第 1 讲 质量经理的角色认知（上）
我国已经逐渐变成世界的制造基地，这必须要使我们的生产管理水平有一个本质上的提高。
在市场外部环境发生了深刻变化，而企业内部的机制又出现种种不适应的情况下，作为一个质量
经理人，应该对自己工作的环境、角色有一个清醒而充分的认知，要有强大的心理承受能力。只
有这样，才能够不断提高自己的素质来适应环境和市场的需求，才能够不断地提升企业素质和提
高自己的能力。
一、质量管理发展的历史
质量管理发展的历史到今天已经进了第五个阶段。
1．第一个阶段是 20 世纪初到 30 年代
以质量检验把关为主，是从半成品或者产品中间挑出废品和次品，是一种事后把关式的管理，
它依靠的是检查人员的经验和责任心。
2．第二个阶段是 20 世纪 30 年代到 60 年代之间
这个阶段是统计质量控制阶段。适应生产力大发展的要求，利用数理统计的原理对生产过程
进行分析，及时发现异常情况，从而采取处理措施，把质量检验发展到由事后把关变成事前控制。
3．第三个阶段是 20 世纪 60 年代
进入了全面质量管理的阶段，开始叫 TQC，后来发展到 TQM。最主要特点是：抓质量不仅
仅是抓生产制造的质量，更是从源头抓起，贯穿于从设计开始一直到售后服务的全过程，要动员
全体员工、全体人员来参与这项活动，要以顾客为关注的中心来开展活动。因此全面质量管理意
味着是全攻全守型的阶段。
4．第四个阶段也是 20 世纪 60 年代
这同时还是质量保证阶段。就是我们所说的 QA，以军工企业为代表，它把企业一切应该做
的事情订立成质量手册，通过程序文件以及一系列的质量表格文件来控制，它的观点是想到的就
要写到，写到的就要做到。用严密的程序手册来保证过程的进行。一直延续到我国 20 世纪 80 年
代后期到 90 年代。其中最典型的就是 ISO900 族系列标准。
5．第五个阶段是 21 世纪以后
零缺陷的质量管理，进入质量哲学时代，这是以美国克劳斯比为代表的。他主张抓质量，主
要是抓住根本，就是人。人的素质提高了，才能真正使质量获得进步。它的目标是第一次就把事
情做对，而且把每次做对作为奋斗方向。
回顾质量管理经营的五个阶段，可以看到，我们的企业、国家现在处于一个混合阶段。有
很多企业在申报 ISO900 系列标准，有的在采用全面质量管理的手法和办法，但是另外一方面却
又检验、把关都没有到位。从这个意义上讲，很多企业的质量管理是夹生饭，是混合性的管理。
这也说明，我们的工作有很多难点。
二、质量和顾客的关系
产品质量、服务质量和顾客之间的关系是什么呢？应该以顾客为关注的焦点。质量是用户挑
出来的。只有挑剔的用户，才有挑剔的质量。
{案例} …
有一篇文章说得好，上海女人功德无量。为什么上海女人功德无量呢？提起上海货，过去就
是高质量的代名词。上海货、上海的牌子到今天在国内也是令人敬佩的。有不少民营企业，厂部
在外地，却注册成在上海的旗号。为什么？上海产品的名声响吹。
上海的产品质量怎么提高上去的呢？要归功于上海女人。因为上海女人是中国最挑剔的女人，
她们无论买东西还是干什么事情都非常挑剔、非常讲究。由于她们的挑剔，产品质量上去了。上
海人是比较精明的，买带鱼可以买半条，买大葱可以买几根。当全国实行粮票制度的时候，省级
的粮票最小单位是一两，只有上海人有半两粮票。正是这样的精明、挑剔，才使得上海的服务质
量和产品质量上去了。从这个意义上讲，上海女人功德无量。
一个不会挑剔的民族、一个不会挑剔的地区，不讲究的地方是出不来好东西的。
有一个饭店老板写出这样的广告词：您过来吃饭吧，否则你我都要挨饿了。说的很深刻，只
有大家都来吃他的饭，大家才不挨饿，饭店老板才有钱赚，这就说明我们要为顾客服务。很多老
字号的质量是非常严格。
{案例} …
同仁堂在过去没有搅拌机的情况下，要把各种药材均匀地混合到一块，拿什么做标准呢？他
们有一个很巧妙的办法，就是要求伙计们在这个药缸里面上写上 200 个“龙”字。大家知道繁体的龙
字是很难写的，如果在一个缸里面，拿着竹杆子写 200 个龙字，相信这个东西搅拌的是非常均匀
的，这就是一种标准。
时代在发展，科技在进步，现在我们要树立大质量的概念，大质量的概念就是要以顾客满意
为中心的概念，只有以顾客满意为中心，才能不断地提高我们的产品和服务质量。
三、质量和企业
质量是企业的生命，这句话绝不是玩笑。只有提高产品质量，才能保证企业生存，才能使我
们的产品打入市场，质量是通行证。
只有提高产品质量，才能使员工得到最大程度的提升。要想创一流的质量，首先要有一流的
管理，而要有一流的管理，首要因素是要有一流的员工，只有把员工的素质技能提升上去，才能
提高产品质量。所以提高质量有利于员工的发展，也有利于供应商和用户的发展和提升。
只有以质量管理为中心，以它为核心，才能符合现代企业管理要求的模式。
四、质量和效益
质量是竞争的核心，是市场的通行证。从另外一个角度讲，如何能使顾客、用户、老百姓真
正能得到实惠，只有真真实实的、货真价实的质量，才能使他们得到实惠。否则，如果只重产量
不重质量，对整个社会都没有什么好处。
{案例} …
电灯质量标准规定能亮 3000 小时，如果提高了质量，灯泡能亮 5000 小时、6000 小时，提
高了一倍。用户买这个灯泡，就能享受到实实在在的实惠。反过来，这个灯泡只能亮 1500 小时，
用户为了要亮 3000 小时，就得花两倍的钱去买这个牌子的灯泡，他实际受到的是伤害。所以高
质量才能使用户真正得到实惠和效益。
提高质量还同时能大幅度地降低生产成本，我们只有把每次成功作为质量的标准，才能最大
限度地用最少的人力和物力，取得最后、最好的效果。所以质量和效益是紧密相连的、是密不可
分的。
五、什么是质量
20 世纪 60 年代以前，质量就是符合标准的程度。衡量一个产品和服务的好坏，就看它是否
符合标准。这个概念曾在工业界掀起了标准化的热潮，以标准为准绳的活动，客观上提高了我们
的质量管理水平。
朱兰博士说，什么叫质量，质量就是产品的实用性。就是对顾客来说，只有实用的，才是最
为好的。这段论述，极大地提高了人们对于质量的认识。
日本的田寇悬一说，质量就是造成的损失，衡量质量高低主要看它造成损失的大小，如果损
失小到是零，那么，质量就是最高的。他这套独特的思维逻辑构成了自有的质量理论基础。因此
在日本有很多企业里流传着这样一句话：在图纸上发现错误，并且马上给它纠正过来，这需要
花 1 美元的代价；如果这个图纸做成了半成品，发现了错误，再要改正，要花 10 美元；这个半
成品流入到组装线上，在组装阶段发现错误再要改正，要花 100 美元；如果这个产品出厂以后流
到用户手里再发现问题，要花 1500 美元。
{案例} …
胶卷生产厂是这样来教育他们的职工来提高产品质量认识的。说我们是生产胶卷的，假如有
一位顾客买了我们的胶卷，登上了喜马拉雅山的珠穆朗玛峰顶上，想拍照留念，想拍摄一些考察
的照片和难得的场面，但是我们的胶卷恰在此时不能用了，请问我们应该赔多少钱？理论上顾客
要多少就得赔多少。
德国有一个老太太，买了一卷卫生纸，拿回家一看，卫生纸上有一些铅印的油墨，脏的，老
太太就大怒，非要状告卫生纸厂。消息传到厂家，总经理马上找老太太要求私了，结果厂家向老
太太赔偿 7000 马克作为了结。外国人就是这样来对待产品质量的。
外国的质量惩罚制度很严。据说在德国，如果牙科医生错拔了病人的一颗健康的牙齿，他将
会被罚款 25 万元。
ISO9000：2000 版，特性和特征就是产品质量的两大特性，也就是说，产品和服务必须要
满足当前用户的需求，而且还要满足他潜在的、不断提升的要求。
到了 21 世纪，克劳斯比把产品质量缩成了四个字，他说质量就是“符合要求”。人们的认识
都是由简单到复杂，又由复杂到简单。“符合要求”这四个字是最科学的、最新的观点。要注意，
这个“符合要求”，要求是在不断提升的，因此要想符合的话，也要不断地与时俱进，如果不符合
就会造成代价，这个代价就是赤裸裸的金钱和经济。
第 2 讲 质量经理的角色认知（下）
一、质量经理人的工作环境
（一）有利条件
1．人民在呼唤质量，社会在呼唤质量
人们对于质量都有非常迫切的要求，质量和人们的生活息息相关，在这样的形势下出现了抓
质量的大好形势和局面。
2．不断提高品牌意识
由于激烈的市场竞争和人们不断提高的品牌意识，也有助于我们去推动质量和质量管理工作。
3．ISO9000 的推行
ISO9000 几乎适用于所有企业，已经成了国际贸易的产品通行证。
4．政府和上级部门的支持
我国政府和上级部门总是以行政的良性干预来促进质量管理水平的提高。这是我们中国质量
管理工作者得天独厚的条件。
5．外界的其他压力和促进
还有各种各样的检查、达标以及评审活动的压力和促进。
6．加入世贸组织强化意识
加入世贸组织以后，有利于企业加速发展，提高竞争力，所以现在从老板到任何一家企业，
每一位员工，大家都知道质量的重要性。
（二）不利方面
1．外国压力过大
由于外国产品、外资产品进一步挤占中国市场，给我们带来强大的压力。
2．传统理念影响
中国人根深蒂固的差不多就行的理念，无时无刻不在影响着我们，马马虎虎、下不为例、差
不多这些思想总是在影响我们抓质量。
3．企业素质低劣
还有一些企业，拔苗助长、弄虚作假、形式主义盛行。
4．员工素质低
我们的职工队伍素质相对来说普遍较低，据统计，我们成熟的、高技能的工人比例数才占了
不到 20%，外国这类劳动者的比例占 50%～60%，这是一个很悬殊的差别。
5．短期行为
劳动基点和工业基点不严，有短期行为的企业管理者和领导常常不愿意在质量管理方面
下真本钱。出现了买棺材可以出钱，打预防针没有钱的现象。就是出了质量责任事故，用户
要求赔偿的时候，要多少钱给多少钱，这是买棺材。但是怎样来提高质量，提高预防、开展
培训等花这个小钱时，却总是不愿出这个钱。
6．质量让位
在实际生产过程中，质量常常让位于生产进度，当生产部长和质量部长发生矛盾的时候，
胜利者大部分是生产部长，但是最后出了问题以后，找的还是质量部长。
二、企业在质量管理上的常见疾病
我们在开展质量管理的时候，往往不可避免的有如下几个毛病：
（一）急性病
搞质量管理采用运动式的搞法。由于上级部门的限期达标要求，又由于企业某种荣誉的
需求，采用你要什么我补什么，规定什么我就编什么，通宵达旦，短促突击。结果是造成了
拔苗助长，形式主义盛行，甚至出现了全厂上下齐动员，一起糊弄检查团的场面。
（二）求全病
全面质量管理出来以后，其他管理相继冠上“全面”的字样，全面人事管理、全面生产管
理、全面物资管理，等等，而且个别部门也专门喜欢全，全部门、全方位、全人员，一种争
全求全的风气笼罩着各个企业和领域。在检查过程中，只问有没有，不问好不好。其结果是
求全不全，企业繁琐哲学盛行，重复、重叠付出了大量的重复劳动。
（三）胀肚病
现代管理理论层出不穷，诸子百家，百花齐放。企业不知道应该吃哪副药，或者得了消
化不良症，没有融合、提炼，生吞活剥，药不对症。有的可以拿出很多种版本的管理制度，
但没有人去研究消化。
（四）脱节病
由于理论太多，短期内追求评审通过，因此没有把现状和现代管理的方法很好的融合、
渗透合为一体，形成了传统的方法岿然不动，现代的方法浮于表面，形成了两层皮、几层皮，
雨过地皮湿，没有起到真正的作用。
（五）刻板病
刻板病就是评审的标准越全越细，要求的方法越多越全。首先就会成为千篇一律的、千人一
面的共同的东西，不管哪个企业都套用一种格式，非常刻板。
以上这五种病在企业里或多或少都有存在，这里既有上级部门的原因，也有企业内
部的原因。在企业质量管理的岗位上，要认真克服这些疾病，需要我们做长期的、艰苦
细致的工作，如果不是这样的话，我们的工作将会毁于一旦。
{案例} … 〔苏丹红鸭蛋〕
中国质量万里行，年年都在行，年年难行，都又年年行。每年都有层出不穷的、触目惊心的
案例。2006 年出现了红心鸭蛋的事件，不法商人为了迎合人们对红心鸭蛋的喜爱，丧心病狂地
给鸭子喂养致癌的物质苏丹红。事发以后，我国政府部门派出了六批调查组，对红心鸭蛋进行了
调查，杀了 10000 多只鸭子，没收销毁了 200 公斤的鸭蛋，有关人员得到了查处，这就是震惊全
国的红心鸭蛋事件。
三、质量管理部门的任务和职能
质量管理部门是企业中控制从产品设计质量一直到售后服务质量的一个重要的质量职能部
门，应有一个高效、有效、合理的配置。
（一）四大任务
这四大任务分别是：设计、实施、控制和改进。
设计分配质量职能，设计产品来实施这些措施、方针和目标，随时加以控制，不断予以
改进。
（二）五项职能
这五项职能分别是：计划、培训、协调、绩效考核和业务执行。
作为一个质量管理的综合机构，首先要制订企业的中长期质量规划，要制订每年的质量方针
目标，要提出质量公关的项目，要制订围绕着质量方针目标的一些具体策略和措施，并且把它付
诸实施，为此还要进行横向部门的协调。对个人、各层次的人员进行分类施教的培训来提高全员
的质量意识、管理技能和方法，同时要对各部门的工作实绩进行评价和考核，对本部门执行日常
的经营业务工作进行考核。
因此，质量部门的任务是非常繁重的，它属于一个综合协调的部门。
四、质量经理人的角色认知
1．质量管理中级经理是企业质量管理工作的负责人
协助总工程师或者技术副厂长来开展质量管理活动。是承上启下的工作负责人。从职业生涯
上讲，他将来的职位升迁就是总工程师或者是抓生产的副总经理。
2．质量策划设计、质量控制、质量保证和质量改进等系统流程的实施者
要承上启下，要左右奔忙，要方案策划，对质量做好长远的计划和方针目标的制订。要
对质量实际的波动进行有效的控制，建立质量保证机构，不断进行产品、服务的技术改进和
质量改进，因此他是个穿针引线的总联络官。
3．是各部门质量工作的协调监督者
横向协调、横向联系是质量经理每日都要面对的工作。
质量管理中级经理人的职责
1．职责是做好质量方针的编制和质量策划
有效地实施工厂质量管理的战略目标，要编制中长期的质量方针，制订本企业的质
量发展策略，有效地实施工厂管理的战略目标，这里他起参谋长的作用。
2．建立体系并使之运行
要建立从产品实际、售后服务、中间生产环节、采购、供应商、用户等全过程的质量保
证体系，并且通过日常的例会、分析、文件，通过运动、教育、培训等来使这个质量体系正
常运行。
3．各部门联系和协调
要加强采购、销售、财务、物流等部门的联系和协调，发展和巩固与供应商及客户的联
系。
4．抓好质量控制和质量改进
保证产品和企业的服务质量。质量控制和质量改进是企业的两大任务，质量控制是解决
企业的急性质量故障的，而质量改进是解决企业的慢性质量故障的。控制是日常的把关，改
进是质量的突破，两个东西同时都要抓。
5．组织监督本部门按计划完成生产经营的活动
按照本部的生产进度计划后，组织监督本部门的员工，按计划完成生产经营的活动。
6．定期开展各城市的员工培训
作为一个质量经理人，要把这几大方面的职责，展开为本部门详细的三级职能来落实
下去，这个三级职能要规定这六大部分的展开要做哪些事情。每个星期要开哪些会议，应
该报哪些报表，应该检查什么工作，应该和什么样的人打交道，本月的工作重点是什么，
应该向谁汇报，应该汇报什么东西，到现场应该检查什么，这一切应该规定得清清楚楚，
这些都是中级经理人的职责范围所在。
企业需要什么样的质量经理人
1．质量经理人能信赖自己的部属，而且能胜任其责
对部下的相信和信赖能给部下带来极大的动力。在中国最高的信任度就是你办事我放心。
2．能适时的授权，能调动部属的工作热情
不断激发部属的热情，经常赞美他们，关心他们，经常了解他们的情况，经常与下属沟通。
3．有丰富的生产经验，对现场了如指掌
一个质量经理人如果不懂得生产是无法抓质量的。必须要懂得产品的工艺，检查的标准，生
产的流程，经常发生的问题，以及这些原因是如何产生的，对现场了如指掌，你才有权力去开质
量分析会，才能指导别人，才能考核各个部门。因此要求在现场上应该是个多面手，不求精通，
却要求触类旁通。
4．善于听取别人的意见
不独断专行，不以我为核心，而是善于博采众长，听取大家有益的意见，把它们综合起来。
5．时刻保持改革的思想，工作经常有创意
质量经理人不应该是僵化的，而应该是时刻有新的想法、新的创意。
6．办事果断，勇于负责
生产质量是现场随时都要解决的，因此抓生产的人应该有一个特殊的风格，就是雷厉风行、
旗帜鲜明、大刀阔斧的风格。质量管理也是如此，要行动快、反应快、汇报快，出了问题要敢于
负责，质量经理人要有一个示范的作用。
7．取得了成就以后，愿意和部下分享
出了问题是我的，取得了成绩是大伙的。不要贪功，在成绩、掌声和鲜花面前，要有退到后
台的勇气，把部下推出去，这样大家才会拥护你。
8．要有明确的目标意识
干任何事情都需要有一个明确的目标和计划，没有目标的企业是一个没有凝聚力的企业，没
有目标的个人将是一个盲目的个人。
{案例} …
有家轧钢厂的工作待遇很好，工人的工资比周围同类行业每月都高 200 元，老板性情和善，
从来不会发脾气。但是他有个最大的毛病，他心里有事不和别人讲，企业到底要发展到什么地步，
连副总都不知道。这么好的待遇，这么好脾气的老板，却留不住人，工人流失率很高。他也感到
纳闷。
专家就走访这些工人，进行促膝谈心。工人说我们在这儿越干越不踏实，心里没底，我们不
知道明天工厂将会怎么样，明年会怎么样。连副总都不知道，我们能知道吗？而且我们干好、干
坏、干多、干少都一样，我何必干呢，没意思。这样的企业长不了，这样下去老板干什么都得赔
光，趁早走人。
如果一个人没有目标，是很危险的，企业没有愿景，也是很危险的。
{案例} …
美国哈佛大学曾经对它的毕业生进行了跟踪调查，临毕业的时候问：你对于职业生涯有些什
么打算？其中 84%的人说没考虑过，工作了再说，有 13%的人说我有个短期的目标，只有 3%的
人说我有长远的目标。十多年过去了，再对这些人回访调查的时候发现：那 84%没有目标的人，
生活在社会的中下层，他们有的穷困愁潦倒、有的牢骚满腹，而那 13%有短期目标的人呢，成
了社会的中间力量，就是小康生活，他们的收入是那 84%人收入总和的五倍。最后调查那 3%有
长远目标的人，他们成了社会的精英，他们的收入要超过那 97%人的收入。
这个例子充分说明，无论是组织、个人，都需要有明确的目标意识，没有目标就没有动力，
没有目标就没有奔头。
9．要有老板的心态，要百折不挠的前进
具有老板的心态非常重要，很多民营企业和国有企业都有这个问题，你要设身处地地想一想，
如果你是最高领导该怎么办。如果有了老板的心态，你就会像老板一样去操心，去干一些事情，
老板非常希望部下都像他一样操心，这是他最大的欣慰。
{案例} …
有一这民营企业的董事长，他很聪明，他在公司内宣布，班长就叫老板，每一个班长都
是我的小老板。在公司专栏园地里贴了班长的大照片，写上“老板王某某”、“老板张某某”。
大家见面都叫老板，结果，每一个班长“老板”都非常尽心，他真把班组当自己的天地了。这
样一来，使整个企业呈现了深刻的变化，大老板就有了充分的时间，他说我有三个三分之一：
我三分之一在外面出差，三分之一在学习，三分之一在工作。如果没有这么多老板给他操心
的话，他就不会这样轻松。
每一个质量经理人必须认知自己的角色，对所面临的不利条件有充分的认识，以便心里
有足够的承受能力。
¯ 自检 1-1 ¯
简述质量管理部门的四大任务和五项职能。
¯ 见参考答案 1-1 ¯
¯ 自检 1-2 ¯
质量管理中级经理人的三种角色分别是什么？
¯ 见参考答案 1-2 ¯
1-1：四大任务：设计、实施、控制和改进
五项职能：计划、培训、协调、绩效考核和业务执行
1-2：是企业质量管理工作的负责人；是质量策划设计、质量控制、质量保证和质量改进等系统流程
的实施者；是各部门质量工作的协调监督者。
第 3 讲 质量经理人要善于当红娘（上）
一、如何做好红娘
在企业中，质量经理人要善于当“红娘”。红娘就是《西厢记》里那个非常灵活的、多谋
善断的、活泼可爱的丫鬟。怎样来善于当红娘呢？有以下几个注意点。
要严格把关、严格执法
在质量管理上，要坚决执行以下质量管理的精髓：
（一）“四不”精神和“六的”原则
1．“四不”精神
Æ 不合格的原材料不入库、不投产。
Æ 不合格的零部件、半成品不流入其他工序。
Æ 不合格的产品不出厂。
Æ 不合格产品不计产值和工资。
2．“六的”原则
Æ 把住进来的
进来的原材料坚决把住，不合格不让进厂，这叫把住进来的。
Æ 看住出去的
就是不合格的产品不出厂，看住不合格的根本不让出去，叫看住出去的。
Æ 干好手中的
每一个工人都应该树立质量在我手中，质量在我心中的观念，每一个人都要把手中的活干好，
要把手里的产品和用户紧密相连。
Æ 抓住常见的
常见的就是面小而广的。很小、经常发生、瞪大眼睛，稍微注意点就不应该出问题的，这需
要打人民战争，发动群众来围剿小而广的问题。
Æ 着眼长远的
看任何问题要着眼长远的，不要做急功近利的事情。
Æ 考核动真的
每到一个考核周期时，要严格按照考核标准来考核，决不徇私舞弊。
这“六个的”很形象地说明质量工作应该做的事情。
（二）要对开展质量管理的环境有充分的思想准备
处于这样的环境下，不能幻想着一帆风顺，幻想着书本上学到的东西很快就进入成效，而应
该考虑到阻力，考虑到困难。对困难如果没有充分的认识，工作就会失去信心。
（三）实行质量否决权
就是质量一票否决。设定一个质量系数，其他方面如产量等都要乘上这个系数。如果质
量上不去，分配直接受到影响。
受得了委屈、耐得住寂寞、顾全大局
（一）为他人做嫁衣裳吗
同行里有这样的思想，搞质量管理是为他人做嫁衣裳。“可怜年年压金线，为他人做嫁衣裳”，
辛辛苦苦争来了各种奖牌、荣誉，是总经理的、厂长的。辛辛苦苦搞了个小组什么的，自己什么
也没有。为什么自己不能做嫁衣裳呢？质量经理人在为公司、为别人争取荣誉的同时，自己也可
以搞，有个质量经理就带头成立 QC 小组，围绕着公司的重大质量问题和管理问题成立了建言献
策，最后获得了国家一级的优秀奖励，终于给自己做了嫁衣裳了。做质量管理是最有条件开展公
关活动的。
（二）“全指着别人办”
过去质量管理办公室曾经叫全面质量管理办公室，简称全质办。有人就说他们“全指着别人
办”，自己啥也干不了，都可以让别人干。说对了，质量管理就是全企业的事情，质量经理人干
的工作就是协调，就是要大家都去干事情，是让别人去干的。
（三）“多事”的办公室
有人认为质量办公室是“多事”的办公室，一天到晚，今天一个报表，明天一个文件，后天一
个学习，烦死了。确实，质量管理人员在联系工作中少不了挨骂，少不了挨白眼，但也应该泰然
处之，因为我们的工作性质就是多事，就是要他在传统管理，甚至落后的管理中，把先进的东西
灌输进去，把不协调的横向联系给协调起来，把竖向不顺的地方给它顺下去。
质量经理人就是多事的人。不多事就做不成事情，质量管理是外来的，要在中国的本土企业
里生根、开花、发芽，没有多事的精神是不行的。
（四）要锲而不舍、有傻子的精神
我们引用中国质量管理协会秘书长张贵华的一句话，他在总结我国推行质量管理历程时深情
地说：
“质量管理尽管是一条正路、大路，但却是一条布满荆棘的坎坷之路。凡是推行 TQM 的傻
子和疯子们，都饱尝了苦辣酸甜的各种滋味。但总的来说是先苦后甜，越来越甜。”
如果我们对工作没有这样深刻的认识，一遇到挫折就泄气了，就不是一个真正的质量管
理工作者。
求实、务实、扎实
这三个“实主”要要求我们必须理论联系实际，实实在在地去做事情，要一步一个脚印地
用数据说话，要扎扎实实把事情做好，不图虚名。我们要用扎实的态度来医治这些顽疾，无
论是急性病、脱节病、胀肚病、刻板病，还是求全的病。只有用扎实的一步一个脚印的工作
方法，才能把质量管理工作开展好。
要熟悉生产工艺流程和产品质量标准
打仗当元帅得从士兵开始，当教练必须从运动员开始，我们自己要深入实际，掌握这些
要领，才能够做到能文能武，才能叫得响、立得住，才能让人服。
要善于吸取先进的方法和技能
质量管理本身是多种多样的方法，从事质量管理是一种幸运。
{案例} …
培训师徐明达曾经讲过他的个人经历：
我刚进工厂时，文化大革命还没结束，是当成“臭老九”进去的，我的同学和我都是被分配到
生产现场去，有的开火车，当司炉，在车间就是当工人。当工人的过程中，我没有完全把自己当
作为单位的就是干体力活的，我把我的知识和生产现场结合起来，搞了大量的技术革新，正搞得
起劲的时候，一纸调令把我调到质量管理办公室去了。我那时候心里烦死了，说质量管理都是吹
牛的。因为在我印象中，就是一些秀才写文章，吹吹嘘嘘就获得了一些荣誉，所以非常不愿意去，
但是共产党员必须服从组织分配。转眼 20 多个年头过去了，当然我的位置调动了很多次，但无
论我调到哪个位置上，都兼着质管处长，这是我们公司历史上独有的。徐明达一个人当两个处长：
科技开发处长兼质管处长，综合技术处长兼质管处长。现在回顾一下，正是质量管理这些理论方
法，使我成功，使我取得了成果，也使我成名。因为质量管理的系统思维、创新方法很多，真正
学到以后，你就完全变了一个人，你无论在哪个地方都是高手。在国有企业我取得了屡屡的成果，
到了民营企业，一直当到总裁，我也照样一路上用这些成果，从来没有停止过技术攻关、技术改
进和质量改进。我的产品从机车到家电到眼镜，越做越小，可是我的管理却越来越精致。使我想
到从事质量管理真是一种幸运，它使我开阔了思路，开阔了眼界，到了各个行业都能从容自如。
所以善于吸取先进的方法和技能是非常重要的。我们应该用质量管理的方法来开展
自我管理，去分析我们所遇到的一切困难、阻力，找出原因去克服解决。
营造质量文化
要用浓浓的质量文化，要用质量第一的思想和氛围来形成一个不讲质量可耻，讲质量为
荣的氛围。
质量文化一旦形成，它将以以下形式体现：
Æ 由技术导向、产品导向转为客户导向；
Æ 由修修补补、救火、检验转为预防；
Æ 由“差不多就好”的心态改为不折不扣、百分之百的符合要求；
Æ 由第二、三次把事情做对改为第一次把事情做对；
Æ 由空乏的质量意识变为关注金钱、质量成本而导致的改正行动；
Æ 管理者由控制者、监督者、惩罚者变为督导者、教育者、服务者；
Æ 员工由被动接受变为主动参加；
Æ 员工由害怕衡量变为积极暴露问题、解决问题。
如果形成这样一个良好的质量文化氛围的话，那么我们的工作就做到家了。
“红娘”的作用
中国人民大学沈思聪教授曾经讲过一句话，夸奖成都机车厂质量管理办公室的人，他们只有
三个人，结果使万人大厂获得了国家级质量管理奖。他深有感慨地说，他说你们这里人不多，却
唱的满台都是戏，红娘在相府的地位不高，但是却能调动小姐，甚至老太太！质量管理者就需要
红娘的精神和勇气以及技巧！人不多，但却能唱得满台都是戏。
搞质量管理就应该当红娘，要有红娘的精神和勇气，要有红娘的协调技能。从某种意义
上说，质量中级经理人是协调各方关系的外交家，是打通各个部门的公关部长，是组织各项
活动的组织者，是承上启下的笔杆子，又是出谋划策的参谋长。
二、质量工作者的工作结构
（一）T 型知识结构
可以用一个“T”字来表示：T 型纵向表示专业知识，核心竞争力。但是光靠这个不够，还要
有横向的。作为一个单位来说也是如此，这根柱子表明有些人是专家，纵向很精，一招鲜、吃遍
天。但是有的人，他样样都知道一些，叫样样通、样样松，就叫横向通。
我们提倡每一个人都既要做到纵向精，又要做到横向通，这才是最好的。否则就是两类人，
有两种不同的用途，纵向精的是专家，是支撑企业的台柱子，横向通的是领导，样样通、样样松，
是他当领导最合适，可以综合协调。
作为个人，也要用这样的知识结构来要求自己。有一门核心的本领，还要懂得其他一些知识。
应该努力使自己成为一个大大的 T 型，纵向很有造诣，横向更有发展。
（二）知识蛋
拿一个鸡蛋来形容我们的知识结构。中间蛋黄是核心知识，就是最有竞争力的知识，是吃饭
的看家本领。第二层叫中间知识，就是蛋白，叫应该知道层，就是我们为了工作、学习、社交，
必须要懂得的知识。最外层是知识外层，知道了更好的层。外层知识越广泛，这个人的社交能力
越强，社会活动范围就越大，思考问题的思路就越广，解决问题的能力就会越大。所以我们应该
努力使自己外层越大越好。
所以，要提倡横向通、纵向精的复合型管理人才。
（三）质管工作者的知识结构
1．懂技术
就是要懂得技术工艺标准，懂得公司的产品性能结构，懂得检验方法，熟练使用各种量具、
检具，要熟悉设备的性能，懂得质量改进的技能以及 QC 方法等。
2．会管理
根据管理学的原理，结合企业具体的问题，拿出一些改进的实用建议。简单没问题，解决问
题才是硬道理。会管理还体现在思想灵活、出谋划策，既能在上面做通工作，也能在下面做通工
作。是质量活动的组织者，出谋划策的参谋者，能够制定有特色的管理方法和条例，并且能够坚
持贯彻到底。
3．能协调
办事情、想问题，患得患失不行，胆小谨慎不行，但是锋芒毕露、盛气凌人也不行，应
该热情而谦虚，谦虚而不谦恭，应该能言而不诡辩，善谋而不狡诈，到任何地方都能摆得平、
叫得响、立得住，上下关系沟通良好。
4．善文笔
质量管理无时无刻都需要写文章，因此应该锻炼灵活的思路和方法，在纷繁复杂的问题中，
理出清晰的头绪和思路，把艰苦的过程、历程上升为理论和方法。能够不断总结，做到思路清晰，
文风犀利，而且口才要好，语言流利，最好能做到出口成章。
善文笔可以用四句话来概括：提笔能成文，登台能讲课，即兴能发言，对屏能飞键（就
是使用计算机）。
第 4 讲 质量经理人要善于当红娘（下）
一、质量经理人的六大精神
1．刻苦学习的紧迫精神
要不断学习新的知识。大家都有一个共同的体会，在学校学的知识用不上，要用的知识都没
学过，要么是学过的过时了或者不对口。在这样的情况下，没有紧迫的刻苦学习精神是办不好事
情的。
2．探索创造的超前精神
不要把自己的知识、思维永远停在一种水平上，要不断创新，在工作、学习、管理各个方面，
不断地创造才有出息。
3．追根问底的钻研精神
搞质量管理，要特别强调打破砂锅问到底，不断地去提问，不断地寻根问源，就能做出大的
事情来，所以没有钻研分析的精神是不行的。
4．合作共事的团队精神
要干事情没有团队不行，个人单枪匹马打世界的时代早就一去不复返了。
5．积极奉献的大度精神
为人气量要大，不能斤斤计较于小事。不耿耿于怀于往事，以大手笔漠视，以大气度待人。
6．雷厉风行的战斗精神
现场生产必须要反应速度快，汇报问题快，传达指示快，因此要腿快、嘴快、眼快。不能拖
泥带水，不能优柔寡断，要以战斗的作风来进行工作。
因此，这六大精神应该是质量经理人的常备精神。如果换句话来说，就是要做到铜头、铁嘴、
飞毛腿、蛤蟆肚，这是生产主管、质量主管都应该具备的特点。也就是脑袋要硬，不怕碰钉子，
越碰越硬，越碰越亮，这叫铜头。铁嘴就是能说会道，协调能力很强。飞毛腿是走动管理，反应
速度快。蛤蟆肚就是宽容大量，能容人容事。
二、质量经理人要善于激励
我们用一个图型来表示，如图 4-1 所示：左边代表现阶段的职工有哪些需求，右边是针对这
些需求，质量经理人可以采取的激励措施。
图 4-1 职工需求与激励手段
激励就是通过满足职工的不同层次的需求来实现促进，所以质量经理人要经常动用自己手
中有限的权力和进行广泛协调来对待下属，对各个部门进行激励。
三、质量经理人的十般兵器
在现场管理过程中，应该熟练掌握 5W1H 法和改善的四原则。
对任何事情总要提出疑问，遇到问题点或者对派给我的工作要问一些为什么。为什么要做这
种事情，怎样去做，谁在做，什么时候做，什么地方做，做什么事情，总要提疑问。这些是 5
个 W 1 个 H。
图 4-2 5W1H 和改善四原则
如果正常安排工作有 5 个 W 1 个 H，就是工作安排得很严密。
有个著名的管理学家讲过，从问题出发最后得到的是结果，如果从结果出发留下的全是问题，
我们要经常对各种事情多问几个为什么，追根寻源。问完了以后，再用四个原则去衡量。这个事
情能不能取消，能不能合并，能不能重排，能不能简化。
1．取消
如果一项工作本来就没有必要做，干脆去掉它。岗位没有必要，干脆撤销它。
2．合并
把两个工序合并到一块儿，把这个手续和那个手续合起来，叫合并。如现在常用的小叉勺，
前面是叉子后面是勺子，就是叉子和勺子合并的结果。
3．重排
重排就是把原来的程序打乱，重新排列，再造流程。
4．简化
简化就是最有用的，原来规定的程序太复杂了，给它简化一下。比如说日本丰田汽车的门拉
手，原来由 34 个零部件组成，后来只用了 5 个零部件就做成了，比原来的质量还好，造价大大
降低，这就属于简化。简化能使我们复杂的头脑变得更有条理，简化能使很多难以解决的问题一
目了然。
简化能帮我们提高生产效率，从这个意义上讲，简化把复杂的东西变简单了，这就是贡献，
这就是科学。
四、质量经理人需掌握的方法
作为一个质量经理人，必须对以下这些方法熟练掌握才能正常开展工作。
Æ 质量管理组织。建立起从市场调研、采购、生产制造、新产品开发到售后服务的整个过
程的保证。
Æ 质量手册法。要懂得编制质量手册，能够根据质量的方针目标来编制质量手册，并且能
将手册演化为程序文件和第三层次文件和一系列的质量记录。
Æ 质量合同评审法。要掌握质量合同评审的办法，来制订严密的质量合同评审。
Æ 质量设计控制法。要掌握质量实际控制，尤其是新产品开发的控制，这是很多企业比较
薄弱的环节。如果你的图纸没有定型，工艺文件没有编制好，没有经过产品的方案评审，样机鉴
定，批量生产、小批量生产的实验过程，就贸然大批量生产，必然会出大乱子。
Æ 质量采购控制法。如何正确控制采购，如何选择供应商，如何对供应商进行评价。
Æ 不合格控制法。要懂得不合格产品的控制，出现不合格之后怎么办，怎样来隔离，怎样
来评审，怎样来返修或者处置，怎样来制订防止再发生的措施和预防措施。
Æ 内部质量审核法。要懂得内部质量审核法，就是对质量体系进行内审。
Æ 质量售后服务法。如何及时收集顾客的意见和方法，如何分析这些问题，从中找出答
案，之后再加以不断地改善。在不断改善中提升企业的产品和服务质量。
Æ 质量统计技术法。就是用数理统计的方法来控制生产的正常进行，这个统计方法有很多，
最主要的是概率论，常用的工具有控制图、直方图、排列图等，这些都属于质量统计方法。
Æ ISO9000 认证法。就是建立质量管理体系，用 9000 的标准来不断构建本企业的有效质量
体系。进一步再用 14000、18000 的标准，就是环境分析和环境安全这三合一的体系来构建本厂
的生产体系。
Æ QC 小组法。用 QC 小组的活动来攻克技术难关，取得预期的目标。
Æ 现场质量管理法。现场质量管理又称制造过程质量管理、生产过程质量管理,是全面质量
管理中一种重要的方法。
Æ 质量否决权法。质量否决权是指质量指标对企业和职工劳动效果评价和利益分配上具有
最终决定权。
¯ 自检 2-1 ¯
质量管理的“四不”精神和“六的”原则分别是什么？
¯ 见参考答案 2-1 ¯
¯ 自检 2-2 ¯
质量经理人的十班兵器是什么？
¯ 见参考答案 2-2 ¯
2-1：“四不”精神：不合格的原材料不入库、不投产；不合格的零部件、半成品不流入其他工序；不
合格的产品不出厂；不合格产品不计产值和工资。
“六的”原则：把住进来的；看住出去的；干好手中的；抓住常见的；着眼长远的；考核动真的。
2-2：5W1H：为什么、如何、何人、何时、何事、何地
四个改善原则：取消、合并、重排、简化
第 5 讲 质量经理人的通用能力（上）
通用能力是作为一个质量部门负责人，在进行正常工作情况下应该具备的能力。
一、通用能力综述
开展多种教育尤其是质量教育培训的能力
质量管理是始于教育、终于教育的。因此首先要从教育入手，从教育开始。
（一）质量教育包含三大内容
1．质量意识教育
这是根本。要提高全员的质量意识，牢固树立质量第一的思想，视用户为上帝。
2．质量理论和方法的教育
通过掌握质量管理理论、方法来构建完善的质量体系，应用质量管理的方法来解决现场生产
和工作中的实际问题。
3．专业技术培训
定期或者不一定期的对专业技术人员进行培训，并建立起相应的考评制度。
（二）质量意识教育形式多样
可以开展多种形式的质量意识教育，比如质量演讲、优质品展览、废品展览，也可用广播、
板报，还可以用其他多种多样的形式来进行教育，要求是及时的、现场的、活灵活现的、来自于
群众的教育。
比如质量演讲活动，可以经常举行“质量在我手中，质量在我心中”的教育，鼓励每一个职工
参加这样的演讲，有些优秀的演讲本身就是一个非常优秀的教材，因为它发自职工的内心。质量
优质品展览和废品展览，这是用实物来对大家进行教育，优质品展览是给大家树立一个榜样，废
品展览是给大家树一个反面教材。废品展览能极大地震动责任者，有些责任者在废品巡回展览的
时候，捂着脸不敢看别人，他说扣我的钱可以，不要拿我的东西到处展览，受不了。至于广播、
板报，更是大家喜闻乐见的形式，还有一个重要的形式是叫配乐广播，撰写一个非常动人的、说
服力强的广播稿，配上音乐天天播放，这种广播天长日久，就能深入人心。
{案例} …
徐明达老师曾经在铁路系统服务过，那是进行机车修理的一个万人大厂。他写过好几期配乐
广播诗，工厂周围都是住宅，人们从家里走到工厂大概只需要 5 到 10 分钟，于是每天即将做操
之前的 5 分钟开始配乐广播，在优美的乐曲声中开始了这样的广播。广播稿是这样写的：
同志，当你乘坐飞驰的列车奔向祖国四面八方时，你是否想过是什么保证你按时、正点的到
达目的地，是机车车辆的良好性能，是铁路职工的优质服务，当你走进厂门，看到金光闪闪的奖
牌时，你是否记得全厂员工为此做出的努力，你是否想过怎样为它来增加荣誉和光辉；当你走进
车间开动机器、拿起工具时，你是否想过你手中的产品、你面前的工具联系到千家万户乃至人的
生命的安全。让我们成立一个又一个 QC 小组吧，让我们攻克一个又一个技术难关吧，修车人要
想着用车人，让我们修出更多更好的机车在祖国的万里铁道线上奔驰吧！
像类似这样的稿子每隔一两个月修改一次，赋予新的内容，但总体来说就围绕着这个节奏。
使工人在进厂的时候，走进厂门、拿起工具的时候，就能听见这样的声音。他就会想我可千万不
能干错了，干错了火车要出轨的，要涉及到成千上万人的安全的，使他想到我手中的工作和工厂
的荣誉紧密相连，这样的教育是非常有效的，到后来几乎工厂的每一个人都能背出这样的词句来，
这就是深入人心了。
我们还可以走出去、请进来。在质量教育上，大家还要记住三个讲字：年年讲、月月讲、天
天讲。
（三）大事撞钟、中事敲锣、无事敲木鱼
出了大的事情警钟长鸣，让大家接受深刻的教育；中事敲锣，当、当、当，也是声音很响亮
的；没有事情还要敲木鱼，嘟、嘟、嘟，就像念经，质量第一、质量第一、质量第一……用这样
的思路来开展教育。
目标设定和项目管理的能力
人没有目标是很危险的，企业没有目标是盲目的，目标和计划是催人奋进，给人以动力
和奋斗方向，是很好的管理方式，因此作为一个经理人，要能用准确的洞察力和敏感力来制
订合适的目标，而且要用项目管理的方法来使你的计划逐一实施。
分析和改善问题的能力
人的一生不知会遇到多少大大小小的问题，遇到问题是躲着走，还是迎着问题上，这是
两种截然不同的态度，一个有为的、有出息的人，应该是不断地迎着困难，迎接问题。在解
决难题中求深造，在克服困难中不断前进。面对问题，首先有正确的判断和合理的决策，要
对问题逐级分析，从根本原因入手来彻底解决这个问题。时间长了，一个人分析问题、解决
问题的能力强了，就成了专家了。
组织和授权的能力
组织既包括构建质量组织机构，也包含从班组一级的劳动组织调配，从大到小都需
要组织。怎样把不同的人放在最恰当的岗位上，这是一个人的能力体现。
授权是给下属创造一个立功表现的机会，为他晋级、加薪创造一个有利条件。不懂得授权的
人，不是一个好的领导。什么叫管理，管理就是让他人完成任务的艺术。如果只是自己去完成任
务，就不叫管理了。所以不会发动别人干活的人，充其量顶多是个劳动模范。要当好组长还要有
管理他人的艺术。
{案例} …
汉高祖刘邦出身是村长，本事不大。在聊天的时候，他问韩信：“你看我最多能带多少兵？”
韩信说：“依你的本事最多超不过 30 万人，一超过 30 万人就乱套了。”刘邦问：“那么你呢？”韩
信就说：“韩信将兵，多多益善，越多越好。”刘邦哈哈大笑说：“过关斩将、攻城略地，我不如韩
信；正国家、扶百姓、筹备筹集粮草我不如萧何；运筹于帷幄之中，决胜于千里之外，我不如张
良。但是你们三个人都被我所用，所以我能得天下。”
《水浒》里的宋江是个矮胖子，武艺也很平常，为什么梁山 107 将都乖乖地听他的呢？因为
宋江有一个本事，就是仗义疏财，大把的撒银子，笼络人心，更重要的是他会用人，能把人用到
最恰当的地方去。梁山上的好汉们来源复杂，各式人等全都有。有的来自于封建军队，用现在来
说是高干子弟、将门之后，武艺可是离敌万人、万夫不当之勇。对这些人，像大盗关生、双鞭呼
延灼、豹子头林冲、双枪将董平等，给他们封上五虎上将，用现在话来说就是技术总监，让他充
分发挥技术专长。那些杀人不眨眼的，黑旋风李逵、花和尚鲁智深、行者武松，封个步军统领，
领着冲锋陷阵去。连小偷都有地方安排，时迁在关键时刻把金枪将徐宁的盔甲偷了过来，把徐宁
骗到梁山，破了呼延灼的连环马……梁山上有刻字的、画画的、写书法的、医人病的、医马医兽
病的、砍柴的、打鱼的、摸虾的，什么样的人都有，还有铁算子江津，算盘特别厉害，就当总会
计师。孙二娘是卖人肉馒头出身的，去开饭店，当销售公司服务总经理，一个个都安排得非常妥
当。所以这些梁山好汉是这样写的：春风经营，大碗喝酒、大块吃肉，非常高兴。这就是宋江善
于指挥和调动人的积极性，充分发挥他们的作用，把他们安排到最合适的地方。
传达协调和沟通的能力
（一）传达
为人、为领导者肯定要遇到一些传达上级指示、反映下级呼声，上情下达、下情上达的
情况，我们要学会正确地传达。
Æ 最好的传达是 100%的传达。一点不走样。
Æ 打个折扣，传达个 80%，也说得过去。
Æ 什么都传达不下去。
Æ 意思传达反了。上级说朝东，他说朝西。
所以，要提高传达的质量，传达和下达作战命令一样，要讲得非常清晰。干什么，怎样干，
谁去干，干到什么程度，什么时候干完，都要一清二楚。不会因为说话的失误而产生相反的事情。
（二）沟通
沟通就是指上下级的沟通，同事之间的沟通。沟通首先要学会倾听，要以真心、诚心来进行
沟通。要学会赞美下属，及时肯定对方，遇到事情要变通，情绪上要心平气和，沟通能使原来闹
别扭的变为好朋友，在了解基础上增加理解，在理解的基础上产生谅解，最后共同协作。
激励部署，持续提升团队工作业绩的能力
要想取得团队工作业绩，首先要以身作则，带头向上。有一个公式可以说明团队的精神:
Æ 如果团队的成员都是一心一意共同作战的，1+1>2，这是团队精神。
Æ 如果相敬如宾，客客气气的，井水不犯河水，就会 1+1=2。
Æ 如果互相之间闹矛盾，就会 0<1+1<2。
Æ 如果互相扯皮，那么 1+1≤0,完全抵消。
Æ 如果互相拆台，会 1+1<0，产生负数。
所以一个团队的精神到底如何，我们应该自己检查一下。
二、如何成功领导团队
成功领导团队有七大方法
1．要成为一名优秀的教练和老师
不断地给部下灌输新的理念、新的方法，尤其是当教练，不断地指出和改正部下的错误，不
断鼓励他前进。
2．让管理成为一种生活方式
要天天坚持去做，天长日久，团队的精神就带出来了。
3．平易近人
与队员之间保持公开坦诚的交流。
4．要定期或者不定期地召开恳谈会
互相交心和下属恳谈。关于与下属沟通，要注意以下几点：
Æ 要旗帜鲜明，亮明自己的观点，对什么事情是怎么看的，互相交心。
Æ 不当众批评人，这一条很重要。“人有脸，树有皮”，当众给人没有脸的事情尽量少做，除
非他犯了很多的错误，必须要通报，否则，应该当众表扬，背后批评。
Æ 在了解的基础上增进理解，理解完了谅解，谅解完了和解。
Æ 要让下属出主意。
Æ 要让人把话说完。
Æ 要有共同的语言。
{案例} …
上海解放那年，陈毅当了市长。因为当时伤病员很多，又有帝国主义封锁，抗生素青霉素奇
缺。他就找上海著名的化学家齐先生去想办法。这个齐先生是个书呆子，他不在乎你当官不当官，
他从来不巴结别人，他在门口写个条子，闲谈不得超过三分钟。当陈毅自我介绍一番，还没说话
呢，这老头不理他了，指指那个条子：闲谈不要超过三分钟。
陈毅遭冷遇后怎么处理的呢，他哈哈大笑说：“齐先生名为化学家，其实有一门化学你不
懂。”这下把老先生激怒了：“啊？你再说一遍，化学我不懂，你说哪一个化学我不懂，你今天给
我说清楚。”陈毅说：“不行，不行，闲谈不能超过三分钟。”齐先生就说：“好，今天破例了，你就
随便说，非得把这事情给我说清楚不可。”
陈毅将了齐先生一军，找到了讲话的机会，他用了什么办法？就是寻找共同语言。你不
是化学家吗，我激将法说你不懂化学，这下老头就火了。后来陈毅就给他讲，这是共产党的
化学……很快实现了沟通目标。
5．不要放弃任何肯定别人成绩的机会
人最愿意获得肯定，有的时候并不一定要有金钱。尤其在大庭广众之下获得表扬，是最能满
足他的愿望的。还有一个高明的主意，就是让上级给他打个电话，如果你是质量部经理，就请总
经理、副总经理打电话表扬他，那就更高兴了。他连质量经理带总经理都感谢。
6．需要批评的时候要立即去做
批评要在当时就做，时间长了就没有效果了，而且要注意方式方法。
7．要保证铁的纪律
纪律是团队战斗力的保证，这样的团队才能是优秀的团队。要经常开展活动，没有集体活动
是不可能形成团队的。
三种技能、三种语言、三个声音
管理层次有三个层次：决策层、管理层、执行层。这三个层次所需要的管理技能是不一样的。
（一）专业性技巧：主要用于基层管理者—实物语言
执行层需要的是专业技能，在总的管理技能中约占 47%以上，一个班组长如果专业技术不
强，操作技术不比别人好的话，大家是不服气的，越往下越要有专业技能。执行层所关心的是生
产了多少产品，能拿多少奖金，说的是实物语言。
（二）人际性技巧：主要用于中层管理者—专业语言
到了车间主任一级，主要是提高人际技能，做人的工作。
（三）概念性技巧：主要用于中高层管理者—专业语言
质量经理要有概念性技能。所谓概念性技能，就是提炼的技能。能把纷繁复杂的东西变
成几个条件，如五个问题点，目标有三句话，方针是几个字等，这就是概念。要善于概括，
善于锻炼自己的语言和概括能力，这是一辈子都有用的。管理层管的是专业对口的东西，所
以他讲的是专业语言，例如质量经理，他张嘴都是合格率、不合格率、一等品率、计量器具
与周转率等。
（四）诊断性技巧：主要用于高层管理者—货币语言
决策层承担着整个企业经营决策的重担，千方百计想的就是寻求效益，嘴里讲来讲去最多的
就是钱，因此他说的是货币语言。要和他交流，必须要用货币语言来交流。
作为管理层，应该学会三种语言：给上层要说货币语言，对下面要说实物语言，对于同一级
干部，说的是同僚的专业语言。
第 6 讲 质量经理人的通用能力（下）
一、如何来获得上司的青睐
和上级之间打交道，要做到和谐和统一，有这样几个诀窍是不得不注意的：
Æ 在工作上力争干的比上司安排的多一点，想的比上司交待的深一点，结果比上司要求的
好一点。
Æ 无论上司和老板在不在场，别说任何与工作有关的怪话。
Æ 还有几个点：干事多一点，行动快一点，理由少一点，嘴巴甜一点，脾气小一点，度量
大一点，说话轻一点，微笑露一点，脑筋活一点，效益高一点。
如果我们能做到这么多点的话，肯定能获得上司的赏识。
二、如何改善工作
改善能力也是质量经理人通用的技能之一，我们介绍几个：
（一）质量改进的八个步骤
图 6-1 质量改进的八个步骤
1． 首先选择课题
选择课题很重要，选择什么样的课题会影响质量改进的步骤。
2．接着进行现场调查
现场调查要抓住主要问题，抓住影响全局的问题。
3．在调查基础上进行分析
分析的时候一定要分析到能采取对策措施为止。要一直问下去，要打破砂锅问到底。很
多时候问题和原因永远不会同时在一起，原因总是隐含的，问题是暴露的。我们从层层遇到
问题的层层分析中，才能找出它根本的原因。
{案例} …
地下有一摊油，是不是清扫工没扫干净？再扫一遍。过了一会儿，它又出油了，一查才
发现，原来设备漏油。设备刚买来为什么漏油？谁买的？设备部长买的。设备部长上哪买的？
原来买的是他小舅子厂子生产的机床。最后一查是他吃回扣了。为了个人吃回扣，买了一部
劣质的机床，所以就漏油了。
4．找准原因，制订对策
在此基础上我们找到主要的原因，针对主要原因制订对策。
5．对策不会立竿见影
制订对策经过一段实施以后就会取得效果。
6．取得效果的时候要检查
首先看我们的目标达到了没有，如果目标达到了，质量上、技术上有哪些创新、有哪些
突破，经济效益上有哪些提高，用户有哪些反应，通过全方位的、多角度的来总结成果。
7．把成功的经验用文件化、标准化来贯彻实施
以后永不再犯错误，保证以后永远按正确的程序办事。
8．最后下一步的打算
最后提出下一步的改进打算，主要是为了避免今后同类问题的出现。
（二）8D 工作法
美国人的 8D 工作法也叫八项纪律和制度。
图 6-2 8D 流程示意图
首先第一步是描述问题，出了问题以后第二步先采取紧急措施，然后再分析它的根本原因，
从里面选出最佳的处理方案来检验方案的实施、效果，最后实行永久性的措施，接着再检查通过
验证和控制产生预防，最后一个阶段是恭喜成功、奖励。
这个思维很好，多了一个奖励，这是美国人的思维方式。
（三）日本人的 CIP 活动
就是精益生产不断改进的流程。
Æ 小组活动的准备；
Æ 小组活动的引言；
Æ 现场流程考察；
Æ 对流程进行定量分析；
Æ 收集流程中的浪费现象；
Æ 提出改进意见和方案；
Æ 确定解决方案；
Æ 制订措施表；
Æ 实施措施；
Æ 汇报成果；
Æ 跟踪措施实施情况。
这个小组活动特别强调时间性，五天之内就要见效果。
但是，基本的改进思路还是由问题找原因，找出主要原因，采取对策实施。
（四）现场管理的“金科玉律”
Æ 当问题（异常）发生时，要先去现场；
Æ 检查现物（有关的物件）；
Æ 当场采取暂行处置措施；
Æ 发掘真正原因并将之排除；
Æ 标准化以防止再发生。
永不停歇的不断改进过程就叫改善，日本人用这样的改善使它成为工业的第一强国，美国人
现在重视改善了，也在不断进步。作为质量经理人，应该把改善作为自己的基本功，遇到任何问
题，都要分析、改善。
最后让我们用毛主席的一段话作为总结：
总之，人类总得不断总结经验，有所发现、有所发明、有所创造、有所前进。停止的论点、
悲观的论点、骄傲自满的论点和无所作为的论点都是错误的。其所以是错误，因为这些观点不符
合人类大约几百万年的历史。
—摘自毛泽东《人的正确思想是从哪里来的》
¯自检 3-1 ¯
质量经理人的通用能力有哪些，列举其中的五种？
¯见参考答案 3-1¯
¯自检 3-2 ¯
现场管理的“金科玉律”指的是什么？
¯见参考答案 3-2¯
参考答案
3-1：开展多种教育，质量教育培训的能力；目标设定和项目管理的能力；问题分析和改善的能力；
组织和授权的能力；传达协调和沟通的能力；激励部署，持续提升团队工作业绩的能力；成功
领导团队的能力；与同事沟通的能力；获得上司支持的能力；改善能力（以上能力列出五种即
可）。
3-2：当问题（异常）发生时，要先去现场；检查现物（有关的物件）；当场采取暂行处置措施；挖掘
真正原因并将之排除；标准化以防止再发生。
第 7 讲 质量经理的专业能力（上）
作为一个质量经理人，他应该具备哪些专业胜任能力呢？
一、全面质量管理的理论与要求
在 20 世纪 80 年代，全面质量管理是这样被描述的：企业的全体人员和各个部门综合应用专
业技术和数理统计方法进行生产制作和生产教育工作，建立起从产品设计、生产制造、售后服务
全过程的质量保证体系，从而用最经济的手段生产用户满意的产品。
进入 21 世纪以后，全面质量管理的概念是：一个以质量为中心，以全员参加为基础的组织，
目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益，而达到长期成功的管理途径。
我们可以看到，一个企业是以质量为中心的，是由各个部门参加的，是全员为基础的，
而且要达到的目标不仅仅是顾客满意，还是本组织所有的成员，就是员工包括领导者以及社
会都能受益的，不仅是短期受益，而且是长期受益的，是长期成功的管理途径。
二、如何进行质量管理（一）
全面质量管理定义的要求，简称三全一多样。
（一）三全管理
1．第一全，全过程的质量管理
质量管理不仅是生产制造的现场，而且要从产品市场调查、产品的源头、产品设计开始，一
直到生产制造、售后服务全过程的每一个环节，任何一个地方失控都是不行的。这句话告诉我们，
开展质量管理要预防为主，要树立用户的概念，一个个环节紧密相连。任何问题都要消灭在萌芽
之中。全过程管理最主要的就是要树立预防为主的思想。
2．第二全，全员的管理
全面质量管理理论认为，参加质量管理是要靠企业的全体人员的共同努力才能实现。如果哪
一个部门声称，我和质量没关系，这个部门就没有存在的必要。为了抓好全员质量管理，首先要
抓好人，要对全员进行质量教育。要对全体人员规定严格的质量责任制来实行质量考核，以这样
的手段和措施来实现全员的质量管理。
3．第三全，全企业的质量管理
全企业的质量管理是从企业组织构架的上、中、下层纵向、各个部门之间的横向，探讨如何
联系、如何协调的问题。在全企业要做好质量管理这项工作，要做好各个部门之间质量职能的分
配工作，质量管理机构和质量管理经理人是一个重要的角色，他的一个很重要的工作，就是要理
顺质量的职能，只有把质量职能理顺了，工作才能顺利进行。
（二）多样管理
多样就是质量管理的方法是多种多样的。质量管理是个边缘科学，它是在其他领域科学的基
础上发展起来的一门学问，包含了其他学科的知识。
质量管理在 20 世纪 80 年代的定义是讲综合应用专业技术、数理统计、生产制造和思想教育
工作来进行的，也就是说它的方法不拘一格，只要对提高产品质量，提高人的素质有用，都可以
拿来为我所用。因此它不拒绝任何有益的办法。目前我们常用的方法中有：新切入工具、老切入
工具，有增效实验，有价值工程，有方针目标管理，有经济分析等，再加上专业技术分析。
要掌握 ISO9000 族的标准
ISO9000 在我国现在已经很不陌生了。这个标准在刚刚进入我国的时候，显得那么的神圣，
一个企业要获得认证通过要花很长的时间，要全厂上下共同努力，还要很高的经费。
随着普及程度的提高，ISO9000 族的标准也变得越来越全面了，特别是 2000 版，它的使用
范围更广，通用性更强，它的结构比较简化，更利于使用，采用过程方法的模式，操作性很强。
它不像过去的版本，一定要按那些模式来套用，现在比较随和，比较讲究效果。它强调持续的顾
客满意是质量管理体系的动力，尤其是重视顾客满意信息的测量工作，更注重质量管理体系的有
效性和持续改进，弱化了对行政文件程序的要求，这是很大的进步。
图 7-1 以过程为基础的质量管理体系模式
这张图比较全面地显示出 ISO9000 标准的一些进步和内容。表明我们的任何产品和服务首
先的依据是顾客的要求，或者是顾客相关方的一些要求。我们根据这些要求，输入到组织内部里
来。最后达到的目标是满足顾客的要求，使它达到满意，来自市场，来自顾客，又回到顾客满意
上。
内部用了两个循环圈来叠加：一个是原来的管理职责，通过企业的管理资源，经过测量、
分析、改进的不断循环来使质量提高、改进和满意；另外一个环是通过市场调查，从新产品
的开发设计过程一直到整个产品的开发过程，经过不断地测量、分析和改进来达到产品的满
意度。两个环的不断转动最终现实顾客满意。
开展定置管理（6S）的能力
定制管理也就是 6S 活动，它是正确处理人、物、场所三者之间关系的一门科学，是一个体
系。现场因素千条万绪，归根到底是三大因素：人、物和场所。定制管理的学问就是研究人、物、
场所三者最佳结合的一门学问。
（一）定置管理的原理
第一因素是人，人是现场管理中最有生机、最积极的也是变化较多的一个因素。只有管住了
人，才能管住其他两个。定制管理的一些基本原理是什么呢？它是将物品、人员、场所分为三种
状态：
A 状态是我们所希望的状态：
人的 A 状态就是生理、情绪、体力、智力都处于高昂的状态，技术水平熟练，能连续生产
优质品。
物品的 A 状态是需要之物随手可取，这样可以提高效率，物品摆放整齐、流动通畅。
场所的 A 状态是指各项指标完全都符合标准，既能满足生产要求，又能满足工作要求。
定制管理的基本理论和技能目标就是追求人、物、场所的最佳组合，希望人是斗志昂扬的，
物品是随手可取的，而现场的环境是有条不紊的。
C 状态的人是昏昏沉沉、胡言乱语，或者不言不语。物品杂乱无章，该找的找不着，不该找
的放了一地。场所是不能容忍，既不能满足生产需要，也不符合身体健康的需要。
B 状态介于 A、C 两者之间。
定制管理的机理是三句话，永远保持 A 状态，不断改善 B 状态，随时清除 C 状态。保持良
好的人、物、场所的高度统一、最佳组合，就能实现现场管理的规范化、标准化、科学化。
（二）定置管理的六个阶段 6S
具体来讲它又分为六个 S，就是六个阶段：
图 7-2 6S 定制管理
1．第一个 S 是整理
整理就是对现场的物品加以区分，首先划分物品是要还是不要，最后把不要的东西坚决全部
彻底地清除出去。不要的物品有两大类：一类是真正没有用的东西，一类是现场暂时不需要的东
西。
通过第一阶段的整理，目的是强化空间管理，特别是一些老的、历史悠久的公司在现场有时
候很混乱，经过清理以后，顿时感觉眼前一亮，场所立刻会显得很宽敞。
2．第二个 S 是整顿
整顿是对常用的、不常用的物品，就是留下来的物品分类摆放，定量摆放，取用方便。
做到目视管理，目的是强化时间上的管理。就是留下来的东西放的正是地方，取放起来用最
少的时间和距离来取放，现场的效率取决于现场、工地、设备、工装摆放，要能够以最短的路线
进行运输和生产。所以整顿是强化时间管理，争取工作效率更高。
3．第三个 S 是清扫
清扫的目的是在整理和整顿的基础上，进一步巩固成果，对现场的场地、设备进行清扫。清
扫的时候先从地面清扫开始，接着向墙、窗户延伸，清扫由外到内，由表及里，由工具到车间，
由柜子到工具箱，由办公室到文件柜，甚至到办公室的抽屉，一步步清理彻底，清扫的时候更重
要的一点是要彻底消除污染源。
清扫的标准是发出金属本来的亮光，油漆显出原来的颜色。这点说起来容易，做起来难。
4．第四个 S 是清洁
在整理、整顿、清扫的基础上，接着进行清洁。6S 中间最重要的是前 3 个 S，后面都是在
对它不断的加强。
就是任何时候、任何地点都要坚持整理、整顿、清扫的成果，目的是通过制度化来维持成果。
在这个方面我们要应用各种方法，特别是定点摄像法和红牌作战法来实现这个阶段的要求。
所谓红牌作战法，就是把每一个阶段不符合的项目、不符合的地点、不符合的物品等贴上红
牌以示警告。接到红牌的单位迅速用最快的动作把它整改过来，当一切都就绪以后，给它挂红牌
的人再进行验收，合格了把红牌摘下。用红牌作战的方式来加强和加速定制管理活动的推进，红
牌作战的每一个阶段都可以用。
定点摄影就是在一个固定的地点、时间和角度拍摄，原来这个地方是这样脏，过了一段清扫
回来，再以同样的角度拍一张。用前后强烈对比的事实来教育大家，这叫定点摄影。
5．第五个 S 是素养
素养就是实行标准化，把前四个阶段的工作加以标准化、文字化的规定以后，确定下来，使
每个人养成良好的工作习惯，这样就可以提升人的品质。这时候要对职工进行社交礼仪的教育，
待人接物的教育，使人们变得彬彬有礼，自觉地养成良好工作、生活、学习的习惯。一个地方如
果长期清洁、整齐，人们自己就会珍惜他所处的工作环境，就会变得自觉维护这个环境。
在实行这几个 S 的过程中，考核是绝不可少的，考核是前进的动力和保障。在人们还没有
养成很好习惯的时候，某些强制性的手段还是需要的。定制管理有很多地方是针对那些懒惰、习
惯于旧的东西的某些局面，采取强迫式的管理。
{案例} …
开始动员定制管理的时候，有些领导就是这样来动员的：从明天开始我们必须马上开展定制
管理，我在这里宣布，如果谁要是不动，我就动谁。明天开始，全面去拔草。如果谁要不拔，我
就拔谁。这一招就很厉害，你想不动，你不动我就动你。所以在这样的强大声势下，他很快就动
起来了。但是我们让他动起来的目的并不是突击搞卫生，而是在动的过程中要加上科学的办法和
管理。有的还可以采用重罚的制度，在你办公室、在你防区和你的势力范围内，如果发现一个烟
头，罚 50 元，如果发现凳子放的不合标准，发现一次罚 20 元，这样的罚法，迫使人们养成自觉
的习惯。这种方法无可厚非。因为世界上最美丽的国家新加坡，就是靠重罚搞出来的。我国最干
净的城市之一张家港也是靠罚出来的。
6．第六个 S 是安全
必须要确保人身、设备的安全，不但要有人身、设备安全，同时要严守企业机密，商业机密、
销售机密也要作为安全的内容，目的是为了保护我们的员工不受与工作相关事故的伤害，不因为
企业泄密而造成企业的损失。
6S 管理是每个质量经理人应该掌握的主要内容，能在短期内迅速改变企业的面貌。
第 8 讲 质量经理的专业能力（下）
一、如何进行质量管理（二）
熟练指导 QC 小组活动，并且取得成果
这是质量经理人的一项很重要的基本功。
（一）QC 小组的定义和由来
QC 小组就是在生产和工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕着企业的方针目标，针对现场
存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高经济效益和人的素质为目的组织起来，应用质量管理
理论方法来开展活动的小组。
这一段话说明了几个含义：
Æ 参加的人是全员，只要在企业工作的各个岗位上的人都可以参加，上到总经理，下到基
层员工都可以开展 QC 活动，这说明它是一种全员性的活动；
Æ 目标是针对现场存在的问题和企业的方针目标，这和管理者所期望的是一致的；
Æ 它的课题是非常广泛的，改进质量、降低消耗、提高效益和提高人的素质等内容都可以
去做；
Æ 必须要用质量管理的理论方法作为依据，而且要开展活动，不开展活动那不叫 QC 小组。
QC 小组在东南亚、日本等国和中国香港地区，被称作老板的秘密武器，参观者可以看它的
产品，但是不能看工艺流程，更不让看 QC 小组活动的内容，因为 QC 小组是解决难题的尖刀，
它能解决现场存在的各种问题，包括提高人的素质在内。
（二）QC 小组有什么宗旨和作用
它有三条宗旨：
1．激发每个职工的素质，把他的创造性、积极性充分调动起来
这一点已经得到全世界的公认了。因为抓现场，抓管理，第一要抓人，即要提高人的素质，
激发他的积极性、创造性。
2．改进质量，提高质量，降低消耗，提高经济效益
这是不需要详细解释的。
3．建立心情舒畅的生产服务工作现场
这条和开展定制管理是一致的，创造一个舒适的生产服务环境，既有利于身心健康，更有利
于提高工作效率。
（三）QC 小组是怎样组建的
要遵循四条原则：
Æ 自愿参加，自愿结合。
Æ 自上而下，上下结合。
Æ 实事求是，联系实际。
Æ 灵活多样，不拘一格。
灵活多样、不拘一格有两重含义：
一个是 QC 小组的名称可以灵活多样。
名称不要太死板了，比如说应用 QC 小组的理论工具解决什么什么问题，像这类名称就太长
了，有的小组名称甚至写 30 多个字，太难记了。
{案例} …
在河南省流传着 QC 小组名称的小故事。
焦作第三制药厂有一个啄木鸟 QC 小组，他们原来就叫应用质量管理方法不断提高药品质
量 QC 小组，在争取国家级优秀小组的同行业竞争中，最后在决赛中以 分之差败于上海的一
个毛毛虫 QC 小组。它很生气，怎么就差 分。回去以后他们就把名称改为啄木鸟，你是毛毛
虫，我就是啄木鸟，专门叼这个毛毛虫。
第二年他们又相遇了，结果啄木鸟小组大获全胜，以后这个啄木鸟小组一发不可收拾，连续
三年获得三个国家级优秀小组，所以啄木鸟名声大振。
此后就相继出现了很多这样名称生动活泼的小组，有一个叫黑老包小组。画的是一个包公，
六亲不认的一张铁面无私的脸。讲的是公路运输征费的，就是坚持原则，把那些逃费的一个都不
放过，是黑老包小组。这黑老包小组很有意思，第一年发表声明说是铡美案，把陈世美杀了。第
二年发表声明说要陈州放粮，因为它使贫穷的山区通上了公路。使那些贫困农民的山货能够运到
城里去卖钱了，使他们变富了，相当于包公的陈州放粮。
此后各种各样的 QC 小组就层出不穷。比如小黄帽小组是抓安全的，比如李时珍小组是研究
药品的，比如鲁班小组是搞技术革新的，奔驰小组是勇往直前的，如此小组名称非常生动活泼，
听完了以后使人难以忘怀。
第二个是活动应该灵活多样。
就是不要每次死死板板的总是在讨论、研究问题，开会、分析原因，有时候可以把活动拉到
郊野去开去，这都可以。通过丰富多彩的活动来增加大家的凝聚力，使大家更向往这个 QC 活动。
（四）QC 小组的类型
通常有五种类型。
1．现场 QC 小组
特点是以现场的班组长为主体，当 QC 组长，组员大部分都是现场的工人，它的课题是围绕
现场产品，以降低消耗、提高质量、降低纷繁损失、提高一次交检合格率为目的而展开的小组。
中国质量管理协会曾经大力提倡这种小组，称它为小、实、活、新，就是课题小、规模小，但是
解决实际问题，又实实在在。小，实，方法活，活动形式活，课题新颖，形式新颖。所以叫小、
实、活、新 QC 小组。我们大力提倡这样的小组，这是短平快出成果的。
2．攻关型
这是领导干部、技术人员、工人相结合的小组，这样的小组研究的课题比较大，是企业的难
关，也是质量的关键和技术的关键，参加的人员多，有时候可以跨部门、跨车间、跨单位来组合，
它出的成果一般也比较大，一旦出来之后，经济效益大，而且影响也比较大。
3．管理型
管理型 QC 小组是由管理人员为主体组织起来的小组，它主要是解决管理问题，丰富管理理
论，提高管理效率，增加经济效益，这样的小组也可以出比较大的成果。
4．服务型
服务型 QC 组是服务人员为主体组合起来的小组，它是以改进服务质量，提高服务效率，改
善服务态度，增创效益为研究的课题。
{案例} …
有些幼儿园、托儿所的阿姨，通过服务型 QC 小组解决了单亲子女入托的问题。
有些父母亲离异了，结果孩子没人看了，孩子没有妈妈了。有一次举行活动说画妈妈，
让每一个孩子回家画妈妈，画完了交作业。有个孩子见到阿姨就大哭，说我没有妈妈。阿姨
我画你好吗。阿姨说没问题，你画我吧。最后画了个阿姨妈妈。由于他的父母亲离异，所以
不管孩子了。造成了孩子生了病没人管，结果深更半夜由阿姨抱着孩子上医院抢救，救活了
孩子的命。后来他们把工作继续做到了两口子身上，说孩子是你们共同的结晶，你们不能不
管孩子，后来孩子的妈妈、孩子的爸爸都去照看孩子了。那个场面很感人，孩子拼命地大哭，
朝妈妈扑了过去，当时妈妈哭了，孩子哭了，阿姨也哭了。
5．创新型
创新型小组与前四个小组最大的区别在于，前面四个小组是从分析问题开始的，创新型小组
是没有问题的，它的任务是要发明一个新东西，开发一个新产品，设计一个新设备。以前我们总
不承认，现在承认创新型小组是第五种形式。
（五）创新型 QC 小组的活动程序
创新型小组的程序是这样八步：
1．选定课题
限定在一个全新的课题里，就是过去没有的产品、服务、系统、方法等，都是属于全新领域
的，研究课题必须要放在这个上面，突出一个“新”字。
2．选定突破口设定目标
选定突破口很重要，如果选不准的话，永远也突不破。在有些新产品上，选定突破口本身就
是一种技术原形法。怎么来使它实现这个要求呢？要把它简化到最简单的一种模式，然后去想问
题，这叫突破口。突破口选好之后，再来设定目标，就是我要达到什么样的目标。
{案例} …
机车的车轮是由轴承来支撑的，这个轴承非常大，分内圈、外圈，上面半截是一个轴承，下
面半截又是一个轴承，外面是整个的，里面是两层。这样的轴承在机车制造和修理中有一道工序，
就是抹满了黄干油以后，必须要使它转起来，这个轴承有 30 多斤重，抹上黄干油以后，用手工
是根本无法转的，现在我们要设计一个使它转起来的设备，这就是课题。
我们把它作为一种技术原形来分析。它有内圈、外圈，要使它转起来，有哪些方法呢？一种
是固定它外面的东西，使它内部转起来。另外一种办法，是固定它内部的东西，使外面转起来。
固定的时候有两种方法：一种用压力，就是这样一个头给它卡住，下面一个是固定不动的，就是
下面定好，上面往下压，上压固定，还有一种是上面不动，从下往上压，这又是两种。好，这是
固定内部转外面。
反过来能不能固定外面转内面呢？这应该也是可以的。如果把外面卡住了转里面，那么就存
在着两个东西一起转的问题。竖着可以，倒过来行不行呢？横着这样转行不行呢？想必也是可以
的。这样一来就会引出一系列的方案。
我们的思维就是这样：接到一个任务，变成技术原形。由技术原形展开以后就可以变成
一系列的方案。
3．综合评价，制订活动计划
综合评价就是要提各种各样的方案，要选定一个比较好的方案，由这个地方入手进行工作。
4．头脑风暴，制定实施计划
一旦初步方案选定以后，要发动大家反复讨论，确定一个最好的方案，其中选好一个方案之
后，可以把别的方案的优点全部集中到这里。
5．确定最佳措施并予以实施
在确定的基础上，去实施具体的内容，由画图纸到做样品，到反复认证，再到做出实物来，
由一个方案、一个新的方法制造成一整套的可操作的措施方法，这都是属于这个类型。
6．确认效果
经过一个阶段的实验，就要确认效果了。看效果到底怎样，达到了目标没有，如果确认效果
好了就要标准化，进行管理规范。
7．标准化纳入管理规范
与 QC 小组质量改进的道理是一样的，出了成果以后，把成功了的经验固化为管理规范和工
艺文件。
8．总结回顾与今后的打算
继续回顾，转入下一个循环。
创新小组对于每个人来说更富有挑战性，干着前所未有的事业，能创造发明，能进行新的改
革。
（六）如何当好 QC 小组活动的管理者
Æ 在引入 QC 小组活动的阶段要当好宣传员；
Æ 在开展 QC 活动的阶段要当好参谋和指导员；
Æ 在 QC 小组活动碰到困难时要当好协调员；
Æ 在 QC 小组活动的推广阶段要当好管理员；
Æ 要当好教练，必先当好运动员。
二、开展质量成本管理
（一）为什么要开展质量成本管理
Æ 为质量改进提供依据；
Æ 真实地反映工厂的质量状况；
Æ 挖掘“矿中黄金”，降低生产成本；
Æ 寻找最佳的质量成本构成，提高企业的管理水平。
（二）质量成本有哪些内容
为了提高产品质量所支付的一切费用和没有达到要求而损失的一切费用总和，就叫质量成本。
包含两个内容：一个是为了提高产品质量，为了鉴定产品质量花出去的钱，一个是造成的内部损
失和外部损失付出去的钱。
这又分为四个方面：
1．预防成本
为了提高质量，所有召开的会议、付出的努力、质量攻关、ISO9000 的申报等所花的钱；包
括质量策划、质量教育和培训的费用，调查顾客的费用，进行过程设计、生产评审、制订质量手
册、供应商的评估、预防性的措施、厂房的维护、零缺陷计划等消耗的经费，这是为了预防质量
发生故障，提高产品质量所付出的必要费用。
2．鉴定成本
鉴定成本包括测试、检验、过程控制、培训质保人员、产品审核。所谓审核，就是这些产品
的取证或服务，上级派人来进行质量审核，包括购买一些实验设备，供应商的认证，安全度的调
查等。
3．内部损失
内部损失就是产品出厂之前造成的损失。指不符合标准的产品，废品、返修、返工以及工伤
事故、旷工、废料、库存、账单等，所有这些都是在企业产品没有出厂之前由于内部原因造成的
各种各样的故障成本。
4．外部损失
外部损失就是产品出厂以后造成的退赔、返工、投诉处理、打官司、保证书、更换以及
诉讼等费用。
图 8-1 成本的构成
如图 8-1 所示，整个生产的成本就是工厂的总成本，包括生产成本加质量成本，其中符合要
求所花的成本就是预防成本，而不符合要求的成本就是质量损失成本，所有这个成本加到一起构
成总成本。
开展质量成本的主要目的是：增加预防成本，大幅度降低外部故障成本、内部故障损失，以
少量的预防费用，来获得产品损失的大幅度减少。
开展质量成本最重要的是要争取财务部门的支持，尤其到基层，必须要有质管员和会计员的
密切配合。作为整个公司，要有一个人专门负责质量成本的分析和核算，详细分析因为人的原因
造成了多少损失，因为机器设备的原因造成了多少损失等。重大的机器事故，重大的损失是怎么
出现的，在资料非常充足的情况下，写出质量成本分析报告，这个报告要有质量部长、财务部长
共同签字，然后送到总会计师或者是总工程师处审阅，必要的时候也可以召开全公司性的质量成
本分析会，或者也叫经济活动分析会，告知由于质量不合格，造成了多大的损失，并用货币语言
来说明质量损失的大小。而且要指出用什么样的方式来整改，用什么办法来改进，这样的会议和
每月的分析结合到一起，就会使我们的质量成本管理走上健康的道路。
¯ 自检 4-1 ¯
简述质量经理人的五项专业胜任能力。
¯ 见参考答案 4-1 ¯
¯ 自检 4-2 ¯
QC 小组组建的原则是什么？
¯ 见参考答案 4-2 ¯
4-1：熟悉全面质量管理；掌握全面质量管理定义的三全管理和多样管理要求；要掌握 ISO9000 族
的标准；有开展定置管理（6S）的能力；熟练指导 QC 小组活动，并且取得成果；有开展质
量成本管理活动的能力（列举其中的五项即可）。
4-2：自愿参加，自愿结合；自上而下，上下结合；实事求是，联系实际；灵活多样，不拘一格。
第 9 讲 系统分析和创新思维（上）
进入 20 世纪 70 年代以后，日本人提出质量管理进入思考型的管理时代，每一个企业都要求
职工上班的时候，不仅把身体带到公司里来，也要把头脑带到公司里来。
一、思考型时代的特点
1．要实行多元性的评价
每一个人，每一个部门，对任何事情评价的时候，要实行多元性评价。不要单打一，要考虑
到综合的影响因素。抓质量的不能只考虑抓质量，要考虑到生产进度，抓财务的，不能只想着少
花钱。
2．不允许使用“防止再发生”的口号
科技日益发展以后，有些特殊的行业，是不允许预防为主的，必须是一次成功，根本不应该
有缺陷。
{案例} …
哥伦比亚号火箭有 560 万个零部件，1‰的故障就意味着有 5600 个零部件出故障，所以一个
故障都不能出。挑战者号航天飞机，就是出了一点小问题，一个 40 美元的零部件不合格，导致
了整个火箭发射失败，机毁人亡。
火箭的外窗和内窗，是用一种隔热的泡沫塑料装置来隔热的。火箭在飞行过程中，产生 3000
多度的高温。结果有一块泡沫塑料掉了，3000 多度的高温传到内舱里，里面的人还能活吗？所
以升空 7 秒钟爆炸。我国的澳星也是因为当时的一个小故障而出了问题，就是控制系统的印刷线
路板上，掉入了金属粉末。因为螺丝拧得太紧了，金属粉末掉进去造成了短路。几个月以后，再
次发射就成功了。所以在这个领域里，必须要强化零缺陷的概念。
3．因地制宜，逐步走向良好的状态
我们学习任何一项先进的理论方法，必须因地制宜，逐步走向良好的状态，要结合实际，
不能囫囵吞枣，更不能生搬硬套。
4．在质量管理上，要突出重点
常有这样的事情，如果我们没有确定主要的目标和方向，一开始就盲目地去干事情，也可能
当我们的努力已经尽到 90%的时候，才发现剩下的 50%是最难的。这时已经无力去解决了，这
是非常遗憾的事情。所以进行工作的时候，一开始就要抓住重点，必须抓住最难攻的关键，把好
钢用在刀刃上。
5．要有系统地推行 TQM
质量管理要靠系统的推行，从事质量管理学到的最大本事，就是系统性。思维非常周密，
要系统推行，这是一个很重要的观点。
6．要积极促进变革
不要永远停留在一个水平上，不断探求新的东西，要开展创新思维。
7．质量管理应该有预见性
不能是出了问题事后把关，而是应该把问题消灭在萌芽状态。如果没有预见性，很可能会导
致很多事情功亏一篑。
在这样的情况下，诞生了新系统工具，即程度柜图。这是一种计划阶段用的，主要是靠图形
和文字来说明问题的工具，是非常简化的，它把复杂的文字资料，用最简单的图形来表示，使人
一目了然，简洁易懂，同时也能反映事物的本来面貌。其中有几个重要的工具，我们应该掌握。
二、如何使用系统图
系统图就是使人们的思考更加周密、防止遗漏的一个图。
（一）系统图的定义
为了达到目的，要选择手段，上一级的手段，就是下一级手段的行动目的，这种把
为了达到目的、目标所需要的手段和方法进行系统展开，并绘制成图，据此一览问题全
貌，明确问题重点，寻求最佳手段和措施的方法，就是系统图法。
在展开过程中，应该一边展开，一边评价，一边讨论，这些手段和措施，能不能保证上一个
目标的实现？如果不能，应该增加措施，如果有些不合适的应该替换，这样一级一级的往下展开，
这就是系统图。系统图上一级的手段对下一级来说，是一个目标，所以一级一级的往下进行。用
这样简单的思维方法，可以构建非常复杂的、庞大的工程。
提问一：它是怎样展开的？展开的过程中，应该问几个为什么，为了实现这个目标，要用哪
些手段？
提问二：为了采取这个手段，我又需要什么手段呢？
提问三：……
每提问一级就展开一级，一级展开，二级展开，三级展开，依此类推，同时还可以反过来问，
这些手段能保证它的实现吗？如果一正一反都可以，说明制定的这个计划，就是完整的作战计划。
（二）系统图的绘制
确定目的和目标。
Æ 提出手段和措施。
Æ 评价手段措施。评价用“○”表示可能，用“△”表示要进一步调查，用“×”表示不可行。
Æ 绘制手段措施卡片
Æ 使手段措施系统化。根据前四步的结果，具体绘制系统图。
Æ 确认目的和目标。
Æ 制定实施计划。将系统图最后面的手段更加具体化，可采用对策表来实施。
（三）系统图的思维方法
图 9-1 系统图的思维方法
这就是系统图的基本的思维方法。
系统图的应用范围及实例：
Æ 在新产品开发中设计质量的展开。
Æ 质量保证活动、方针目标、工序质量管理等的展开。
Æ 解决企业内质量、成本、产量等各种问题的措施展开。明确部门职能和管理职能，寻求
提高效率的措施，减少不良品损失等。
Æ 和矩阵图配合使用。
如果我们要对一个庞大的工作系统，包括它的完成部门，实施统一规划的话，可以采用图 9-1。
这是一个系统图，接着层层展开，然后再往下展开，展开到后来，就非常细密了。把一个主目标
划分成各个部门展开的行动，划成细分的工作，把这些工作全部细分后，再规定由哪些部门去完
成。某某部门用黑圆点表示，协作单位或者相关单位用三角形来表示，就可以把这些任务进行分
解，划给每一个部门后，标出各自应该担负的责任，以及主要负责部门和协作部门，使我们的工
作非常有条理地展现在面前。
（四）用系统图讨论：如何提高 QC 小组成员的参与率
这个课题被从三个方面展开：
图 9-2 用系统图分析：如何提高小组成员的参与率
有了系统的思维，就可以把大的事情做得非常细致而毫无遗漏。
{案例} …
图 9-3
分析如何获得女孩子的好感，因为太大了，画不成系统图，就用方框画表示，也可以叫 KG
法。通过这 5 个方面来进行系统分析：第一个节日送礼物，第二个节日组织活动，第三个情趣培
训，第四个日常维护……然后就是每个系统下要做的工作和活动，一一列举出来。这种方式的设
计，谈恋爱的成功率肯定很高。
三、如何使用关联图
对复杂因素相互纠缠的问题，搞清其结果，从而找出适当解决问题的办法。
（一）定义
所谓关联图，就是对原因—结果，目的─手段等关系复杂而相互纠缠的问题，在逻辑上用箭
头把各要素之间的因果关系连接起来，从而找出主要因素和项目的方法。
（二）关联图的应用
{案例} …
有一个黑社会集团，有 8 个成员。1 号，2 号，3 号，4 号，5 号，6 号，7 号，8 号。他们内
部指挥关系是这样的，1 号指挥 3 号，3 号指挥 5 号，5 号指挥 7 号，7 号指挥 8 号。1 号还指挥
2 号，2 号也指挥 3 号，2 号还指挥 4 号，而且他还越级指挥 6 号，3 号还指挥 6 号，6 号指挥 8
号。假如这个 1 号还有点不放心，3 号他还又去指挥一下。这个集团的主谋是谁？当然是 1 号，
因为 1 号可以指挥任何人，他不受任何人指挥。8 号谁都可以指挥他，他是受气包。
我们把这一组原理应用到事情的质量问题分析上，可以做这样的规定：看它的箭头，箭头只
出不进，是主因；箭头只进不出，是问题，最后的结果就是受气包；箭头有进有出，那叫中间因
素。而这个 2 号有点特殊，只有一个箭头进来，其他都是出去的。就是他在一人之下万人之上，
这是关键中间因素，也应该把他当主因。
主因和问题的判别：
Æ 在图中显示，箭头只进不出的是问题。
Æ 在图中显示，箭头只出不进的是主因，也叫末端因素，是解决问题的关键。
Æ 在图中显示，箭头有出有进的是中间因素。
Æ 出多于进的中间因素叫关键中间因素，犹如打排球的二传手，在某些情况下也可作为主
因对待。
这样一个很复杂的东西，几句话就把它讲清楚了，我们在分析问题时候，就要用这些方法去
画箭头，一画就把事情分析得明明白白。
（三）关联图有什么优点
Æ 适用于分析整理各种复杂因素交织在一起的问题；
Æ 经多次修改、绘制，明确解决问题的关键，准确抓住重点；
Æ 便于成员取得一致意见；
Æ 简明扼要，一目了然，容易被他人（特别是领导）理解；
Æ 易于补充和修改。
（四）关联图的分类
Æ 按应用形式分，可分为多目的型和单一目的型两种。
Æ 按结构分，可分为中央集中型、单向汇集型和应用型三种。
原因在左边，问题在右边，这叫单向汇集型。只有一个问题，也叫单一目的型。如果同
时出了两个问题，是多目的型。把问题放到中间，原因放到四周，这叫中央集中型关联图。
绘制关联图的步骤：
1．组织有关人员，针对所需分析的问题，广泛收集情报，充分发表意见。
2．将各要素或问题归纳成简明的短句或词汇，并用问号（？）圈起。
3．根据因果关系，用箭头连接短句。箭头绘制原则：原因→结果，手段→目的。
4．对图形进行整理，尽量减少或消除交叉箭头。
5．小组成员确认意见一致后定稿。
6．将图中要因用粗线圈起（ — ），问题用双线圈起（ △ ）
{案例} …
某商厦自行车部 QC 小组分析自行车零件丢损严重的原因时有下列几个因素：包装方式
落后、易散失、易碰坏、运输丢失；管理松、交接手续不清、无法索赔、私自送人；责任心
不强、装坏拆坏、缺少培训、新工人多。请画关联图（中央集中型），并指出要因，你认为
应从何入手开展下一步的工作？
一共收集了 12 条问题，用关联图的形式，把这些事情讲清楚。首先把问题写在中间，就是
零件丢损严重。这是问题，围绕着问题，应该把直接造成损失的那些原因，靠它最近的，写到零
件丢失损失严重上去，这里面哪几个是直接损失的，碰坏的，是不是直接损失、容易散失、运输
丢失。还有开后门送人、还有无法索赔、还有装坏拆坏。这些都是造成零部件直接损失的最可能
的原因。再分析一下，为什么容易碰坏呢？为什么容易损失呢？为什么运输就丢失了呢？对，包
装方式落后。因为包装方式落后，所以容易损失，容易运输丢失。为什么无法索赔？因为交接不
清。为什么交接不清呢？是管理松懈。为什么开后门送人？还是管理松懈。交接不清的另外一个
原因是什么？缺乏培训。装坏拆坏的一个重要原因，也是缺少培训。新工人多，技术不熟练，也
会装坏拆坏，也会碰坏。还有一个责任心不强，也会装坏。责任心为什么不强？管理松懈。责任
心不强也会碰坏。
这张图画的推理完全是逻辑推理，不需要经验，根据逻辑推理就可以分析。我们可以到任何
单位，接受任何任务后，很快就可以把它理出头绪来。
下一步的工作很明确，向生产厂家反馈意见，告诉他们以后这些小零部件，不仅要装到塑料
口袋里，而且下面要加个硬纸壳的小盒子来包装，这样就可以解决这几个问题。还要加强管理，
制定一系列严格的规章制度，进行一系列交接手续的培养，规定一系列的方法，要笑迎宾客，避
免出差错，经过一系列培训，加强管理之后，这些现象通通都被克服了，自行车的装车率又提高
了。
第 10 讲 系统分析和创新思维（下）
一、如何使用头脑风暴法
头脑风暴法是创新学，叫开机法，最主要的内容就是要充分发挥每一个人右半脑的功能。大
胆的设想，不要被传统的习惯束缚，每个人都可以在头脑中掀起风暴来。人的脑子是由两个部分
组成的：左半脑和右半脑。
Æ 左半脑是管分析的、批判的、语言的、逻辑的。左半脑发达的人，思维很严密，可以当
律师，可以当数学家，他的语言功能很好。
Æ 右半脑是管感情的、共感的、非语言的、管创造的，右半脑发达的人，创新性强，可以
当艺术家，或者当创造发明家。
据医生研究，人的两个脑子的功能和储存量是绝对不一样的，右半脑储存的信息量，是左半
脑的 10 万倍。左半脑受传统习惯势力的影响，脑袋里装了一脑袋的权威思想和公式，因此思考
问题的时候，总是这样去思考，而右半脑就没有这些框框，它是天马行空，独往独来，毫无拘束
地来思考，所以现在我们如果用左半脑的传统思维解决不了问题的时候，就要交给右半脑去做，
让右半脑工作起来，发动起来。这时候就可以进行充分的思考。
（一）头脑风暴法的操作过程
就某个问题，由组织者宣布：今天我们来讨论某某问题，大家可以就这个问题充分发表自己
的意见，做到知无不言，言无不尽。于是你一言我一语地发表观点，要注意绝对不能批评任何人。
当所有人的发言都讲完了，主持人说我再重复一遍，刚才我一共收集到 70 条意见。看看有没有
补充，有没有遗漏。如果没有遗漏，这 70 条意见，继续筛选，从里面可以找出最棒的、有创造
性的东西出来。
（二）头脑风暴法最主要的原则
Æ 形式禁止批评：对别人的发言内容不批评、不反对。
Æ 自由奔放：奔放地构思、自由地发言。
Æ 多多益善：新构思越多越好。
Æ 结合改善：和别人的新构思结合起来，求得改善，应附和别人的发言。
（三）什么叫创造性
所谓创造性是指：向以往从未有人留意过的或从未有人尝试过的事物进行挑战，从而创造开
发出新的事物，并取得良好结果的过程。
在发挥创造性时，必须要做到以下几点：
Æ 摒弃先入为主，一成不变的保守观念
Æ 把握了解真实的现状，以事实为依据
Æ 运用头脑风暴法，集纳众人智慧
Æ 转换思维，从另一个角度考虑行与不行
Æ 组合嫁接，博采众长地搭建智慧之桥
Æ 打破常规，不惧失败，挑战新事物
{案例} …
使孩子变笨的 10 个蠢招。
1．过分苛求；2．处处干涉；3．追求完美；4．看重高分；5．父母不和；
6．不准发问；7．事事代劳；8．限制游戏；9．鼓励听话；10．拔苗助长。
二、如何使用思路提示法
上海创造学研究者将检核表法改造提炼为“聪明的办法”，又称“思路提示法”。它优于确认表
格法，已被日本创造学会和美国创造教育基金会承认，并译成日文、英文在世界各国传播和使用。
1．加一加
在这件东西上添加些什么吗？需要加上更多时间或次数吗？把它加高一些、加厚一些行不
行？把这样的东西跟其他东西组合在一起，会有什么结果？汇集建议，开讨论会，组合一下如何？
2．减一减
可在这件东西上减去些什么吗？可以减少些时间或次数吗？把它降低一点、减轻一点行不
行？可省略、取消什么东西吗？
3．改一改
这件东西还存在什么缺点？还有什么不足之处需要加以改进？它在使用时是否会有给人带
来不便的麻烦？有解决这些问题的办法吗？可否挪做他用？或保持现状，做稍许改变？
4．联一联
某个事物的结果，跟它的起因有什么联系？能从中找到解决问题的办法吗？把某些东西或事
情联系起来，能帮助我们达到目的吗？
5．学一学
有什么事物和情形可以让自己模仿、学习一下吗？模仿它的形状、结构、功能会有什么结果？
学习它的原理、技术，又会产生什么结果？
6．代一代
什么东西能代替另一样东西吗？如果用别的材料、零件、方法行不行？换个人做、使用其他
动力、换个机构、换个音色？换个要素、换个模型、换个布局、顺序、日程?
7．反一反
如果把一件东西，一个事物的正反、上下、左右、前后、横竖、里外颠倒一下，会有什么结
果？
8．定一定
为了解决某个问题或改进某样东西，为了提高学习、工作效率和防止可能发生的事故或疏漏，
需要规定些什么吗？
{案例} …
日本的随身听就是采用“减一减”的方法的典型，当世界各国在追寻怎样创造收录机、放音机
全功能的时候，有个工人向老板提出，弄个简单的东西，让人们走着路也能听，能听外语，能听
音乐，能听别的。在很多工程师都反对的情况下，这个老板坚持说，试试看，做做看，结果一来
二去，做成了个随身听。结果这个随身听，很快就风靡了全世界，取得了全世界的专利，那个工
人因为提了这个主意，获得了 200 万日元的奖金。
9．联一联
联一联，就是联想思维的结果，和成因有什么联系，从中找到解决问题的办法，把这件
事情和那件事情联系起来，使我们达到某些目的。人们往往从自然界的现象和发生的事件中，
产生联想而有了创造发明。
{案例} …
有个公园工人，晚上忘了关浇花的水龙头，浇花水龙头是一圈一圈转的。第二天早晨，他惊
奇地发现，就这一圈下了一场“大雪”， 都是白的，厚厚的一层，别的地方都没有。仔细一想，
原来水龙头喷出来的水形成雾，在严寒中就变成了雪花。从此人工降雪的方法就诞生了。
有一家工厂，正干着活时停电了。来电再启动时，发现车床和工件连到一块了，原来不同的
金属，高温摩擦以后，就能焊到一块。这一下解决了合金钢和普通钢不能焊接的问题，就产生了
摩擦焊的方法。
10．学一学
此外还有学一学，带一带，反一反，定一定等方法。学一学就是，从外行业，外单位，
不同的企业里，学到有用的东西，这就是一种嫁接，嫁接往往要比本身更好，因为我们的优
秀品种都是嫁接出来的，水蜜桃是毛桃嫁接出来的，苹果梨是苹果和梨嫁接出来的，我们如
果能经常走出去，走出本行业，可以学到很多有用的东西。
¯ 自检 5-1 ¯
头脑风暴法有哪些原则？
¯ 见参考答案 5-1 ¯
¯ 自检 5-2 ¯
请介绍几种新的系统工具的名称，并讲讲新系统工具最大的好处。
¯ 见参考答案 5-2 ¯
参考答案
5-1：禁止批评：对别人的发言内容不批评、不反对。自由奔放：奔放地构思、自由地发言。多多益
善：新构思越多越好。结合改善：和别人的新构思结合起来，求得改善，应附和别人的发言。
5-2：系统图；关联图；头脑风暴法；思路提示法。
好处：主要靠图形和文字来说明问题的工具，是非常简化的。它把复杂的文字资料，用最简单
的图形来表示，使人一目了然，简洁易懂，同时也能反映事物的本来面貌。
第 11 讲 质量经理人的零缺陷管理（上）
一、质量成熟度的模型等级
如果一家医院，宣布手术的成功率是 95%，请问你敢去吗？
在以前没有工资卡的时候，发的都是现金，我们领工资的时候，有谁会数错钱？
如果不是喝醉酒，或者故意，会回错家门吗？
关于质量的态度
但是，为什么螺丝钉老是拧不紧，电线老是接错，总是有那些返修票，总是要返工呢？因为
医院手术合格率的指标，直接关乎着人的生命，谁也不能拿生命当儿戏，所以 95%合格率也不
敢去。因为领的是工资，数错钱白白受损失，我一定要数得对。因为这是我自己的家，不会走错
门。可是螺丝钉拧不紧，不是我的事情，干不好还可以返修，返工……
这就是两种截然不同的概念。一种是非常在乎，一种是满不在乎。据说日本人学中国人的第
一句话，就是马马虎虎。零缺陷却要求我们，把一次做对和每次做对作为工作质量的执行标准，
而不是口号！
质量成熟度的模型等级
质 量 上 分 为 四 个 等 级 ：
四个等级 等级描述 品质观念 参考指标
品质检验
级（QI）
保证质量的主要方式是事后检验，成品里挑次品，
质量功能与其他功能分离。最终产品容易出现重
大缺陷。工艺、服务和设计质量甚至都未经检测，
研究开发工作同生产几乎相互完全脱节。
品 质 是 检
验出来的
其百万件产品废品
率约为 4800 件，次
品率超过 5%，返工
率超过 3%
品质管制
级（QC）
质量目标主要通过生产部门实现。开始检测工艺
过程的稳定性，服务质量已经明确，但设计质量
的测定标准还没有确定。
品 质 是 制
造出来的
百万件产品废品量为
900 件，次品率为返工
率 分 别 为 % 和
%
品质保证
级（QA）
意识到产品设计和生产工艺相互影响，更关注产
品的设计，并以顾客为导向。
品 质 是 设
计出来的
百万件产品废品量为
300 件，次品率与返工
率为 %和 %
品质卓越
级（QM）
每一名成员都意识到质量对于企业成功的重要性，
都在寻求提高质量的途径，外部客户成为工作中
心，最大限度地优化从供应商到客户过程中所有
重要程序。
全 面 质 量
管理
百万件产品废品量低
于 100 件，次品率与
返工率都低于 0。8%，
生产过程极为稳定。
图 11-1 质量成熟度模型等级
第一个等级是品质检验级 QI。观念是品质，是检验出来的；
第二个等级是品质管制级 QC。观念是品质，是制造出来的；
第三个等级是品质保证级 QA。观念是品质，是设计出来的；
第四个等级是品质卓越级 QM，观念是全面质量管理。
从这几个等级描述中，我们可以看到，质量检验水平和质量管理的水平，等级越高，废品率
越低，最后达到零缺陷的话，就是一点缺陷都没有。
零缺陷的祖师是美国人克劳斯比，这个人很伟大，从检验人员干起，当过医生，当过检验科
长，一直到当副总经理、总经理，而后自己成立了公司，办了克劳斯比学院。
美国是这样评价克劳斯比的：在本世纪，他是一个最伟大的管理思想家，是美国质量福音的
传道者，他引发了美国企业界的质量革命，并让他们分享他永恒的理念。
《纽约时报》是这样评价克劳斯比的：他从根本上改变了美国人做人做事的方式。
二、错误的质量概念
Æ 第一个错误观念：质量意味着好、更好、漂亮、美丽
但质量是有标准的：质量就是符合要求。
Æ 第二个错误观念：质量是无形的，因此也是无法衡量的
质量成本，表明质量是可以用冷酷的金钱衡量的。
Æ 第三个错误观念：认为有一种经济质量
达到这个标准太难了，费工、费力、费成本，还是降低一些标准吧，反正不影响性能。
Æ 第四个错误观念：认为质量的一切问题都是由工人引起的
二八定律：80%的错误和问题都是管理层造成的。
Æ 第五个错误观念：认为质量部门应对质量问题负责
发现麻烦的人要为麻烦负责，而制造麻烦的人则逍遥法外。
三、质量工作者的职责
Æ 衡量要求是否符合、清楚而客观地记录报告结果；
Æ 运用一切有助于改进质量的教育方法；
Æ 培养正确而积极的态度，激励大家；
Æ 引导大家改进质量，不应越俎代庖。
否则，那些人是永远不会改变他们的不正当做法。质量人员不应在公司上演交警与司机的故
事，不应在车间里和工人玩猫捉老鼠的游戏，不应扮演消防队员的角色。
{案例} …
有个万人大企业每年要上报质量指标。按中国人习惯的思维方式，质量指标总是要逐年递增
的，似乎不递增，这个干部就没有政绩，企业就不会进步。
于是，指标一年年升，升到最后就没法再升了。可奇怪的是，这边是质量指标 100%，那边
却是返工不断，用户意见纷纷。经过亲自去检测以后，原来顶多只有 87%的质量指标达成率。
怎么办？是维持现状，还是保留虚假的 100%呢？这对于任何人都是一个巨大的压力。
经讨论决定，宁可要真实的 87%，也不要虚假的 100%。
企业重新开始抓质量，成立了一个质量抽查组，专门抽查检查人员检查过的，发现里面有弄
虚作假的，照样扣他们的工资。对任何一个车间，都有奖惩扣罚大权，还制定了一系列的质量否
决权。人们把这个小组称为“宪兵队”，“宪兵队”是非常厉害的，可以比一切人的权力都大，一到
月底，扣这个，扣那个，赢来了一片骂声。后来骂声逐渐小了，肯定的人多了。通过这样扎扎实
实的工作，真正把质量抓上去了。
所以，清楚而客观地记录和报告结果是非常重要的，质量管理工作就要求实、务实、扎实。
还要应用一切有助于改进质量的教育方法，来培养正确和积极的态度，采用多种多样的行之有效
的方法引导大家来改进。质量经理人要继续应用管理的技能，通过与他人共同的努力完成任务。
四、零缺陷管理的核心内容
简单来说，一个核心两个基本点，三个需要，四项基本原则，六个阶段十二个步骤，这就是
克劳斯比零缺陷的核心。
（一）一个核心
第一次就把事情做对。
{案例} …
某次火箭发射时出了事故，经查，是因为螺丝钉拧得太紧了。金属粉丝掉进了印刷线路板，
造成了短路，导致了整个火箭发射失败。从此，成为承担这项任务的某研究所最耻辱的一天，一
年以后，把这天当作质量日。第二次发射成功了，也获得国防科工委的嘉奖。
在很多领域，必须强调一次就把事情做对，没有理由再做第二次、第三次。
（二）两个基本点
有用的和可信赖的。
我们的产品服务，必须是有用的和可信赖的，用户值得为它而掏钱的。
（三）三个需要
帮助员工、客户和供应商成功。
满足员工、客户和供应商的需要，选择教育的氛围，识别员工、客户、供应商需要的是什么，
来开展正确的培训，实现三赢。
（四）四个基本原则
Æ 质量的定义：符合要求。否则改变要求，以满足顾客和我们自己的需要。
Æ 产生质量的系统是预防。避免“买棺材给足钱，打预防针没有钱”的做法，把预防工作做
到事故发生之前。用强大的预防体系，控制一切可能产生的损失。
Æ 质量工作准则是零缺陷。最高准则是零缺陷。
Æ 衡量质量的方法是不符合要求的代价。
就是以前所讲的案例：胶卷被一个登山队员买过去了，如果在山上出了问题，要你赔多
少就得赔多少，这就是不符合要求的代价。所以，衡量质量的方法，就是不符合要求的代价。
第 12 讲 质量经理人的零缺陷管理（下）
一、六个变革管理的阶段
图 12-1 六个变革管理的台阶
1．第一个台阶是领悟
首先从领导做起，要从传统的质量观念、质量控制这些理念中醒悟过来，要认识到必须要以
零缺陷为最高准则来开展活动。这个领悟中，要做大量的工作，要对职工进行培训，要对各级领
导进行培训。
2．第二个台阶是承诺
以最高管理者的身份，向社会、向企业的全体员工承诺，一定要树立零缺陷的思想，第
一时间就把事情做成功，这里领导的行动是非常重要的。
3．第三个台阶是能力的培养
为达到零缺陷，必须对所有的部门、所有的成员，进行能力的培养。能力培养中，包含
着制定和必须贯彻的一些程序、方法、文件。
4．第四个台阶是横向纵向有效的沟通
是全体各个部门，从上到下、从左到右的沟通，都为了一个共同的目标来行动。
5．第五个台阶是改正
要通过质量问题分析来不断纠正，通过整改措施来提高产品质量和服务质量。
6．第六个台阶是持续
经过一个阶段以后，热火朝天的场面冷了，一些理念在人们脑袋里淡薄了，领导就要发动第
二次热火朝天的活动，持续改进，像第二次创业一样。经过这样的不断循环之后，就不断地向零
缺陷的最高峰靠拢。
零缺陷的核心思想与理念：以客户为中心，以结果为导向，以数据事实为基础，通
过团队合作，衡量过程优化，要比竞争者更快、更强、更经济，第一次就把事情做对。
从而创建出生命系统强壮的、预防为主的、可信赖的组织。
二、如何使用防错法
在新系统工具中，有一种 PDPC 法，就是过程决策程序图法，我们用这样的思想建立起防
错法。怎样能防止出错，怎样能防止可能出现的各种疏忽和问题呢？
要从技术设计和管理上杜绝这种现象。
即使出了，也要把这个损失减到最低限度。
即使不明白的人操作，也不会出错。
即使是傻子来操作，也会把损失减到最小。
这个方法就叫防错法，另外一个称呼叫防愚法。防愚就是愚人，笨人来干事情也不会错。举
六个日常生活中的常见现象：
1．鸡蛋之隔层装运盒减少搬运途中的损伤
鸡蛋是易碎物品，过去运输鸡蛋用柳条筐，通过铁路公路运输，会损失掉 10%。现在有了
鸡蛋的托架，这是个非常科学的东西，这种托架有三种功能：装满了能够记数；运输途中不会碰
伤；便于运输。这个原理叫缓和原理。
2．设立多层之检查方法,考试后检查一次看看,有没有犯错的地方
考完试以后，每道题目检查一遍，横着来一遍，竖着来一遍，再换个人检查一遍。这种
办法叫保险原理。
3．自动消防洒水系统,火灾发生了开始自动洒水灭火
自动消防洒水系统，一旦发生了火灾，它自动洒水灭火，这是警告原理。
4．汽车之安全带，骑助动车戴安全帽
汽车的安全带，骑摩托车戴的安全帽，以及汽车气囊，都是保护人的生命的，是保险原理。
5．包装箱内用发泡材料，减少产品在搬运中之碰伤
过去的包装箱里面，塞好多泡沫塑料，现在干脆不塞了，是减少外包装箱的体积，然后
整个发泡，一发泡，一瞬间就给它填充满了，减少产品在搬运中间的碰伤。用的是缓和原理。
6．原子笔放在桌上老是给别人不经意中拿走,怎么办呢
原子笔是个非常常见的东西，有些人老喜欢拿了不还给别人，反正也不值钱，怎么办呢？
银行里的原子笔怎么放的？就是粘在柜台上，有一个很有弹性的小绳子连在上面。这叫隔离
原理、警告原理和缓和原理结合在一起。
三、零缺陷管理的优点
零缺陷的指标
零缺陷，有一些什么指标呢？
据统计，如果一个单位实现了零缺陷，废品损失数量最低会减少 4%。用户的订单量要增加
8%，这是最保守的估计。有的还说最少要增加 16%，这是一笔巨大的财富。
在管理领域，在艺术界，在体育项目中，都有存在着这样一个问题。冠军和亚军就差那么一
点点，那一点点可不得了，需要经过很多人无数的努力。看起来一点点，却是一个质的飞跃。零
缺陷绝对不是一个百分之零点几的问题，而是整个企业素质的提高和飞跃。
{案例} …
当初我国优秀跳高运动员倪志钦练跳高的时候，他的弹跳力非常强，在少体校轻松就能跳
过 米，后来国家队的教练发现这个苗子，把他调到国家队去了。于是他跳高成绩就实现了非
常快的进步， 米， 米， 米， 米……但是好景不长，跳着跳着，跳到 1 米 98 的时候，
再跳不上去，几乎是达到了极限。后来通过加倍努力，他的成绩从 米达到 2 米，突破 2 米
大关的时候，花了好几年的时间，其中不知付出多少辛苦的汗水、挫折和努力。最后终于跃过
了 2 米，打破了世界纪录。那么从表面上看，刚开始进步这么大，为什么到最后进步那么难呢？
就是这一点点，可不得了，这一点点就是世界先进水平。
国家领导人倪志福原是北京永定机械厂的一个工人，他发明了著名的“倪志福”钻头。这个钻
头和普通的钻头面看上去差不多，但是往下一钻孔的时候，就绝对不一样了，表面的钻头钻孔，
普通的钻头钻孔，铁沫子是向下去的。倪志福钻头，钻下去的铁削是往上来，而且速度非常快，
还没等你看清楚，这个孔就钻出来了。从表面看，钻头也差不多，只是这里面的角度有一些细微
变化。
车刀大王的一把车刀，一般车一个螺丝要走三刀，他一刀就成了。
差别就在那一点点，正是那一点点，需要付出巨大的努力，细节决定成败。
细节管理的启示
（一）麦当劳的标准化管理
麦当劳对原料的标准要求极高，面包不圆和切口不平都不用，奶浆接货温度要在摄氏 4 度以
下，高一度就退货。一片小小的牛肉饼要经过 40 多项质量控制检查。任何原料都有保存期，制
作好的成品和时间牌一起放到成品保温槽中，炸薯条超过 7 分钟，汉堡包超过 19 分钟没卖出就
要毫不吝惜地扔掉。
按照一般的粗放式管理，别说 20 分钟，恐怕过了 2 个小时也不肯扔掉。这就是麦当劳之所
以成为麦当劳的原因。烤牛肉饼烤出 20 分钟内就要被消费掉，这就是标准。
（二）中国菜的随意性
我国的饮料、饮食行业，为什么竞争不过外国人，因为我们的管理太粗放，人们可以亲身体
会到，比如在北京进入 10 多家饭店，点同样一个菜—鱼香肉丝，相同的鱼香肉丝大概是找不
着的：这家鱼香肉丝是淡的、白色的，那家很可能是红艳艳的，味道绝不一样，却都叫鱼香肉丝。
中国炒菜配方，一把盐一勺子，多一点少一点，是无法衡量的。切肉的刀功，原料的选择，都不
讲究，所以虽然中国烹调世界有名，但很难实现标准化。
这就是差距，由于这些差距，造就了我们的全聚德烤鸭，现一年做到几亿元的产值，而麦
当劳就可以突破 400 多亿的产值，别人几十年，我们 100 多年，我们的百年老店，赶不上外国的
几十年，这就是管理的差距。
（三）马蹄的民谣
还有一个民谣说：
丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；
坏了一只蹄铁，折了一匹战马
折了一匹战马，伤了一位骑士
伤了一位骑士，输了一场战斗
输了一场战斗，亡了一个帝国。
能不能这样讲倒不一定，可是连起来却很有道理，这个钉子掉了，马蹄铁就掉了，马蹄铁掉
了，关键是一环，马失前蹄，这匹战马就腿瘸了，断了。马上骑着一个骑士，原来是这个国家的
王子，是战役的总指挥，王子马失前蹄掉下来之后，这场战斗就输掉了，战斗输掉了，这个帝国
就要灭亡了。别人是这样来推理的。
（四）老鼠的危害
老鼠是微不足道的动物。据说老鼠数量是中国人口的 3 倍。
1990 年的统计数据，它吃掉粮食 30 亿公斤，咬毁 300 万亩森林和 3 亿亩草原，咬伤至少 10
万人。老鼠使东海舰站导弹发射失灵，在大瑶山上让列车差点倾覆。在某县城咬死了三个婴儿。
所以质量问题，甚至很多重大的质量事故，都是一些小的东西酿成了大错，我们来不得半点的马
虎。
¯ 自检 6-1 ¯
变革管理的六个台阶是什么？
¯ 见参考答案 6-1 ¯
¯ 自检 6-2 ¯
防错法的核心目标是什么？
¯ 见参考答案 6-2 ¯
参考答案
6-1：第一个台阶是领悟；第二个台阶是承诺；第三个台阶是能力的培养；第四个台阶是在横向纵向
之间有效的沟通；第五个台阶是改正；第六个台阶是持续。
6-2：怎样能防止可能出现的各种疏忽和问题：
要从技术设计和管理上杜绝这种现象；即使出了，也要把这个损失减到最低的限度；即使不明
白的人操作，也不会出错；即使是傻子来操作，也会把损失减到最小。
