人力资源开发与管理
中国移动通信集团上海有限公司
（简称上海公司） 根据对体现股东价值
主要指标 EBITDA 的驱动要素分析，提
炼了公司的基本价值驱动力以及企业
的关键能力（见图 1）。 关键能力是植根
于企业内部的、集体的技能和集体学习
能力，而且这种能力是动态的，可以随
企业发展不断调整强化。 公司的价值创
造依赖于关键能力，而关键能力的提升
又依赖于员工胜任能力的提升。
员工的胜任能力主要由三大部分
构成：核心胜任能力、基本能力和专业
能力。 核心胜任能力是公司价值观、文
化及业务需求的反映，是全体员工都应
表现出的能力；基本能力是在多个角色
中都需要的技巧和能力，但重要程度和
精通程度有所不同，或行为表现有所不
同；专业能力是在某个特定角色或工作
中所需的特殊的知识和技能。
员工的胜任能力包括三个方面：知
识、能力和职业素养。 知识是指员工为
了顺利完成自己的工作所需要的东西，
如专业知识、 技术知识或商业知识等，
它包括员工通过学习和凭借以往的经
验所掌握的事实、 信息和对事物的看
法。 能力是指员工为实现工作目标、有
效地利用自己掌握的知识而需要的能
力，如工具操作能力、逻辑思维能力或
社交能力。 能力是可以通过重复性的培
训或其他形式的体验来逐步建立。 职业
素养是指组织在员工个人素质方面的
要求。
上海公司推行的战略导向的员工
胜任能力管理通过建立基于胜任能力
模型的人力资源评价管理系统、员工培
训和职业发展规划系统以及员工甄选
系统， 有效提升员工的核心胜任能力、
基本胜任能力以及专业序列胜任能力，
进而围绕阶段性的战略发展重心，全面
推动公司的战略性人力资源管理，确保
公司战略目标的实现（见图 2）。
战略导向的员工胜任能力管理的
主要做法：
建立胜任能力模型
上海公司于 2004 年末全面建立并
完善了包括领导性职位和非领导性关
键职位共计 335 个关键职位的胜任能
力模型，并基于公司特点和关键职位胜
任能力模型， 建立了包括个性特质、基
本胜任素质和专业胜任素质等全方面
的测评工具体系。
1..建立覆盖 62个中高层管理者职
员工胜任能力管理
● 中国移动通信集团上海有限公司
图 1....上海公司企业价值创造的能力保障
企业关键能力 员工胜任能力
EBITDA
ARPU
核心胜任能力
基本能力
专业能力
核心素质
敬业度驱动
MOU
劳动生产率
非运营
费用管理
基本价值驱动力
☆创新与研发
☆客户关系管理
☆个性化服务
☆不断学习与发展
☆关注质量
☆市场应对速度
CASE
案 例
37
人力资源开发与管理
位的胜任能力模型
根据中高层管理的胜任特质，公司
首先探索建立管理者胜任能力素质模
型（见图 3），分别从判断力、推动力、内
驱力和凝聚力四个方面描述管理者特
质，并确定有关职位各核心胜任特质的
评价选拔标准，为相应职位的管理人员
的选拔任免工作提供系统的参照依据。
（1）内驱力指标
内驱力表现为管理者追求组织成
功的内在动力，主要包括责任感、进取
心和协作性三项指标。
（2）判断力指标
判断力表现为管理者思考判断把
握工作方向的能力， 主要包括宏观把
握、前瞻性、分析判断、风险决策、主动
学习和灵活创新六项指标。
（3）推动力指标
推动力表现为管理者整合资源促
成目标的能力， 主要包括客户导向、效
益观、谈判、计划组织、持续改进、监控
督促、结果导向和压力管理八项指标。
（4）凝聚力指标
凝聚力表现为管理者凝聚团队发
展他人的能力， 主要包括团队合作、激
励下属和影响力三项指标。
2..建立覆盖 273 个关键职位的胜
任能力模型
通过对在职者工作职责的深入剖
析，结合对在职高绩效工作者的行为事
件访谈（BEI），到 2005 年初，上海公司
建立了覆盖所有关键职位的胜任能力
模型。 模型中包括了对在职者核心胜任
能力、基本胜任能力和专业胜任能力上
的要求（见表 1），为员工的职业发展和
能力提升提供了参照依据。
建立动态维护和能力评价机制
基于关键职位胜任能力模型、职业
资格认证体系的建立和完善，上海公司
逐步建立了公司的职业化标准，明确了
人才培养规格和任职要求。 为了确保员
工胜任能力模型在不同时期的动态适
用性，上海公司进一步成立了职业能力
评价与发展中心（见图 5），建立职业能
力评价体系，逐步建立、完善了胜任能
力模型的动态维护机制和员工职业能
力评价机制。 根据胜任能力模型，针对
员工的个性特质和职位胜任能力，建立
测评工具库（见图 6），为公司的人员选
拔、安置和发展提供依据。
上海公司职业能力评价与发展中
心的具体职责主要包括以下四类：（1）
负责公司职业化标准体系建设和维护。
根据公司经营战略、业务发展和人力资
源战略规划， 以国内外优秀企业为标
杆，建立覆盖公司全部职位的职业化标
准体系，并实施动态管理。（2）负责建
立、 完善公司职业能力评价体系， 并组
织、实施员工职业能力评价工作，为员工
入职、培训、升职、降职、退出提供能力评
价依据。（3）负责评估结果分析，编制员
工队伍能力评估分析报告， 为公司提供
战略决策依据。 为招聘、培训、人事调配
等人力资源管理提供基础数据。（4）负责
职业发展咨询和指导， 为员工提供培训
和能力发展的建设性策略和方案， 帮助
图 2....上海公司战略导向的员工胜任能力管理
接班人计划
人力资源计划
招聘
绩效管理
薪资职业发展
培训
领导能力
培养
誗领导力模型
誗组织差距分析
誗职位的胜任能力
誗行为评估面试
誗胜任能力与
绩效目标结合
誗以胜任能力为
基础的工资提升
誗以胜任能力为基础的
职业发展阶段
誗以胜任能力为
基础的培训发展
誗领导力模型
战略目标
专业序列
胜任能力
基本胜任能力
全员核心胜任能力
判断力:
誗宏观把握
誗前瞻性
誗分析判断
誗风险决策
誗活动学习
誗灵活创新
推动力:
誗客户导向
誗效益观
誗谈判
誗计划组织
誗持续改进
誗监控监督
誗结果导向
誗压力管理
内驱力:
誗责任感
誗进取心
誗协作性
上海公司
中高层管理者核心素质
凝聚力:
誗团队合作
誗激励下属
誗影响力
图 3....上海公司中高层管理者核心素质
案 例
CASE
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人力资源开发与管理
专业知识与胜任能力 业务培训管理
电信运营知识
掌握上海公司的主要
的情况
●能够了解通信网络基本组成情况， 包括描述呼叫处理的具体环节；
HR的分布，覆盖，容量；自动受理平台的基本概念
●……
业务产品知识和培训
掌握上海公司的主要
产品知识
●能够了解公司的各类产品性能、运用和具体操作，主导制定前台回
答客户问题的统一脚本
●……
…… ●……
核心与基本胜任能力 业务培训管理
组织协调
集合必备的人力、物力
组织通信生产并在过程
中与相关人员、机构协
调解决问题的能力
●能够协调中心内部各部室，完成生产任务
●……
分析判断
……
●能够汇总用户反馈信息，分析存在的问题和潜在新增需求
●……
…… ●……
表 1 关键岗位胜任能力素质模型示例
一线经理和员工制定能力发展计划。
提升员工多岗位胜任能力
根据关键职位胜任能力模型的描
述， 基于员工胜任能力的提升管理，公
司建立了专业和管理双重职业发展路
径。 根据各职位工作性质的不同，公司
为员工设立了四条职业发展路径， 即：
管理者发展路径、 职能管理发展路径、
技术发展路径和业务发展路径（见图
7）。 不同路径具有相同和平等的晋升机
会，并且在责任、报酬、影响力方面都具
有可比性。 给予员工充分的发展空间，
鼓励员工专精所长和一专多能。
为有效提升员工的多岗位胜任能
力， 增强员工对复杂工作环境的适应
性， 在员工胜任能力模型的基础上，上
海公司尝试引入了员工多岗位体验性
职业发展规划。 这一职业发展规划主要
包括以下两个方面的内容：
1..后备管理者、专业人才的轮岗体
验计划
自 2004年初， 公司正式推出后备
管理者的轮岗体验计划。 实施管理者后
备人才挂职锻炼和营销骨干人才、 专业
技术人才的职位轮换工作， 旨在通过为
期六个月的挂职锻炼， 进一步提高管理
者后备人才的职位适应能力， 丰富管理
实践经验，掌握带领团队的基本要领，达
到全面提升个人管理素质的目的； 通过
对专业人才实施为期三个月的职位轮
换，提高专业人才业务技术的适应性，拓
宽专业知识面， 掌握技术业务界面的处
理流程，达到提升技术业务素质的目的。
2..关键技术支撑人员的派驻体验
计划
公司启动了关键技术支撑人员派
驻客户、 营销工作界面的职业发展计
划。 自 2004年起，公司定期从计费信息
中心、运行维护中心和网络优化中心选
派具有技术督导职位工作能力和经验
的关键技术支撑人才赴客户服务中心、
营销中心参与具体的客户服务和营销
支撑工作。 关键技术支撑人员的派驻体
验计划每期为三个月，一方面，通过关键
技术支撑人员的派驻， 能够有针对性地
缓解前台客户服务和营销支撑的压力；
另一方面，通过关键技术人员的派驻，进
一步融洽了技术人员与业务人员之间的
沟通交流，增进了了解，为全面提升公司
的营销、服务质量奠定了基础。
通过为高技能、高绩效和认同公司
价值观的关键人才引入体验性、个性化
的职业发展规划，提供富有竞争力和个
性化的激励机制，公司创造了良好的人
才成长环境，直接推动了关键人才的胜
任能力升级，显著增强了公司关键人才
图 4....上海公司关键岗位的胜任能力模型
核心胜任能力
上海公司全员
都必须具备的能
力，是公司价值观
和公司文化的反
映
基本胜任能力
在多个角色中都
需要能力，但重要
程度和精通程度
有所不同，或行为
表现有所不同
专业胜任能力
在某个特定角色或
工作中所需的特
殊的技能
上海公司
胜任能力模型
=+ +
图 5....职业能力与评价中心组织
上海公司职业能力评价中心
评价中心办公室
招聘、调配 培训、发展 绩效、任免 职位、薪酬
综合部 培训中心 考任部 薪酬部
公司职位评估
专家委员会
行业职业资格
鉴定中心
社会
评价中心
咨询公司
专项评价
CASE
案 例
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人力资源开发与管理
图 6666上海公司能力测评工具库
的满意度、忠诚度以及上海公司在人才
市场上的美誉度。
整合推进战略性人力资源管理
上海公司鼓励员工不断地提高胜
任能力以增强企业的核心竞争力，而重
视员工的胜任能力必须先重视员工本
身， 上海公司把人力提升到资本的高
度，不仅强调通过投资人力资本形成企
业核心竞争力，还明确了人力作为资本
要素参与企业价值分配的地位。
公司一方面为员工提供有利于能力
发挥的公平环境、必要的资源，赋予员工
责任的同时进行相应的授权， 保证员工
在充分的授权内开展自己的工作。 另一
方面，根据企业和员工绩效的关联度，制
定科学有效的激励机制来调动员工的积
极性，在对员工能力、行为特征和绩效
进行公平评价的基础上，给予相应的物
质奖励和精神激励。 激发员工在实现自
我价值的基础上，为企业创造价值。
据此，为支撑公司战略目标的顺利
实现，上海公司积极探索推进绩效和能
力并重的战略性人力资源管理。 在人力
资源管理的整个流程中引入了绩效和
能力双导向制度（见图 8）。 绩效结果导
向是指： 企业与员工分享经营成功，奖
励具备专业能力和表现高绩效的优秀
人才。 胜任能力导向则强调：奖励胜任
能力的发展和提升，考虑员工对公司长
远的贡献和职责。
通过贯彻绩效和能力双导向制度，
上海公司进一步加强了职位动态管理，
优化了与职位胜任能力匹配的绩效管
理和薪酬体系，重点完善了人才选拔考
核机制， 进一步加强了管理者后备人
才，营销骨干人才、专业技术人才等“三
支队伍”的建设，为提升企业持续发展
能力提供了战略性人力资源支撑。
通过系统功能支持，公司不同类型
的人力资源管理对象（直线经理、员工
等）更多地参与员工绩效和职业发展的
管理；通过员工自助系统的建设，鼓励
员工进行个人信息管理，根据自己的具
体情况设计所需的人力资源服务内容
（如职业发展、福利项目等）。
（企业管理，）
图 7666上海公司大 H职业发展通道
图 86666上海公司战略性人力资源管理的能力和绩效双导向机制
个性特质测评
职位胜任能力测评
}
}
}
个性特质测评
基本胜任素质测评
专业胜任素质测评
IQ测评、能力测试
人格测试
行为风格测试
动机测试
职业兴趣测评
个人历史资料研究
结构化面谈
360度的调查
情景模式
知识考试
技能测评
资格检查
管理者竞聘
后备干部选拔
职业发展指导
职业胜任能力评估
招聘甄选
培养计划
……
能力提升与职业发展
管理类 技术 /专业类…
公司领导 资深专家
中高层管理者 高级专家
基层管理者 技术专家
高级技术督导
技术督导
人力资源管理
信息系统
人力资源责任
与能力
能力
绩
效
人力
资源
规划
体系
知识
管理
领导
力发
展计
划
能力
开发
体系
招聘
配置
职业
发展
薪酬
管理
体系
培训
体系
绩效
管理
体系
组织
发展
人事
管理
职位
管理
战略性人力资源管理
案 例
CASE
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