管理学 第十章 组织的效能 西南财经大学 工商管理学院
第十章 组织的效能
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西南财经大学工商管理学院企业管理教研室
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第十章 组织的效能
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第一节 组织的效能概述
第二节 组织的效能标准
第三节 组织效能评价的理论角度
第四节 提高组织效能的要点
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本章学习要求
任何一个组织能使用的资源是有限的，为使组织能发挥最大效
用，组织效能(organizational effectiveness)评价就成为组织管
理一项重要的课题。
经由对组织采取效能评价，一方面评价组织对过去资源运作的
整体效能以增进对组织的了解；另一方面可以通过效能评价结
果来指引未来经营战略及资源分配方向。因此，组织的效能评
价是评价一个组织功能的最终标准。
企业中各类的活动，其最终主要的目标在于组织效能的提升，
而效能的改进更是战略管理的核心。
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第一节 组织的效能概述
一、组织效能的含义
组织效能(effectiveness)是组织实现其目标的程度。美国著名管理学
家彼得·德鲁克认为，效能是指选择适当的目标并实现目标的能力。
按照他的说法，就是去做(并完成)正确的事情(to get the right done)的
能力。它包括两个方面的内容：一是所设定目标必须适当；二是目标
必须达到。德鲁克认为，效能是知识工作者(knowledge worker)，包
括管理者的一种特殊技术，他们只有对组织真正有所贡献，才算是有
效。不能假定管理者一定是有效的，所以需要研究其效能问题。
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组织效能并不是一个概念，而是一种架构(construct)。架构是不
能由现实世界的具体事件转化而来，而是必须经过抽象化的推演
过程。美国管理学家约翰·坎贝尔指出，必须视组织为一个架构，
他没有直接的操作定义，而必须由组织效能的理论模型来建构。
而理论模型的功能，就在找出值得测量的变量、变量间应有的关
系，或变量间实际已有的关系。
我们认为，在组织效能的定义中，必须看到有三个核心要点需要
值得进一步讨论：
1、组织的总体表现。
2、组织的既定目标。
3、社会的普遍期望。
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二、组织的效率与组织效能的关系
组织的效率(efficiency)同组织的效能相比，其范围要有限一些。
组织的效率是指产出一个单位产品所耗资源的数量，它可以用投入
产出率(ratio of input-output)来衡量。德鲁克认为，效率是指尽可
能充分地利用可获得资源去实现目标的能力。按照他的说法，就是
把事情做正确(to do things right)的能力。
组织效率与组织效能都是构成组织绩效(performance)的维度之一，
而构成组织绩效的三个维度是：
1、效率(Efficiency)。是指企业所投入的资源与产出的比率，以投
资报酬率表示。
2、效能(Effectiveness) 。是指企业所提供的产品或服务，通常是
与竞争者比较的有关的销售成长率或市场占有率等。
3、适应性(Adaptability)。是指企业面对环境威胁或机会时的应变
能力，以在某一期间内所推出的产品成功上市所销售的数量或销售
率表示。
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三、衡量组织效能的方法
在衡量组织的效能方面，有多种方法：目标方法、系统资源方法、
利益相关者方法和内部过程方法。
组织效能的目标方法包括确认组织的产出目标和估计如何更好地达
到目标，以及组织是否按照期望的产出水平完成目标；
组织效能的系统资源方法考察的是转换过程中投入的方面，即通过
观察过程的开始和评价组织是否为较高的绩效而有效地获得必要的
资源来估计效能。
组织效能的利益相关者方法也称为顾客方法，它是以组织的利益集
团(顾客、债权人、供应商、税务机关、员工、经营者和所有者)的
满意程度作为评价组织绩效的指标的；
组织效能的内部过程方法则考察内部活动并且通过内部效率指标来
估计效能，在组织效能的内部过程方法中，组织效能被内部组织的
健康和效率来衡量。
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影响组织效能的因素可以划分为四个维度：反映组织特征的静态维
度；反映组织环境特征的生态维度；反映组织成员特征的心态维度；
以及反映组织领导过程与领导方式的动态维度。
1、从反映组织特征的静态维度来看，组织效能是组织达成其目标的
程度。
2、从反映组织环境特征的生态维度来看，组织是一个自然系统，是
一个有机体。
3、从反映组织成员特征的心态维度来看，组织效能是满足组织成员
或参与者需求、利益的程度。
4、从反映组织领导过程与领导方式的动态维度来看，组织效能与领
导过程、领导方式有关，组织领导者是在考虑时间维度、组织层次、
组织成员以及衡量效能标准等多种影响因素后进行决策，使组织最
大限度地发挥适应、目标实现、整合及潜在功能的程度。
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第二节 组织的效能标准
要分析一个企业组织的效能高低，一个常用的方法是找寻若干标准，
再依据这些标准，来量度企业在不同方面的表现及效能高低。
西肖尔认为，全面评价一个企业的经营活动，需要考虑以下三个方面
的问题：
第一，组织的长期总体目标是否实现以及实现程度；
第二，由若干项短期指标衡量的短期经营业绩，这些指标
(indicator)通常代表着经营的成果，可以由其自身的取值加以判断，
将它们综合为一组指标后，往往决定着组织的最终经营情况；
第三，许多从属性低层次子指标群所反映的当前经营效益状况，这预
示着实现最终目标或结果的可能性和迄今所取得的进展。
最后，位于塔底的是一些对组织当前的活动进行评价的标准，这些标
准是经过理论分析或根据实践经验确定下来的，它们大体上反映了顺
利和充分实现上述的各项中间标准所必须的前提条件。
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量度组织在不同方面的表现及效能高低的标准，最有名的研究者当
属美国管理学家约翰·坎贝尔(Campbell, 1977)。他尝试列出30个常
被人用以衡量企业表现的标准，是人们最常用的评价组织效能的标
准。
审视这些标准，我们可以发现，组织效能的标准是多种多样的，且
难以定义。因此，组织效能进行评价的选择标准，取决于评价者本
身的定位与评价者个人的旨趣，不同的人在评价相同组织时，会有
不同的结果出现，使得评价结果呈现的是评价者所重视的价值。
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第三节 组织效能评价的理论角度
组织效能评价方法主要可以分成目标实现方法、系统方法、内部过
程方法、利益相关者方法或战略伙伴方法以及竞争价值方法。
我们需要建立
组织效能评价
的方法体系
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一、组织效能评价的目标实现方法
“目标实现方法”(goal attainment approach)是从组织的基本特征
出发，以组织订下的目标作为主要尺度，评价及分析该组织成就的
方法。这个方法的大前提是，组织是一个理性而追求目标完成的实
体，而目标本身又是全体成员所共享与认同的。
效能的目标实现方法包括确认组织的产出目标和估计组织如何更好
地达到目标，这是一种逻辑方法，因为组织试图努力达到一定的产
出、利润和客户满意水平，目标实现方法衡量这些目标完成的进展
情况。
我国企业一般是将其总体目标分解为以下内容：(1)贡献目标；(2)
市场目标；(3)发展指标；(4)利益目标。从目标的优先次序看，贡
献目标始终是我国国有企业的首要目标。
目标实现方法被用于企业组织是因为产出目标容易衡量。企业一般
都是依据利润率、成长、市场份额、投资回报等来衡量绩效的。
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用目标方法可以为组织确认经营目标，以及如何衡量这些目标的完成情况，
因为企业组织通常存在一定目标的客观性指标。高层管理者设定的目标以及
诸如对利润或成长的评价都可以从公开的报告中获得。有些目标不能进行客
观的衡量，例如，在企业组织中，对于像职工福利或社会责任等目标都需要
主观估计。
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二、组织效能评价的系统资源方法
系统资源方法来源于组织理论的系统方法，它将组织视为一个开放
系统，按照组织如何因应环境的变迁，加以调适以取得有利的地位
来评价组织效能。美国著名社会学家帕森斯(Parsons, 1960)认为，
组织效能可以按照其解决四项基本问题的表现来加以评价，它们是：
目标实现(goal attainment), 适应(adaptation), 整合
(integration), 以及模式的维持(pattern maintenance)；
开放系统的组织观点有三个基本流程：资源取得、资源转换和资源
配置。这三个过程彼此是紧密相连的，而总体效能的评价可能是在
这个环路上的任何一点，尤奇曼和西肖尔则选择了资源取得的这个
过程，而将组织效能定义为“组织如何开发环境，以取得其稀缺的
和有价值资源的能力。”
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系统资源方法的指标体系
(1)讨价还价的情况——组织开发环境获取稀缺的和贵重资源的能力。
(2)系统的决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力。
(3)维持组织内部日常活动的能力(即内部整合的能力)。
(4)组织对环境变化作出反应的能力。
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概括而言，“系统资源角度”在某些行业(例如公用事业)及非营利机
构特别适用，但其本身存在着若干问题。例如，理查德·达夫特
(Daft,2006)指出，资源取得与资源运用是两回事情，不可相提并论。
因此，获得优质资源而不懂管理，造成浪费，便不能带来组织的成功。
从这个理论角度出发，要提高组织效能，企业需掌握外部环境的变化
及作出适时的应变，以赢得重要的资源。此外，增强企业本身的议价
能力(bargaining power)，建立较高的组织地位及威望，与各方保持
良好关系，也是十分重要的。
系统资源方法的主要优点在于一是防止管理层用未来的成功换取眼前
的利益；二是当组织的目标非常模糊或难以度量时，系统资源方法仍
然是可行的。
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三、组织效能评价的内部过程方法
内部过程方法(internal process approach)强调健全而有效率的内部
安排与管理的重要性。一个成功的企业，不难发现其内部运作流畅，
部门合作无间，员工士气高昂，因此整个企业生产效率维持在一个
高的水平。善用内部资源，发挥组织本身的各项优势，是高效能的
先决条件。在内部过程方法中，效能被内部组织健康和效率来衡量。
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内部过程方法的指标体系
内部过程效能的第一个指标是内部组织健康和内部效率。以内部组织健康和
内部效率来衡量效能这个观点来看，有效的组织需具备下列的特征：
(1)浓厚的公司文化和积极的工作氛围；
(2)团队精神、群体、忠诚度与团队工作；
(3)工人与管理者之间的信心、信任和沟通，内部矛盾在以公司利益为大前
提下得以解决；
(4)决策靠近信息资源，而不管这些资源处于组织图的什么位置，决策速度
快、效率高和素质高；
(5)非扭曲的横向和纵向的沟通(long-linked communication)，共享相关的资
料和知识；
(6)管理者因绩效、成长和子公司的发展以及创造了有效的工作团体而受到
奖赏；
(7)组织与其各部分之间的相互作用，按照组织利益解决因超越计划而引起
的冲突。
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内部过程效能的第二个指标是经济效率(economic efficiency)的衡量，
以经济效率作为量度企业效能的指标。例如“产出——投入比率
”(output/input ratio)，去显示内部运作的成效的高低。
事实上，内部过程方法的著名提议者都是人际关系学说和行为科学
理论的重要理论家，他们都广泛地接触过组织的人力资源工作并强
调人力资源和效能之间的关系。
组织文化的研究者强调内部过程方法对组织效能的影响。从这个理
论角度去看，内部管理素质对企业的效能举足轻重，特别是在人力
资源方面。因此，组织文化的研究者相信建立优良的企业文化及采
用参与式管理，实在有助于发挥企业在人才方面的优势，并能提高
员工士气，使组织内部的运作更为流畅。
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四、组织效能评价的利益相关者方法
利益相关者方法(stakeholders approach)注重组织中的各个利益群体集团的
满意程度，并以此作为评价组织绩效的指标。不少管理学家认为，对利益相
关者的重视不但有助于处理反对与冲突的意见，更可以整合不同利益相关者
或团体的利益，提升组织效能指标；同时扩大了决策的民意基础，使组织中
的潜在问题与利益冲突极小化(Jones,1995：406)。
“利益相关者是那些能够对一个组织的目标实现造成影响或是受到组织目标
实现影响的个人或是团体”(Brinkerhoff and Crosby, 2002: 141)，包括顾客、
债权人、供应商、政府、雇员和所有者都是利益相关者。
企业利益相关者一般可以分为资本市场利益相关者(capital market
stakeholders)、产品市场利益相关者(product market stakeholders)和组织利
益相关者(organizational stakeholders)三类。资本市场利益相关者主要有
所有者、股东、债权人和其他资金提供者；产品市场利益相关者是企业的主
要顾客、供应商、以及工会等；组织利益相关者则是包括雇员在内的组织所
有的成员。
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利益相关者方法的作法是先征询组织中支配联盟(dominant coalition)
的意见，以界定影响该组织生存的重要团体，作为评价的输入
(input)；再评价组织本身依赖各个对象的程度；最后则确认出这些
重要对象对该组织的期待是什么。通过比较各个不同期望，设法找
到共同的期望，并在各个目标之中，排列各目标的重要性与优先级。
这个优先级即代表各个对象对该组织所掌控的相对权力。最后，组
织效能评价的标准即是组织满足、实现这些目标的能力。
利益相关者方法也称战略伙伴方法(Strategic constituencies
approach)。战略伙伴方法认为，有效能的组织是最能针对其重要成
员的需求来加以满足的组织。战略伙伴方法与系统资源方法都强调
组织与环境的互动关系。战略伙伴方法是针对环境中，可能威胁该
组织生存的重要对象的需求加以满足，因而偏重环境与组织中特定
对象需求的互动；而系统资源方法则着重组织与一般环境的互动，
偏向整体外部环境与组织的关系。
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五、竞争价值方法
所谓“竞争价值”，是指它同时传达了相互冲突的信息，说出了人
们内心的矛盾与冲突——我们同时期待组织具有弹性与适应力时，
也会期待组织得到稳定与控制。由此可见，在人们的心目中充满了
种种相互对立的矛盾价值、标准与偏见。
提倡这个方法的雷蒙德·奎因等人指出，不同人对组织的看法大致
可以划分为两大价值维度(dimensions)：其一是着重外部焦点抑或
内部焦点(internal versus external focus)；另一是架构上着重控制
抑或弹性(control versus flexibility)。外部焦点是指个人看重整个企
业的营运状况，尤其是与外在环境的互动关系。内部焦点指个人关
注雇员的工作状况及内部效率。“控制”是指个人强调组织的稳定
性及由上而下的监管工作。最后，“弹性”是指个人看重组织本身
的应变能力及因时制宜的转变。
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不同的组织效能模式
人际关系模式
方法：弹性；
转变
目的：人力资
源发展
开放系统模式
方法：凝聚力；
道德
目的：成长；
资源取得
内部过程模
式
方法：信息
管理；沟通
目的：稳定；
控制
理性目标模式
方法：计划；
目标设定
目的：生产力；
效率
内
部
焦
点
外
部
焦
点
控制架构
弹性架构
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1、开放系统模型
开放系统模型所定义的组织效能，是指组织能成功地获得稀少、有
价值的资源，并着重组织与环境间的相互影响。组织为了持续成长
与发展，应从与环境的互动中获取所需的资源，其资源的输入包括
物质设备、原料、信息、构想、人员、经费等，经组织转换过程，
输出产品与服务，组织与环境为一个议价关系(Yuchtman and
Seashore,1967)。
2、人际关系模型
人际关系模型主要是以非正式团体、工作准则、领导及其它社会关
系为主要探讨焦点。强调对组织成员的关心，给予组织成员帮助，
促使组织成员彼此相互信任尊重，组织有高昂的士气及高度凝聚力。
同时，这个模型注重人性价值，提供人力资源训练方案等。
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3、内部过程模型
内部过程模型是指科层制组织以内部健全状况、例行程序的质量、
内部沟通渠道及对成员的监测为衡量标准，通过资源沟通的管理、
标准的作业程序以及组织结构的维持，达到组织稳定与控制的效能
标准。
4、理性目标模型
理性目标模型是以理性的逻辑思维方式认定明确的组织目标，目标
实现是以产出维度为出发点，符合特定标准产品量，或具备特定标
准的服务品质，即认为效能较佳，即组织目标完成的程度愈高，组
织的效能就愈高。
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第四节 提高组织效能的要点
一、战略取向(strategic oriented)
在战略取向方面，成功的企业大体有以下三个特征：
1、接近顾客(close to customer)
2、快速反应(fast response)
3、焦点清晰(clear business focus)
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二、高层管理(Top management)
1、愿景领导(visionary leadership)
要达到和保持卓越，组织需要一种领导组织的特殊领导愿景，而不
是仅仅在组织内部职能的领导。
2、行动偏好(bias toward action)
成功的高层管理者喜欢少说话、多做事。他们的行动导向是在决策
或找到解决问题的方法之前，他们不把问题说得太绝对。一旦作出
决策，他们便契而不舍，以具体行动去实现既定的目标。
3、适度理性(minimal rationality)
优秀的高层管理者需要明白“理性”的限制，不应凡事盲目追求理
性，或全盘依赖数据及模型，因为解决问题有时需借助灵感及创意。
因而高层管理者应把促进组织核心价值观的创立作为一个重要的任
务。
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三、组织设计(Organizational design)
在组织设计上，卓越的组织通常拥有以下的特点：
1、精简结构和人员(simple form and lean staff)
要提高雇员的办事效率及加强内部沟通，企业需要一个精简的架构，
权责清晰，减少过多的支援人员，压抑官僚作风。
2、创新性的放权求变(decentralization for entrepreneurship)
敢于下放权力(empowerment)，鼓励及奖赏创意和革新。让重大任务
以小组形式协作，发挥团队(teamwork)精神。
3、松紧适度(Simultaneous loose-tight properties)
成功企业懂得管理适度之道，若干部门管理严密，坚守着组织的基
本信念；另一些部门则管理环境宽松，给予职工更多的空间去发挥
自己的聪明才智。
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四、组织文化
建立一个优良的组织文化也是十分重要的。卓越的组织尽量利用职
工的能力和热情，通过创造一种信任的氛围，鼓励人们提高生产效
率和采取长远的观点。组织文化可以维系职工，创造互信互利的工
作气氛，管理者与工人必须相互信任才能解决工作中遇到的问题；
同时它也可以成为公司内部监管机制，驱使员工追求改进；卓越的
组织的另一个重要经验是采取长远的观点，组织的卓越不是毕其功
于一役的事情，卓越的组织认识到他们必须为组织的长期发展和长
远的利益培训职工和对职工进行承诺，职工职业路径的设计重点应
是为职工提供广阔的发展空间，而不是地位的迅速上升。
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第五节 本章小结
有关组织效能的评价是复杂的，这也反映了组织作为一个研究课题
的复杂性，不存在简单容易而又可靠的衡量方法来为组织效能提供
一个清晰的评价。组织理论研究发展至今，对于这个问题本身的研
究仍存在相当的分歧，包括组织的不同成员对组织效能有不同的测
量方式、以及因组织特性不同而有不同的效能定义及评价指标
(indicator)，使得组织效能的定义及测量上难有共识。
我们认为，组织效能的评价需要采用多维度的方法，也就是说这种
观点将组织视为一种系统，而在这种系统下不同的组织参与者会产
生不同的效能评价。这就揭示出一个问题：或许组织效能的评价标
准与组织参与者的地位以及影响力有直接的关系。这就使组织理论
家和实证家困惑的问题得到证实，为什么组织会在不同的时间展现
不同的组织行动，会在不同的时间评价组织效能采用不同的评价变
量，这是因为参与者对“效能陈述”的要求使然的结果。
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