第 1 讲 学习型组织管理理论的性质
【本讲重点】
当今世界最前沿的管理理论之一
一个宏观的管理理论
当今世界最前沿的管理理论之一
1.这是一种管理理论学
学习型组织管理理论很容易给人造成一种错觉，让人觉得这是一
种学习理论，其实它是一种管理理论。
这种管理理论的执行者既不是人事部门，也不是教育部门，而是
最高管理层的领导。
2.这是最前沿的管理理论
学习型组织管理理论不是一般的管理知识，也不是一般的管理技
巧，而是当今最前沿的管理理论。
理论发展的速度和人类发展的速度一样，越来越快。现在的世界，
大概每八个月就会产生一种新理论。但是真正对人类社会产生重大影
响的理论 100 年来只有 35 种。如果我们把这 35 种理论按照时间和作
用排序，就会发现，学习型组织管理理论是当今世界最前沿的管理理
论。著名学者罗宾斯在他的《组织行为学》的第七版中专题论述了学
习型组织。他在书中讲到 20 世纪 80 年代以来的管理可以分为三个台
阶：
●80 年代，企业热衷于全面质量管理理论的应用。
●90 年代，企业开始热衷于企业再造。
●90 年代中期，积极推广学习型组织管理理论。
其实，学习型组织管理理论的提出时间早于企业再造理论，但是，
它的应用却要晚一些。学习型组织管理理论的推广是因为全面质量管
理理论和企业再造理论在实践中纷纷失败。与它们相反的是，学习型
组织管理理论使当今很多著名企业重新焕发了生命的活力。比如，在
美国排名前 25 位的企业 80%都采用了学习型组织管理理论。
所以，无论是从时间还是从作用来看，学习型组织管理理论都是
当今世界最前沿的管理理论之一。
一个宏观的管理理论学
学习型组织管理理论是一个宏观的管理理论，这主要是因为“组
织”的范围非常广泛。学习型组织管理理论适用的范围大到一个国家，
小到一个家庭。
表 1－1 学习型组织管理理论的应用
国家管理
——学习型政府
新加坡——学习型政府
新加坡
欧盟－学习型社会
城市管理
——学习型城市
中国上海
企业管理
——学习型企业
美国微软
中国内蒙伊利集团
学校管理
——学习型学院
中国同济大学
美国ＭＩＴ
家庭管理
——学习型家庭
中国上海
1．国家管理
学习型组织管理理论的应用首先表现在国家管理中。新加坡和欧
盟都是这方面的典型。
新加坡被称为亚洲四小龙之一，这与它的国家管理理论是分不开
的。新加坡一直致力于将自己的国家建设成学习型的国家，将自己的
政府建设成学习型的政府；而欧盟在 1998 年就已经提倡将欧盟各国
都建设成为学习型的社会。新加坡的 200 多个企业经常各自组织起来，
通过阅读和讨论的方式学习新的知识；而欧盟则明文要求一个合格的
欧盟公民至少要懂三国语言。
国家主席江泽民在亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议上
也提出了构造终身教育体系、创建学习型社会的主张。
总之，一个国家的管理一定要学会本着一种不断学习的原则，只
有这样，国家才能不断的进步。
2．城市管理
早在 1999 年，当时的上海市市长就明确提出要把上海建设成一
个学习型的城市。正是得力于这样的指导方针，上海这几年在很多方
面都走在全国前列。近几年，我国很多城市也积极向着学习型城市的
方向努力。一个真正重视学习、以学习为己任的城市，一定能保持旺
盛的生命力，一定能为城市的长远发展奠定坚实的基础。
3．企业管理
学习型组织管理理论同样能为企业的成功提供动力。
美国微软公司的股票市值大于美国三大汽车公司股票市值的总
和，这种成功在很大程度上得益于其创建学习型企业理论的实施。我
国有很多企业也实现了向学习型企业的转变。比如伊利集团、山东莱
芜钢厂、江苏油田、南京凤凰台饭店等等。
4．学校管理
学校管理也可以引入学习型组织管理理论。当今国际上较有影响
的专门研究学习型组织的机构有三个，包括美国的ＭＩＴ、上海同济
大学、台湾中山大学。这些研究机构正在积极致力于把自己的学院建
设成学习型学院。这些学院的员工工作积极性很高，他们对学习型的
学院的建设充满了热情。
5．家庭管理
上海市现在每年都要评出一批学习型家庭。学习型家庭的出现不
仅有利于改善社会风气，而且可以为创建学习型企业奠定基础。
【自检】
请根据以下的事例思考学习型组织管理理论的重要性。
美国一些成功企业的老总一年要看 50 本书，企业的中层领导一年
要看 100 本书，而中国很多企业的老总一般一年只看 本书。在看
书学习这个方面，两国的老总产生了一定的差距。
你认为这样的差距是否也在你身上存在呢？如果存在，你有
什么改进的想法？
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
【本讲总结】
本讲主要介绍了学习型组织管理理论的两大性质。
首先，它是当今世界最前沿的管理理论之一，在这一点上，着重
强调了“一种管理理论”和“最前沿”两个特征；其次，它是一种宏观的
管理理论。就这一点，分别介绍了宏观的具体表现，即这种管理理论
可以应用在国家管理、城市管理、企业管理、学校管理和家庭管理五
大方面。
【心得体会】
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
第 2 讲 学习力——学习型组织真谛之一
【本讲重点】
学习力三要素
企业的竞争最终是学习力的竞争
树根理论
学习型组织是一个能使组织内的全体成员全身心投入并有持续
增长的学习力的组织。这就是学习型组织的第一个真谛。学习型组织
的第一个真谛着重强调的就是一种学习力。
学习力三要素
学习力是由三个要素组成的。这三个要素分别是学习的动力、学
习的毅力和学习的能力。学习的动力体现了学习的目标；学习的毅力
反映了学习者的意志；学习的能力则来源于学习者掌握的知识及其在
实践中的应用。
一个人、一个组织是否有很强的学习力，完全取决于这个人、这
个组织是否有明确的奋斗目标、坚强的意志和丰富的理论知识以及大
量的实践经验。
图 2－1 学习力模型
图 2－1 是学习力的模型。这个模型揭示了学习力和其三要素的
内在联系。这个模型告诉我们，学习力是其三个要素的交集，只有同
时具备了三要素，才能成为真正的学习力。
当你有了努力的目标，你只是具备了“应学”的动力；当你具备了
丰富的理论和实践经验，你仅仅具有了“能学”的力量；而当你学习的
意志很坚定的时候，你不过是有了“能学”的可能性。只有将三者合而
为一，将三者集于一身，你才真正地拥有学习力。
企业的竞争最终是学习力的竞争
图 2－2 学习力——企业竞争最终的决定力
图 2－2 反映了一种递进关系。一直以来，我们都认为企业的市
场竞争实质上是产品的竞争，产品的竞争其实就是技术的竞争，而技
术的竞争一定要归结到人才的竞争上。所以，我们从前总是将企业的
竞争最终归结到人才的竞争上。但是，最新的学习型组织理论告诉我
们，企业的竞争最终一定是学习力的竞争。
因为，人才是有时间性的。你只能保证自己今天是人才，却无法
保证明天的你依然是一个人才。复旦大学原校长杨福家教授提出，今
天的大学生从大学毕业刚走出校门的那一天起，他四年来所学的知识
已经有 50%老化掉了。当今世界，知识老化的速度和世界变化的速度
一样，越来越快。所以，为了使你在明天依然是一个货真价实的人才，
一定要有学习力作为你的后盾。
每一个人才背后，一定要有很强的学习力做为支撑物。如果你的
学习力每况愈下，那你很可能从一个“人才”变成你的企业乃至社会的
一个“包袱”。人才其实是一个动态的概念，它不是一成不变的，不是
永恒的。它需要不断地晋级，不断地发展，只有人才的学习力不断地
加强，不断地提高，才能保证人才的新鲜，这样的人才才是信息时代
的人才，才是真正意义上的人才。
所以，人才竞争的背后隐藏着学习力的竞争。对企业来说，尤其
如此。企业一定要努力建立自己的学习型组织，只有这样的组织才能
使企业在未来的竞争中居于不败之地。企业要致力于提高整个企业组
织的素质，要努力修炼成为学习型组织，这样才能从根本上提升企业
的竞争力。
总之，不论是聪明的企业领导还是聪明的家长，对你的员工、对
你的子女重视的不应仅仅是文凭上的学历，更重要的是他是否具有足
够强的学习力。
树根理论
图 2－3 树根理论
1.什么是树根理论
如果将一个企业比作一棵大树，学习力就是大树的根，也就是企
业的生命之根。这就是树根理论。
2.树根理论的意义
树根理论告诉我们，评价一个企业在本质上是否有竞争力，不是
看这个企业取得了多少成果，而是要看这个企业有多强的学习力。这
就像我们观察一棵大树的生长情况一样，不能只看到大树郁郁葱葱、
果实累累的美好外表，因为无论有多么美的外表，如果大树的根已经
烂掉，那么眼前的这些繁荣很快就会烟消云散。
所以，一个企业短暂的辉煌并不能说明其有足以制胜的竞争力，
反而会让人心生悲哀。学习力才是企业的生命之根，企业一定要精心
培植自己的根，让自己的根越来越深厚、越来越坚强，只有这样，才
能在以后可能遭遇的种种风雨中挺立不倒。小孩子学习也是这样，只
有摆正了学习态度，只有从内心真正认识到了学习的重要性，他才可
能坚持不懈地去努力，才可能获得成功。
企业一定要明确学习力的重要性。虽然我国有一些企业一直在这
方面做得很好，比如一些优秀的国营企业，一些优秀的三资企业和一
些优秀的民营企业。他们很重视培养自己的学习力，经常不定期的开
展各类学习活动。但是，从总体上来说，我国还有更多的企业需要正
视自己组织的学习力，需要建立有效的学习型组织来提升自己的学习
力。
【自检】
请做以下判断：
（1）学习力三要素是动力、毅力和能力。 是□ 否□
（2）企业的生命之根是人才。 是□ 否□
（3）人才竞争的背后是学习力的竞争。 是□ 否□
（4）人才是一个动态的概念。 是□ 否□
【参考答案】
只有第 2 题的答案是否定的。
【本讲总结】
本讲重点介绍了学习型组织的第一个真谛——学习力。学习力由
动力、毅力和能力三个要素组成，学习力是这三个要素的交集，三要
素缺一不可。
学习力是一个动态的概念，所以，企业竞争最重视学习力的竞争，
它比人才的竞争更本质、更深刻。
树根理论告诉我们学习力是企业的生命之根，企业一定要精心培
植自己的学习力，只有这样，才能具有真正的竞争力。
【心得体会】
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
第 3 讲 快乐工作——学习型组织真谛之二
【本讲重点】
强调生命意义
考虑问题全球化，处理问题本地化
学习型组织的企业文化
学习型组织是能让组织成员体会到工作中生命意义的组织。这正
是学习型组织的第二个真谛。所谓能体会到生命意义，也就是能够实
现快乐工作。
强调生命意义
1.五层次需求理论的要求
图 3－1 马斯洛的五层次需求理论
著名心理学家马斯洛将人的需求分为五个层次：
最低的一层是温饱，第二层是安全感，第三层是归属感，也就是
人人都想归属于一个好的企业。第四层是尊严，尊严对任何人来说都
很重要。无法给员工足够尊重的企业，必然不能获得成功。因为今天
的每一个成功企业，都是既能获得员工的手，又能获得员工的脑的企
业。而使员工愿意积极贡献自己脑力的条件之一，就是要给他们足够
的尊重。
人的最高层次的需求就是实现自我价值，也就是要获得生命的意
义。学习型组织正是能让组织成员体验到生命意义的组织，学习型组
织非常强调生命意义。所以，学习型组织可以有效地满足人的最高层
需求。
2.双层双元原则的要求
企业要生存发展，必须注意双层双元原则。
所谓双元，第一就是企业的发展，第二是员工的发展。一个只注
重企业发展而不注重员工发展的企业是无法成功的。
所谓双层，第一层是组织，要注意双元的发展；另一层是个人，
员工既要想到个人的发展，又要想到企业的发展，没有企业的发展也
就没有个人的发展。
对一个企业来说，只有当组织中的成员能通过工作体验到自己的
生命意义的时候，他们才愿意、才能够把自己所有的潜能都发挥出来。
而一个企业只有在充分获得了自己员工潜能的时候，才能具有更强的、
更实际的竞争力，才能真正地拥有辉煌。
3.需要避免的误区
有些传统的组织往往阻碍人们获得自己的生命意义。因为在这些
传统的组织中，普遍存在着“枪打出头鸟”这样一种怪圈。事事都搞平
均主义，越平凡越受重用，越出色越容易被牺牲。在这样的企业工作，
员工一般都抱着得过且过的心态，实现生命意义根本就是天方夜谭。
所以，企业一定要避免出现以上的怪圈，一定要努力营造一种互
相理解、互相支持的良好氛围，这样的企业才能帮助员工实现自己的
生命意义。只有先实现了员工的生命意义，才能进一步使企业获得存
在的价值。这是一种“双赢”的结果。
总之，企业的发展一定要建立在员工发展的基础上。学习型组织
重点强调的就是组织成员的生命意义，这一点从本质上符合企业发展
规律的要求。
虑问题全球化，处理问题本地化
1.考虑问题全球化
所谓的考虑问题全球化指的就是企业的思维是开放式的，是面向
整个世界的，企业可以任意地将自己的理念延伸。而且，企业必须用
全球化的眼光来观察世界，因为企业面临的竞争不再局限于一个国家
或一个地区，而是整个世界。
加入ＷＴＯ，既为我国的企业带来了机遇，又带来了巨大的挑战。
机遇使全球的资源展现在企业的面前，只要有足够的实力，就可以任
意地利用。
2.处理问题本地化
处理问题本地化则是指处理问题的一种角度。也就是企业的眼光
虽然是全球化的，但是，当企业在其他国家“作战”的时候，一定要尽
量利用当地的优秀人才来解决当地的问题。只有这样，才能使工作更
富实效。因为每个国家、每个地区，都有自己的特色，有自己的文化，
只有懂得游戏规则、遵守游戏规则的人才能真正地解决问题。
无论是考虑问题全球化，还是处理问题本地化，归根结底都是要
获得更强的竞争力。而实现这一目标的有效办法就是为企业的员工创
造一种互相理解、互相支持的工作环境，也就是要帮助企业的员工实
现自己的生命意义。所谓“士为知己者死”，无论是对本地作战的企业
还是对别国作战的企业来说，使员工能够快乐工作，帮助员工实现自
己的人生价值，都可以使企业在竞争中取胜。
【案例】
（1）惠普公司具有四个“任何”：
任何一个员工在任何时间可以找任何一位领导谈任何问题。
（2）百事可乐公司 2001 年的股票市值上升了 14%，这是因为百
事可乐公司推行了一种“快乐工作”的企业文化，每天都能使员工开心
地工作。
惠普公司的四个“任何”实际上体现了公司对员工生命意义的重视，
公司为员工创造了一种高效沟通的工作环境，使员工能够怀着轻松愉
快的心情面对工作，使员工对公司有着充分的信任感，同样，员工也
以积极的工作推动了公司的发展。
百事可乐公司推行的“快乐工作”正是体现了学习型组织的第二个
真谛，即快乐工作，也就是使员工在舒心的环境中体验到了自己的生
命意义。正是因为如此，百事可乐 2001 年的股票市值上升了 14%。
学习型组织的企业文化
创建学习型组织首先就要建立学习型组织的企业文化。学习型组
织的企业文化体现了学习型组织的第二个真谛——快乐工作。
学习型组织的企业文化有两个特点：
1.学习力文化
学习力文化要求企业在重用人才方面，以人才的学习力作为参考
的标准。对人才的重用不仅仅取决于学历，更多的取决于学习力。一
定要把重要的工作交给那些学习力很强的人才，只有这样，企业才能
把自己的生命之根培植得更深。
2.快乐工作文化
快乐工作文化就是要为员工创造一种快乐工作的氛围，使员工能
够充分发挥个人潜能，使员工能够在实现个人生命意义的同时为企业
创造出最大的价值。只有这样的快乐，才可以称得上是一种真正的快
乐。
小 知 识
第五代管理的核心理念
第五代管理理论有四个核心理念，这四个理念中也
包括快乐工作的理念。
（1）感恩
这种理念强调的是个体对组织的感激之情，也就是
个体要对组织提供的培养和帮助心存感激，只有懂得感
激的人才有可能获得成功。
（2）善良
就是要有善良的理念，要有积极的心态。一个成功
者必然是一个始终拥有积极心态的人，总是悲观绝望的
人很难获得成功。
（3）包容
具体指的是“追求完美，允许失误”。要想实现完美，
就要允许失误。只有允许失误，才能刺激创新，才能不
断地接近完美。
这正说明了“人无完人”，一个不犯错的员工决不是
一个好员工，当然这里的错误指的是工作中的失误，而
不是道德失误。
（4）快乐
第四个理念就是快乐工作。
总之，创建学习型组织首先要创造一种快乐工作的
企业文化，企业各个方面的管理都要致力于营造一种快
乐的氛围，让企业的员工，乃至企业的参观者都能感觉
到心情愉快，都能感觉到生命的美好。
【自检】
请据实填写你的企业对你的个人需求的满足情况。
（1）温饱 已经实现□ 未被满
足□
（2）安全 已经实现□ 未被满
足□
（3）归属感 已经实现□ 未被满
足□
（4）尊严 已经实现□ 未被满
足□
（5）自我价值 已经实现□ 未被满
足□
【本讲总结】
本讲主要介绍了学习型组织的第二个真谛——快乐工作。也就是
让组织成员体会到工作中的生命意义。
重点论述了生命意义的具体表现和实现途径。企业只有帮助员工
实现了个人的生命意义，让员工在企业中体会到生命的快乐，才能充
分激发员工的工作潜能，才能实现企业自身的价值。
【心得体会】
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
第 4 讲 创新——学习型组织真谛之三
【本讲重点】
把学习转化为创造力
使创新成为主旋律
学习型组织是通过学习能创造自我、扩大创造未来能量的组织。
这是学习型组织的第三个真谛。一个组织整天学习而不能把学习转化
为创造能量，那就不是学习型组织，那只是一种形而上学的组织。
把学习转化为创造力
当今世界上的学习共有三大类型：
（1）转化为创造力的学习。这正是学习型组织强调的学习。
（2）无效的学习。这种学习往往是一种形式主义，从开始到结
束只是走一个过场，但是这种学习在很多企业中普遍存在。
（3）转化为破坏力的学习。这种学习会给人的思想蒙上阴影，
会影响人的正常生活，甚至会危害社会。转化为破坏力的学习，情节
重者类似法轮功；情节轻的类似有些企业经常召开的牢骚会议，这样
的会议往往会起到消磨斗志的坏作用。
充分了解了以上三种类型的学习之后，我们在现实生活中一定要
有意识地摒弃后两种学习，一定要积极推行第一种学习，也就是要力
争把学习转化为创造力。只有这样，才能提升自身能力，才能有效地
为社会贡献力量。
学习型组织强调的学习就是可以转化为创造力的学习，为了学习
而学习是盲目而不可取的。一个企业仅仅有学习力、有快乐工作的环
境是不够的，企业的学习一定要转化为实际的创造力，只有形之于物
的学习才是真正的学习，才真正达到了学习的目的。所以，一定要注
重培育员工的创造能力，使这种能力和学习力、快乐工作完美结合，
这样的企业才是真正有前途的企业。
使创新成为主旋律
学习型组织的核心理念就是创新，而且是持续的创新。未来管理
变革的十大趋势提醒我们只有使创新成为主旋律才有可能获得成功。
我们生活在知识经济时代，知识是最重要的资源，因此，企业如果想
要成功，就要努力建设成为学习型组织，努力使创新成为企业发展的
主旋律，只有这样，企业才能拥有强大的竞争力。
【案例】
(1) 上海
金星
每月推出三个新产品
每年推出三十个新产品
(2) 山东
海信
每六十个小时（两天半）推出
一个新产品
一周推出三个新产品
(3) 山东
海尔
一天一个新产品
两天一个专利
(4) 日本
松下
一天推出十个新产品
通过以上的案例我们可以深刻体会到市场的竞争是何等的激烈！
企业的创新是何等的重要！试想，一个企业如果创新的速度很慢或者
没有创新，那么，在竞争中将会沦落到何等的地步。
企业要想紧跟时代的脚步，要想成为竞争中的强者，必须积极把
自己创建成为一个学习型组织，要使创新成为企业发展的主旋律。
学习型组织企业文化的一个重要特征就是创新，企业一定要营造
一种创新的文化氛围，使创新这个主旋律在企业的每一个角落都唱响。
世界上没有疲软的市场，有的只是疲软的心、疲软的竞争力。为
了让自己的心、自己的竞争力越来越坚强，企业一定不能忽视创新，
一定要从细微处入手，层层强化创新力，相信这样的企业必然会赢得
广阔的市场，必然会获得成功！
学习型组织的三大真谛
首先，学习型组织非常强调学习力，学习力是
一个人、一个家庭、一个企业乃至一个国家、一个
民族的生命力之根、竞争力之根。振兴中华、发展
企业都需要顽强的学习力。
其次，学习型组织是非常讲究生命力的组织。
企业一定要努力营造一种互相理解、互相支持，让
每个人都深感轻松温馨的氛围，让员工能够快乐地、
自愿地、竭尽所能地工作，让每个人都能活出生命
的意义。
再次，学习型组织非常强调学习的目的是为了
持续创新。
一个成功的企业，一定是把创新奉为主旋律的
企业，只有这样的企业才能真正赢得竞争力。
【自检】
你的企业一般多长时间能够推出一种新产品？你是否觉得自己
的企业已经形成了创新的工作氛围？为什么？
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
【本讲总结】
本讲主要介绍了学习型组织的第三个真谛，也就是创新的真谛。
学习型组织的核心理念就是持续创新，只有创新才能真正实现学
习的目的。企业一定要将学习力转化为创造力，要使创新成为企业发
展中的主旋律。只有这样，企业才能在日益激烈的市场竞争中制胜。
【心得体会】
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
第 5 讲 学习型组织的优势
【本讲重点】
等极权力控制型企业的分析
学习型组织的优势分析
建立学习型组织有三个目的：第一是为了使国家富起来；第二是
为了使企业富起来；第三是为了使员工的口袋鼓起来。由此可见，学
习型组织的建立绝不仅仅是一种形式上的改变，它是一种很实际的管
理模式，它可以为个人、为企业、为国家带来许多实惠。
等级权力控制型企业的分析
当今世界所有的企业，不论是遵循什么理论进行管理，不外乎有
两种类型：一类是“等级权力控制型”，另一类是“非等级权力控制
型”，也就是“学习型企业”。
等级权力控制型企业
学 习 型
企业
所谓“等级权力控制型”企业，是以等级为基础，以权力为特征的，
对上级负责的垂直型的纵向线性系统。它强调以“制度＋控制”使人“更
勤奋地工作”，达到企业产值、利润增高的目标。
等级权力控制型管理在工业经济时代前期发挥了有效的作用，它
对生产、工作的有序进行和有效指挥具有积极意义。
但是在工业经济后期，尤其是进入信息时代、知识经济时代后，
这种管理模式越来越不能适应企业在科技迅速发展、市场瞬息万变的
形势下竞争取胜的需求。于是，企业家、经济学家和管理学家们都在
寻求一种更有效的能顺应时代需求的管理模式，学习型组织管理模式
就在这样的大背景下应运而生了。
学习型组织的优势分析
学习型企业
所谓“学习型”企业，是以共同愿景为基础，以团队
学习为特征的、对客户负责的、扁平化的横向网络系统。
它强调“学习＋激励”，不但使人勤奋工作，而且尤为注意使人“更
聪明地工作”。它以增强企业的学习力为核心，提高群体智商，使员
工活出生命意义，自我超越，不断创新，达到企业财富速增、服务超
值的目标。
下面分别从三个方面对这两种企业类型进行对比，从而了解学习
型企业的优势所在。
利润对比
我们以 1994～1997 年连续 4 年入围世界 500 强的前 10 名企业，
按学习型与等级权力控制型分别排序，各取前 3 名进行企业效益对比，
结果如下表所示：
表 5－1 两类企业利润对比
类
型
比较内容
学习型企
业
前三名
等级权力控
制型
企业前三名
比较倍数
利润之和
（ 1994 ～
1997）
亿
美元
亿 美
元
35 倍
销售利润率 % % 39 倍
以上比较表明，不论利润绝对数还是销售利润率，学习型企业都
比等级权力控制型企业高出 30 多倍，正如美国麻省理工学院和《财
富》杂志指出的那样：20 世纪 90 年代成功的企业是构建成学习型组
织的企业。
领导者与被领导者的作用对比
表 5－2 领导者与被领导者作用对比
类
型
比较内容
等级权力控制
型企业
学习型企业
领导者 思考、决策
（主动、盲目）
思考、决策
被领导者 行动
（被动、易消
极）
思考、行动
（上下互动、主动、明
了、积极）
结果 领导者有现成
答案
↓
被动、等待
↓
低效、低质
没有人有现成答案
↓
主动、创造
↓
高效、高质
1.思考和行动
由表 5－2 可知，在传统的等级权力控制型企业中，领导者主要
负责思考、决策，被领导者只负责做，负责行动。被领导者的行动往
往是被动的，是接受命令式的去行动，长此以往，被领导者的行动就
会变得很消极。
而学习型企业的领导者除了思考、决策之外，更重要的是会主动
与被领导者进行多方面的沟通。所以，学习型企业的领导者所做的决
策往往有的放矢，有效地克服了等级权力控制型企业的领导者单线做
决策的盲目性。
2.结果
在等级权力控制的企业中，领导者被认为是万能的决策者，任何
事都要向他们请示，他们也似乎可以给任何事答案。领导者常常是坐
在办公室中想当然地下命令，于是也就想当然地等待结果。其实，这
样的领导方式是很被动的，因为这样的领导者总是在等待，等待被领
导者执行命令，也等待被领导者汇报执行的结果。这样的领导方式只
会导致工作的低质、低效。
学习型企业强调的却是被领导者的被尊重。领导虽然身居高位，
虽然也要负责思考决策，但是他们没有现成的答案。他们不仅要自己
进行认真而全面的思考，而且要通过上下互动来推动被领导者也进行
有创造力的思考，让被领导者的思考和自己的思考彼此推动、彼此激
发，这样就使被领导者的行动越来越有效，也使领导者的决策越来越
完善。
学习型组织强调一种上下互动的力量，这种力量越大，企业的能
量也就越大。如果一个企业上面推不动下面，下面也推不动上面，那
么企业的能量必然都会消耗在中间。这样的企业在竞争中必然会处于
劣势。
学习型企业和等级权力控制型企业的根本区别就在于一个处于
主动态，另一个处于被动态。学习型企业提倡“没有现成的答案”，这
是一条真理，也是一个事实。
管理重心与创造力对比
表 5－3 管理重心与创造力对比
类
型
比较内容
等级权力控制型
企业
学习型企业
管理
思想
强调集中控制
↓
管理重心上移
强调基层为主
↓
管理重心下移
管理 有人在遥控我们 命运在自己手中
结果 ↓
侵蚀学习力、创造
力
↓
增强学习力、创造
力
传统的等级权力控制型企业在管理思想上强调集中控制，这样的
管理思想往往会造成管理的重心无形上移，也就是容易出现类似厂长
插足处长的工作，处长插足科长的工作等情况。这种管理重心不断上
移的结果就是使各级领导者始终感觉到自己在被遥控，始终感觉到自
己只是别人手中的一个傀儡，始终觉得自己的想法无法得到尊重和重
视。长此以往，企业的学习力就会慢慢被侵蚀，慢慢下降，创造力更
会渐渐枯萎。
而学习型企业则强调管理以基层为主，强调管理重心的下移。因
为，一个聪明的领导其实就是一个善于授权的领导，越是善于授权的
领导越是聪明的领导。作为领导，一定不能事无巨细，事事亲力亲为。
但是，领导一定要认真把握企业宏观的战略决策，绝不能有丝毫疏漏。
管理重心的下移会使企业的各级领导都感觉到命运掌握在自己的手
中，这样会提高企业的学习力，增强企业的创造力。
【自检】
请问学习型企业和等级权力控制型企业在哪些方面有差异？
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
【参考答案】
企业利润的获得、领导者与被领导者作用、管理重心与管理理念
三个方面。
【本讲总结】
本讲主要介绍了学习型组织的优势。具体主要是通过和传统的等
级权力控制型企业的管理模式做对比来了解学习型企业的优势所在。
学习型企业的优势体现在企业利润的获得、领导者与被领导者作
用、管理重心与管理理念三个方面。
通过对学习型组织优势的分析，可以激发更多的企业积极创建学
习型组织。
【心得体会】
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
第 6 讲 学习型组织学习的特点（一）
【本讲重点】
工作学习化的涵义
工作学习化模型
【案例】
2000 年 3 月 10 日，中国第一家叉车型材炼钢厂——山东莱芜钢
厂发生一起爆炸事故，有三名员工当场死亡。整个企业士气低迷，更
别谈什么经济效益。
后来，30 多岁的副厂长张顺顺担任厂长，想扭转这个败局。这
位年轻厂长很有思路，他懂得首先要把这支队伍的士气提升起来。要
提升士气，必须要有现代管理理念的支撑。所以他请人为企业进行学
习型组织管理理念的培训。
不到两年，2001 年底在莱芜钢厂组织了中国创建学习型企业的
大型研讨会。这个曾经因一场爆炸而萎靡不振的企业，已经焕然一新，
队伍士气高涨，主要经济技术指标在全国名列前茅。中央电视台两次
报道了他们怎么创建学习型组织、使企业发生翻天覆地变化的事迹。
那么，究竟什么是学习型组织学习的特点？为什么学习型组织的
学习有这么强的提升力量？在创建学习型组织的时候，必须正面地研
究一下学习型组织的学习究竟有什么特点。
学习型组织“学习”的特点之一是学习与工作不可分离。所谓“不
可分离”，就是工作学习化、学习工作化。
工作学习化的涵义
工作学习化
所谓工作学习化，就是把工作的过程看成学
习的过程。学习型组织认为，这是一个人、一个
企业成长、发展、成功的最重要的学习。
企业里有两种人，一种人从来没做过领导，碰到领导的项目就往
后退；还有一种人乐于做领导，似乎什么都懂。时代发展得很快，他
可能略知一二，但是他把工作过程看成学习过程，不懂就去请教专家，
查有关资料，或者参加培训班，最后把项目完成了。由于工作观不一
样，前一种人把工作看成一种负担，后一种人把工作看成学习的过程。
一个前进，一个后退，这样，这两种人的差距就开始拉开了。
工作学习化模型
美国著名的管理专家瓦特金斯·马席克的《21 世纪学习型组织》
有一个工作学习化模型，值得参考。
图 6－1 工作学习化模型
工作需要工作决策，决策之后不是马上行动，而是先要经过决策
反思。学习型组织认为，反思是最重要的学习。
学习型组织理念
反思是最重要的学习
反思是学习的基
础
有的领导决策能力很强，如果注意一下这些领导的人生轨迹，你
会发现这些领导一定是非常善于反思的人；始终自我感觉良好、从来
不肯反思自己的人可以断定做不了大事业，因为他缺少学习的基础。
所以，创建学习型组织首先要把学习型企业文化建立起来。学习
型企业文化的第四个特征就是反思文化。反思就是在发现问题的时候，
不是互相推诿和埋怨，而是找出自己的责任，认真总结教训。
学习型组织理论告诉我们，一个组织不怕出问题，就怕不能正确
对待问题。所以，创建学习型组织首先要把反思文化建立起来，反思
以后修正决策、开始行动。行动也要有行动反思，学习型组织认为决
策反思、行动反思是最重要的决策。
文字化就是把两次反思的总结写成文字，文字化是为了共享。学
习型组织理念提醒我们，今天打天下靠个人已经不行，必须靠团队。
共享就不只是一个人提高，而是整个团队提高。所以共享之后的决策
就是提高基础上的决策、更高水平的决策。
这样，决策→反思→行动→再反思→共享→决策的不断良性循环，
就把反思的决策系统建立起来了。
【自检】
下表是工作学习化模型的具体化，请针对你目前的工作运用
下表，看效果如何？
表 6－1 工作学习化
工作决策：
决策反思：
组员 1：______________________________________________
组 员 2 ：
______________________________________________________
组 员 3 ：
______________________________________________________
行动记录：
组员 1：______________________________________________
组 员 2 ：
______________________________________________________
组 员 3 ：
______________________________________________________
行动反思：
组员 1：______________________________________________
组 员 2 ：
______________________________________________________
组 员 3 ：
______________________________________________________
使用说明
此表可循环使用，在反思的基础上重新作出工作决策。在时间允
许的情况下，应不断总结经验，力求尽善尽美。微软的“学习三理念”
微软在创建学习型组织时提出了“学习三理念”：
（1）通过自我批评学习
自我批评就是反思，通过反思学习是微软的第一理念。
（2）通过信息反馈学习
今天人类已经进入信息时代，学习型组织理论是信息时代的管理
理论。我们今天要创建学习型组织，就要充分利用今天信息网络技术
来搭建一个学习的架构，支撑整个企业的学习，通过信息网络技术不
断地给每个人以信息反馈，让每个人、每个团队都知道自己在企业的
发展中起的是正效应还是负效应。这个人或团队为了生存发展会调整
自己，因为他会反思，这是最重要的学习。
（3）通过交流共享学习
微软非常讲究交流共享。哪个部门最后把交流共享系统建立起来
了，微软就承认这个部门已经是学习型组织。
所以，创建学习型组织首先要把学习型组织企业文化建立起来，
学习型组织企业文化的第五个特点就是共享文化。在学习型企业里，
好的经验和资料一定要共享，学习型组织是共享文化的企业。
学习型组织建议通过开展“快乐二十分”活动，大家快乐地互相交
换一下思想。工作中悟到的最深刻的哲理、解决难题的灵感、人际关
系的处理……每个人拿出一个最好的思想与大家共享。请人把每天交
换的思想记录下来，分类管理，那将是一个组织最宝贵的财富。
【本讲总结】
学习型组织“学习”的特点之一是学习与工作不可分离，即工作学
习化、学习工作化。本讲重点介绍了工作学习化，包括工作学习化的
涵义和一个模型，最后介绍了微软的“学习三理念”。
这里也包含了学习型企业文化的两个特征：反思文化和共享文化。
反思是最重要的学习，共享是最有效的学习。要打造学习型组织，首
先就必须建立学习型组织的企业文化，这正是工作学习化的意义所在。
【心得体会】
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
第 7 讲 学习型组织学习的特点（二）
【本讲重点】
学习工作化
学习速度必须大于或等于变化速度
十倍速度时代的学习
学习型组织“学习”的特点之一是学习与工作不可分离，即工作学
习化、学习工作化。上一讲讲了工作学习化，本讲介绍另一个方面：
学习工作化。
学习工作化
学习工作化就是要把学习与工作等同。
很多单位对工作严格管理，严格考核，但是对学习没有严格管理。
领导请专家教授来讲课，介绍工作经验，但是下属想不来就不来，有
的即使到了学习现场也心不在焉，没人管。学习型组织认为，一个组
织的学习力是生命力之根。根不好，树怎么茁壮成长呢？
在巴西召开的世界第六次继续教育大会上，专家们对今天的现代
企业确定为“三位一体”的组织，即现代企业是：
生产（工作）者
科研主体
学习组织
所以员工上班不仅仅是工作，而要做三件事：生产（工作）、学
习和研究创造。上海一家进出口公司的老总要求员工每个季度看一本
书，而且看后要结合工作写体会；万向集团的老总每当看到好文章都
会推荐给员工。现在许多企业的领导，都知道决不能把重要的工作交
给一个不会学习、不爱学习的人。
【案例】
联想是中国成功的学习型企业的一个典范。现在联想的计算机产
品在亚太地区销售量是最好的，ＩＢＭ第二。联想创建学习型组织的
第一个理念是：学习是最重要的工作，其它都靠后排。这包含了两方
面的意思，第一，学习是工作；第二，学习不但是工作而且是最重要
的工作。
你可能以为联想在说空话，难道其他都不重要？说出这样的话，
柳传志是有感而发的。联想怎么在亚太地区成为销售量第一名的？必
须推出最新产品，这些主意教科书上一定是没有的，教授一定是讲不
出来的，否则一定不是最新的。最新的产品来自智慧，智慧的源泉只
有一个——学习。只有大家团结在学习上，互相碰撞产生新的火花，
才会产生新的智慧，产生新的产品。因此联想提出学习是第一理念，
而不是第二理念。
学习速度必须大于或等于变化速度
学习速度公式
下面介绍一个公式。
图 7－1 学习速度公式
这个公式中的Ｌ是ｌｅａｒｎ（学习），Ｃ是ｃｈａｎｇｅ（变
化）。Ｌｅａｒｎ与ｓｔｕｄｙ是有区别的，虽然都有“学习”的意思，
但ｌｅａｒｎ是领悟到，是学会；ｓｔｕｄｙ是研究性的学习，Ｌｅａ
ｒｎ的涵义更广。学习型组织是ｌｅａｒｎｉｎｇ－ｏｒｇａｎｉｚ
ａｔｉｏｎ，但是学习型组织并不排除ｓｔｕｄｙ，也需要研究性的
学习。
【案例】
有人问英特尔总裁葛鲁夫，英特尔公司面对这么多对手，诸如Ｍ
ｉｃｒｏｓｏｆｔ（微软）、Ａｐｐｌｅ（苹果电脑）、Ｄｅｌｌ公司、
康柏公司、网景公司等等，为什么始终这么强劲？葛鲁夫说：
“我们英特尔公司面对这么多世界强手所以能始终如此强劲，我
认为最重要的一点就是，我们的员工都能意识到当今世界唯一不变的
只有一个东西，就是变化（Ｃｈａｎｇｅ）。”
永远不要埋怨，永远提醒自己当今世界唯一不变的就是变化，今
天要想成为胜者，只有一个办法就是使自己的学习速度符合上边的公
式，否则只能等于死亡。
哈佛商学院戴维斯教授写了一本书，叫做《企业推手》。这本书
里有两个很重要的理念：
当今企业间的竞争本质上是学习速度的竞争
内部变革速度＜外部变革速度＝末日
所以今天聪明的企业领导或政府领导已经领悟到，要持续辉煌地
发展，必须比竞争对手具有更快的学习速度。这已经成为当今管理学
一个重要的理念。
当一个组织内部的变革速度小于外部变革速度的时候，末日就在
眼前。不要以为只要肯改肯学了就能成功，如果速度慢了最后还是要
输掉。
速度文化
所以，创建学习型组织必须首先把学习型组织企业文化建立起来，
学习型组织企业文化的第六个特征就是速度文化。
在 1999 年世界管理大会上有位学者讲了这么一段话，去参加的
中国人听了都颇为感动。他说，中国人喜欢讲居安思危，但我们想都
不敢想，我们哪里在“安”中？我们好多企业输就输在这个“安”字上。
今天世界的竞争格局已经发生了变化，过去是“大鱼吃小鱼”，今天已
经发展到这样的竞争格局，是“快鱼吃慢鱼”，快的小鱼最后也可能吃
掉慢的大鱼。
【案例】
浙江海宁有个长虹皮夹厂，是个名不见经传的小厂，可是最近企
业界很注意它。两年前欧盟就决定从 2002 年 1 月份起要用统一货币
——欧元。当你得到这个信息的时候，你意识到你发大财的机会来了
没有？浙江海宁长虹的员工认真研究欧元，发现欧元的面积比一般货
币要大，他们马上设计了四十种款式的钱包，生产了 230 万个，在欧
洲一销而空。
为什么中国的企业会赶在欧洲商人的前面？仅仅因为我们海内
的同胞快了一步，欧洲的商人慢了一步，输掉了。
【案例】
上海公安局发了一个通告，从某月某日开始一吨以上的卡车在上
海的内环线不能通行。日本的汽车制造商两个星期就把 0．9 吨汽车
送到了上海，中国的汽车制造商做出反应则是在半年以后了。
这个市场被日本的汽车制造商占领，也正因为它快了一步。
摩尔定律
摩尔定律中有许多理念至今还是微软等ＩＴ产业的重要理念。其
中一个理念是：
你永远不能休息，否则你永远
休息
笔者到两次德国去考察，看到有个德国工人口袋里有 11 张合格
证，他是在随时准备着失业和再就业，正是中国俗语所说的“东方不
亮西方亮”。宝钢的党委书记欧阳英鹏强调说，宝钢的工人最多的一
个人口袋里有 16 张合格证，平均每人有 8 张合格证。一个优秀的企
业是由一支优秀的队伍支撑着的。不久前日本的报上登了一篇文章，
劝日本人到中国去看一看，到上海去看一看为什么中国这几年发展这
么快，上海一天一个样、三年大变样。今年五一长假上海最爆满的地
方是上海图书馆。所以学习型组织理论提醒你，要成功，Ｌ一定要大
于、至少等于Ｃ，否则你就可能输掉。
【自检】
你的学习速度如何？你可以通过下表测定自己的学习速度：
表 7－1 学习速度自我测试表
步骤一：
列出你认为现在非常普及的实用技术（如网络技术等）
和自己的专业技术的最新功能：
功能
1
功
能 2
功能 3 功
能 4
功能 5 功
能 6
技术 1：
技术 2：
技术 3：
技术 4：
步骤二：
在表中选出你已经掌握的技术功能，并标明你掌握它
所花费的大概时间以及这项技术功能更新的时间。
功能
1
功
能 2
功能 3 功
能 4
功
能 5
功能 6
技术 1：
技术 2：
技术 3：
技术 4：
步骤三：
对你写出的两个时间进行对比，一般来说，前者应该
远大于后者。根据对比结果，你可以制定一个学习计
划，一方面更新自己的旧知识，另一方面可以学会还
没有掌握的技术和功能。
功能
1
功能 2 功
能 3
功
能 4
功
能 5
功能 6
技术 1：
技术 2：
技术 3：
技术 4：
十倍速度时代的学习理念
专家告诉我们，今天人类已经进入十倍速度时代，这是现代管理
的新理念。
电 话： 发明→1000 万用户 30 年
Ｉｎｔｅｒｎｅｔ： 发明→1000 万用户 3 年
从电话和因特网的对比可以看出，时代的变化有多大！过去传布
世界要几年、几十年的事，今天可能是一瞬间。联合国给各国政府发
了一个文件，要进行功能扫盲。上海市政府非常敏感，政府领导清楚
地意识到，如果政府的公务员对时代发展趋势都模模糊糊，怎么可能
把上海建成一个现代化的国际型大都市？功能扫盲有很多内涵，主要
包括以下三种能力：
另外，我们可以对比一些数据：
①美国：8 岁－读写
13 岁－上网
18 岁－大学
①中国上海普陀区提出教育发展三年内目标：
6 岁学外语、12 岁学上网
①上海市少年工作委员会提出五年“雏鹰计划”：
人人会上网、队队有网页
中国人今天在落后面前要敢于说“不”。当新加坡人看到上海普陀
区的 3 年目标的时候一片哗然，没想到今天中国大陆如此敏感，比美
国还早一年！在 1999 世界管理大会上有个学者很诚恳地提醒中国的
企业领导人，21 世纪的企业如果连因特网上还没注册
自己的域名，是必死无疑的。用“必死无疑”四个字不是在吓唬中
国人，国际上已经得到共识。有资料表明，发达国家到 2005 年取消
有纸贸易，发展中国家到 2010 年取消有纸贸易。
科技进步真是永无止境，当今世界科技发展的事实印证了这一思
想。前几年提出了“信息高速公路”，随后又提出“知识经济”，最近美
国副总统戈尔又提出了“数字地球”的概念。
——摘自江泽民《在接见部分两院院士时的讲话》
【案例】
最近上海发生了一件事，3 个美国人带着 5 亿美元到上海采购物
资，很多人带着自己的产品去找他们，介绍自己产品的特点、性能、
价格等等。3 位美国人很客气地说：“我们是中间机构，我不懂技术
和专业。我们带了几台电脑和一些质量设备，请你通过它们给我国
内 8000 个终端直接沟通吧。”
有些企业虽然有很好的产品、很强的经营意识，但是不懂得电子
商务和网络技术，输掉了；既有好的产品又有很好的服务理念，既有
很好的经营思想还懂网络技术，这样的企业就赢得了这场竞争。虽然
经过 1998 年的政府上网年和 1999 年的企业上网年，中国人的电子商
务意识有很大提高，但是到 2001 年底，据有关部门统计，中国上网
企业只有 %。所以我们还需要大力发展、奋起直追。
学习！学习！再学习！
【本讲总结】
本讲介绍了学习与工作不可分离的第二个方面：学习工作化。一
般来说，传统上组织内部对工作要求比较严格，而对学习相对忽视，
所以学习工作化是要求组织要像对工作的要求那样严格对待学习。
由于当今时代的特点是变化速度的急剧加快，学习工作化的要求
也就不能仅仅停留在“学习”二字上了，而是要强调速度。本讲大部分
篇幅就是围绕学习速度这个中心进行的，速度文化是学习型企业文化
的最后一个特征。
所以要记住：你永远不能休息，否则你永远休息。
【心得体会】
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
第 8 讲 学习型组织学习的特点（三）
【本讲重点】
课程回顾
特别强调“组织的学习”
强调学后要有新行为
课程回顾
学习型组织真谛
创建学习型组织首先要从心里悟到学习型组织的真谛，学习型组
织真谛有 3 条：
全体人员能全身心投入并有持续增长的
学习力能让组织人员体验到工作的
生命意义
学习型组织的学习能转化为创
造能量
学习型组织企业文化的特征
创建学习型组织首先要把学习型组织企业文化建立起来，学习型
组织企业文化有 6 个特征，见表 8－1。
表 8－1 学习型组织企业文化
（1）学习型组
织的企业文化
是学习力文化。
它重视学历，更重视学习力，
一个重要的工作和岗位一定交
给学习力强的人。
（2）学习型组
织的企业文化
是快乐工作文
化。
大家都努力营造一种氛围，互
相理解、互相支撑，让每个员
工都感到很温馨，能快乐工作。
所谓快乐工作就是能实现生命
力。
（3）学习型组
织的企业文化
是创新文化。
创建学习型组织要把创新作为
主旋律。
（4）学习型组
织的企业文化
是反思文化。
创建学习型组织的企业不管出
了什么问题，首先是反思自己。
（5）学习型组
织的企业文化
是共享文化。
有了经验一定大家分享，不是
藏起来怕别人超过自己，而是
大家共享。因为今天打天下靠
个人已经不行了，必须靠团队。
（6）学习型组
织的企业文化
是速度文化。
学习型组织的人不但事情一定
要做好，而且一定讲究速度。
因为虽然做好了，如果速度不
快最后还是输掉。
前两讲讲了学习型组织“学习”的第一个特点：学习与工作是不可
分离的。所谓不可分离，用学习型组织的话说就是工作学习化、学习
工作化。下面介绍学习型组织“学习”的另外两个特点。
特别强调组织的学习
组织学习的重要性
组织行为学和现代管理学非常强调三个层次：
个人
团队
组织
图 8－1 组织三层次
学习型组织很重视个人学习，因为个人不学习，整个团队、组织
学习不起来；但是，学习型组织理论提醒我们，个人学习产生的只是
个人知识资本。有些专家调查研究发现，一些亏损非常严重、即将倒
闭的企业存在一个现象，企业的员工个人都在努力地学习，中专的肯
定要把大专读出来，大专的专升本，本科的读研。因为他们心中明白，
企业不行了，要找到更好的工作就必须提升个人知识资本。但是个人
的知识资本提高了，整个企业还是倒闭了。因为一个企业的发展，一
个社会的发展，靠的是社会知识资本，靠组织和团队的学习。当然，
个人知识资本在一定条件下也可以转化为社会知识资本，这个条件就
是奉献。当一个人把个人知识资本奉献给社会，奉献给组织的时候，
个人知识资本就转化为社会知识资本，社会才得以发展。
所以，学习型组织理论告诉我们，学习当然要学知识、学技能，
还要注意学习价值观和人生观。只有有正确的价值观和人生观，一个
人才能奉献给社会，奉献给组织。所以学习型组织的学习重视个人的
学习，但更重视、更强调组织的学习。
组织学习的构架
创建学习型组织必须把组织学习的构架建立起来，组织学习的构
架主要由三大块组成：
信息反馈为基础的学习系统
以反思学基础的学习系统
以共享为基础的学习系统
微软的学习三理念正是抓住了组织学习的三个要素。所以微软能
持续辉煌不是偶然的，它的理念是明确按照学习型组织理念来构建的。
强调学后要有新行为
学习型组织非常强调新行为，如果学习以后不能产生新行为，连
学习过程的完成都是可怀疑的。
其实这一点我们的祖先早就悟到了，中华民族已经辉煌了几千年，
是很不容易的。孔子在 2500 年前就提出“学而时习之，不亦乐乎”，“学”
跟“习”是严格区分的。被称为当代管理大师的彼得·圣吉非常用心地研
究了中国的“学”跟“习”两个字，他后来写的《第五项修炼实践篇》中
很具体地分析了汉语的“学”、“习”两字，他说中国人是这么设计“学”的，
这是一个有很多文化知识的大门，把孩子送进去学知识，这就是
“学”。
“习”字是鸟的两个翅膀，一只小鸟怎么学会飞？光靠妈妈给它讲
知识是不行的，真要学会飞就得拿出新行为来，张开翅膀去飞，摔下
来再飞，不断练习才能学会。
可见“学”是强调学知识，“习”就是要拿出新行为。
其实，英文的Ｌｅａｒｎｉｎｇ也有词源，它是由印欧语Ｌｅｉ
ｓ转化过来的，
翻译成中文就是“脚印、路径”。一个孩子生下来以后怎样才能学
会走路？光靠妈妈给他讲知识是不行的，真要学会走路必须拿出新行
为，用脚一步步走起来，摔倒爬起，不断练习才能学会。
很多企业的教育培训重视“学”而不重视“习”，培训完了考试合格
就给个合格证，关于学到的知识是不是用到生产岗位上就不管了。今
天聪明的企业已改变了自己的学习观，不但管“学”，还要管“习”。
【案例】
上海宝钢创建学习型组织，领导层、中层以上的干部可以请专家
教授来培训，但是它有几万员工，要让基层员工明白创建学习型组织
的基本理念，必须各级领导亲自去培训，必须培训一批自己的培训师。
所以它把 300 名中层干部抽出来进行学习型组织的培训，把他们分成
五批，每批四天封闭式培训，培训以后不发培训师的资格证书，而是
要跟踪一年，看他们能不能把学到的东西讲给第一线的基层员工听，
再考核第一线的员工，如果第一线的员工认为他们的领导讲得很好，
听了很受启发，知道怎么来发挥团队作用、怎么提高组织学习力。这
就证明中层领导不但学了，而且把学到的知识用到第一线去了，然后
再发合格证。
【自检】
你是否做到了学后有新行为？你的新行为的结果如何？填
写下表，检验你的新行为。
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
表 8－2 学后新行为检验表
内容
项目
1 2 3 ……
学习的知识要
点
预想的新行为
要点
实际行为效果
实际与预想的
差距
差距原因
改进计划
使用说明
目的：检验学习后产生的新行为。
填写：（1）学习后首先总结自己学习的知识要点，并对新行为
进行预想。
（2）以实际行为与预想行为进行对比，找出差距和原因，
做出改进计划。
（3）知识要点等的数目可根据实际增减。
【本讲总结】
本讲介绍了学习型组织“学习”的另外两个特点：
特别强调“组织的学习”、强调学后要有新行为。学习型组织不是
空穴来风，而是在急剧变革的国际风潮中诞生的，可以说是应运而生。
急剧变革的时代已不再是英雄的天地，而是团队合作才能打天下
的时期。所以，“组织的学习”更在个人学习之上；这种急剧的变革也
不再看重一个人是否满腹经纶，而是要求付诸行动、拿出成果，所以
学习型组织特别强调学后要有新行为。学习＋行动，努力吧，未来属
于团结勤奋的学习型组织！
【心得体会】
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
第 9 讲 学习型组织管理理论是认识层次的管理理论
【本讲重点】
首先要解决认识论问题
海尔文化的启迪
管理的最高境界无为而治
课程回顾
首先要解决认识论问题
走进新华书店，会看到铺天盖地的各种管理书籍，告诉你怎么管
理，怎么营销，怎么做财务……，总之是告诉你很多方法。方法很重
要，没有正确的方法做不成事。但学习型组织理论提醒我们，方法论
固然很重要，但它是第二层次，第一层次是认识论。
学习本课程以后你会从心里感到，一个企业要搞好，必须提升组
织的学习力，必须努力把企业建成学习型组织。但是，学习型组织提
醒你不要掉以轻心，其实你的部下很聪明，他会创造很多方法：怎么
提高学习力，他会想得出办法；怎么快速工作，他会想得出办法；怎
么创新组织力，他会想出办法；怎么开展反思，他会想出办法；怎么
共享，他也会想出办法；怎么提高速度，他也会想出办法……。所以
你不要掉以轻心，你要把企业建成学习型组织，最重要、最困难的问
题可能是认识的问题。你真的想把企业建成学习型组织，你的部下可
能心里在想，我们的领导又在干什么？中央讲创新社会，市长讲创新
城市，你们又要创建学习型组织，这跟我有什么关系？我是一个普通
工人，这是你们领导干部的事情。
所以，创建学习型组织最重要的是要让员工知道这与每个人都有
切身利益，即使一个工人。不是我们都要有一个稳定的工作吗？都要
不断提升自己吗？那么，创建学习型组织就可以把企业变得更好、发
展得更快。要告诉员工今天企业面临着十倍速度的竞争，必须加快成
长的速度、发展的速度和创新的速度，因此必须努力地提高整个组织
的学习力，必须大家一起努力创造学习型组织，否则就会输掉。让大
家真正认识到问题所在，创建学习型组织才可能有坚实的基础。
【自检】
你企业的员工能够认识建立学习型组织与自身利益的关系吗？
你怎样才能解决这个认识论的问题？
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
海尔文化的启迪
海尔总裁张瑞敏被哈佛商学院请去讲怎样用海尔文化激活“休克
鱼”。当时去听的人都认为张瑞敏会讲很多方法，但张瑞敏主要讲的
是认识问题。他告诉大家海尔为什么成功，他说：《老子》教育我怎
么战略思考，《孙子》教育我怎么战术思考，《论语》教育我怎么做人。
如果你感到自己的德行还不够，你千万不要去当老总，你肯定做不好。
要做事，先做人。
张瑞敏最喜欢《道德经》中一句话：“无为而治”。张瑞敏说自己
主要抓两件事，一是海尔文化，一是战略决策。人类管理经历三个阶
段：最初是靠暴力管理，随着人类文明的进步开始用制度管理，现在
聪明的企业领导开始用企业文化来管理。所以现在很多优秀企业都在
构建自己的企业文化。海尔管理大楼外面是方的，走进门去里面是圆
的，这就是海尔文化。通过管理大楼告诉管理者怎么才能把企业管理
好，要有方圆，要有规矩。大楼旁边有高高的石碑，张瑞敏在上面写
了海尔“海的文化”：
容纳百川
洗涤污毒
势不可挡
海尔今天就象大海一样能容纳百川，海尔的员工不光容纳山东人，
海尔要搞好就得容纳各个地方的优秀人才；海尔要象大海那样洗涤污
毒，世界上有乌烟瘴气的各种东西，但海尔要做社会的净化剂；海尔
要象海那样汹涌澎湃、势不可挡。
中国的许多经济学家在研究青岛现象，为什么存在很多问题、困
惑的时候，青岛有这么多国有企业这么辉煌、出现这么多优秀的企业
家？张瑞敏与海尔为中国人、为中国的企业争了光。在法国的高速公
路上能看到的中国企业的广告只有海尔；美国有一条路叫Ｈａｉｅｒ
ｒｏａｄ（海尔路），海尔没花一分钱，是当地州政府感谢海尔为本
州经济发展所做的贡献，用海尔去命名那条路；2001 年的 3 月 4 日
海尔在曼哈顿把美国纽约的一座标志性建筑，有 77 年历史的大楼买
下来，命名为海尔大厦，作为海尔的美国总部，为中国的企业、为中
国人树立了良好的形象。
管理的最高境界：无为而治
没有管理的管理——管理的最
高境界
这是 97 世界管理大会上专家提出的未来管理的十大趋势之一。
没有管理的管理就是无为而治的管理，这被世界管理专家们评价为管
理的最高境界。因此，当代管理大师彼得·圣吉在写书的时候把老子
的无为而治思想整段地抄在书里面，现摘录其中最精彩部分如下：
图 9－1 老子领导水平的四个层次
老子认为领导水平有四个层次：
■部下对最差领导的反应，老子称之为“侮之”，员工都在骂；
■部下对较差领导的反应，老子称之为“畏之”，员工害怕，偷偷
在底下骂；
■部下对较好领导的反应，老子称之为“誉之”。
学习型组织理论提醒我们，要当好一个领导必须在员工中要有很
高的威信，以威取信则虚，而以信取威则实，在员工中有很高的信誉、
很好的声誉的领导当然是很好的，但老子还认为是较好的；
■最好的领导是部下反应为“知之”的领导。所谓“知之”，就是“功
成、事遂，百姓皆曰：我自然”。
比如现在你学得很认真，因为你懂得今天人类已经进入十倍速度
时代，一个人不注意学习要被时代淘汰，一个企业不注意学习将被市
场淘汰，所以不需要哪个领导督促你自然就这么做了。如果组织的每
个人都能做到，就是“我自然”了，这时企业就已经达到人类管理的最
高境界——“无为而治”了。这也是学习型组织追求的最高境界。
课程回顾
学习型组织的“学习”强调六点：
第一，学习型组织的学习强调与工作不可分离，就是工作学习化、
学习工作化；
第二，学习型组织的学习强调个人基础上的组织学习，因为组织
学习产生社会知识资本，能支撑整个组织、整个社会的发展；
第三，学习型组织的学习强调信息反馈基础上的学习，要充分利
用信息反馈系统让每个员工、每个团队不断地接到信息，知道自己的
行为对企业是正效应还是负效应，为了生存发展他会调整自己；
第四，学习型组织的学习强调以反思为基础的学习，强调建立以
反思为基础的学习系统；
第五，学习型组织的学习强调以共享为基础的学习，要建立以共
享为基础的学习系统；
第六，学习型组织的学习强调学后必须要有新行为，学习型组织
非常强调新行为，学而不习的学是无效的。
学习型组织理论还告诉我们，创建学习型组织，第一要全员参与，
第二要步调一致。但是学习型组织理论认为光是这样还不行，不但要
全员参与、步调一致，还要用心来做，还要互相默契。
【本讲总结】
本讲重点介绍了学习型组织管理理论的认识论问题。列宁认为：
“没有革命的理论，就没有革命的行动。”同样的道理，没有对学习型
组织管理理论的正确认识，也就不会有有效的行动，就无法真正建立
学习型组织。知行关系问题已经在我国讨论了成百上千年，知行先后
固然难有定论，但“知”游离于“行”大概是无可否认的事实。
本讲的后半部分是围绕无为而治展开的。无为而治的“无为”是认
识基础上的无为，而且这种认识是深刻的，所以不需要领导再做什么
就可以达到“治”，所以无为而治是管理的最高境界。
【心得体会】
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
第 10 讲 企业的寿命
【本讲重点】
企业寿命的概念
如何延长企业寿命
企业寿命的概念
企业也有生老病死吗？是的，企业是有寿命的。
发达国家和地区的企业寿命
未来唯一持久的优势，是有能力比你的
竞争对手学习得更快。
——彼得·圣吉
美国：1997 年美国经济增长率上升到 9 年来的最高水平 3．9%。
即使这样，美国仍倒闭了 83300 多家企业。美国的高新科技产业只
有 10%活过 5 年。最近，美国商业部公布了一组数字：美国现在每年
平均要新产生 50 万家企业，但是，一年内倒闭的占 40%，5 年内倒
闭的占 80%，10 年内倒闭的占 96%，只有 4%能活过 10 年。
日本：1998 年日本企业倒闭数创历史最高记录，仅上半年倒闭
了 13000 多家。
德国：1996 年德国平均每个月倒闭 2200 家。
台湾地区：1996 年 1－5 月份倒闭了 10988 家，平均每个月要倒
闭 2200 家。
世界各国的企业家们都在思考这样的问题：怎么能让企业活下
去？
怎样能活得更好？究竟能活多久？“究竟能活多久”，这就是企业
寿命的概念。
一家企业能活多久？请看结论：
一家企业能活多久？
一般大企业平均寿命 40 年，是人类平均寿命的一半！
世界前 500 强企业的寿命
壳牌（ＳＨＥＬＬ）石油公司对世界前 500 名企业跟踪调查 13
年，从 1970 年到 1983 年，世界 500 强的名单上近 1/3 的企业消失了。
这些企业不是四分五裂就是被兼并。
壳牌（ＳＨＥＬＬ）石油公司研究得出结论：一般大企业平均寿
命 40 年，是人类平均寿命的一半。
研究还发现：
（1）科技含量越高的企业，它的平均寿命越短。刚才讲到了美
国的高新技术企业的 90%都活不过 5 年。中关村平均每年有 60%的
企业倒闭。日本的空调企业平均寿命为 12 年半。
（2）企业越小，平均寿命越短。中国的私营企业的平均寿命是
两年半。
日本企业的寿命
日本 80%的企业经历这样的过程（见图）：10 年打基础，10 年
发展，10 年成熟，然后进入瓶颈期，即所谓困难期。企业怎样才能
渡过瓶颈期？企业必须拿出改革良策。
聪明的企业，不是进入瓶颈期之后才去考虑怎样渡过，而是在发
展期、成熟期就考虑渡过瓶颈期的良策。
图 10－1 日本企业寿命研究图
如何延长企业寿命
企业的改革正以加速度进行
专家提醒我们，今天企业的改革正以加速度进行，改革速度越来
越快。
图 10－2 企业的改革速度图
20 世纪 70 年代，当时计算机技术还没有今天这么成熟，国家信
息网络的建设还不像今天这样发达。当时最新管理理论是规模经济、
垂直集成、集中一贯。上海宝钢就是 70 年代建立的，用的是当时最
新管理理论——集中一贯。
80 年代变革加快，出现了新的管理理论ＪＩＴ，就是ｊｕｓｔｉ
ｎｔｉｍｅ，ＪＩＴ即以丰田为代表的适时管理、零库存管理等等。
80 年代还出现了ＴＱＭ，就是全面的质量管理。
90 年代出现了巨大的变革，出现了企业再造理论，怎么再造？
就是要以客户为中心。
今天已经进入 21 世纪，整个企业发展方向是什么？虚拟公司、
灵活制造、垂直性优化的学习型企业。可见学习型企业是整个企业发
展的方向。
未来企业变革的趋势
1997 年的“世界管理大会”在上海举行，管理专家对未来管理变革
进行了 10 大趋势的分析，这里只讲前 3 条：
（1）创新是未来管理的主旋律，今天的企业不创新就没有生路。
（2）知识是最主要的是资源。企业只有增加知识含量，企业的
产值和利润才能提高。
（3）学习型组织是未来成功企业的模式。也就是说，只有学习
型企业才能顺利通过瓶颈期，才能活得更好，寿命更长。
【自检】
填写《企业寿命自检表》
表 10－1 企业寿命自检表
年 月 日
企业的成立
时间
企业的年龄
企业的发展
阶段
（1）基础期
（2）发展期
（3）成熟期
（4）瓶颈期
你们企业正处于哪个时期？
企业的优势：
（①）
（①）
（①）
（①）
企业的现状
面临的问题：
（①）
（①）
（①）
（①）
改革的良策 （①）建立学习型企业
（①）
（①）
（①）
企业的远景
使用说明
目的：帮助你了解企业的寿命，根据企业所处的不同时期制定不
同的改革良策。
填写：按照企业的实际情况填写上表。
【本讲总结】
本讲主要提出了企业寿命的概念，并对如何延长企业寿命提出了
改革良策。
企业与人类一样，是有生老病死的，是有寿命的。本讲列举了美、
日、德等发达国家企业的倒闭的几组数据，提出企业寿命的概念。并
根据壳牌（ＳＨＥＬＬ）石油公司对世界前 500 名企业的跟踪调查，
得出结论：一般大企业平均寿命 40 年，是人类平均寿命的一半！
如何延长企业的寿命？要通过改革。专家提醒我们，今天企业的
改革正以加速度进行，改革速度越来越快。未来企业变革的主要趋势
是建立学习型组织。只有学习型企业才能顺利通过企业的瓶颈期，才
能活得更好，寿命更长。
【心得体会】
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
第 11 讲 学习型企业的特征——精简与扁平化
【本讲重点】
精简
扁平化
精 简
今天下岗的员工就是精简的结果，这不是哪位领导、哪个企业想
精简，这是整个世界发展的趋势。
有位学者写了一篇文章，分析中国的四大钢厂。这篇文章里分析
了中国的宝钢。它的工资占成本 8%，这样的企业进入ＷＴＯ以后，
才可能跟别人竞争。至少在工资上面，还有 12%的优势跟别人竞争。
为什么宝钢的工资只占成本的 8%？因为宝钢的人少，是精简的结果。
【忠告】
学习型组织的精简和我们一般概念上的精简是根本不同的。学习
型组织的精简是学习基础上的精简。用两句话概括就是：先乘后减，
先事后人。
先乘后减
【案例】
宝钢电厂与一般电厂一样由机、电、炉 3 部分组成，宝钢电厂花
了 3 年半的时间分批让这 3 部分的员工都分别学会另外两种技术，也
就是说一个人可以做 3 种不同的事情。然后考核，合格者才可以上岗。
宝钢原有机、电、炉 3 组共 30 人左右，现在先做了乘法再做减法，
只剩 13 个人。世界先进水平的日本君津钢厂一班是 14 个人，宝钢比
他们少一个人。宝钢电厂这个先做乘法后做减法的理论在整个宝钢集
团都已采用。例如检修系统的每个电工都要到
培训中心学习 3 个月，学钳工、学起重、学电焊、学气割，一个
人先乘 5，考核合格能上岗了减掉 4?5。一个钳工要到培训中心用 4
个月学电工、学起重、学电焊、学气割，加上本工种 1 乘 5，也是考
核之后上岗了减掉 4/5。
所以，宝钢现在有个规矩，原来 10 个人现在减到 4 个人，宝钢
有的岗位已经不是搞岗位责任制，而是区域责任制，这个区域是你们
四个人负责的，你们做好了，奖金发到团队。这样先做乘法后做减法
的结果是：
宝钢原来年产 670 万吨钢，定员是 4 万人；现在宝钢已经年产
1100 万吨钢，员工是 万人，钢产量翻了一番，员工减到原来的 1?2
也不到。今天宝钢的工人 30%都已经买汽车了。目前钢铁市场是很疲
软的，竞争也很激烈，为什么宝钢还这么稳如泰山，而且员工的工资
不断地增长？它靠的是先做乘法，后做减法。
先事后人
1.企业里的工作有三种
（1）第一种工作是做得越多，企业发展越好；
（2）第二种工作是做得多与少与企业发展无关；
（3）第三种工作是做得越多对企业发展阻碍越大。
图 11－1 企业工作分类示意图
要把与企业发展无关甚至阻碍企业发展的工作去掉，与此相关的
人当然也去掉了。对企业发展有用的事，不但不减少，还应该大胆地
加强，把它做得更大、更强。
【案例】
中国施贵宝公司是很早就创建学习型组织的企业，董事长周德孚
的博士论文《学习型组织》已经出版。施贵宝现在整个队伍的结构是
这样的：生产线 200 人，中间技术人员和管理人员 300 人，营销人
员 400 人，生产线自动化程度高。目前医药市场领域竞争很激烈，特
别是实行医保以后，营销人员很重要，它就大大加强，不是一刀切。
这样的结果是：900 人的队伍，一年净营业额 10 亿，很成功。
在 1997 世界管理大会上，专家提出了未来世界管理变革的十大
趋势，其中第五条是权力结构转换，变正金字塔为倒金字塔。许多传
统组织的结构是正金字塔形，从决策层、管理层到操作层，逐层增大。
而施贵宝则为倒金字塔结构。
2.做事要简洁
世界上的事有两种，都是很伟大的。
（1）一种是把简单的事情复杂化。牛顿从一个苹果落地而发现
了万有引力。陈景润证明了哥德巴赫猜想中的“1＋2”，从而创造了“陈
氏定理”。这是科学家们做的事，这叫深奥。
（2）另一种是把复杂的事情简单化。如ＧＥ公司推行的“简洁”，
“简洁”是韦尔奇在担任总裁期间ＧＥ公司的价值观，这叫高明。
【案例】
宝洁（ＰｍＧ）公司提出“一张纸工作法”，就是送到各个部门以
及总经理那儿的报告不准超过一张纸。有一天，有个部门主管认为这
个报告很重要，一张纸讲不清楚，就用了一张半纸，总经理在上边只
批了一句话：“本总经理不予受理”。一张纸以上的报告，退回。这样
做的结果是提高了工作效率。这样长期坚持下去，还可以提高各级干
部的抓住问题要害、抓住关健问题、实质性问题的能力。而且能把各
级领导从文山会海中解放出来，让领导有更多的精力去思考更重要的
问题。
怎么创建学习型组织？一定要把自己的企业建成简明高效的组
织。
怎么精简？
先乘后减
先事后人
扁平化
扁平化是现代企业管理的新概念。而传统企业管理大多属于多层
化管理。下面，我们将多层化管理与扁平化管理进行比较分析，就会
发现扁平化管理是未来企业管理的趋势。
多层化管理
图 11－2 传统企业的多层化管理示意图
许多传统的企业从决策层到操作层，从上到下，中间有许多管理
层（见图），美国的电话与电报公司（ＡＴｍＴ），在改革以前，从决
策层到操作层一共 93 层。这样的企业效率当然不会高，而且容易产
生官僚主义。
同时还会产生两个现象：第一个现象就是指令失真；第二个现象
就是肌体失康。
（1）指令失真。也就是本来决策人的决策思想是很好的，很正
确的，因为层次太多，一层一层传下去，就失真了。所以，聪明的领
导在设计体制的时候，层次一定不要多，否则容易指令失真。
（2）肌体失康。有一种检验肌体是否健康的方法很有效，就是
看坏消息往上传的速度快不快。如果坏消息往上传的速度很快，你可
以放心，企业的肌体是健康的。如果你有一天发现坏消息往上传的速
度这么慢，企业的肌体可能出了问题，经常会产生其他障碍。
【案例】
宝钢曾经有一次因为钢板的质量不好，上海大众汽车公司决定不
用宝钢的钢板。一个大用户决定不用你的产品，对企业造成的损失是
巨大的。可是这样重要的坏消息，3 个月以后才传到最高决策层。宝
钢当时的董事长黎明同志非常生气，处理了 6 个人，其中还有一个处
级干部。
【案例】
世界首富比尔·盖茨，不仅很有管理才能，他的男性魅力也很强。
所以，微软有很多女孩子把他作为自己心中的偶像。有一天，一个女
孩子给他发了一个Ｅ－ｍａｉｌ：“总裁，什么时候你能陪我喝杯咖
啡，我将终生难忘和荣幸。”没想到真的有一天，比尔·盖茨给她回Ｅ－
ｍａｉｌ：“小姐，我今天晚上有空，如果你方便的话，我可以陪你
去喝咖啡。”就这么一杯咖啡，那位小姐从此成了比尔·盖茨坏消息的
忠实的提供者。所以，聪明的领导都善于建立自己的坏消息的沟通渠
道。
扁平化管理
图 11－3 学习型企业的扁平化管理示意图
扁平化，就是指在决策层和操作层之间的中间管理层越少越好。
现在有的企业没有中间管理层，完全是个平面。
如果中间没有太多的管理层，决策层的许多好的经营理念、决策
意图很容易传达到操作层，基层员工许多好的想法也可以很快传到决
策层。学习型组织理论很强调上下组织能够互动，这样才能产生巨大
的能量。相反，如果上推不动下，下推不动上，这个组织就出现了障
碍。
有的专家已经提出，今天中国企业改革的关键是“中层革命”。所
谓“中层革命”就是中间管理层的改革。
【案例】
美国通用电气公司（ＧＥ）总裁韦尔奇 1981 年上任后，首先根
治大公司常有的通病——“恐龙症”。ＧＥ公司原有 40 多万职工，其
中有“经理”头衔的就达 万人，高层经理 500 多人，副总裁就有 130
人。管理层次有 12 层，工资级别多达 29 级。韦尔奇很风趣地说：“12
个管理层次，就像我穿了 12 件衣服，我已经没法感受外界温度的变
化，我的行动很困难，必须把多余的衣服脱掉。”
从 1981 年到现在，ＧＥ公司至少砍掉了 350 多个部门，将公司
职工裁减为 27 万，管理机构由 12 层扁平化至 5 层，副总裁由 130 名
减到 13 名。对于这次改革，40 万职工当中，只有一个人支持他，这
个人就是他自己，可见改革之艰难。
图 11－4 ＧＥ公司扁平化改革示意图
扁平化的结果：12 年里，销售收入增长了 2 倍半，税后净利翻
了 3 番。为此《金融世界》将韦尔奇称为 1992 年度的“最佳总裁”。
怎么创建学习型组织？一定要将企业的体制扁平化，这样才能有
效地互动，这样的企业才能有竞争力。
【自检】
你认为你的企业机构是多层化还是扁平化？如是多层化，如何进
行扁平化改革？请在下表中作答。
表 11－1 企业机构扁平化改革
企业机 层级 人 是多层化 扁平化 扁平
构 数 数 还是扁平
化？
改革的
措施
化
结果
决策层
中间层
操作层
企业总
人数
【本讲总结】
学习型组织具有六大特征，本讲论述了前两个：精简和扁平化。
怎么精简？先乘后减，先事后人。先乘后减指先让每一个员工学
习几种不同的技能，然后考核上岗，再进行精简。先事后人指要把与
企业发展无关甚至阻碍企业发展的工作去掉，与此相关的人当然也去
掉了。
扁平化，指在决策层和操作层之间的中间管理层越少越好。现在
有的企业没有中间管理层，完全是个平面。有的专家已经提出，今天
中国企业改革的关键是“中层革命”。所谓“中层革命”就是中间管理层
的改革。
怎么创建学习型组织？一定把自己的企业建成一个简明高效的
组织。
怎么创建学习型组织？一定要将企业的体制扁平化，这样才能有
效地互动，这样的企业才有竞争力。
【心得体会】
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
第 12 讲 学习型企业的特征——有弹性和不断创新
【本讲重点】
有弹性
不断创新
有 弹 性
怎么创建学习型组织？一定要把自己的企业建立成具有很强的
弹性的组织。我们现在都在提倡柔性管理，柔性管理的本质就是要提
高企业的弹性。
所谓弹性就是适应能力，今天的市场瞬息万变，企业必须具有很
强的适应能力，才能在竞争中获胜。
若使一个组织具有很强的弹性，必须做到以下三点：
观念更新
战略储备
提高员工整体素质
观念更新
1.要树立快变、创新求效益的观念 s
误区 1：靠量多、质优求
效益
过去很多企业都是靠量多、质优求效益。学习型组织理论提醒我
们，很多企业输就输在量多、质优上。
【案例 1】
上海汽车工业总公司曾经一度销售量很低，桑塔纳汽车积压严重。
最后公司不得不做了一个决定，要求每位中层干部每人买一辆。但是
中层干部也靠工资生活，哪里来这么多钱。
后来公司意识到努力开拓国际市场，但是国内桑塔纳设计完以后，
到国际市场上去推广，1 万美金 1 辆，几乎没人问津。最后不得不降
到 8000 美元。但是，德国产的桑塔纳才 7600 美元 1 辆。由于今天整
个世界都出现了过剩经济，钢铁要压产、煤炭要压产、纺织要压锭。
怎么才能取胜？必须换个思路，以快变、创新求效益。
如今上海汽车工业总公司已经做出了新的战略调整，提出上海的
汽车工业必须迈入新技术时代，要求一年推出一个新产品。快变创新，
否则将在竞争中输掉。
【案例 2】
在上海的高级宾馆中，常会看到一种酒叫和酒。和酒虽然包装很
漂亮，实际上就是黄酒。若请人喝黄酒，客人心里一定不舒服。但是，
若请人喝和酒，不但包装精美，而且暗含和和美美、和气生财的吉利
意义，客人肯定高兴。所以，如今结婚的人、谈生意的人，都喜欢用
和酒。其实，喝的还是黄酒，仅仅换了一个名称、一个包装，里面加
了一点保健的调味品。
和酒企业就是这样通过快变、创新，明显地提升了企业效益。
2.要树立贴心服务、超值服务的观念
误区 2：只要热心服务，就能赢
得客户
过去很多企业只强调热心服务。今天专家们提醒我们，要做到贴
心服务，要做到超值服务。
【案例 1】
我请人到某酒店吃饭，要求酒楼小姐推荐酒店的特色菜。那位小
姐介绍说：“张先生，我知道你要款待你的贵客，但这个 980 元的菜，
你千万不要点，因为太贵没人吃，已经不新鲜。我建议你点那个 80
元的，你不要只看价钱，它色、香、味都很好，你的客人一定满意。”
这位小姐的贴心介绍，让我不仅体面地款待客人，又能尽量节约。
下次请客我还会到这家酒店。
【案例 2】
今天三星集团已经提出超值服务的理念。用户一个电话打过来：
“我的微波炉坏了。”维修人员很快就到用户那里帮他维修，要换上干
净的鞋子，不喝用户的水、不抽用户的烟，而且三星要求不仅要把微
波炉修好，还要主动把用户家里的电器，特别是使用时间长的家用电
器检查一遍。不管是三星的、惠普的，还是海尔的，一律不收服务费。
用户买三星一个产品，全部家电都包了。这就是超值服务。
战略储备
战略储备包括两个方面：一是人才的战略储备；二是技术的战略
储备。只要做好战略储备，不管市场怎么变化，都会有很强的适应力。
1.人才的战略储备
【案例 1】
上海汽车工业公司做出战略调整，要求一年推出一个新产品、新
车型。为了这个目标，公司 4 年前就拿出一个亿，把 4 位技术人员送
到国外培训。这次培训要求很高，每个人都要设计一个新的车型，最
后由专家评审通过，才能毕业。现在这 4 名技术人员已经回国，他们
带回了一批新车型。
【案例 2】
宝钢这方面做得也很好，把 25 名员工送到美国伯克莱大学去进
修，并且他们最近从美国招回来 52 名高级人才，这也是人才的战略
储备。
2.技术的战略储备
【案例 1】
海信集团为了每 60 个小时能推出一个新产品，已经储备新技术、
新产品 6000 余种，这就是战略储备。即使现在不开发了，还可以持
续投放到 2005 年。
【案例 2】
海尔系列也是这样。海尔ＣＥＯ张瑞敏说：“第 1 个 10 年的产品
我胜券在握；第 2 个 10 年产品我已经开发好了。为了防止泄密，锁
在保险柜里。现在已经组织力量开发第 3 个 10 年的产品。我很熟悉
中国的市场。现在我推出一个产品，一定有 3 个产品准备好了。我的
第一代产品推出去，别人看到卖得好，马上仿制。等仿制产品推向市
场，我的第二代产品又推出来了，别人一看卖得又很好，马上再仿制。
等仿制的产品推向市场，我的第三代产品又出来了。海尔要永远走在
市场前面，这样才能成功。”
提高员工整体素质
海尔系列是一天一个新产品，两天一个专利。这么快的速度，如
何对生产工人、检修工人和营销人员进行培训？今天刚学会使用这个
产品，明天又出来新产品；刚学会新产品，后天又出来更新的产品。
如果被培训者是个初中生，要教会他使用，可能要用一周时间，甚至
一个月。但是如果他们是大学生，可能不用培训，自己看看说明书，
琢磨琢磨就会了。所以，提高员工整体素质，已经成为当务之急。
英国在 2000 年就提出劳动者的要求
●60%要达到ＮＶＱ3 级，文化程度相当于大专水平；
●30%要达到ＮＶＱ4 级，文化程度相当于本科水平。
也就是说，90%以上的劳动者要达到大专以上水平。
现在的宝钢已经不再招收大专以下的员工。许继集团也是只收大
专以上的。这个理念提醒我们，提高员工的整体素质，已成为今天企
业成功的重要的因素。
不断自我创造
如何创建学习型组织？一定要把企业建成一个能不断自我创造
的组织。
创造是学习型组织的核心理念
世界管理大师彼得·圣吉说：什么是学习型
组织，如果用两个字回答，就是创造；如果用
四个字回答，就是持续创造。
可见创造是学习型组织的核心理念。
企业的工作归纳起来不外乎两类：
第一是创造性的工作
第二是反应性的工
作
学习型组织理论提醒我们，反应性的工作最多维持现状，而且不
一定能维持现状；而企业美好的明天和事业靠的全是创造性的工作。
企业中的绝大多数人，都在忙于反应；而只有极少数人，用极少
的时间，在忙于创造。这就是许多企业走不出低迷的根本原因。30
岁以上的员工，大多都忙于反应；30 岁以下或刚毕业的员工，开始
都满腔壮志，想创一番事业。可是一到企业后，感觉不像在学校学的
那样理想化，经过三年五年之后，也跟着反应。
有一个企业，不久前免掉了七位处级干部。这七位处级干部都是
非常廉政的。为什么要把这样好的干部免掉？因为他们勤政，勤于反
应，而不善于创造。
怎样才能不断地自我创造
学习型组织理论提醒我们：领导布置工作，我们应该认真记下，
回去也应该雷厉风行地去做。但是，只是这样做，可能还要输掉。我
们还要不断创新。
【案例】
比尔·盖茨怎么开会？他绝不是让与会者都等他布置，而是让他
们每人提出自己的创意。
微软 17800 名员工当中，有 3000 名是百万富翁，也就是不到 6
个员工当中就有一个百万富翁。为什么这些人都能成为百万富翁？因
为他们能出好点子，能出好的思路，能拿出好的技术，能拿出好的方
案。所以，今天比尔·盖茨不是只有 1 个脑袋，而至少有 3001 个。
因此，企业的领导不仅要自己聪明好学，还要让整个组织的员工
都好学，把聪明才智发挥出来，企业才有竞争力。
怎么创建学习型组织？一定要把自己组织建成能不断自我创造
的组织。怎样才能不断地自我创造？要把整个群体的学习力、创新力
发挥出来，才能不断地自我创造，企业才可能与别人抗衡。
【自检】
填写《企业弹性自检表》
表 12－1 企业弹性自检表
企业有
弹性的
表现
内容要点 你们企业的
具体做法，请
各举一例
效
果
改进计
划
观念更
新
(1)树立快变、
创新求效益的
观念
(2)树立贴心服
务、超值服务
的观念
战略储
备
(1 人才的战略
储备
(2)技术的战略
储备
提高员
工整体
素质
(1)在职教育
(2)职业化培训
你还有
更好的
做法
吗？
做法(1)：
做法(2)：
做法(3)：
【本讲总结】
本讲主要论述了学习型企业的第三、第四大特征：
有弹性和不断创新。
所谓弹性就是适应能力，今天的市场瞬息万变，企业必须具有很
强的适应能力，才能在竞争中获胜。若使一个组织具有很强的弹性，
必须做到以下三点：
（1）观念更新。要树立快变、创新求效益的观念；要树立贴心
服务、超值服务的观念。
（2）战略储备。包括两个方面：一是人才的战略储备；二是技
术的战略储备。只要做好战略储备，不管市场怎么变化，适应力都很
强。
（3）提高员工整体素质。怎样才能不断创新？要把整个群体的
学习力、创新力发挥出来，才能不断地自我创造，企业才可能与别人
抗衡。
【心得体会】
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
第 13 讲 学习型企业的特征——善于学习（一）
【本讲重点】
不仅要肯学习，更要善于学习
十倍速时代的学习要求
课程回顾
学习型企业有六大特征，我们已经讲了四大特征。
第一个特征是精简
精简包括两个方面：
（1）先乘后减
先乘后减就是指通过学习，1 个人能做 4 个人的事情或 5 个人的
事情。每个员工乘 4 或乘 5，考核后上岗了，再减掉 3/4 或 4/5。
（2）先事后人
先事后人的第一个概念就是指企业里的事情不外乎三类：
第一类：这种事情做得越多，企业发展越快。
第二类：这种事情做得多少，跟企业发展没关系。
第三类：这种事做得越多，企业发展越困难，改革越困难。
我们坚决把第二、第三类这两种事去掉。这些事去掉了，办事人
当然也去掉了。
先事后人的第二个概念就是做事要简洁。把复杂的事情简单化，
让领导很容易掌握，让员工很容易操作。这样，事情简单化了，办事
人也可以大大减少。
2.第二个特征是扁平化
所谓扁平化，就是把中间管理层减得越少越好。有的专家说，今
天的改革，实际上是中层的革命。
3.第三个特征是有弹性
所谓弹性，就是适应能力。怎样增强一个企业的弹性？
（1）观念的变革，树立以快变、创新求效益的观念。
（2）战略储备，主要是人才的储备和技术产品的储备。
（3）通过学习来提高整个队伍的整体素质。
4.第四个特征是不断自我创造
彼得·圣吉曾经说过：“什么是学习型组织？用两个字回答，就是
创造；如果用四个字回答，就是持续创造。”所以，创造是学习型组织
的一个本质特征。怎么创造？不是领导推一推就可以创造，而是要不
断自我创造。
不仅要肯学习，更要善于学习
怎样创建学习型组织？一定把自己的组织建成一个善于学习的
组织。只有既肯学习又善于学习的组织，才是一个真正的学习型组织。
学习型组织理论提醒我们，如今世界上的人有三种：
第一种不肯学的人，很快被淘汰；第二种肯学而不善于学习的人，
也一样被淘汰；最后成功的只有一种人，是既肯学又善于学的人，即
第三种人。
但也不要以为肯学习就能成功，如果你不善于学，最后还是输掉。
所以，是否善于学习，已经成了 21 世纪人类的主题。21 世纪是个学
习的世纪。上海市专门开展了这样一个活动：迈向 21 世纪学习宣言
书万人签名活动。在这个宣言书当中，专门讲到了要让更多的学习型
组织、学习型企业和自发群体不断涌现。
在进入 21 世纪之前，联合国组织了 15 名世界级的专家，花了 3
年的时间，写了一份研究报告：《教育——财富蕴藏其中》（联合国
21 世纪教育委员会）。这份报告的中心是“四个学会”。21 世纪的人怎
么才能成功？21 世纪的企业怎么才能成功？21 世纪的民族、国家怎
么才能持续地辉煌？这份报告提出了四大支柱，就是四个学会。
第一学会认知，就是学会学习
第二学会现代条件下做事
第三学会共同生活
第四学会生存
【忠告】
四大“学会”中的第一个就是学会学习。我们好多人还不会学习，
所以世界上真正成功者这么少。我们在社会调查中发现，今天一个事
业心比较强的人，一般在业余时间至少学两个小时。
十倍速时代的学习要求
人类正以十倍速度在发展。一个人能用十倍的时间来学习吗？一
天不是学 4 小时、5 小时，而是一天要学 40 个小时到 50 个小时——
不可能。因为一天只有 24 小时，所以，从数量上永远不可能；只能
从学习的速度、学习的质量和学习的方法上来改善，只有善于学习才
能跟上时代的发展。
日本研究出了一种速听技术，并出版了相应的图书和ＣＤ片：
《让你大脑的反应速度惊人地提速》，只要每天听这张ＣＤ片 12 分钟，
你的思维速度就会提高 4 到 20 倍。
台湾地区的一些专家在研究如何开发右脑，陈功雄先生就是其中
的一位。他来上海做报告，一天三场，场场爆满。他说右脑的记忆力
大于左脑，是左脑的一百万倍。我们至今只用到右脑的百分之二至三，
人类的整个右脑 97%、98%还没被开发出来。如果我们能把右脑开发
出来，我们的学习将更轻松。
他在报告里面讲到人脑有四个波段。当一个人处于最好状态时，
右脑的脑电波每秒八到十四周，称为α波；当人处于紧张状态时，右
脑的脑电波每秒十五到三十五周，称为β波，这时候人吸入的氧气，
变成有害的活性氧，它产生的自由基会穿透胃壁、肠壁，对人体造成
伤害。所以，紧张对人不好，人一紧张，肚子就不舒服。
一个人如果处于浅睡状态时，脑波每秒三到七周，是α波，这时
左脑关闭，右脑反而开启；一个人处于半睡半醒状态时，脑波每秒七
点五周，这时左右脑都是开启的。所以，胎教十分重要。在母亲腹中
的时候，胎儿的右脑已经开启了，这时候的胎儿就已经有了记忆。
陈功雄先生到上海做报告的时候，带来了两张ＣＤ片，ＣＤ片里
收集的大多是八到十四周的音乐，可以帮你开发右脑。人的大脑是有
分工的：左脑管文字、逻辑思维；右脑管图像、形象思维、创造性思
维。人的大脑这么分工，右脑创造性思维以后，把它传到左脑，左脑
通过逻辑思维去执行。所以，陈功雄先生建议，如果你的孩子在高考
复习的时候，你得把这个ＣＤ片的音乐放到中等程度。孩子一边听着
这个音乐，一边复习。这时候，你的孩子右脑开启了，右脑一旦开启，
他的记忆速度是左脑的一百万倍，而且他的创造性思维非常活跃，这
会明显提高他的复习效果。
【自检】
依据你的情况填写下表：
年 月 日
学习目标和动
力
学习时间（小
时）
每日平均 小时
学习内容 内容 1：
内容 2：
内容 3：
学习方法 方法 1：
方法 2：
方法 3： _
学习效果
改进方法
方法 1：
方法 2：
方法 3：
【本讲总结】
学习型组织的第五大特征是善于学习。本讲论述了善于学习的重
要性，包括不仅要肯学习，更要善于学习以及十倍速度时代的学习要
求。
只有既肯学习又善于学习的组织，才是一个真正的学习型组织。
只有既肯学习又善于学习的人，才可能成功，而不会被时代淘汰。文
中引用了《教育——财富蕴藏其中》一书“四个学会”，进一步说明学
习的重要性。
人类正以十倍速度在发展。但是一个人不可能用十倍的时间来学
习，因为一天只有 24 小时，所以，只能从学习的速度、学习的质量
和学习的方法上来改善，只有善于学习才能跟上时代的发展。
【心得体会】
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
第 14 讲 学习型企业的特征——善于学习（二）
【本讲重点】
学习地图
要重视幼儿教育
重视右脑型人才
学习地图
最近，有一本书在美国非常畅销——《学习地图》。《学习地图》
为什么会引起这么多人关注？因为它对帮助我们学习记忆很有好处。
对于记不住的那些东西，你可以逐个画成学习地图，看几遍就记住了。
这是因为文字用左脑记忆的，如果把文字变成图像，图像是用右脑记
忆的，右脑的记忆力是左脑的一百万倍，所以看几遍就记住了。
人类十倍速学习时代的 3 个革
命
第一是学习的革命
第二是教育的革命
第三是全脑的革命
在新的革命当中，日本人在研究速听；台湾的同胞在研究右脑开
发；美国人研究《学习地图》。所以，我们也得奋进，不能甘居于后。
要重视幼儿教育
一个人的性格，两岁前形成；一个人成大器的气质，3 岁前形成。
我们中国有一句话叫“三岁看到老”。
日本的一份资料上说：您的孩子是天才。《学习的革命》中也在
很多地方提到：您的孩子也是天才。但是，我们许多家长往往在孩
子 6 岁前就抹杀了他们的天资。
在 0—3 岁，人的大脑发展是直线上升的，开发人的总脑力的 80%；
3 岁以后，把剩下的 20%逐渐开发出来。人的右脑 6 岁以前全开放，
6 岁以后慢慢关闭。孩子的记忆速度是成人的 4 倍到 20 倍。因此，
要重视幼儿教育，这有益于提高民族素质，提高全人类的素质。
重视右脑型人才
创造力比知识更宝贵。
——爱因斯坦
为什么中国的成功企业跟发达国家成功企业的差距如此之大？
首先在于观念的差异。
【案例】
日本的三菱，曾经两度成为世界 500 强的第一名。三菱企业招收
员工时，很明确地提出要右脑型人才。三菱提拔一个科长，要符合四
个条件：品德、业务水平、业绩、右脑开发程度。当前三个条件符合
了，再分期、分批到人力部门去测量右脑开发程度。
怎样选拔右脑型人才
我们可以通过一些小测试来对右脑型人才加以判断。
小测试
测测你是右脑型人才吗？请在与你的情况相符
的项目前划“①”，下列试题答对 70%以上就是右脑型
人才。
□（1）孩提时，与阅读故事和传记相比，更爱
欣赏图表
□（2）能自由使用左手（左撇子）
□（3）欣赏书画和风景时，容易感动
□（4）对扑克牌的各种游戏钻劲很强
□（5）有吃佳肴的嗜好
□（6）爱好假想各种各样的事
□（7）粗率地订计划，匆匆行事者
□（8）不拘谨于惯例
□（9）爱从书本中挑出喜欢的章节看
□（10）办公桌上略有散乱的人
□（11）一有问题就在脑子里连打几个问号
□（12）喜欢搞塑料模型和星期天干些木工活
之类的琐碎活
□（13）爱好古典音乐、爵士音乐
□（14）对流行的事物敏感
上面 14 个问题，你只要答对 10 个以上，你基
本就是右脑型的人才。
【自检】
为了测测你的右脑开发如何，我们做两个小练习。
第一个练习
把你的两只手托起来，按照你的习惯，你怎么习惯就怎么做。
【参考答案】
看看上面这只手是左手还是右手。如果是左手，右脑开发比较好。
人的右脑是管人的左身，人的左脑是管人的右身。右手在上的，也不
要泄气。
第二个练习
请你把两只手的手指插在一起，你怎么习惯就怎么做。
【参考答案】
看看上面这个拇指是左手的还是右手的。如果是左手的，右脑开
发好。
如果一次是左手，一次是右手，说明你左右脑开发得都比较平衡。
如果两个都是右手在上，提醒自己注意开发右脑。
图 14－1 脑的功能图
怎样开发右脑
开发右脑的几种方法：
1.欣赏风景画
右脑是管形象思维的，所以，喜欢形象思维、喜欢欣赏风景画的
人，右脑开发好。
2.使用汉字
专家提醒我们：汉字开发右脑，因为汉字是由象形文字演化而来
的。所以，每个汉字都是一幅画。例如“山”、“水”等汉字。有些西方
人总是小觑东方人，以为东方人没有他们聪明。联合国曾经对世界
上 12 个国家的 12 个城市的青少年进行智商测试。测试结果怎么样
呢？西方人的智商平均是 90，日本人的平均智商是 102，中国人平均
智商是 105。西方人很惊讶，为什么中国人的智商比他们要高出这么
多！有的专家认为，这与我们运用汉字有很大关系。世界上还有一个
民族比中国人的智商还要高，是哪个民族？犹太人。他们的平均智商
是 106。美国人有两句话：智慧在中国人的脑袋里，金钱在犹太人的
口袋里。犹太人确实很聪明，很会做生意。
3.喜欢古典音乐
右脑是音乐脑，所以，喜欢音乐的人右脑开发得好。但注意：是
古典音乐，而不是通俗的流行音乐。通俗音乐开发左脑，因为通俗流
行音乐较质感，是文字游戏，文字开发左脑。
4.使用左手
今天日本的一些企业，已经把这些理念用来指导企业的管理。日
本有的企业课间做左手操，因为左手开发右脑。
我们有的孩子左撇子，有的家长一定要他改过来，其实不必，左
撇子开发右脑。爱因斯坦是左撇子，西方有些人甚至还要孩子从小学
用左手写字。
有些青年喜欢乐器，不管拉二胡、弹钢琴，还是吹萨克斯，都是
左手、右手并用。所以，弹奏乐器对开发右脑都有好处，特别古典音
乐，如贝多芬的《Ｃ小调第五交响曲》，其内在的发散性的创造性思
维，会帮助右脑的开发。
【本讲总结】
本讲继续论述学习型企业的第五大特征——善于学习。本讲重点
是如何增强记忆力，如何提高学习效率。
人类十倍速度的发展，引发了学习领域的 3 个革命：学习的革命、
教育的革命、全脑的革命。一个人究竟怎样学习，才能获得成功？文
中介绍了三种先进的学习方法：
利用学习地图；重视幼儿教育；重视右脑开发。人的左脑和右脑
是有分工的，右脑是管形象思维的，右脑的记忆力是左脑的一百万倍。
学习地图就是利用这一科学原理，把文字变成图像，从而快速提高记
忆力。那么人类应该如何开发右脑？首先要重视幼儿教育，因为人的
右脑在 6 岁之前全开放，6 岁之后慢慢关闭，所以千万不能错过开发
右脑的时间；其次，要注意开发右脑的方法，例如喜欢欣赏风景，喜
好古典音乐，经常使用左手等。
右脑型人才想象力强，记忆力强，善于学习。因此，学习型企业
应重视右脑型人才。
【心得体会】
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
第 15 讲 学习型企业的特征——自主管理
【本讲重点】
企业中的两大类问题
企业领导应考虑的两件事
自主管理的案例分析
学习型组织特别强调自主管理。企业要成功，必须让员工参与进
来，给他们自主管理的机会，肯定他们的工作成果，让他们体会到人
生价值，这样他们就乐于奉献，领导成功了，企业也就成功了。所以
自主管理理念是很重要的。
企业中的两大类问题
企业中存在的问题
一类是收敛性（ｃｏｎｖｅｒｇｅｎｔ）
的问题
一类是发散性（ｄｉｖｅｒｇｅｎｔ）
的问题
收敛性的问题
收敛性问题，即通过讨论和研究，这个问题的范围越来越小，答
案越来越明确。一般像这样的收敛性问题，就不应该向领导汇报，应
该自己解决，应该自主管理。比如某个设备出故障了，什么原因？一
经研究、讨论，机器没有问题，是电器的问题，缩小了一半；电器什
么问题？一经研究、讨论，是面板的问题，又缩小了一半；面板什么
问题？一经研究、讨论，是开关的问题。这样，越讨论答案越明确、
越具体。
大量收敛性的问题，由基层的职工自主管理。这样，就可以把领
导的主要精力腾出来，让他们考虑更宏观的战略问题，企业才能更好
地发展。
发散性的问题
发散性问题，就是越讨论答案越多，而且许多结论是互相矛盾的。
比如企业怎么提高员工的生活水平，我们马上就会想到加工资、加奖
金；我们再讨论一下怎么加工资、加奖金，要发展再生产。因此公司
赚的钱就有两个选择：用多少钱发工资加奖金，用多少钱扩大再生产。
如果把赚的钱都去发工资、发奖金，发光为止，企业就没有后劲
了。反之，如果把所有赚的钱都用于扩大再生产，不注意提高员工的
生活水平，即使设备再好，员工的积极性也不会调动起来。
如果我们再进一步讨论下去，如何使企业的效益更好，员工们更
快地提高生活水平，扩大企业教育的投入，这又是一个问题。用多少
钱去扩大再生产，用多少钱去投入教育，用多少钱去提高职工的生活
水平，又是一个矛盾点。
再讨论下去，可能问题就更多。越讨论问题就越多，这样发散性
的问题牵扯到全局的利益，我们应该向领导汇报。
企业领导应考虑的两件事
一个企业真正辉煌的时刻是职工辉煌的时候，一个聪明的领导不
是考虑自己怎么辉煌，而是考虑怎样为员工提供实现辉煌的机会，不
仅让他们的手动起来，还要让他们的脑动起来，这样企业才可能走向
辉煌。
企业的领导应该考虑两件事
第一件事，要时刻为部下创造辉煌设计
机会
第二件事，要时刻为部下创造辉煌
搭建舞台
时刻为部下创造辉煌设计机会
这里的机会是指体现部下才能的机会，实现部下人生价值的机会。
这样的机会，完全掌握在领导手里。聪明的领导懂得如何为员工
设计各种机会，让他们充分展现自己的才华，让企业始终充满生机和
活力。
【案例】
宝钢现在已经有 2000 多个自主管理小组，定期举行自主管理的
成果发表会。宝钢规定：基层车间每个月要发表一次；分厂一个季度
发表一次；总公司半年发表一次。这个工艺如果是你发明的，或着是
你根据传统工艺改进而创造出来的，就用你的名字命名，称为某某某
工艺。宝钢有个工人是个仪表的点检工，他感到日本提供的一套仪表
点检的方法还不够理想，就做了改进。后来连日本新日铁公司都使用
他改进的点检法。这位工人叫马育智，宝钢就把他改进的点检法命名
为马育智点检法。
时刻为部下创造辉煌搭建舞台
企业要求员工用 Power Point 展示技术成果，如果他不会做
Power Point，领导就派技术人员教他。工作学习化，让他通过发表技
术成果，学会了 Power Point 的使用。
当他成功了，得到了荣誉和奖励之后，他肯定会感激领导的支持
和帮助。“士为知己者死”，他一定会全身心地投入工作，为企业做出
更大的贡献。
【忠告】
当您的部下辉煌的时候，才是企业真正辉煌的时候，才是领
导真正成功的时候。
所以，学习型组织理论提醒企业领导：要时刻为部下创造辉煌设
计机会；时刻为部下创造辉煌搭建舞台。
自主管理的案例分析
【案例 1】
上海汇众的“三自”活动
上海汇众汽车制造公司，创建学习型组织从班组开始，先创建学
习型班组，然后再创建学习型组织，最后把整个企业建成学习型的企
业。
在创建学习型班组的时候，汇众成功开展了“三自”活动。
自我发现问题
自我学习
s 自我解决问
题
现在，汇众汽车制造公司是上海汽车工业总公司下面的创建学习
型组织的一个标杆单位。
【案例 2】
上海宝钢的“八个自主”活动
宝钢实行自主管理，允许各个子公司炼钢厂、炼铁厂、钢管厂、
热轧厂、冷轧厂等等，可以跨部门、跨公司地组成一个团队，共同研
究感兴趣的课题，这个团队称作“红星团队”。
“红星团队”必须向公司备案，然后开始运作。怎么运作？他们提
出了“八个自主”：
（1）自己提出问题。自己提出生产中、工作环节中共同感兴趣
的问题。
（2）自己了解问题。自己去调查研究，了解问题的现状。
（3）自己分析现状。自己分析现状，关键问题在哪里。
（4）自己研究方案。自己研究解决方案，可以请教专家、查资
料。
（5）自己制定措施。
（6）自己实施措施。
（7）自己了解效果、向上申报。实施以后，自己去收集数据、
分析效果，看效果好不好。效果确实好，就要向上申报。由科技部门
审查是否科学；由财务部门审查是否有效益。
（8）自己帮助企业标准化、制度化。经过审查，认为效果确实
好，自己帮助企业实行标准化、制度化，让大家分享你的经验。
【自检】
填写《企业自主管理计划表》
表 15－1 企业自主管理计划表
年 月 日
分析目前企业存在
的问题
问题①
问题①
问题①
问题①
问题①
适合实行自主管理
的问题
问题①
问题①
问题①
制定实施自主管理
的措施
措施①
措施①
措施①
确定实施自主管理
的步骤
步骤①
步骤①
步骤①
预期效果
实际效果
总结
【本讲总结】
本讲论述了学习型企业的第六大特征——自主管理。只有实行自
主管理的企业才具有更大的创造力，更强的活力。本讲围绕自主管理，
分别论述了企业中的两大类问题，企业领导应该考虑的两件事，并分
析了两个自主管理的案例。
企业中存在的问题归纳起来不外乎两大类：收敛性问题与发散性
问题。其中收敛性问题一般不应向领导汇报，应该自己解决，自主管
理，这样就可以让领导有更多的精力考虑更宏观的战略问题。
若要实行自主管理，企业领导应该考虑两件事：时刻为部下创造
辉煌设计机会，搭建舞台，让员工充分展现他们的才能，真正实现人
生的价值，这才是企业的成功。
最后列举了两个自主管理的案例：上海汇众汽车制造公司的“三
自”活动，宝钢的“八个自主”活动。
【心得体会】
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
第 16 讲 学习型组织五项修炼——自我超越（一）
【本讲重点】
为什么强调自我
自我超越“三要”
通过五项修炼创建学习型组织
人们容易产生误会，以为创建学习型组织只能经过五项修炼。其
实不然，“学习型组织”可以参照多种模型、成功企业的经验、管理理
念等来创建。五项修炼是彼得·圣吉提出的，他的理论中有一些地方
与中国传统文化的某些思想有相似之处。从这一点理解，他的理论可
能较为适合中国企业管理者学习和运用。
五项修炼指的是学习型组织的五项新技能的组合，被管理界称为
学习型组织的圣吉模型。它包括：
五项修炼
自我超越
心智模式
共同愿景
团队学习
系 统 思
考
本讲介绍五项修炼之一：自我超越。自我超越是一项关注个人成
长的修炼。具有自我超越意识的人，能够认知其自身真正的愿望，并
为实现此愿望不断扩展其能力。
自我超越和超越自我
为什么强调自我
自我超越指的是突破极限的自我实现，强调的是自我的进步、发
展。
它有两个前提：
一是认知自己的“愿景”；
二是认知自己当前的真实状况。
图 16－1 愿景与当前状况的差距
只有认知了这两方面的差距，才能够清楚自己需要扩展哪些方面
的能力。
愿景是发乎内心的终极目标，它描述的是具体的特定的结果。如
“我想从事真正喜爱的职业”，而当前的状况却可能是“我不得不另谋
他职以求度日”。具有自我超越意识的人就会致力于掌握从事喜爱的
职业所必需的技能、知识。
自我超越“三要”
●开展思想教育
●从“工具性”的工作观转变为“创造性”的工作观
●向极限挑战
开展思想教育
有些人以为当前是市场经济的时代，思想教育已是过去时，是属
于革命时代的产物。其实，无论是在什么时间、什么地方，思想教育
都是很重要的。一个企业要成功，必须注重思想教育。
【案例】
日本星火制药株式会社，其“星火”二字即是取意于毛泽东提出的
“星星之火，可以燎原”，它告诫员工“只要我们有志气，就一定能够
成功。”公司还曾多次组织员工追寻当年红军长征之路。
星火制药株式会社就是通过开展思想教育，在员工的心中树立了
一个信念。在这个信念的支持下，员工敢于向自己心中的“愿景”不断
前进。
从“工具性”的工作观转变为“创造性”的工作观
传统上，员工与企业结成的是契约的关系，在这种关系下，工作
是为了赚取收入，而赚取收入是为了“做自己真正想做的事”，因而，
在某种意义上，工作是员工实现自己愿望的一种工具。
实现自我超越，必须摆脱“工具性”的工作观，把工作视为美好人
生的一个重要部分，是“自己真正想做的事情”，正如在松下公司，“工
作本身好像被看做某种神圣的事情。”
向极限挑战
关于成功，有些人是这样抱怨的：“我成功路上最大的障碍就是
领导，他们不重视我。”或“我最大的障碍是环境，中国这样的经济体
制，我怎样努力都没有用。”
对于这些人，现代成功学有句名言：
“妨碍你成功的最大障碍，既不是你的对手，也不是你的敌人，
而是你自己。”
人们往往在心中给自己设置障碍，这是自我超越的人所要极力避
免的。
【自检】
你心中真正想要的是什么？请描述一下，并与你的当前状况进行
对比，分析你需要提高的地方。
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
【本讲总结】
本讲主要介绍五项修炼的第一项，自我超越。五项修炼的目的是
创建学习型组织，自我超越之修炼就是提倡个人要不断学习，通过个
人的学习，达到创建学习型组织的目的。自我超越的修炼要诀主要有
三个方面：开展思想教育；从“工具性”的工作观转变为“创造性”的工
作观；向极限挑战。
【心得体会】
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
第 17 讲 学习型组织五项修炼——自我超越（二）
【本讲重点】
游戏——向极限挑战
年轻人要敢于自我超越
“向极限挑战”试验
游 戏
第一步：在空杯子里倒满水；
第二步：继续加水至高出杯沿少许，水没有溢出杯外；
第三步：往杯里加曲别针，水面更高，水依然没有溢出杯外。
游戏的启示和感悟
游戏的启示
这个简单的游戏告诉我们：你认为是不可能的事，却往往有奇迹
出现。你告诉自己：“杯子已经满了，再加水就会溢出来。”而事实上，
由于表面张力的作用，水面可以高出杯缘一定的高度。
有句话是如此表述的：“你认为不行，那就不行。”人们容易陷于
自我设置的障碍里，比如以下两种情况：
（1）力有余而心不足
有的人在尚有余力的情况下，就认为自己不行了。
如“在两千米长跑中，我觉得自己也就跑个 800 米左右，所以我
跑着跑着也就停下来了。”
（2）不敢接受新事物
有的人对自己不熟悉的事情，就不敢接近。
如：“我不会游泳”，“我不会跳舞”。
自我设限是妨碍事业成功的致命伤自我设限影响潜能的发挥。一
个人总是想着自己这也不行，那也不行，不敢尝试新事物，那么，他
永远不可能有所提高。
年轻人要敢于自我超越
年轻人与年纪大的人相比，其优势是年轻，而其事业上的最大障
碍也是年轻。因为年轻的另一个含义是：没有经验。缺乏经验是必然
的，但如果因此而害怕，裹足不前，那就是自己给自己设置障碍。
图 17－1 极限的三个层次
如上图所示，人们在生活中经常遭遇到的极限可以分为三个层次：
自我极限、常规极限、死亡极限。自我极限指的就是自己给自己设定
的极限。
年轻人对于事业容易表现出这样的心态：“我才二十几岁，来日
方长呢。”试看人生的创造力曲线：
图 17－2 人生的创造高峰曲线
在以上的曲线中，可以看出，多数人的创造高峰有两个：28 岁
与 55 岁。
【案例】
江泽民在“两院”院士大会上举出以下的例子
22 岁 发明微积分 牛顿
22 岁 《物种起源》 达尔文
29 岁 发明留声机、电灯 爱迪生
30/40 岁 提出“宇称不守恒”定律 李政道/杨振宁
26 岁 提出“狭义相对论” 爱因斯坦
30/28 岁 发表《共产党宣言》 马克思/恩格斯
有统计表明：世界科学家第一项发明 61%在 25 岁以前。
事实证明，年轻不是事业成功的障碍，而“借用年轻为理由”才是
成功的障碍因素。年轻人一定要勇于打破自我设置的极限，不断地向
更高的目标前进。
【自检】
请分析你自己是否曾把年纪作为逃避某些事情的理由。分析其中
的心理障碍是什么，以及克服的办法。
【本讲总结】
本讲继上一讲讲述自我超越的修炼要诀之三：向极限挑战。首先
从一个游戏开始，提出“自我设限阻碍潜能的发挥”。其次，本讲告诉
年轻人要勇于打破自己设置的极限，不断地超越自我。
【心得体会】
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
第 18 讲 学习型组织五项修炼——改善心智模式
【本讲重点】
心智模式的三个特点
怎样改善心智模式
成功人士心智模式的“三点要求”
心智模式
心智模式是认知心理学上的概念，指人们的长期
记忆中隐含着的关于世界的心灵地图，是思想的定式
反映。
心智模式不仅决定我们如何认知世界，也影响我们的行为。不同
的心智模式，导致不同的行为方式。
心智模式的三个特点
（1）根深蒂固，深植于人们的心中
（2）多数人都是“自我感觉良好”
（3）“人无完人”，每个人的心智模式必有欠缺之处心
智模式是伴随着一个人的成长而形成的，成长过程中经历的事情
在头脑里形成的印象、假设就是心智模式，因而心智模式与个人的成
长环境有密切的关系。此外，性格也是影响心智模式的重要因素，“江
山易改，本性难移。”性格是难以改变的。环境和性格的特性决定了心
智模式这样的特点：根深蒂固，深植于人们的心中。它是人们心中较
为固定的、难以改变的印象。
心智模式的关键问题是难以被发现，人们总是自我感觉良好，没
有意识到他的心智模式可能存在欠缺之处。而实际上，“金无足赤，人
无完人。”每个人多多少少总存在一些欠缺之处。
怎样改善心智模式
改善心智模式，就是检视自己的心智模式，否定、抛弃旧有的心
智模式。
学会把镜子转向自己
有效表达自己的想法
放开心灵
“把镜子转向自己”，正与“吾日三省吾身”的意思相近，是审视自
我、自我反思的意思。是对自己的心智模式进一步地检视。有效表达
的标准是对方能够正确理解。放开心灵才能够容纳、接受他人的观点。
【自检】
请举出你认为最失败的一件事情，试着“把镜子转向自己”，而不
是归罪于他人，分析一下失败的主观原因。
成功人士心智模式的“三点要求”
修炼气度
学会沟通
修炼 3Ｑ
管理者必须有领导的气度，才能对下属发挥其影响力。学会沟通
的要点是记住：
沟 通 的 责 任 100% 在
于自己
【案例】
一位推销员向一家大公司推销产品时，这家公司的老总不让他有
开口的机会。思量对策之后，这位推销员主动与老总的下属接近，得
知这位老总有集邮的嗜好，于是他大量地查阅有关邮票的信息，并购
买了一套珍贵邮票，再次来到老总的面前。老总一看邮票，眼睛一下
子亮了，这位推销员终于获得了推销的机会。
3Ｑ指的是智商ＩＱ、情商ＥＱ和逆境商ＡＱ。智商的修炼主要
是提高知识水平。
情商指人的综合心理能力，包括五个方面的能力：
了解自己情绪的能力
管理自己情绪的能力
控制自己情绪的能力
理 解 别 人 情 绪 的
能力
协 调 人 际 关
系的能力
逆境商指人在逆境中的心理抗衡能力。
图 18－1 逆境商的三个层次
逆境商是美国学者保罗·史托兹提出的。它既是预测谁会成功的
指标，也是对每个人面对和超越困境能力的心理素质的量化指标。史
托兹提出的ＡＱ理论将人们对待逆境的态度划分为三个层次：知难而
退；半途而废；攀登者。自我超越要修炼的是达到攀登者的这个层次，
也就是不畏艰难，勇往直前。
【本讲总结】
本讲主要介绍五项修炼第二项：心智模式。所谓心智模式，近于
心灵地图的概念，指的是思维的定式。心智模式的特点主要有三个：
根深蒂固；人们难以对它进行检视，而总是自我感觉良好；每个人的
心智模式都必定有欠缺之处。
要改善心智模式，必须做到三点：学会把镜子转向自己；有效表
达自己的想法；放开心灵，理解他人的观点。
【心得体会】
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
第 19 讲 学习型组织五项修炼——建立共同愿景
【本讲重点】
共同愿景的涵义
愿景的三大要素
愿景的三个层次
共同愿景的函义
很多人熟悉的是远景，许多企业都有中长期的远景规划。
学习型组织理论提醒我们：你的远景规划即使制定得非常好，如
果仅仅是锁在各级领导的办公桌里面，那将成一纸空文。
如果你希望你的远景规划能成为凝聚员工、激发员工创造的力量，
学习型组织理论建议：你应该想尽办法使远景规划变成员工心目中的
愿望。
共同愿景
共同愿景是组织中全体成员的个人愿景
的整合，是能成为员工心中愿望的远景。
共同愿景是个人、团队、组织学习和行动的坐标。
共同愿景对学习型组织至关重要，它能为学习聚集、提供能量。
只有当人们致力于实现共同的理想、愿望和共同的愿景时，才会产生
自觉的创造性的学习。
愿景的三大要素
共同愿景是由三大要素组成的。
目标
价值观
使命感
一个企业光有目标还不行，目标如何实现，还必须有共同的价值
观和使命感来作为强大的支撑。
这里的重点是价值观。因为共同的目标许多企业领导都已经很重
视了，但很多企业忽略了价值观。价值观是保证目标实现的重要的理
念基础。企业文化的核心就是价值观，价值观是企业精神的灵魂。一
个企业的企业文化建立得怎么样，不仅要看它各种活动开展得怎么样，
如文艺活动、企业活动、环境布置等等，更重要的是要看这个企业的
价值观是否能引导整个企业健康地发展。企业是否达到了它理想的目
标就是要看这个价值观是否已经深入到员工的心中。否则，价值观定
得再好，如果不能进入员工的心中也是无效的。
愿景的三个层次
愿景按照层次来分可以分为三个层次：
组织大愿景
团队小愿景
个人愿景
1.组织大愿景
很多企业领导都很重视组织的大愿景，例如宝钢，2010 年进入
世界 500 强是这个组织的大愿景。
2.团队小愿景
团队是指组织中的各个子部门、子公司、乃至一个车间、一个班
组。许多企业的领导有很好的决策思想，能提出很好的组织的大愿景，
但是往往疏忽了团队的小愿景。聪明的学习型组织领导不但要涉及到
整个组织大愿景，同时也非常注意团队小愿景的建设，让团队小愿景
来支撑大愿景的实现。
上海宝钢在这方面做得很好，以下有三个小案例。
【案例 1】
三声铃响，必有应答
三声铃响，必有应答——这是宝钢总机班的团队小愿景。
如果你给宝钢的总机打电话一般三声铃响就会答应：“你好！
宝 钢 。” 如 果 四 声 铃 响 宝 钢 才 答 应 ， 你 可 以 再 打 一 个 电 话
56784321——宝钢的用户热线电话进行投诉，当事人要扣一万元的奖
金。
【案例 2】
一切为了 3′18″
一切为了 3′18″——这是宝钢炼钢厂炉前化验室的团队小愿景。
宝钢的炼钢炉是世界上最大的炼钢炉，每炉钢 300 吨。一炉钢水
能否出钢，要取得钢样送到炉前化验室，化验合格才能出钢。日本的
君津钢厂是世界上先进的钢厂之一，这道工序最快用时是 3′19″。宝
钢提出 3′18″的目标。（注：化验室自接到炼钢炉前操作工送来的钢样
起，3′18″内拿出化验结果并交到操作工手中。）目前，已达到 2′28″。
【案例 3】
1010
1010 是宝钢钢管厂的检修部门提出来的团队小愿景。
第一个 10 就是生产线出了故障，一个电话打到检修部门，10 分
钟一定赶到现场，如果超过一分钟扣一万元奖金。
第二个 10 中，1 就是一次检修成功，0 就是返修率为 0。如果企
业生产线一出故障，一个电话过去，立刻赶到现场，一次检修成功，
返修率为 0。那么领导不要再去救火了，第一线生产的员工心里很踏
实。
3.个人愿景
共同愿景是由个人愿景汇聚而成的，只有将个人愿景汇集起来，
才能使共同愿景获得能量，才能向团体真正追求的目标前进。学习型
组织必须鼓励其组织成员发展自己的个人意愿。
整个企业有组织的大愿景，各个团队有团队的小愿景来保证大愿
景的实现，个人还有个人的愿景。学习型组织的愿景要求 3 个层次的
愿景能综合为一体，这样企业就会产生巨大的力量。
【自检】
请根据你的实际情况填写：
（1）你所在的组织是：_______________________________
组织的大愿景是：______________________________
（2）你在组织中属于哪一个团队？_____________________
团队的小愿景是：______________________________
（3）你的个人愿景是：_______________________________
【本讲总结】
共同愿景对学习型组织至关重要，是能成为员工心中愿望的远景。
它由目标、价值观和使命感三个要素组成。共同愿景包含组织大愿景、
团队小愿景和个人愿景三个层次，学习型组织要求三个层次的愿景能
综合为一体。
【心得体会】
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
第 20 讲 学习型组织五项修炼——团队学习
【本讲重点】
为什么强调团队学习
团队学习的关键是深度汇谈
为什么强调团队学习
时代不同
过去人类主要靠开发廉价的物质资源来取胜，所以，只要有一两
个好的领导，把劳动力组织好，就能成功。现在是信息社会、知识经
济时代，光靠一两个领导是绝对不行的，企业要成功就要靠知识，靠
全体员工的创造力，这就要通过组织团队学习，开发整个团体的人力
资源来实现。
表 20－1 不同时代的特点
时代 过去 现在
组织取胜 主要靠开发廉价 主要靠开发人力
物质资源 资源
关键依靠 主要靠一两个领
导人
依靠整个团队
如何克服团队学习的障碍
很多团队里个人智商都很高，团队智商却很低。
《第五项修炼》的作者花了 10 年时间，对 4000 家企业进行了调
查研究，发现这样一个现象：许多团队个人的智商都很高，在 120 以
上。但团队智商却很低，只有 62。
图 20－1 智商曲线
科学研究表明：智商在 80 以上从事创造活动不存在任何困难，
智商在 80 以上的人占总人数的 88%以上。智商在 120 以上是中上等
智力，130 以上是优秀智力，140 以上非常优秀的智力。一句话，智
商在 120 以上，智力都是非常高的。而智商 62 则表明智力不足。
三个臭皮匠顶个诸
葛亮
然而，今天世界上许多企业都面临着这样一个挑战：三个诸葛亮
最后合起来变成个臭皮匠。个人都是诸葛亮，智商都在 120 以上，但
是整个团队合起来智商只有 62。
过去人们只注意研究个人的智商，很少有人来研究群体的智商。
哈佛大学阿吉瑞斯教授对许多企业调查研究后指出：大部分管理团队
在压力面前会出现智障。他把智障归纳成四种妥协：
1.为了保护自己——不提没把握的问题
人们在预测问题的时候往往不是很有把握的。有人认为如果把没
有把握的问题提出来，错了就会损坏自己的形象，因而，在团队学习
时不谈自己内心的真实想法。
2.为了维护团结——不提分歧性的问题
有的人为了维护团结，一看是领导和大部分人都同意了的意见，
明明看到问题，但一想还是不要提了，免得引起分歧。
【案例】
美国有一家叫做ＰｅｏｐｌｅｓＥｘｐｒｅｓｓ Ａｉｒｌｉｎ
ｅｓ的公司，它是 1980 年建立的，仅仅 3 年，到 1983 年，它已经达
到登峰造极的地步。美国哈佛商学院把它作为美国企业管理典范，请
他们去介绍经验以及下一步将如何发展。ＤｏｎＢｕｒｒ总裁认为要
趁机大发展，其他副总裁除了一位没发言以外，都认为应该趁机大发
展。那位没发言的副总为什么没发言？因为他心里想：企业是靠优质
服务来取胜的。这么快的发展，管理人员、空姐服务意识跟得上吗？
如果跟不上，服务质量下降，公司必然会面临困境。然而，这位副总
心里想：既然ＤｏｎＢｕｒｒ总裁要大发展，其他的副总也都要大发
展，为了维护团结不提分歧性的问题。结果真的被他看中了，由于企
业这么快地发展，它的服务质量明显下降，整个企业从顶峰到倒闭只
有 4 年时间，到 1987 年倒闭了。
3.为了不使人难堪——不提质疑性的问题
很多时候，人们为了不使人难堪而不提质疑性的问题，特别是当
年长者或领导发表自己的意见的时候。如对领导提出的一项决策，有
人虽然感到中间有致命的问题，为了不使领导难堪，就不把问题提出
来。
4.为了使大家接受——只作折衷性的结论
当有意见针锋相对的时候，为了使大家接受，有的人只作折衷性
的结论。
在学习的过程中，内心当中最大的障碍是谨小慎微，为了保护自
己。许多团队不成功很大程度是由于自我防卫，刚才的四种妥协都是
自我防卫的典型案例。
这些障碍怎么来克服，学习型组织认为要加强团队学习。所以，
一个聪明的领导人在召开一个会议或者要从事重大决策的时候，总是
要看看参加的人心智模式是一个什么状态，应该首先帮他们把自我防
卫的状态解除，大家才能敞开心中所有的假设，积极地去辩论问题。
团队学习的目的就是要为了使团体智商能大于个人智商，使个人
成长速度越快。
【自检】
分析一下你所在的团队进行团队学习时的障碍有哪些？该如何
克服这些障碍，请提出你的建议。
项目 表现 改进建议
不提没把握的
问题
不提分歧性的
问题
不提质疑性的
问题
只作折衷性的
结论
团队学习的关键是深度汇谈
深度汇谈的概念
深度汇谈就是在讨论学习型问题的时候，每人全部摊出心中的设
想，真正一起思考。学习型组织理论非常强调深度汇谈，特别是管理
者要学会深度汇谈，尤其是讨论重大问题的时候，一定要防止一言堂，
要做到深度汇谈。
怎样做到深度汇谈
1.深度汇谈要学会悬挂假设
悬挂假设是学习型组织经常用的一个词。悬挂假设要注意以下三
点：
（1）理念的悬挂
“我有一个很好的理念希望大家接受。”人都有一种急于求成的心
理。希望大家能够接受你的理念，若不接受就不舒服。
学习型组织提醒我们：你要把它看成一个假设悬挂起来。你让大
家都很客观地审视一下你的观点，你也很客观地坐在旁边看大家来审
视。你越是客观，别人就越是容易接受你的理念。
（2）问题的悬挂
在工作当中，在研究问题的时候经常会发生争论，发生争论不要
紧，要把这个问题悬挂起来。
学习型组织理论提醒我们，当发生争论，特别当双方对一个问题
争论不下的时候，往往没有结果。聪明的学习型的人首先把问题挂起
来，先讨论其他的问题。许多问题经过其他问题后，大家磨合、理解，
经过时间和实践以后，再回头来看这个问题的时候，也许就有了正确
的答案。
（3）经验的悬挂
对于成功的经验我们往往非常固执地谁也不去改动它。
学习型组织理论提醒我们：时代在发展，昨天的经验恰恰可能是
今天成功的障碍。
成功可能是失败之父
请注意：昨天的成功往往导致今天的失败。因为取得经验，人们
以为这个经验是永远适用的。然而由于时代的变化，昨天成功的经验
今天再来用可能会成为今天失败之父。所以，学习型组织非常强调我
们要学会审视经验，要把经验悬挂起来大家一起来审视。
2.深度汇谈要学会聆听
学会聆听是成功的一个重要的基础。有一次，有一位美国的教授
在讲学的时候说，一个人怎么样学会听——要像中国人那样“听”。中
国古代繁写的“听”字已经包括了听的全部要义。
（1）用耳朵听
要学会洗耳恭听。
（2）用眼睛听
中国有些寺庙里会看到观音菩萨，也叫观世音菩萨。音应该是听
的，而所谓观，是看的意思。为什么这位菩萨不叫听世音菩萨而叫观
世音菩萨呢？
其实这里面有个很深刻的真理。什么样的人才是聪明的人？什么
样的领导才是聪明的领导呢？不但能听到声音，而且能听到正确的声
音。
当然只要不是聋子都能听到声音，能听到正确的声音这是不容易
的。如何才能听到正确的声音？不仅要用耳朵，还必须用眼睛帮助你
听。
（3）用心来听
第一，要学会耐心地听。
一个人耐心听别人的话是很难的，特别是年长者听年纪轻的人讲
话就不耐心；老师听学生讲话不耐心；领导听部下讲话不耐心；父母
听子女讲话有时不耐心。所以，学习型组织非常强调学会聆听别人讲
话，非常耐心地听对方把话讲完。
第二，要学会虚心地听。
管理大师彼得·圣吉在研究学习型组织的时候非常注意吸收中国
的文化精髓，曾经多次到香港去拜访南怀谨先生。彼得·圣吉第一次
去的时候，南怀谨很客气、很礼貌地给他拿起壶倒茶，当茶倒满了，
他还继续往里面倒。彼得·圣吉非常不解。南怀谨先生说：你不是想
学中国的修炼吗？请注意中国人就是这么修炼的。满则溢，你想真正
地学到中华文化的精髓吗？你必须首先把你西方的那些价值观都倒
空，如果你用西方的观点来看中国文化，你是格格不入的。所以要虚
心以待。
【本讲总结】
学习型组织理论强调团队学习，是由于目前人类所处的时代不同。
专家研究表明个人的智商都很高，而团队的智商很低。这是由于在团
队学习中存在自我防卫的障碍。团队学习的关键是深度汇谈，具体来
说，要学会悬挂假设和学会聆听。
【心得体会】
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
第 21 讲 学习型组织五项修炼——系统思考
【本讲重点】
系统思考是五项修炼的核心
怎样做到系统思考
蝴蝶效应和青蛙现象
系统思考是五项修炼的核心
彼得·圣吉的书是讲五项修炼的，而书名却叫《第五项修炼》，为
什么？——这是第一次接触学习型组织理论的人往往都会提的问题。
学习型组织管理理论对于五项修炼的定位如下图所示。
图 21－1 五项修炼的地位、作用与相互关系
第二项修炼——改善心智模式和第四项修炼——团队学习，是一
个人成为学习型的人，一个企业成为学习型企业的基础。
第一项修炼——自我超越和第三项修炼——建立共同愿景，它们
形成向上的张力。如果一个企业当中每个员工、每个团队都能不断自
我超越，就有向上的力量。如果一个企业、一个组织有一个共同的愿
景，大家都奔着这个共同愿景努力，就可以向上发展。
彼得·圣吉认为第五项修炼最为重要。一个人或一个组织事业成
败都与能否系统思考有关。
第五项修炼——系统思考是核心，改善心智模式和团队学习如果
不进行系统思考就不能打好基础。自我超越和建立共同愿景这两项修
炼如果不放在一个系统中来进行系统思考，就不可能产生向上的张力。
怎样做到系统思考
系统思考要求要整体地、动态地、本质地思考问题。
防止分割思考，要整体思考
防止静止思考，要动态思考
防止表面思考，要本质思考
彼得•圣吉 马克思
整体思考 全面地看问题
动态思考 发展地看问题
本质思考 辩证地看问题
西方管理大师实际上把马克思主义的唯物辩证法变成五项修炼
当中的核心——系统思考。系统思考不仅是哲学家的事，也是每个追
求成功的企业家必须修炼的核心问题。
蝴蝶效应和青蛙现象
蝴蝶效应
蝴蝶效应是气象动力学家洛伦兹在建立地球天气计算机模型时
发现的。他多次用 12 个方程组成的一个方程组进行计算，得出了一
个空气流蝴蝶状的计算机模型（见图 21－2）。1979 年 12 月 29 日在
华盛顿的美国科学促进会主办的一次演讲中他说：“可以预见，一只
蝴蝶在巴西扇动翅膀，可能会在美国的德克萨斯州引来飓风。”
图 21－2 空气流蝴蝶状计算机模型
美国学者维纳曾用民谣形象而又通俗地表述了蝴蝶效应的内涵。
钉子缺，蹄铁卸；
蹄铁卸，战马蹶；
战马蹶，骑士绝；
骑士绝，战事折；
战事折；国
家灭。
这里讲述了缺少钉子，造成了马蹄铁的卸落，骑士被敌人追上而
牺牲，最终亡国的故事。
国家为什么被灭亡了？追究根本是因为一个钉子掉了。看来好像
是个笑话，但你不能不承认其中的一些道理。
蝴蝶效应所描述的对初始条件有敏感依赖性的事件，在现实生活
中是广泛存在的。学习型组织理论告诉我们，有些小事可以糊涂，但
有些小事如经过系统会被放大，对一个企业、一个国家会带来重大影
响，这时一定要保持清醒的头脑。
青蛙现象
青蛙现象实际上是一个实验。19 世纪末康奈尔大学的几个教授
把一只青蛙扔进沸腾的油锅里，青蛙非常敏捷地一下跳出来，没有被
煮死。随后，教授们又把这只青蛙放进一只装了温水的大铁锅里，下
面点着小火。这只青蛙感觉暖洋洋的，很舒服。温度在逐渐升高，它
毫无感觉，仍然悠然自得。直到温度已经升得很高了，青蛙才开始感
到有点烫，但是它体内能量已经耗尽，肌肉已经僵硬，所以它跳不出
来，被煮死了。
这个实验告诉我们，一些突变事件往往容易引起人们的警觉，而
易致人于死地的却是在自我感觉良好的情况下，对实际情况的逐渐恶
化没有清醒地察觉，没能及时作出反应，当感觉危机临头了，再想挽
救已经来不及了。很多企业就是这么被煮死的，有的企业在临阵处死
以前，自我感觉还那么好。
下面有两个关于宝钢的案例。
【案例 1】
宝钢有一个长达 公里的原料码头，它的自动化程度很高，应
用计算机控制通过两条输送带给高炉进料。突然一天有个巴拿马的轮
船由于一时疏忽把码头撞断了。高炉不能进料，后面的工序就断了。
宝钢一天的产值有一个亿，因此造成的损失是非常大的。经过调查发
现这艘撞翻码头的巴拿马轮船是英国保险公司保险的。宝钢马上组织
一个谈判班子跟英国保险公司谈判索赔问题，索要码头重造的费用和
由于码头撞断影响生产的费用。起初，英国公司的代表很傲慢，宝钢
的领导班子研究以后，第二天宣布那个英国人在宝钢的任务已经完成，
宝钢向国际海洋法庭起诉。后来，英国公司换了一个谈判代表，双方
很艰苦地讨价还价，最终宝钢得到了合理的赔偿。很快码头修复，生
产恢复正常。
这件事说明，如果目标明确，上下一条心团结起来，很快就能解
决问题。
【案例 2】
对于宝钢这样的企业来说，最危险的是什么？——青蛙现象。
在 2000 年的 2 月 28 日，宝钢出现了一个 事件。宝钢炼钢
厂的变电所一场火烧了 4 个小时，给宝钢带来很大的经济损失。中央
专门派了一位少将带了一批专家到宝钢去调查研究，15 天以后宣布
了调查结果。起火的原因是电缆被不明小动物咬穿而引起短路。
火灾是由不明小动物引起的，但是，是否宝钢就没有责任呢？
宝钢的领导在反思，上海金山石化工厂发生过同样的事情，宝钢
却没有吸取教训。同时，这场火能烧四个小时这些问题都说明，宝钢
存在着青蛙现象。
因此，应该时常提醒自己注意“青蛙现象”的发生。
【自检】
蝴蝶效应和青蛙现象是经常发生的，请你结合自己的工作和学
习情况，对蝴蝶效应和青蛙现象各举一个例子，并写出你的体会。
项目 举例 体会
蝴蝶效应
青蛙现象
【本讲总结】
系统思考是五项修炼的核心，一个人或一个组织事业成败都与能
否系统思考有关。系统思考要求要整体地、动态地、本质地思考问题。
在系统思考时要注意蝴蝶效应和青蛙现象。
【心得体会】
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
第 22 讲 学习型组织有关问题解答
有关学习型组织的问题解答（一）
问题一：江泽民总书记为什么提出要建立学习型社会
江泽民同志在 2001 年 5 月 15 日亚太经合组织人力资源能力建
设高峰会议上提出五点主张，第二点主张就是构筑终身教育体系，创
建学习型社会。江泽民同志根据整个人类社会发展的趋势正确地提出
了这样一个科学的观念，是非常前瞻的。
把学习型社会跟构筑终身教育体系紧密地联在一起，这有一个历
史的发展过程。早在 1965 年，当时法国的教育部长蓝格朗就提出了
终身教育的理念，后来成为联合国推进教育的基本理论基础。过了三
年，赫钦斯写了一本书《学习型社会》，他指出：实现整个社会的终
身教育，必须建立学习型社会。1972 年联合国正式向各国发出了向
学习型社会迈进的号召。发达国家像日本、美国等 20 世纪 80 年代就
提出要从学历型社会向学习型社会迈进；欧盟 98 年提出要建成学习
型社会。
江泽民同志非常适时地在这样的国际会议上提出：不仅中国要建
设学习型社会，亚太地区都要建立学习型社会，这个提法把握住了整
个时代发展的脉搏。众所周知，农业时代，一个人七岁到十岁的学习
就能满足一生的需要。到了工业时代，我们的学习必须从 5 岁到 22
岁，也就是从幼儿园到大学毕业。今天是知识经济时代，必须把 12
年义务教育制延伸为 80 年终身教育制。80 年终身教育制就是：我们
从胎教开始一直到寿终正寝都应该是学习的过程。所以，江泽民同志
提出来的建立学习型社会的主张适应了今天时代发展的需要。
问题二：学习型组织如何定位
学习型社会怎么建成？必须由社会来启动。各个组织都要建成学
习型的组织，大到国家，小到一个社会的细胞，企业、学校、家庭等
都要建立学习型组织。整个社会的各个组织都是学习型的，有这么多
的砖头才能把学习型社会建成。所以，学习型组织是建设学习型社会
的基础。
有关学习型组织的问题解答（二）
问题三：目前我国学习型组织建设方面的状况怎样
现在创建学习型组织在国内引起了许多政府机关和企业的重视，
特别在江泽民同志去年提出了五点主张，要求创建学习型社会以后。
各个政府部门也很重视，到 2002 年 1 月份，已经有四十多个城
市提出要创建学习型城市。城市里的各种组织，包括企业、学校，甚
至社区、家庭都要建成学习型的组织。2001 年 12 月 22 日到 24 日在
中央党校举办了中国首届学习型社会的论坛，中国大、中城市党政领
导都参加了这个会议。上海市、大连市、青岛市的市委领导都在会上
介绍了经验。这个会议以后，常州市、南京市、成都市、北京市等都
提出了要把自己的城市建设成学习型城市。所以，现在整个国内发展
趋势很好。
很多企业都迫切地需要学习型组织管理。企业必须不断努力地、
非常敏感地去学习、研究、探索新的管理理论，而且一定要结合企业
的实际去认真地探索和推行学习型组织管理理论。在实践中要注意以
下两个问题。
第一，一定要做到两个结合：一个是结合中国的国情；一个是结
合企业的实情来探索和推行。
第二，一定要务实，不要急功近利。应该扎扎实实地确实为了国
家的强大，企业的富有，员工的提升实实在在地来创建学习型组织。
问题四：应采取什么方法让员工学习
首先来分析学习。学习力由三大要素组成：动力、毅力和能力，
如下图学习力模型所示。
图 22－1 学习力模型
第一环是目标，目标产生动力，伟大目标产生巨大的动力。
第二环是意志，意志产生毅力，坚强意志产生顽强的毅力。
第三环是能力，能力由什么产生的？知识加实践。
我们的员工可能有一部分人学习劲头提不起来，要具体分析一下
他的问题出在哪里。
（1）动力不够
如果他缺少动力，你要帮他树起人生的目标，当他有个伟大的目
标的时候，就一定会非常努力地为了实现目标而学习，伟大的动力来
自于伟大的目标。
（2）缺少毅力
如果毅力不够，就要加强他的意志力的培训。
（3）能力不够
如果员工的能力不够，就要分析一下他是缺少知识，还是缺少实
践，要对症下药，缺什么给他补什么，来提高他的能力。
既有目标、又有能力、又有意志的人，才能坚持学下去。有的人
不肯学习，不要笼统地批评，而要具体帮他分析三个要素究竟缺了哪
个要素，对症下药才有效。当然，作为企业还要建立起鼓励学习的机
制等等措施来提高员工的学习力。
有关学习型组织的问题解答（三）
问题五：中小公司怎样成为学习型企业
很多人提出这样的问题：像上海这样的发达地区，像宝钢这样的
员工素质高、设备先进的企业创建学习型组织很容易，而那些地处边
远地区或企业规模小，员工队伍素质低的企业如何创建学习型组织
呢？
台湾的一个学者吴明烈写了一篇文章《学习型组织》，他在这篇
文章的导言中说，如果你想成功的话，不管你的企业现在处于什么阶
段，处于什么状态，你从现在起就应该具有学习型组织的理念和行为。
像宝钢这样的企业，地处上海这样的经济发达地区，本身队伍素
质又比较高，都在努力创建学习型组织，所以它会提高得更快。如果
企业本来已经是在一个比较落后的地区，员工队伍素质本来就比较低，
如果还不注意创建学习型组织来提高学习力，就会出现强者越来越强，
弱者越来越弱的结果。
