资深HRD：教你如何做一份完美的绩效考核
Chapter1 what is performance examine?
组织战略
1
2
组织架构
岗位说明书
3
4
工作流程图
绩效管理
5
框架
绩效管理
绩效方案及绩效
考核工具确定
绩效方案
部门与员工确定
绩效目标，行动
计划
指标、计划
公司指标分解
战略目标
评估员工的绩效
绩效评估
培训/管理/记录
/总结/跟进
绩效辅导
反馈与面谈/薪
酬、晋升、年终
奖等
总结与应用
What ——绩效经理岗位说明书
※体系搭建和制度建设 绩效管理 员工管理
想要成为一名优秀的绩效经理/人事部负责人，首先就要知道市面上的需要什
么样子的绩效经理，你才可以一层层的去突破！贪多嚼不烂。
A.负责根据企业发展战略组织开展组织结构的梳理、工作分析以及岗位说明书的编制和
整理等工作；
B.负责组织开展定岗定级工作，包括方案设计和具体实施；
C.负责根据公司发展阶段以及实际需要组织建立健全绩效管理相关制度和优化体系；
D.负责组织在公司范围内推广绩效管理理念、体系、制度与流程。
Chapter2 why should establish performance examine
Why—入职绩效经理需要解决的问题
做的好与坏，没有
一个衡量的标准
吃大锅饭
因为没有激励，做
事散漫，能过拖的
事情就一直不做
员工散漫，
工作相互推诿
安于现状，不去
挑战更高的项目
管理混乱
公司各部门工作无法
得到提高
人员晋升或
加薪无客观依据
公平性不够
工具 好处 难点 适合公司、岗位
KPI
目标明确
讲求量化的管理，评价客
观
KPI的选取是否合理
不适合量化指标少的岗位；
误入机械的考核方式(弹
性）
服务行业、金融行业、销
售型（影楼、餐饮、连锁
门店等）
BSC
战略规划能力、各级员工
对组织目标和战略的沟通
和理解、学习培养
实施难度大
指标体系的建立较困难
指标分配比较困难
内部流程顺畅、中高层管
理层素质高、企业管理基
层较好
MBO 贯彻P(计划)D(执行)C(检查
考核)A(改进)管理循环
设定的目标基本是短期目
标
初创型公司（人员少、易
操作）
360
适合在调岗的时候，用来
了解某个岗位的上级、平
级、下级、外部客户、内
部客户这五个维度的主体
每个人的立场不同，标准
不同，看法不同，不但不
能保证考核的公平公正，
主观性强，人缘考核
公司员工自觉性、素质想
对较高
Chapter3 How to establish OKR
OKR
要我做的事 我要做的事
OKR
吹毛求疵KPI的规范性 强调目标的可衡量性
重点落到：KR 行动上
OKR到底是什么——结合生活来举例
OKR到底是什么——结合工作来举例
KR：
华北地区：20家
华南地区：50家
华东地区：30家
O 加盟 100家
KR：通过设置
个性化的内容使
每天的访问量达
到10000
O:提高客户满意度
KR：每季度进
行员工调查问卷
O：员工满意度提升
KR：
销售人员：3人
web前端：1人
ui设计师：1人
O:招聘5人
定考核制度与方案+3表
绩效考核制度与方案
目的、适应范围
职权范围、周期
绩效项目、绩效比例
及绩效工资解释
绩效表格填写指导、绩效面谈等
特殊绩效奖励和处罚
中途休假或离职人员绩效处理
其他
考核表格分析：3表
表一：管理层绩效考核计划表
表二：管理层绩效考核总结
表三：绩效分数/比例核算
