鲜明的
批判，否则下面肯定仍会有倒其他人的运动。大家的精力也很难集中到解决问题，谋求企业
的发展上来。
2、倡导正面沟通。目前公司内部当面不说，背后乱说的现象非常严重。有许多问题，特别
是如果对谁做的工作，办的事有意见，应当先采取合适的方法进行反馈和解决，而不是动不
动就用来信来函的方式。具体的事情，经办的关联部门之间进行充分沟通后，问题解决不了
再向上反映，这样也就不会造成误解和误会了。目前公司内部的非正面沟通和非正式沟通占
主流的地位对于人力资源的建设和发展是非常不利的。部属之间有问题不能自己解决和缓解，
最后问题也会均集中到董事长那里，这且不是壹件坏事。公司里应该鼓励建设性对抗，即让
产生问题的双方自行解决问题。问题解决不了，再上交。
3、传导宽以待人，严以律已。这其实是董事长壹直挂于嘴边的，常讲的。但于实际操作过
程中，这壹观念和行为却没有得到贯彻。相当壹部分员工是宽以待已，严已律人，自己身上
有问题，仍于批评和攻击别人。这和董事长的要求其实是大相径庭的。
综上所述，董事长自身体现出的"老板文化"是非常优秀的，完全能够提炼成为公司的优秀文
化。可是如果"老板文化"始终只是老板壹个人的文化，没有被下属的职业经理人和员工接受、
实践和倡导，就很难成为整个企业的文化。因此，建议董事长于处理壹些事情的时候，除考
虑事情结果本身外，多从事后的影响、对员工心理的影响和长期的潜移默化的角度来见，相
信于三到五年的时间里，伴随着人力资源的壮大，健康的企业文化壹定会如开源节流，水到
渠成的。
四、时间安排
1、2004年下半年：夯实基础、制定标准
完成公司职位体系的梳理和安排；进行企业培训体系的整理和规划，建立集团的经理人能力
素质模型，形成集团的培训体系；根据能力素质模型和培训体系，大力开展针对壹线员工和
中层经理的各类培训；培训 1－2名企业内部培训讲师；根据 2004年度各种总结的数据，进
行统计和计算，形成明年的绩效考核的部门考核标准；完成公司人力资源现状分析和五年内
人力资源需求测算；初步启动"百名大学生计划"；制订完善经理人持股计划。
2、2005年－2006年：稳步推行、促进发展
全面实施部门绩效考核；深入开展培训，进壹步完善培训体系，再培训 2名左右内部培训讲
师，集团培训体系形成；"百名大学生计划"全面展开，公司现有员工年平均培训课时不少于
30小时；经理人持股计划实施修正；开展以倡导"德、能、勤、御"为核心内容的职业经理人
职业修养培训和考核；实施薪资改善计划，且推进激励改善计划；公司组织流程进壹步优化
整合，基本实现公司人力资本的初步形成。
3、2007年－2008年：完善整合、巩固效果
规划且推行全员绩效管理体系；企业培训形成规模，80%之上的课程实现内训；"百名大学生
计划"成果显现，公司员工年平均培训课时不少于 40小时；经理人持股计划全面完善；企业
文化提炼基本形成，且进行初步推行；全面完善集团的人力资源管理体系，人力资本初具规
模。
由于集团的人力资源管理本身是壹个完整的体系，同进，人力资源管理的规划和实施又要和
企业的战略和发展阶段密切配合，所以，上述的时间安排为计划，具体需要稳扎稳打，根据
各阶段的具体措施的实施效果进行整体安排。如此战略整体获得同意且实施，将按月、季度
和半年度分别进行计划、实施、反馈和总结
