（一）管理的定义
初级经理人担任重要的管理职责，而管理的实质就是把一件事情协调做好。如果这
件事情太复杂、太庞大、成分太多，为了管理的方便，就要把它细分为各种各样的机构、
组织，但是这样的分工会带来一些复杂的问题，且学科分得越细就越容易使人们误以为
各个内容互不相干。例如谈到人力资源时，有可能会与销售挂钩；谈到物流时，有可能
会与生产挂钩；谈到内部技术研发时，可能会和客户服务挂钩，这就是对于同一件事情
从不同的角度分析得出的结果。由此可见，按学科划分，会把企业管理划分得支离破碎，
于是就诞生了所谓的人力资源管理专家、销售专家、技术专家、物流专家等。
1．按照职能的不同定义管理
管理本身就是一件事情，但是按照不同的职能来分设部门时，几乎所有的企业都是
按照台湾人的方式分为 5 大部门或 6 大部门，也就是“产、销、人、发、财”或“供、产、
销、人、发、财”。“供”指采购供应，“产”指生产管理，“销”指营销管理，“人”指人力资源和
行政后勤管理，“发”指技术研发和项目管理，“财”指财务管理。企业职能部门分工越来越
细，其本意和目标是要提高管理效率和生产力，可是结果却恰恰相反，这种细分导致了
劳动效率的不断降低。
管理大师彼得·德鲁克有一句名言：“管理不是经济学，不要用经济学的概念去理解
管理学问题。”
【案例】
彼得·德鲁克的管理释义举例
如果两个人合作挖一条沟渠，需要 4 小时完成，现在派来 4 个人，需要几个小时？从经济学
的角度分析是需要 2 个小时，而彼得·德鲁克认为需要 8 个小时。因为 2 个人的工作由 4 个人来
干，角色分工不同了，职能分工也就不同了，就要开始出现混乱，他们需要坐下来开会，因此需
要 8 个小时。如果工作人数增加为 8 个人的时候，这条沟渠可能需要一个礼拜才能完成。
【案例】
分粥的故事
有 7 个人要分一桶粥。这桶粥不够 7 个人吃，他们就选出了一位比较厚道、相对公平的人来
分。前 3 天分得很公平，可是 4 天后就发生了变化。有人开始拍分粥人的马屁，也有人开始贿赂
分粥人，结果，与分粥人的关系比较近的人就分得多一点，与分粥人关系比较疏远的就分得少一
点。
这时大家又想出一个方法，不再固定选用 1 个人分粥，而是每天选出 1 个人掌勺分粥。可是
不管选出的人是谁，这个人总是很不公平，往自己碗里舀很多，而让其他人吃不饱。最后，大家
又想出一个绝妙的方法，由 3 个人组成分粥委员会，另外 4 个人组成监督和检查委员会，分粥的
时候要用量杯去量。可是这样分效率太差，而且也不能保证每次都绝对公平，大家还是不舒服，
想来想去也没想出好方法。
后来，他们请教村里一个智者。智者告诉他们，不管谁来分都行，只要这个分粥的人每次都
是最后一个拿碗就可以了。结果一实验，这个方法确实非常好，分粥的人想到自己要端最后剩下
的一碗粥，所以他会尽量地把每一碗都分得一样多，因为如果有盛得少的碗，一定不会被别人端
走，那一碗就一定是他本人的了。
3．管理到底是什么
有人说管理是一门艺术，只可意会不可言传；
有人说管理是一门科学，是有章可寻的，有具体的技术和方法，但这些技术和
方法不是硬科学，而是一门软科学；
也有人说管理就是魔术，把一堆东西放在一起就会变出新的东西，而这个新的
东西就是企业的利润、企业的价值；
还有的人说管理就是政治，上下级之间的公司政治，因为有人、有人际、有权
力、有资源的分配，而人际、权力和资源的再分配会涉及到政治问题，而这些政治问题
只是公司和管理的政治。
图 1-1 “管理到底是什么”示意图
【自检 1-1】
管理到底是什么？每个人都有自己不同的理解，从不同的角度也可以有不同的定义，而且，
工作性质不同，对于管理也有着不同的要求。请您结合您的工作性质和管理特点，对您所面对的
管理下一个定义：
您的工作内容是：
____________________________________________
____________________________________________
您的管理侧重点是：
____________________________________________
____________________________________________
您对管理的理解和定义是：
____________________________________________
____________________________________________
（二）现代管理的内涵
1．现代管理的内涵
现代管理把过去所有管理的概念做了一个综合，即管理是“运用各种资源去达成企
业目标的过程，并实现了客户和员工价值。”其中“运用”一词具有丰富的含义，它可以被
理解为：
获取：资源
调度：人与资源组合
利用：资源互补、最高效率
开发：提升员工技能
2．企业生态价值链
企业属于商业组织、商业机构，赚钱盈利是其发展中天经地义的目标，所以说企业
的价值和目标在于盈利。很多企业的企业文化就是公司价值最大化，而员工进入企业的
目的是实现自我价值。员工有员工的追求，企业有企业的追求，每一个追求都是合乎情
理的。这就需要通过管理，把企业和个人的追求，把企业价值和个人价值的实现结合在
一起。
传统管理过于注重企业目标的实现，过于注重老板和企业股东的价值实现，忽略了
客户价值和员工价值。而在现代企业的生态价值链中，要想实现企业的价值，必须依靠
客户的价值和员工的价值。通俗地说，企业要想赚到钱，必须要让客户赚到钱；要想把
客户服务好，必须先让员工好起来。否则，员工没有积极心态，就不可能会去为客户提
供真正优质、全面、满意的服务，员工就会以应付的态度来工作，为交差而交差，就不
可能给客户创造更多价值。
图 1-2 企业生态价值链示意图
【图解】
在企业生态价值链的“铁三角”中，企业价值和员工价值、客户价值维持平衡，才能创造出和
谐价值，而这种平衡、和谐，是两两相关的双边关系。企业通过关爱为员工创造员工价值，员工
通过服务为客户提供客户价值，客户通过忠诚使企业实现企业价值。
传统管理中，企业价值最大化被视作最重要的利益，而专家往往认为客户利益是第
一位，也有观点认为员工是最重要的因素。实际上，在这三者之间，没有哪个比其他两
个更重要，三者实际同等重要，只有维持平衡，“铁三角”才能取得稳定。
生态环境需要维持平衡，企业也需要维持自己的“生态环境”，企业的“生态环境”就
是企业的价值链。树要茂盛必须土壤要有营养，树也必须要根系发达才能吸收到营养。
同理，企业要不断发展，就应该不断地关爱员工，这样员工才能很好地服务客户，客户
才会忠诚于企业。所以，建立满意忠诚的客户群，建立和客户长期的合作关系，应该是
企业的宗旨和目标。企业在帮助员工成功的同时，员工也会帮助客户取得成功，而客户
的成功就意味着企业获得了满意忠诚的客户群，也同时就意味着企业的价值实现。
【自检 1-2】
在企业生态价值链的“铁三角”关系中，企业和员工、员工和客户、客户和企业之间相互作用，
彼此依存，如果某一个环节出现失误和断档，整个“铁三角”就可能被破坏。请您结合身边的真实
事例，分析维持这种关系良性发展的重点在哪里？
企业和员工的故事：
____________________________________________
____________________________________________
员工和客户的故事：
____________________________________________
____________________________________________
客户和企业的故事：
____________________________________________
____________________________________________
这个故事给您的启迪是：
____________________________________________
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维持企业生态价值链“铁三角”关系良性发展的重点是：
____________________________________________
____________________________________________
见参考答案 1-2
7．对人员管理的变化
企业对人员管理的变化分为以下三种：
前工业时代
讲究严格控制、约束和训练纪律性，通过科学管理实现价值，例如汪中求老师的“细
节决定成败”的管理理念；张建华老师“向解放军学习，一切行动听指挥”的管理理念，
要求每个人都必须像螺丝钉一样，协调、整齐划一。
后工业时代
讲究员工的激励，符合马斯洛需求层次理论和 XY 理论，要调动员工的积极性，讲
组织行为学，提供教育训练，提供人力资源开发，提供激励。
知识经济时代
属于文化管理时代，要培养员工能够不断学习进步，能够终身学习，企业的人力资
源开发更多地去开发员工的创造力和创新力。
表 1-1 对人员管理的变化
前工业时代 后工业时代 知识经济时代
严格控制 组织行为 学习型组织
约束 管理＋激励 人力资源开发
训练纪律性 训练职业能力 激发创造力
以人为本的管理
（一）以人为本
以人为本是发展的核心价值理念，是企业的行为准则。它不是权宜之计，也不是管
理方法或者管理模式，与企业的发展状况没有关系；它也不是针对某一个人的，而是对
所有人进行的，也就是要把人看成目的，而不是工具和手段，要对下属有期望、有要求，
要推动他们的个人价值的实现，从而实现企业的价值和目标。也就是说，以人为本发展
理念表现在以下几个方面：
“以人为本”是企业选择的核心价值理念，它对于企业而言，是行为准则；
不是“权宜之计”；
不是管理方法和管理模式；
与企业发展状况无关；
与对象无关；
不仅是对他人，也是对自己。
总而言之，“以人为本”一定要明确：
无论对自己和别人，始终把人看成目的，而不是作为一种工具和手段；
如果把人员看成达成组织目的的手段，会贬低个人与组织之间关系的价值。
（二）领导期望与员工行为
“热情和冷漠都是有感染力的”，管理人员对下属的期望和对待方式，在很大程度上
影响了下属的工作绩效和职业发展。一般情况下，下属会按上级的期望去行为，低效管
理人员会制造“失败综合征”。
卓越领导人处方
做卓越的领导人，就要像园丁一样关爱员工，帮助员工实现自我价值，从而实现企
业的价值。也就是说，每一位领导人都需要处理好自己与员工的关系，让自己成为员工
的规划者，为员工的不断成长和持续发展提供平台。
实际上，这同时也是领导人在为自我的发展创造平台。员工的成功是领导者成功的
基础，不能让员工成功的领导必然不能让自己登上管理的巅峰。所以，做一个卓越的领
导人，要掌握以下处方：
帮助每位员工选择自己喜欢热爱的工作；
帮助每位员工进行人生和职业生涯规划；
为每位员工提供良好的工作环境和条件；
帮助每位员工设定工作目标和工作计划；
当员工表现出色时立即予以赞赏和表扬；
关心员工的态度心理情绪而不仅是工作；
建立主动积极和创造价值的团队文化；
尊重每位员工的个人尊严和工作价值；
商讨制订共同的目标、使命和价值观；
鼓励相互信任、相亲相爱和支持沟通；
定期指导提升员工，讨论其职业发展；
关注每位员工的成长，不断持续改进。
第三讲 初级经理人的角色定位（上）
初级经理人要让自己的工作顺利开展，首先就要明白自己陷入了哪些角色误区，同
时要清楚自己的工作职责，了解自身存在的价值，然后对自己的角色进行准确的定位。
做到了这些，初级经理人才能知道自己该干什么，该怎么干。
初级经理人的角色误区
从业务高手提拔为管理人员，这种角色的转变对初级经理人提出了新的要求，而多
数初级经理人不能够快速完成这种角色转变。根据对初级经理人工作的具体情形的调查
了解，可以发现，初级经理人普遍陷入了 10 大角色误区。
1．喜欢抓具体的擅长的业务工作
初级经理人往往比较喜欢抓具体的业务工作，尤其是自己擅长的业务工作，自己总
是冲在第一线，充当技术人员、技术骨干或者业务高手。
2．责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务
初级经理人往往责任心很强，喜欢依靠个人的努力去完成任务，而忘了他所带领的
团队。
3．事无巨细，不善于授权和委派工作
初级经理人往往事无巨细地亲自参与，不善于授权和委派他人工作，这必然导致其
精力浪费和工作效率降低。
4．虽有工作目标，但缺乏目标控制
初级经理人虽然有工作目标，但是缺乏对目标的控制；没有把目标转化为周详的计
划，在计划部分缺乏控制流程。
5．不善于、不习惯做计划
初级经理人往往不善于、也不习惯做详细周密的计划，尤其没有制订三个以上计划
的习惯，不能做到“慢慢计划，快快行动”，也不能做到“三个计划，而后行动”，更不能
做到“民主式的计划，专制式的行动”。
初级经理人在目标和计划方面犯的错误比较多，自己总是很着急，马上就行动。往
往事情还没想明白，领导意图还没听明白，实际的情形还没调查清楚，还没把各种可能
发生的情形都考虑清楚，还没多设定备选的方案，就立马行动。行动以后才想怎么做，
怎么应对问题、解决问题，因此常常陷入被动的局面。
6．救火现象普遍，时间效率低
初级经理人在工作中的救火现象普遍严重，时间效率总是非常低。对下属的管理不
善导致下属总是不断地把工作任务向上输送，扮演报警器的角色，而经理就到处救火，
总是在扮演救火队员的角色。
7．没有经过系统的管理技能培训
大部分初级经理人都是半路出家，自学成才，无师自通，其管理的技能和管理经验
完全依赖于实际工作中的慢慢积累，没有经过系统的管理技能培训。
所以，他们多养成了一种习惯：凭经验，凭感觉，过于感性，缺乏理性的分析、判
断、思考和决断。
8．不善于建立有效的工作程序、工作团队
初级经理人往往不善于建立有效的工作程序和工作团队。工作程序的问题就是工作
流程的问题，初级经理人对流程的解决没有深入的思考，被动地服从于原有的流程，而
没考虑工作流程是不是可以做变化、做改革、做简化、做重组（对工作流程做变化、做
改革、做简化、做重组的过程叫做业务流程的重组）。
而且初级经理人也没有认识到，工作团队的建设不仅仅是忙技术、忙业务，还需要
抓工作、抓业务、抓绩效、抓队伍、抓组织、抓团队。
9．认为对人的管理是人事部门的事
初级经理人往往认为对人的管理是人事部门的事情，忘了自己的身份本身就有很重
要的人力资源管理职责。
10．不善于招聘、选拔、培训、发展、激励等人力资源管理工作
初级经理人往往不善于人力资源系统的工作。对于选才、育才、留才、招聘、选拔、
培训、发展、激励等工作，包括员工关系、人力资源的规划、素质的测评、绩效的考评
等，他们都觉得是人事部的事情，似乎自己只要完成技术、完成业务、完成本职工作就
可以了。实际上，这是过去的传统观念，已经不适应 21 世纪新型的现代管理实际。
初级经理人抓具体，而忘了抓管理；依靠个人的力量，而忘了依靠团队的力量；事
无巨细，什么事情都要拎在手上，导致自己很忙碌；有工作目标但是控制不住；不习惯
做计划，对目标计划的概念不是很强，到处消防救火。
同时，初级经理人也缺乏管理技能，主要是通过实践积累的管理技能；不善于抓团
队、抓工作的流程，对人力资源管理也存在问题，这一切都是导致初级经理人的工作陷
入泥潭的重要原因。
初级经理人的工作职责
（一）初级经理人的工作职责
初级经理人的工作职责主要分布在三个方面，即人的管理、事的管理、辅导上级。
如果这三个方面的工作做好了，初级经理人的工作职责就可以很好地发挥；如果这三个
方面的工作做不好，初级经理人就存在角色认知的误区，也就是陷入了十大误区之中。
1．人员管理
初级经理人所面对的人员管理，包括人事调配、排班勤务、情绪管理、技术培训、
安全操作、卫生、福利、团队建设、保健等。
例如对生产车间人事的调配，担任班组长的初级经理人的人事调配和管理就包括排
班勤务、工人的情绪管理、工人的技术培训、教育训练、技能的训练、安全操作管理、
卫生福利、团队建设和保健等，这就是人的问题。
2．业务管理
业务的问题包括现场作业、工作质量、成本核算、材料管理、设备保养和保全等。
生产的现代管理包括三个要素，即成本的管理、品质的管理、交货日期的管理，这就是
初级经理人所面对的业务管理工作职责。
3．辅助上级
辅助上级实现整体绩效的达成，就是能够向上级反映工作的实际情况，提出一些很
好的建议，做好上级的参谋，而不是只局限于自己的本职工作。
过去有很多上司会对下级说：“不要管那么多，完成你的本职工作就可以了。”完成
本职工作是对的，可这是不够的，初级经理人还需要去进一步提升，站在全局的角度，
从整体目标的角度去很好地辅助上级，做上级的参谋。要不断思考自己应该做些什么，
而且要从企业的整体目标来看自己应该做些什么，而不是框定自己的岗位职责是做什么，
其他人的工作就不去管。事实上，因为企业职能的划分，部门之间有可能会出现很多交
叉的地方，也有可能会出现一些空白的地方，这时初级经理人就应该主动积极地辅助上
司。
【自检 2-1】
对照上文，对自己在以下各方面进行评定，并写出改进措施。
工作职责 当前优点 当前缺点 改进措施
人员管理
业务管理
辅助上级
（二）初级经理人的日常工作事项
经理人的职责是运用组织和团队。一般而言，团队是小概念，组织则是比较大的概
念。彼得·德鲁克认为“组织是结合平凡的人来做不平凡的事情”，把平凡的员工组织起来，
从而达成企业的绩效，这就是初级经理人的职责所在。初级经理人日常工作的事项包括
六大项。
1．制订年度工作目标和计划，追踪月进度
制订年度工作计划，进行月度追踪，重点在周检讨。要有年度的目标计划，也要有
月度的目标计划和月度的追踪，而月度目标计划的实现是在四周中完成的。周检讨是最
关键的工作，对于基层干部而言，周计划和周检讨是最有效和最关键的部分。
2．向下属分解部门工作目标，并帮助下属制订工作计划
把整个部门的工作目标分解成可以让每一个下属很好制订自己工作目标的模块，而
且最好要让下属制订周目标，以周为周期。
年计划遥遥无期，不适合追踪，监督控制和追踪最有效的周期就是周。对于在一线
的初级经理人、班组长而言，应该去做周检讨，帮助员工制订周计划，进行周检讨。
3．下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进
帮助下属设定目标和制订计划以后，还要辅导他们设定绩效考核的标准。可以对下
属提建议：“你的工作，怎么来进行考核，你认为达到什么样的一个标准为合格。”通过
交流讨论从而确立并设定指标，然后进行评估与反馈。
不是经理人自己拍脑袋，而是要征求员工的意见，因为员工对自己的工作比较了解。
但也不是完全顺从员工的意见，一般要采用民主集中制完成考核指标的设立。
4．现场控制监督和员工的行为过程管理
对于初级经理人和一线主管，管理的重点在行为过程管理，也就是现场管理。在生
产部门，班组长要不断做视察，不断做巡视，不断发现问题。在非现场管理的经理人，
例如营销团队的管理，营销主管对业务人员的管理，就是早晨开早会，晚上开夕会。业
务人员早晨开会后就去拜访客户，晚上回来汇报工作，这一天的活动都要有明确的安排。
在每个礼拜五，把下一周的计划列出来，如礼拜一上午拜访谁，下午拜访谁，有没有通
过电话预约，哪些是已经约好的，哪些是没有约好的，哪些区域可能是临时顺道做拜访
等，每天回来后对照检查，形成制度性的安排。
很多企业的早会都不是很固定的，有的企业一个礼拜开一次，甚至一个月开一次。
它的员工和销售人员处于“放羊”的状态，自由散漫，结果月任务一半以上都完不成。
5．审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告
审查日常和每月、每周的销售、生产和工作报告，重点在月和日之间，即周计划检
讨。每周的周计划能达标，则月计划就很容易达标；如果周计划检查失控，则月计划一
定流产。但是，也不能检查细化到日，这样管理的成本会非常高。
6．面试选择和培训教导员工等人力资源管理
经理人的职责也包括面试、选择、培训、教导员工等人力资源的管理。经理人需要
什么样的员工，自己要有明确的认知，也要在日常管理中做好教育训练，通过日常的工
作来不断提升员工的素养，让员工成为可持续发展的员工。
【自检 2-2】
对初级经理人在日常工作事项中的种种表现进行判断，看看您哪些方面需要加强。
初 制订年度工作目标，追踪月进度 □是 □否
向下属分解部门工作目标，并帮助下属制订工作
计划
□是 □否
下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提
升和改进
□是 □否
现场控制监督和员工的行为过程管理 □是 □否
审查日常和每周、每月的生产、销售或工作报告 □是 □否
级
经
理
人
的
日
常
工
作
事
项
面试选择和培训教导员工等人力资源管理 □是 □否
（三）初级经理人的工作关联表
1．初级经理人的工作关联表
把初级经理人的工作事项列出来，然后进行工作分析和岗位描述，可以制作在一张
表中，再把工作职责、工作要求和衡量标准填入表中，这样就可以对自己的工作关联情
况有详尽的掌握。如表 2-1 所示：
表 2-1 初级经理人工作关联表
项次
工作
职责
工作
要求
常见
问题
涉及相
关部门
参考
文件
使用
表单
【表析】
一般初级经理人的工作职责包括督促监督员工制订周计划，并进行周检讨，这有其衡量标准，
有其绩效考评标准，要详细制订报表，有数量化的东西。每周要专门选一个时间，让每一员工对
照上一周的周报表一条一条做研讨，对于没有达成的目标要检讨原因，寻找解决的方案，这就涉
及到相关的部门，也需要一些参考的文献。
2．初级经理人要具备的能力
初级经理人的学习，首先要掌握基本操作要领，要具有一定的专业岗位技术能力，
从这个意义上说，初级经理人应该是业务骨干和高手。例如军长和司令作为伟大的军事
战略家，是不需要非常过硬的军事技能的，可是人们没法想象一个部队的班长自己不会
必要的军事技能的后果，同样，初级经理人也要具备最基本的操作能力。
并且，初级经理人要有正确的态度和正确的价值观，要有积极的理念。除了最基本
的能力外，教育训练、指导也是初级经理人应具备的能力。如图 2-1 所示：
图 2-1 初级经理人的学习地图
从最基本的岗位业务技术到工作态度，到初步的管理技能，以及对员工进行培训的
能力，初级经理人应该具备的能力很多，这就要求初级经理人要不断自我磨练，全力以
赴，目标明确，充满活力；要正确积极地了解下属，把握下属的心思，了解下属的需求，
信任下属而不是放任下属，要培养下属；要对自己有一个长期的职业生涯的规划；能够
指导他人工作，对于他人的一些小问题和小错误，例如员工的某一项工作技能不合格，
要能训练、辅导、指导，从而提升下属的工作技能。
初级经理人帮助下属解决问题时，需要区分问题的种类。如果下属一发生问题就帮
他解决，这样的初级经理人就会成为救火队员。而帮助下属解决超出他们能力的，或者
与整体团队相关的问题，或者风险责任比较大、员工能力比较欠缺、一时难以掌握的问
题，才能帮助下属成长。
综上说所述，初级经理人需具备的工作能力可以归纳为以下几个方面：
培育部属的能力；
指导他人工作的能力；
解决问题的能力；
专业技术能力；
良好的沟通和协调能力；
管理及领导的能力。
（四）基层主管每日工作准备事项检核表
1．基层主管的检查表单
初级经理人要培养、教育和训练自己的员工，就应该有一套检查表单。如果是生产
班组长，需要将每天的事项通过《每日工作准备事项检核表》进行检核，包括开始上班
有哪几项工作要做准备、每天的人员有没有全部到位、机器设备状况如何、仪器和其他
工具是否到位、材料和辅料是否准备妥当、方法和技术有没有都掌握、环境是否做到 5M
（或 6S），即整理、整顿、清扫、清洁、安全等，需要追踪。
如果是销售主管，每天上班也可以有一个这样的检查清单，例如人员有没有全部到
位、所有人的工作计划是不是都已经详细明确、跟客户的预约是否做好、客户的资料档
案是不是详细登记、最近出现的客户问题有没有采取补救措施等。
表 2-2 基层主管每日工作准备事项检核表
科目 5M、6S 检核项目 检核结果 异常说明
人员
机器
仪器
治具
材料
方法
环境
整理
整顿
2．各层级管理者的职责
对于管理职责的细分是管理是否成功的关键，初级经理人的角色认知也与此密切相
关。到底各层级的管理者应该做什么？答案是唯一的，高层领导“做对的事情”，有所为
有所不为；主管“把事情做对”；基层员工和一线员工“服从和执行并愉快地做事”。简单
来说，可以概括为以下三个方面：
领导做对的事情；
主管把事情做对；
员工愉快地做事。
企业的资源就是一把梯子，市场的机会就是四面墙，高层领导需要思考把梯子靠在
哪一面墙上，这叫战略决策。战略决策做好以后，经理人要带领员工爬到墙上去，员工
爬梯子的时候要处在愉快的状态下。
根据调查，有超过 70%以上的员工的工作状态是被动和消极的，经理人需要调动员
工的积极性。在带领员工的时候，到底应该推动员工还是带动员工呢？对于具体工作的
情形而言，初级经理人应该带动员工。初级经理人不是高级经理人，甚至连自己专门的
办公室、专门的座椅都没有，所以初级经理人要“官兵平等”，要与士兵吃住在一起，同
时上了战场，还要很好地冲锋陷阵，身先士卒，要给自己的员工做一个很好的榜样。
第四讲 初级经理人的角色定位（下）
初级经理人的管理职能
1．初级经理人要从“把事情做对”向“做对的事情”过渡
初级经理人在员工面前，应该起到模范带头作用。初级经理人不是单纯地“把事情
做对”，还应该向“做对的事情”过渡，要分析、判断、思考，主动积极地从一大堆工作
任务中选择，有所为而有所不为，不断地学习上级领导的工作方式。
初级经理人只知道被动的服从和执行是远远不够的，仅仅把事情做对，停留在完成
工作任务的目标上也是不够的，初级经理人还应该站在上级的角度思考，为了整个团队
自动去补位。但不能越俎代庖，不要去做别人职责中的事，而应该做大家职责中空白的
或者被遗忘的事。同时要思考还有没有更好的方法，还可不可以不断进行创新，更好地
节约成本，更好地提升价值、提升绩效，从“把事情做对”向“做对的事情”过渡。
2．经理人的四大职能
经理人有四大职能，即计划、组织、领导、控制。如图 2-2 所示。
图 2-2 经理人的管理职能示意图
【图解】
对于初级经理人而言，从计划、组织、领导、协调到最后的控制，共有四个大的职能。初级
经理人要设定目标、做分析、做决策、制订计划，然后开始组织资源，把各种资源按照一定的程
序和流程有机地组合在一起，包括人员、机器、设备、环境等，并做出预算，然后开始进行领导。
不仅要执行落实这些计划，而且还要在落实的过程中加以领导和控制，并在所有过程中不断进行
协调。
3．各层级的职能划分
不同级别经理人的四大职能，虽然是一样的活动，却有着不一样的内容。不同的管
理层级，其职能的要求不一样。如图 2-3 所示。
图 2-3 经理人的四大职能示意图
【图解】
高层做得比较多的是计划，这个计划属于战略性的计划，是关乎全局的、大范围的计划。高
层也需要组织一定的资源，但其控制比较少，高层领导往往只需要控制几个重要的因素，例如要
控制住钱，要控制住地（就是财务），要控制住人力资源，要控制住大的战略方针，而对于具体
的细节和过程，就不需要控制了。
对于中层而言，计划、组织的功能低于高层而高于初级经理人，而领导的功能则高于高层而
低于初级经理人，中层领导的身份决定了其管理职能总是介乎高层和基层之间。
基层干部和一线经理人的职能则明显不同于高层和中层。基层计划做得比较少，领导、控制
的成分却比较多。其工作重点是具体的执行和对整个行为过程加以严格的控制，即现场管理和行
为过程管理。所以，管理的层级越低，控制越强，对行为过程的监督和控制的分量也就越重。
【自检 2-3】
请做以下连线题：
1．高层领导 A．工作重点既非计划，也非控制
2．中层领导 B．重在工作执行的控制
3．基层领导 C．重在计划的制订
见参考答案 2-3
初级经理人存在的价值
初级经理人存在的价值以团队绩效为评估标准，一切以绩效为核心。经理人最重要
的事情是不断创造绩效。在旧的管理理念中，形容领导时，往往会说“没有功劳，还有
苦劳，没有苦劳，还有疲劳”，但在当代的管理理念中认为“没有功劳就没有苦劳”，21
世纪的管理，与过去单纯、纯粹的以结果来评估不一样，而是在以结果为导向的同时，
还增加了专业的技巧、标准的流程，而且对结果要加以筛选、分类，所谓“有所为有所
不为”。
【案例】
白猫黑猫
邓小平同志有一句名言：“白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。”这是传统管理理念的代表，只要
出成绩，就是有功绩。但在 21 世纪的管理中，管理者要抓的老鼠应该是又大又肥的老鼠，对于
小老鼠就不要抓了，只有这样，才能让老鼠生生不息，这也是维护生态环境平衡的要求。
如果企业想把所有客户都一网打尽，是不可以的，也是不可能的，只有准确定位客户群，有
所为也有所不为，才能让企业的发展保持可持续性。所以说企业管理要以绩效为中心，也只有给
企业创造价值，初级经理人才有价值。
由此可见，初级经理人存在的价值主要体现在以下几个方面：
集合团队的力量达成绩效；
初级经理人的价值不在于专业、能力、素质，而在于团队的绩效，即下属的表
现；
初级经理人最重要的事情是创造团队绩效，没有绩效，经理人一文不值。
目标、方向、手段、方法是初级经理人管理员工的四大要素。企业管理以绩效为中
心，不能以学历来评估个人对企业的贡献。假如张三是一个留美的博士，李四是一个高
中毕业生，在企业中，张三与李四谁一定是好干部？张三一定比李四更合格、更优秀吗？
企业应该用绩效来进行考核评价，如果李四创造的价值更高，李四就是一个更好的干部。
评价下属，关键就是衡量他有没有达到绩效的标准。若达到了绩效标准，其他的问
题都属于个人小节。如果没有达到绩效标准，就要非常严肃地找出绩效下降的证据和原
因，要有书面记录，然后共同商讨改善绩效的几套方案，最后制订行动改善计划并得到
对方的承诺。
【案例】
很有特点的员工
如果一个员工很有个性，有时会说一些脏话，不太注重公共卫生，抢座位；为人特别小器，
自己不买香烟，专门吃同事的烟，同事请他吃饭，他从来不买单；习惯打乒乓球、踢足球、打麻
将。但是在企业中只要他完成绩效，上述问题都属于他的私人问题，要采取比较柔性、比较弹性
的、比较软性的方法去帮他做改善。
所以，初级经理人一切以团队绩效为评估标准，一切以绩效为核心，就要认清以下
几个方面：
又红又专，是不是好干部？答案是要以绩效为依据；
没有功劳，还有没有苦劳？答案是没有；
下属、员工有个性、缺点怎么办？答案是包容个性和缺点，重点看绩效贡献；
任务+人员+流程方法=绩效。
【案例】
曹操的用人策略
曹操非常讲究用人策略。他认为乱世时期用人要重才而不重人，但是太平时期用人要重德不
重才。他的意思如果用“白猫黑猫”理论来解释，即如果家里有很多的老鼠，老鼠泛滥，而某只猫
很擅长抓老鼠，但是有点馋嘴，会偷鱼，也要用这只猫，对于它的偷鱼要能够包容。当然也要采
取一些预防措施，例如要把鱼吊高一点或藏得隐蔽点。但是如果家里没有老鼠了，而又养了一只
偷鱼的猫，就需要对猫进行处理了。
初级经理人的不同角色
初级经理人在不同的场合扮演不同的角色：
对于上司而言，初级经理人是经营者的替身，是服从者、执行者、受训者、协
助者、绩效伙伴，所以初级经理人要善意委婉地与上司沟通，当上司不清楚自己情形的
时候，要策略性地与他相处。
对同级而言，初级经理人是内部服务者和内部客户。经理人要明白自己的内部
客户是谁，自己为谁提供服务和支持，谁又给自己提供支持和服务，要明白自己在整个
业务流程中处在哪一个环节上，要对谁负责，怎样来追求内部客户的满意。
对下属而言，初级经理人是绩效伙伴、公司代言人、计划者、指挥者、监督者、
授权者、培育者、激励者。如图 2-4 所示。
图 2-4 经理人在下属面前的角色示意图
（一）初级经理人作为经营者替身的“四项准则”
图 2-5 经理人作为经营者替身的“四项准则”
作为经营者替身，初级经理人的四项准则是：
代表了公司；
代表了经营者的意志；
代表了从上级的角度去考虑问题；
实现了个体的价值。
所以在下属面前，初级经理人要能够把上司的意图贯彻下去。
（二）初级经理人如何辅佐上司
初级经理应该是上下级之间的桥梁，是上级决策的直接推进者，要替员工解惑
而非与员工一道抱怨。对于初级经理人而言，这个角色就要求站在公司的立场上去思考，
榜样和表率的作用很清楚。
上级是初级经理人的资源，及时的沟通既可少在“黑暗”中摸索，又可最大限度地
利用这一资源，得到所需的支持。
所有的上司皆不相同，他们有个人的习惯、喜好和工作模式。因此，初级经理
人必须“阅读”上司，找出把事情做成的最佳方法。
必须与上司沟通，避免给上司带来本来可以预测的危机，要体谅上司也需要部
属的支持。
（三）如何与同级共事
不同岗位的经理人之间不要相互看不起。同级之间的沟通是很普通的现象，所以经
理人要避免盲区效应，要不断问别人可以帮助他做些什么。当部门之间需要协调的时候，
一定要自己去协调，不是先找员工，也不是先找上级，而是去找对口的主管和经理协调。
部门之间的协调是经理人天生的职责，部门之间的合作也应该做好计划，要形成好
的机制，掌握必要的技巧，具备和缓的态度，能够与别的部门很好地相处。
概括说来，初级经理人与同级共事要注意以下几点：
不同专业的经理人不要互相看不起；
沟通不良通常是关系不良的表象；
经理人受益的格言：对我是显而易见的，其他人未必了解，所以我必须加以宣
传，我必须避用专业术语，主动询问有哪些人在哪些事情上依赖我；
部门间有工作需协调时，尽量不要直接找当事员工，而应先找经理；
部门间的合作性工作应沟通后再制订计划，以得到更好的配合。
（四）如何让“内部客户”满意
初级经理人要让内部客户满意，就要尽量发现商机，发现服务的机会，然后让下级
不断地提供服务，让用户订货，从而达到客户的满意。例如行政服务部门不是被动地等
待别人指挥，而是要发现服务的机会。
在企业和组织中，如果一个部门不能够为其他部门提供必要的支持和服务，不能为
其他部门创造一定的价值，这个部门就没有存在的必要，下一次精简机构时就会被裁掉。
一个部门去为别人创造价值，就会成为所谓的“费用中心”，而不是成本中心，并且最好
要变成“利润中心”。
图 2-6 经理人让“内部客户”满意示意图
（五）初级经理人如何有效协助下属
初级经理人面对下属的时候，代表公司，是公司的代言人，是上级的授权者，也是
下属的绩效伙伴，对下属负有计划、组织、监督授权、培育以及激励的责任。如果员工
有问题，就要训练其自我解决问题的能力。思考员工喜欢做哪些事，擅长做哪些事，有
什么样的能力，分配工作时让他们能够很好地发挥长处，同时提供必要的资源，让他们
去完成工作。
卓越的领导人要帮助下属来建立他的职业生涯规划，但是不要太多的空谈，应该把
未来一年长久的目标化为具体的行动，做好三个目标计划，即人生的目标、家庭的目标、
企业的目标，而且要把这三个目标结合起来，形成自己的行动计划。
概括来说，初级经理人有效协助下属要注意以下几点：
管理者最重要和最首要的任务是协助其下属发挥长处，同时能很好地表现；
初级经理人要做的第一件事是询问其下属：“公司和我要做什么特别的事以协助
你？公司和我做哪些事会妨碍你的工作？”
思考员工能做哪些事，并确实分配给他们最能发挥长处的工作；
确认下属有工具、时间、资源去完成工作；
协助下属做职业生涯规划；
请勿空谈某人 20 年后要做什么，而是就工作绩效给予具体的指导和建议，例如
“你真的需要这种经验，我会帮你”；
帮助员工找到最喜欢、更适合他发挥特长的位置；
协助下属认识自我，获取必要的经验；
要及时表扬，批评最好在私下里进行。
（六）如何激励下属
作为初级经理人，一定要关注下属具体的行动计划，而不是非常遥远的一些梦想和
设想。要建立梦想，建立长期的目标，但是要化为具体的行动。
“千里之行，始于足下”，帮助员工更好地认识自己，鼓励、表扬、欣赏、关注员工。
对员工的关注、欣赏是最好的激励，是最低成本的激励。帮助员工制订职业生涯规划，
帮助其自我成长和自我实现。
概括来说，初级经理人激励下属时要注意做到以下几点：
若专注于别人的缺点，你不可能与他共事，这会伤害人际的信赖关系，应专注
于他人的优点；
用“你做得非常好！”或“这些都是你提出的建议和计划”开始绩效面谈，而且要能
说出好在哪里，最后给出建设性意见；
最后可以问：“为使你的长处得到更大发挥，你所应该和能做的是什么”；
不要有偏见，“高潜能”的人有可能江郎才尽；资质普通的人，在所谓的“天才”卖
弄聪明时，也能脚踏实地达到目标。
图 2-7 经理人的角色示意图
【图解】
经理人是行为的典范者，是冲突的协调者，是业务分析员，是客户维持者，是障碍的破除者，
同时也是员工的教练，这一系列都是经理人的角色定位。这些角色让经理人在高层领导者和一线
员工之间成了重要的一环，同时也成了公司业绩的保障。
经理人是管理层最小的细胞和单位，好的经理人是公司发展的推动力，在进行本职
业务工作的同时，要进行团队的管理，还要负责上下级之间的衔接和沟通。正如美国
《商业周刊》调查的结果，200 万主管（1%的人）主宰着美国经济的发展速度，70%的
企业目标由经理人实现，经理人是企业发展的中坚。
第五讲 初级经理人的技能要求（上）
初级经理人在下属、同级和上级面前扮演着不同的角色，其管理技能有不同的类别
和要求。初级经理人在管理工作中也存在一些常见的误区和病症，对这些误区和病症进
行分析，可以帮助初级经理人更快、更好地成长。
管理层次与技能
（一）管理层次
按照管理的层次以及技能的要求，管理的组织架构形似金字塔的结构，可以把管理
层分为高层、中层、一线和员工。如图 3-1 所示。
图 3-1 管理层次与技能示意图
【图解】
高层领导解决“干什么和为什么”的问题，中层领导解决“如何做”的问题，一线主管解决“何
时做”的问题，如此一来，形成一个完整的管理层次。
1．高层
高层管理者是决策者，解决“干什么和为什么”的问题，决定企业的方向在哪儿，使
命是什么，根本目标和任务是什么，而且要解释企业的根本目标。所以高层领导是旗手，
红旗举在哪里，中层、一线和员工就往哪里前进。
2．中层
第二个阶层是中层，通常是部门的经理，中层是在高层和一线之间的计划组织者，
要做计划、做组织、做分配任务，要去研究一整套怎样实现高层决策的方案，且这个方
案要落实到各个初级经理人的头上，由初级经理人来实现。
3．一线主管
一线主管要进行具体的监督和执行，带领员工执行和实现高层的决策，落实中层的
计划。
【案例】
串岗现象
在中国企业里有一个比较常见的现象，称为串岗现象，就是经理人和管理者不呆在自己的岗
位上，而是串到别人的岗位上。
由上往下串岗，常见的现象是总经理不干自己的事，常常去干部门经理该干的事；部门经理
不干自己的事，常常去干一线主管该干的事；一线主管不干自己的事，常常去干员工该干的事；
员工就没什么事情做了，经常三个一群，五个一桌地联合起来干总经理该干的事。
点评：越高层的领导越忙碌，这就是角色定位不清楚，不晓得该做什么，以及如何
使用与这些工作相对应的技能。
（二）管理技能
1．不同的管理层次的能力要求
不同的管理层次对管理技能的要求不一样，如果以职务为横坐标，以能力为纵坐标，
可以形成一个“职务—能力”数轴，而对高层、中层和一线各种能力的要求就可以清晰地
表示出来。如图 3-2 所示。
图 3-2 各级管理层次管理技能示意图
【图解】
从图中可以看出，职务越高，其决策能力要求越强，而对专业能力的要求就越弱。而职务越
低，对决策能力的要求就越弱，对专业能力的要求就越强。
决策能力就是理性的分析思考决断以及判断的能力。理性的分析思考要依靠数据、
依靠事实做分析和判断，但也不是 100%地依靠数据和事实，还要借助一些直觉和感觉。
有很多的高层领导人，尤其是中国的领导人，在做决策的时候拍脑袋，闭门造车，依靠
的数据不够，这会导致决策的致命错误。
对于一线经理人，一定要掌握专业岗位、业务技术能力，因为一线经理人是兵头将
尾，要带领一群员工工作，处在高层和一线员工之间的过渡层，所以对其专业业务技术
要求很高。
无论是高层领导者，或者中层管理者，或者基层经理人，对人事能力的要求都是平
衡的。人事能力不是人际关系的能力，而是人力资源管理的能力，所以人事能力也叫 HR
的能力，对于经理人而言，不是简单的人际关系，而是选才、育才、用才、留才四种能
力。
概括来说，对于初级经理人而言，他需要掌握专业能力和人事能力；对于高级经理
人而言，他应该要掌握的是决策能力和人事能力；对于中层经理人而言，三个能力是平
衡的，即既要具有一定的专业技术能力，又要具有相当的人力资源管理能力，同时还要
具备一定的决策能力。
【案例】
刘备和曹操
在《三国演义》中，刘备似乎不具备特别专业的能力，但是刘备作为高级领导人，具有一定
的决策能力和人事能力，在请到诸葛亮以后，选才、育才、留才、用才的能力得到了充分的发挥。
刘备很突出的能力就是人事能力，当然，在这四个能力中，刘备的育才能力不够，培养人才能力
也稍稍欠佳。
刘备桃源三结义，关羽、张飞武功了得，他很可能就虚报年龄，自称老大，与关张桃源三结
义，其实就是请关张做他的保镖，但关张只有匹夫之勇。所以由徐庶介绍求得诸葛亮，刘备请诸
葛亮的时候三顾茅庐，诸葛亮当时没有当过官，没有打过仗，没有带过兵，没有任何的功名，但
是刘备非常谦虚，非常诚恳地去请他，终于把诸葛亮请出来帮助自己。诸葛亮帮刘备做战略决策，
出了《隆中对》中三分天下的主意，帮助刘备成就了一番事业。
曹操在专业能力方面比刘备强很多。曹操文武双全，文韬武略，吟诗作对、写文章、武功、
上阵打仗等能力都非常强，谋略能力也很强，曹操熟读兵书，对兵法很熟，甚至不带谋士出征，
自己也可以独立打仗，算是优秀的高层领导者。
但是曹操在人际能力方面比刘备差一节。曹操本人也非常爱才、惜才，几次招贤纳士，但曹
操的用人哲学是“宁叫我负天下人，不让天下人负我”。曹操多疑，几乎从来没有真正相信过一个
人，无论他身边有多么贴心的将军，多么能干的谋士，他都没有真正相信过。这些将军和谋士尽
管很有才能，但是与曹操都保持了一定的距离。也正因为曹操的用人多疑，谋略过人，导致了他
屡屡上当，尤其在赤壁之战中，先中了周瑜的离间计，又中了庞统的连环计，后又中了周瑜打黄
盖的诈降计（苦肉计）。
作为一个高级领导人，自己的能力过于全面，过于强以后，反而会带来一些缺陷。刘备深深
地了解自己的专业能力是不够的，所以要倚重诸葛亮，要倚重五虎将，用人能充分授权而不加干
涉。刘备用人是“疑人不用，用人不疑”，一旦选定人选，就放心使用。对诸葛亮授权，大小事务
不用报告，不用请示，充分相信。可是曹操将信将疑，疑人要用，用人还要疑，这也是导致其关
键战役—赤壁之战失利的原因之一。
2．一线主管的能力要求
不同层级的技能要求不一样，对于一线班组长而言，第一需要不断地提升人事能力，
即人力资源管理的能力，选才、育才、用才的能力；第二要不断地提升理性的分析思考
决断的能力，仅仅靠感性、靠专业岗位技术，远远不能胜任岗位变化的需要。
【案例】
老伙夫的故事
有一个老伙夫跟着他的将军 10 年了，他看到将军由团长一直升到军长，可是他还是一个老
伙夫，很有意见。
于是他找到将军，说：“将军啊，我都跟你十几年了，你看其他人，都升上去了，我怎么还
是个老伙夫？你给我升一升嘛。”将军看着他呵呵一笑，说：“老伙夫，我理解你的意思，你看那
头骡子也跟了我十几年了，可是他还是一头骡子。”
点评：这头骡子能不能升做团长呢？只要有能力，未来的职业生涯发展就有潜力，
自己的管理技能与未来的管理要求相匹配，自己就可能被提升。而如果自己没有魅力，
自己的管理技能又与未来的管理要求不相匹配，自己就不可能被提升，骡子就永远不能
被提升为团长。
下属喜欢主管是喜欢其软性，例如性格、谈吐、人格魅力等，而尊敬的是他的硬性，
例如能力、经验等。所以真正好的领导，要让员工又喜欢又尊敬。
员工对领导只是尊重而不喜欢，或者只喜欢而不尊敬，都有失偏颇。领导要让员工
喜欢自己，但是又要跟员工保持适当的距离，也就是要能够很好地维持自己的形象，保
持自己领导的权威，说该说的话，做该做的事。不该说的话，不该做的事，例如涉及到
公司方针政策的问题，一定要代表公司，以公司的角度来处理。如果上级下达的命令是
有错误的，应该首先摆出执行的态度，做好执行的动员，同时与直接上司做私下的工作
沟通，再形成文字和书面的东西，例如详细列出问题的所在，可能会引发的后果，自己
的建议，弥补的方案或者预警的方案等，最后请领导明断。
在这个过程中，自己知道这个工作任务的错误所在，但是要给员工发布这个工作任
务时，到底该说它好还是说它有问题呢？这时，要站在上司的角度上，代表上级的意志
说好，无条件贯彻执行。所以初级经理人做事有两个面孔，一张面孔代表上司，一张面
孔代表公司整体利益。
作为经理人的职责所在，要代表上级的意志。这时提拔你成为主管的能力，有可能
正在阻碍你成为一个优秀的好主管，因为你经常会有决策的偏位，也就是把自己的角色
定位在业务高手和技术骨干上，却忘记了自己肩上所承担的重任，忘记了计划、执行、
领导、协调、控制对自己的管理要求，包括人力资源的教育、训练等。
人的工作有惯性，初级经理人往往一下子很难去适应管理者和经理人的角色，忘记
了这些工作，而一头扎进了非常具体的技术业务工作当中，这就会导致初级经理人的工
作不合格。因此，作为初级经理人要注意以下几点：
喜欢你是软性，如性格、谈吐等；尊敬你是硬性，如能力、经验等；
提拔你成为主管的专业能力正阻碍着你成为一名好主管。
第五讲 初级经理人的技能要求（上）
初级经理人在下属、同级和上级面前扮演着不同的角色，其管理技能有不同的类别
和要求。初级经理人在管理工作中也存在一些常见的误区和病症，对这些误区和病症进
行分析，可以帮助初级经理人更快、更好地成长。
管理层次与技能
（一）管理层次
按照管理的层次以及技能的要求，管理的组织架构形似金字塔的结构，可以把管理
层分为高层、中层、一线和员工。如图 3-1 所示。
图 3-1 管理层次与技能示意图
【图解】
高层领导解决“干什么和为什么”的问题，中层领导解决“如何做”的问题，一线主管解决“何
时做”的问题，如此一来，形成一个完整的管理层次。
1．高层
高层管理者是决策者，解决“干什么和为什么”的问题，决定企业的方向在哪儿，使
命是什么，根本目标和任务是什么，而且要解释企业的根本目标。所以高层领导是旗手，
红旗举在哪里，中层、一线和员工就往哪里前进。
2．中层
第二个阶层是中层，通常是部门的经理，中层是在高层和一线之间的计划组织者，
要做计划、做组织、做分配任务，要去研究一整套怎样实现高层决策的方案，且这个方
案要落实到各个初级经理人的头上，由初级经理人来实现。
3．一线主管
一线主管要进行具体的监督和执行，带领员工执行和实现高层的决策，落实中层的
计划。
【案例】
串岗现象
在中国企业里有一个比较常见的现象，称为串岗现象，就是经理人和管理者不呆在自己的岗
位上，而是串到别人的岗位上。
由上往下串岗，常见的现象是总经理不干自己的事，常常去干部门经理该干的事；部门经理
不干自己的事，常常去干一线主管该干的事；一线主管不干自己的事，常常去干员工该干的事；
员工就没什么事情做了，经常三个一群，五个一桌地联合起来干总经理该干的事。
点评：越高层的领导越忙碌，这就是角色定位不清楚，不晓得该做什么，以及如何
使用与这些工作相对应的技能。
（二）管理技能
1．不同的管理层次的能力要求
不同的管理层次对管理技能的要求不一样，如果以职务为横坐标，以能力为纵坐标，
可以形成一个“职务—能力”数轴，而对高层、中层和一线各种能力的要求就可以清晰地
表示出来。如图 3-2 所示。
图 3-2 各级管理层次管理技能示意图
【图解】
从图中可以看出，职务越高，其决策能力要求越强，而对专业能力的要求就越弱。而职务越
低，对决策能力的要求就越弱，对专业能力的要求就越强。
决策能力就是理性的分析思考决断以及判断的能力。理性的分析思考要依靠数据、
依靠事实做分析和判断，但也不是 100%地依靠数据和事实，还要借助一些直觉和感觉。
有很多的高层领导人，尤其是中国的领导人，在做决策的时候拍脑袋，闭门造车，依靠
的数据不够，这会导致决策的致命错误。
对于一线经理人，一定要掌握专业岗位、业务技术能力，因为一线经理人是兵头将
尾，要带领一群员工工作，处在高层和一线员工之间的过渡层，所以对其专业业务技术
要求很高。
无论是高层领导者，或者中层管理者，或者基层经理人，对人事能力的要求都是平
衡的。人事能力不是人际关系的能力，而是人力资源管理的能力，所以人事能力也叫 HR
的能力，对于经理人而言，不是简单的人际关系，而是选才、育才、用才、留才四种能
力。
概括来说，对于初级经理人而言，他需要掌握专业能力和人事能力；对于高级经理
人而言，他应该要掌握的是决策能力和人事能力；对于中层经理人而言，三个能力是平
衡的，即既要具有一定的专业技术能力，又要具有相当的人力资源管理能力，同时还要
具备一定的决策能力。
【案例】
刘备和曹操
在《三国演义》中，刘备似乎不具备特别专业的能力，但是刘备作为高级领导人，具有一定
的决策能力和人事能力，在请到诸葛亮以后，选才、育才、留才、用才的能力得到了充分的发挥。
刘备很突出的能力就是人事能力，当然，在这四个能力中，刘备的育才能力不够，培养人才能力
也稍稍欠佳。
刘备桃源三结义，关羽、张飞武功了得，他很可能就虚报年龄，自称老大，与关张桃源三结
义，其实就是请关张做他的保镖，但关张只有匹夫之勇。所以由徐庶介绍求得诸葛亮，刘备请诸
葛亮的时候三顾茅庐，诸葛亮当时没有当过官，没有打过仗，没有带过兵，没有任何的功名，但
是刘备非常谦虚，非常诚恳地去请他，终于把诸葛亮请出来帮助自己。诸葛亮帮刘备做战略决策，
出了《隆中对》中三分天下的主意，帮助刘备成就了一番事业。
曹操在专业能力方面比刘备强很多。曹操文武双全，文韬武略，吟诗作对、写文章、武功、
上阵打仗等能力都非常强，谋略能力也很强，曹操熟读兵书，对兵法很熟，甚至不带谋士出征，
自己也可以独立打仗，算是优秀的高层领导者。
但是曹操在人际能力方面比刘备差一节。曹操本人也非常爱才、惜才，几次招贤纳士，但曹
操的用人哲学是“宁叫我负天下人，不让天下人负我”。曹操多疑，几乎从来没有真正相信过一个
人，无论他身边有多么贴心的将军，多么能干的谋士，他都没有真正相信过。这些将军和谋士尽
管很有才能，但是与曹操都保持了一定的距离。也正因为曹操的用人多疑，谋略过人，导致了他
屡屡上当，尤其在赤壁之战中，先中了周瑜的离间计，又中了庞统的连环计，后又中了周瑜打黄
盖的诈降计（苦肉计）。
作为一个高级领导人，自己的能力过于全面，过于强以后，反而会带来一些缺陷。刘备深深
地了解自己的专业能力是不够的，所以要倚重诸葛亮，要倚重五虎将，用人能充分授权而不加干
涉。刘备用人是“疑人不用，用人不疑”，一旦选定人选，就放心使用。对诸葛亮授权，大小事务
不用报告，不用请示，充分相信。可是曹操将信将疑，疑人要用，用人还要疑，这也是导致其关
键战役—赤壁之战失利的原因之一。
2．一线主管的能力要求
不同层级的技能要求不一样，对于一线班组长而言，第一需要不断地提升人事能力，
即人力资源管理的能力，选才、育才、用才的能力；第二要不断地提升理性的分析思考
决断的能力，仅仅靠感性、靠专业岗位技术，远远不能胜任岗位变化的需要。
【案例】
老伙夫的故事
有一个老伙夫跟着他的将军 10 年了，他看到将军由团长一直升到军长，可是他还是一个老
伙夫，很有意见。
于是他找到将军，说：“将军啊，我都跟你十几年了，你看其他人，都升上去了，我怎么还
是个老伙夫？你给我升一升嘛。”将军看着他呵呵一笑，说：“老伙夫，我理解你的意思，你看那
头骡子也跟了我十几年了，可是他还是一头骡子。”
点评：这头骡子能不能升做团长呢？只要有能力，未来的职业生涯发展就有潜力，
自己的管理技能与未来的管理要求相匹配，自己就可能被提升。而如果自己没有魅力，
自己的管理技能又与未来的管理要求不相匹配，自己就不可能被提升，骡子就永远不能
被提升为团长。
下属喜欢主管是喜欢其软性，例如性格、谈吐、人格魅力等，而尊敬的是他的硬性，
例如能力、经验等。所以真正好的领导，要让员工又喜欢又尊敬。
员工对领导只是尊重而不喜欢，或者只喜欢而不尊敬，都有失偏颇。领导要让员工
喜欢自己，但是又要跟员工保持适当的距离，也就是要能够很好地维持自己的形象，保
持自己领导的权威，说该说的话，做该做的事。不该说的话，不该做的事，例如涉及到
公司方针政策的问题，一定要代表公司，以公司的角度来处理。如果上级下达的命令是
有错误的，应该首先摆出执行的态度，做好执行的动员，同时与直接上司做私下的工作
沟通，再形成文字和书面的东西，例如详细列出问题的所在，可能会引发的后果，自己
的建议，弥补的方案或者预警的方案等，最后请领导明断。
在这个过程中，自己知道这个工作任务的错误所在，但是要给员工发布这个工作任
务时，到底该说它好还是说它有问题呢？这时，要站在上司的角度上，代表上级的意志
说好，无条件贯彻执行。所以初级经理人做事有两个面孔，一张面孔代表上司，一张面
孔代表公司整体利益。
作为经理人的职责所在，要代表上级的意志。这时提拔你成为主管的能力，有可能
正在阻碍你成为一个优秀的好主管，因为你经常会有决策的偏位，也就是把自己的角色
定位在业务高手和技术骨干上，却忘记了自己肩上所承担的重任，忘记了计划、执行、
领导、协调、控制对自己的管理要求，包括人力资源的教育、训练等。
人的工作有惯性，初级经理人往往一下子很难去适应管理者和经理人的角色，忘记
了这些工作，而一头扎进了非常具体的技术业务工作当中，这就会导致初级经理人的工
作不合格。因此，作为初级经理人要注意以下几点：
喜欢你是软性，如性格、谈吐等；尊敬你是硬性，如能力、经验等；
提拔你成为主管的专业能力正阻碍着你成为一名好主管。
第六讲 初级经理人的技能要求（下）
初级经理人的管理技能
（一）初级经理人的技能
1．中层经理的核心技能
《中层经理的核心技能》一书中谈到管理者的技能，一共分为三大模块，即自我管
理、工作管理和人员管理。自我管理就是影响力，工作管理就是执行力，人员管理就是
领导力。
2006 年，执行力是一个时髦的词，很多老板认为执行力的意思就是让员工变成傻瓜，
叫他往东他不要往西，领导说什么他们就听什么，这实际是对执行力的误解。执行力要
求员工不折不扣地做事，但执行力不是单纯地、被动地服从和执行，经理人自身的影响
力和自我管理、人员管理，综合起来，才能形成管理者全面的管理技能。
自我管理
自我管理技能中包括角色定位、心智修炼、时间管理、职业技能等，要求领导具有
正确的价值观、理念系统、有时间和效率的管理，还要提升职业化的技能，例如创新思
维、商务礼仪、科学工作方法、分析解决问题的技巧、规范和常规的管理工具的运用等，
这些都属于经理人的职业化技能。
工作管理技能
工作管理技能中包括目标管理、有效授权、有效沟通、绩效评估等，要求领导者从
目标到设定，要将其细化为计划，能够有效地沟通，把信息很好地发布，而且能够让信
息被充分地理解，很好地执行，同时也设计绩效的评估和改善，这都是工作管理的技能
要求。
人员管理技能
人员管理技能中包括员工激励、员工培育、团队建设、领导艺术等，主要是人力资
源的管理、人员的激励、人员的培养、团队的组建，也包括领导艺术软性和弹性的方面。
图 3-3 中层经理的核心技能示意图
【自检 3-1】
根据下表的提示，请您针对自己的各项管理技能，写出您的当前表现和改进措施：
管理技能 当前表现 改进措施
角色定位
心智修炼
时间管理
职业技能
目标管理
有效授权
有效沟通
绩效评估
员工激励
员工培育
团队建设
领导艺术
2．经理人的三大能力
影响力来自于职权和权威，大概占管理能力的 20%左右，职权影响力来自于权
力，与权力的有无息息相关，而人格魅力的影响力就会比较长久；
执行力来自于知识和能力的权威，大概占管理能力的 30%左右；
领导力来自于人格魅力，这是对别人有权力的一种影响力，也叫权威影响力。
现在人力资源部越来越重视人的品德问题，初级经理人要有影响力，首先要加强自
我修炼。正如刘少奇同志在《论共产党员的修养》一书中谈到的，作为一名合格的共产
党员，应该加强自我修养，而不是仅仅依赖组织上的批评教育，也不是仅仅依靠组织生
产，平时要加强自我修养和提炼，要加强自我修为，要自我修炼人格和品德。
【自检 3-2】
请为下列经理人的管理方式的侧重点进行归类。
M 经理人：影响力□ 执行力□ 领导力□
N 经理人：影响力□ 执行力□ 领导力□
L 经理人：影响力□ 执行力□ 领导力□
见参考答案 3-2
3．TWI 督导人员训练
现在全世界 TWI 督导人员训练做得最多的是台资企业，它们每一个初级经理人都
要经过 TWI 训练，这个训练原来包括四项技能，在目前的培训课程中又加了两项，主
要有以下几个方面的训练内容：
工作教导研习 ( J I) Job Instruction Training，注重技能的改善；
工作改善研习 ( J M ) Job Method Training，发现解决问题；
工作关系研习 ( J R ) Job Relation Training，要求建立一个良好的关系，让员工更
有积极性；
工作安全研习 ( J S ) Job Safety Training，注重安全性操作；
工作职责研习 ( J D ) Job Description Training，就是角色认知的意思，要明白作
为一个初级经理人该干什么，不该干什么，该说什么，不该说什么，自己的角色定位在
哪里；
工作效率研习 ( J E ) Job Efficiency Training，即提升时间观念和效率。
这六项训练合称 TWI，现在几乎所有的台资企业对它们的初级经理人都要做这个训
练，训练完了还要做任职考试，但是大陆的大部分企业还没有开始这方面的训练。
（二）初级经理人自身的改进之处
初级经理人的自我改善包括个人素质、管理风格、对业务的精熟程度、对员工的了
解、进行科学管理、协调员工与员工之间的关系、加强除职权以外的个人魅力等方面。
即表现在以下几个方面：
经理人的个人素质；
经理人的管理风格；
经理人对业务的精熟程度；
经理人对员工的了解；
进行科学管理的方法；
经理人与员工的关系；
除职权以外的个人魅力。
如果初级经理人能对这些细节进行不间断地改进，让自己的整体素养日臻完善，初
级经理人就可以在胜任当前工作的同时，具备不断被提升的潜力，初级经理人的发展就
会步入良性轨道。否则，初级经理人被淘汰的可能性将更高。俗话说“逆水行舟，不进
则退”，在初级经理人的职业生涯中，改进是前进的唯一方式和途径。
（三）初级经理人可以影响部门之处
1． 部门内的气氛
不管是高层的经理人或中层的经理人，抑或是基层的经理人，他们都会对自己能够
作用的范围发生影响。在经理人自身的部门中，经理人的一言一行往往对部门内的气氛
有着重要影响。如果经理人一脸愤怒地进入部门，整个部门的工作氛围将变得压抑；如
果经理人满面笑容地进入部门，整个部门就会充满工作的乐趣。
2．部门内的人员配置
经理人可能并不是人员配置的决定者，但是经理人对于自己部门的人员配置有着不
可忽视的作用。在调查所显示的结果中，员工往往只能呆在自己认可的领导身边才能发
挥工作效能。如果部门的领导不喜欢某个员工，该员工的工作就必然没有激情，这种恶
性循环的结果要么是员工跳槽，要么就会是领导换岗。
3．部门内工作的方式
部门内的工作方式会因经理人而发生变化。例如某经理人习惯每天早晨到达办公室
后，先进行办公桌的整理和卫生清洁。在很短的时间内，他所领导的办公室中，几乎所
有的人都是每天早晨到达办公室后先进行办公桌的整理和卫生清洁。
而这位领导被调离后，接替他的领导则恰恰相反，这位领导总是在每天快要下班时
进行办公桌的整理和卫生清洁。于是在短期内，这个办公室的人员似乎都养成了每天快
要下班时进行办公桌的整理和卫生清洁的习惯。这种工作方式的快速转换虽然非常可笑，
可是，在全世界的各个部门中都可以看到相似的表现。
4．部门工作的重点及先后顺序
初级经理人的工作重点也是员工的工作重点，初级经理人进行工作的先后顺序同样
也是员工工作的先后顺序。
5．部门与相关部门的关系
初级经理人的部门与相关部门的关系往往只取决于初级经理人一人的影响。
6．部门的形象
初级经理人甚至代表了自己所处部门的形象。
7．部门占有的资源
部门占有资源的多少也似乎由初级经理人决定，有影响力的初级经理人总能让自己
的部门得到更多的资源。
（四）初级经理人可以影响员工之处
初级经理人影响着部门的同时，更多地影响着员工，这体现在以下几个方面：
员工的工作环境；
员工的被认可的程度；
员工的工作技能；
员工的工作方法及习惯；
员工对待工作的态度；
员工的需求被满足程度；
员工的职业发展与规划；
员工之间的配合程度。
总而言之，员工个人的价值观和自我定位往往会因为初级经理人而发生变化。遇到
员工认可的初级经理人，员工的自我期望值将增大，员工对待工作的热情将增大，员工
工作的效率也会更高。同样，初级经理人表现出更高的领导能力，就会有更大的影响力、
执行力和领导力，员工落实工作任务的效率也会更高，员工的士气也会更高。
初级经理人的管理病症
（一）初级经理人的类型
初级经理人常常会患很多的管理病症，主要有以下三种：
恐龙型，这种类型的职业经理的特点是能力很强，但总是提出各种各样的借口
和理由；
小媳妇型，小媳妇型职业经理人做的事情非常繁杂，非常乱，其特点是整天唯
唯诺诺，像一个受气包；
奴才型，皇上一下达命令，他就马上去执行。其特点是忠诚度很高，但是能力
很差，办不成什么事情，尤其重要的大任务交给他，经常会办砸。
（二）“问题猴子”管理
1．“问题猴子”管理
下属经常会碰到一些问题和困难，会想到把问题输送给他的上司。所以员工会对上
级说“我碰到一个问题，你看这个问题该怎办呢？”经理人点点头，“知道了，知道了，这
三天没有空，我三天以后再给你解决。”于是在三天后终于帮下属解决了问题。
现在的问题是谁是上级，谁是下级，谁在给谁布置工作任务？在这个奇怪的现象中，
下级不断给上级布置工作任务，而且下级还不断地对上级进行定期的追踪和检查。如果
这种情况常常发生，上级会感到难为情，“不好意思，来了来了，再等一会儿，马上就
到”，上级变成了救火队员，下级变成了警报器，这就是著名的“问题猴子”管理。
2．训练下属做好三件事
不论上级还是下属，每一个人的责、权、利要清晰明了，明确自己的职责在哪儿。
上级要训练下属做好三件事之后再来敲自己的门，这三件事是：
要针对这个问题思考讨论过，自己独立思考，与骨干一起讨论；
要拿出三个以上的书面文字方案；
有关于这三个方案的比较和评估。
规定员工做好三件事后再去向上级请教，把员工的皮球踢给员工。
3．解决“问题猴子”的方法
明确做到以下几点：
每个人都应该照看好自己的“猴子”；
每个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”，如何照看好，好的标准是什么；
不要把自己的“猴子”交给别人，也不要替下属照看“猴子”；
不要出现无人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上主人的“猴子”。
（三）“初级经理人并发症”
1．易走两个极端
初级经理人也会有很多并发症，由于不是很了解管理的职责，刚刚上任的时候，有
工作的热情，但是对于工作的职责和角色不是非常了解，常常会走两个极端：
一是新官上任三把火，要大搞改革，结果碰到很多的障碍，不注意方法，强加
于人，简单粗暴，结果人际关系很紧张，改革也进行不下去，可能会影响到绩效的完成；
另一种极端是当好好先生，例如初级经理人上台后一看，这个是我师傅，那个
是以前下来的领导，这个有后台靠山，那个坏脾气，没有一个是省油的灯。于是不管了，
让员工自己管自己。这样的“好好先生”对他的员工和团队放任自流，自己则多干一点公
司下达的任务，能交差就可以。
2．要走中庸之道
第一次被提拔上来担任初级经理人的时候，要注意左右的平衡，这在中国传统文化
里叫中庸之道，也就是要和谐平衡。和谐不是政治法则，和谐是自然法则，要做到平衡，
就是不要偏执一端。
中庸之道不是和稀泥，不是各打五十大板，不是任何行为都采取折中，而是任何事
情不要过头，过犹不及。敢于管理，并且敢于严格管理，同时讲究策略技巧和方法，照
顾到员工的心里情绪和脸面，能够让他们很好地接受改善行为。管理的这种技能和经验
一方面需要理论的指导，一方面还需要在实际工作当中一步一步的学习和提升。
3．建立与上级畅通的沟通渠道
初级经理人往往没有建立与上级畅通的沟通渠道。初级经理人经常会犯的一个错误
就是认为上级非常器重我，我要认真得好好干，要干出成绩报答领导。对领导早请示晚
汇报，大事小事都得请示报告，结果弄巧成拙，领导没有那个时间，同时也显得自己很
无能。
但是领导整天坐在办公室里面，如果一个下级都不来汇报工作，他是很孤独的，也
是很茫然的。初级经理人不向他汇报信息，他又想控制这个事情，他就会采取自己下去
调查的办法。
当他自己下去调查的时候，下面的员工就可能会玩公司政治，开始打小报告，而领
导就可能先入为主，所以早请示晚汇报是很必要的。但要形成一个定期的方案，例如每
天有一个便条，每天有一个电话，一天要有一次沟通，与上级保持热线的联络。这在加
强自我保护的同时，有利于企业目标的达成。所以，作为初级经理人，要做到以下几点：
不是大事小事都扔给领导去解决；
要把所有工作的情形，从目标的设定、计划的制订、整个进度的过程和进展状
况，让上级领导了如指掌，让上级领导感觉所有事务的进展皆在他的掌控之中。
综上所述，初级经理人要建立与上级畅通的沟通渠道，同时一定要注意防范以下几
点：
惯性作用，埋头工作、忙于事务，忘记管理职责—计划、安排、督导等，仍定
位于骨干员工；
不习惯培训和授权员工，与其花时间教员工做，还不如自己做；
好好先生、怕得罪人，不敢管理；
敢于管理、强加于人，简单粗暴。
（四）“团队失败综合征”
团队管理是年轻的初级经理人所面对的工作重点。初级经理人虽然只领导 7～15 个
人的小团队开展工作，但是“麻雀虽小，五脏俱全”。任何组织形式都有等级和权力等分
配问题的存在。管理者必然要对员工进行分类，虽然这种工作并没有公开进行，但是，
管理者还是会表现出他对员工的认同情况。对于他认为好的员工给予好的态度和待遇，
对于他认为不好的员工就会给予一定的冷淡态度。员工也能从管理者对待自己的态度认
识到这一点，从而在自己内心为自己的地位划上等级。
团队管理应以激励为主，但是年复一年日复一日的工作中，难免会出现矛盾和问题。
而初级经理人的问责往往会伤害到团队中与此无关的人员，或者管理者对他认定期望值
低的员工加强控制、给予否定式批评，也会损害下属的积极性。
《哈佛商业评论》认为在团队的批评中，“一个人受苦，整个团队难受”，这就是导
致团队失败综合征的根本所在。由此可见，团队失败综合征的具体表现有以下几个方面：
90%的管理者在心中对员工进行分类，员工能从他们对待自己的态度中认识到它；
管理者会对他认定期望值低的员工加强控制、给予否定式批评，结果伤害了下
属的积极性；
伤害的不仅是被批评者，同时是团队中的其他人，“一个人受苦，整个团队难受”。
（五）管理者 VS 领导
管理者与领导者不可以划等号，两者的主要区别体现在以下几个方面：
管理者以问题为焦点，而领导者以人为焦点；
管理者往往注意到员工的缺点，因为只有缺点需要管理，对于优点则不需要投
入注意，优点不会导致问题；而领导者则往往注意下属的优点，因为优点可以发挥作用，
可以为领导创造成果；
管理者的管理动机是被动的，而领导作用的发挥是主动的；
管理者会因为事件而经常发生短期性考虑，而领导者会因为策略而进行长期性
考虑；
管理者的观察点永远在于现在，领导者的观察点是在于未来；
管理者要进行治理，领导者要进行创造；
管理者要控制人员，领导者要培育人员；管理者会问“做些什么？”领导者会问“为
什么要这样做？”
管理者注重过程，领导者注重方向；
管理者似乎要维持住一种状态，这就是“管理”的最浅显解释；而领导者看重增长，
具有很强的成长性要求；
管理者对自己的询问常常是“什么是我们的工作?”领导者则问自己“我需要做些什
么？”
管理者以事情为依归，领导者以策略为依归；
管理者抗拒变革，领导者发动变革；管理者活于现在，领导者活于将来。
表 3-1 管理者与领导差异表
序号 管理者 领导
1 以问题为焦点 以人为焦点
2 注意缺点 注意优点
3 被动 主动
4 短期性考虑 长期性考虑
5 观察现在 观察未来
6 治理 创造
7 控制人员 培育人员
8 做些什么 为什么要这样做
9 注重过程 注重方向
10 维持 增长
11 什么是我们的工作 我需要做些什么
12 以事情为依归 以策略为依归
13 抗拒变革 发动变革
14 活于现在 活于将来
作为一个初级经理人，要正确认识自己的角色定位，认知自己的角色要求。处在管
理者和领导者双重身份的背景下，在每一个不同的时刻选择自己最恰当的身份，有效地
实施管理，合理地安排工作，更好地带领员工实现组织目标。与此同时，经理人自身必
然会不断成长，经理人的工作使命也才能更好地完成。
【自检 3-3】
对照上文，您认为您的当前状态属于管理者还是领导者，应该怎么做？写出您的想法。
您的当前角色更接近：
管理者□ 领导□
您的当前工作要求您要成为：
管理者□ 领导□
您对此的思考是：
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