企业设几个部门最为合理？
领导者应该直接领导多少名下级人员？
从最高一级管理层到最低一级管理层，设几个等级最为合适？
不同发展时期的企业应该分别选择什么形式的组织架构？
怎样知道您企业的组织架构是否合理？要不要定期调整组织架构？
本工具将手把手教您设计一个高效、合理的公司组织架构！
目 录
第一部分：组织架构设计目的和原则
第二部分：组织架构设计步骤
第一步：组织形式选择
第二步：部门组织架构设计
技术研发部
采购部
生产部
销售部
财务部
人力资源部
第三步：管理跨度与组织层次设计
第三部分：组织架构设计实例
第一部分：组织架构设计目的和原则
1、组织架构设计的目的
2、组织架构设计的原则
组织架构设计要以企业战略为导向，充分考虑企业所处的发展阶段，兼顾规范性与适应性，重视组织柔性。具体原则如下：
组织架构设计目的
实现组织目标：
组合所有的资源以实现所期望的组织目标
明确员工职责：
理清组织中的职责关系，使组织成员了解自
己在组织中应起的作用
组织架构
设计原则
目标任务原则：
组织设计必须有利于组织战
略和目标的实现，避免因人
设职等现象
分工协作原则：
既有利于充分发挥个人的能
力，又有利于组织目标的实
现
责权一致原则：
职权应与职责相符，职责不
可以大于也不可能小于所授
予的职权
提高组织效率：
组织成员明确各自职责后，可以全身心地投
入到工作中，提高工作效率
应对环境变化：
适应外界复杂多变的的市场环境
统一指挥原则：
要保证组织的行政命令和经
营指令集中统一
集权与分权结合原则：
组织内部既要有必要的权力
集中，又要有必要的权力分
散
稳定性与适应性结合原则
：
稳定性是开展正常活动的前
提，但组织还要能适应内外
环境的变化
组织架构设计要以企业战略为导向，充分考虑企业所处的发展阶段，兼顾规范性与适应性，重视组织柔性。具体原则如下：
组织架构设计目的
明确员工职责：
理清组织中的职责关系，使组织成员了解自
己在组织中应起的作用
组织架构
设计原则
责权一致原则：
职权应与职责相符，职责不
可以大于也不可能小于所授
予的职权
应对环境变化：
适应外界复杂多变的的市场环境
稳定性与适应性结合原则
：
稳定性是开展正常活动的前
提，但组织还要能适应内外
环境的变化
第二部分：组织架构设计步骤
组织架构设计分三步走：
第一步：根据企业所处的环境、预期目标、技术水平和发展规模，选择整个企业的组织架构形式；
第二步：根据各部门的工作性质和目标任务，选择合适的部门组织架构形式；
第三步：确定管理跨度和组织层次。
第二步：
部门组织架构设计
第一步：
组织形式选择
第二步：
管理跨度与组织层次设计
第一步：根据企业所处的环境、预期目标、技术水平和发展规模，选择整个企业的组织架构形式；
第二步：根据各部门的工作性质和目标任务，选择合适的部门组织架构形式；
第二步：
部门组织架构设计
第二部分：组织架构设计步骤之第一步：组织形式选择
常见的组织形式有：直线式、职能式、事业部式、矩阵式、混合式等，本工具以生产制造型企业为例分别说明：
1.直线式
（1）结构形式：
（2）直线式组织结构形式的优势与劣势：
适用企业：规模不大，员工人数较少（通常是几个人、十几个人），生产和管理工作都比较简单的企业或企业子组织。
2.职能式
（1）结构形式：
生产部
铸造车间
锻造车间
冲压车间
总经理
采购部
采购主管
仓储主管
运输主管
人事部
培训主管
招聘主管
绩效主管
销售部
市场主管
销售主管
广告策划
财务部
出纳
会计
研发部
技术主管
研发主管
厂长
车间主任
班组1 班组2
工人1
工人2
工人3
工人1
工人2
工人3
（2）职能式的优势与劣势：
适用企业：只生产一种或少数几种产品、所处环境稳定、技术常规、人数中等（通常几十人到几百人）的中小规模企业。
3.事业部式
（1）结构形式：
（2）事业部式的优势与劣势：
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产品事业部2
采购部研发部 生产部 销售部 财务部
产品事业部1
采购部研发部 生产部 销售部 财务部
总经理
生产部
铸造车间
锻造车间
冲压车间
总经理
采购部
采购主管
仓储主管
运输主管
人事部
培训主管
招聘主管
绩效主管
销售部
市场主管
销售主管
广告策划
财务部
出纳
会计
研发部
技术主管
研发主管
适用企业：产品种类较多、所处环境不稳定、各部门间业务相对独立的大中型企业。
4.矩阵式
（1）结构形式：
（2）矩阵式的优势与劣势：
适用企业：按项目化运作、对技术的依赖程度较大、许多资源可以共享、面对环境高度不确定的大中型企业。
5.混合式
（1）结构形式：
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分
公
司
1
产品事业部1 产品事业部3 产品事业部4产品事业部2
分
公
司
2
分
公
司
3
分
公
司
4
销售部
财务部
人事部
总经理
研发部
生产部
采购部
总经理
产品组1
产品组2
产品组3
研发部
成员
成员
成员
采购部 生产部 销售部 财务部
成员 成员 成员 成员
成员 成员 成员 成员
成员 成员 成员 成员
人事部
成员
成员
成员
（2）混合式的优势与劣势：
适用企业：拥有多个产品或市场、各产品线或市场通常成为自主经营单位、客户要求不断变化的大型企业。
请根据您企业的战略目标、规模大小、产品性质、资源状况、市场环境等因素，综合分析，选择最适合您企业的组织架构形式。
分
公
司
1
产品事业部1 产品事业部3 产品事业部4产品事业部2
分
公
司
2
分
公
司
3
分
公
司
4
销售部
财务部
人事部
总经理
研发部
生产部
采购部
常见的组织形式有：直线式、职能式、事业部式、矩阵式、混合式等，本工具以生产制造型企业为例分别说明：
适用企业：规模不大，员工人数较少（通常是几个人、十几个人），生产和管理工作都比较简单的企业或企业子组织。
生产部
铸造车间
锻造车间
冲压车间
总经理
采购部
采购主管
仓储主管
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人事部
培训主管
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绩效主管
销售部
市场主管
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财务部
出纳
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研发部
技术主管
研发主管
班组2
工人1
工人2
工人3
生产部
铸造车间
锻造车间
冲压车间
总经理
采购部
采购主管
仓储主管
运输主管
人事部
培训主管
招聘主管
绩效主管
销售部
市场主管
销售主管
广告策划
财务部
出纳
会计
研发部
技术主管
研发主管
适用企业：只生产一种或少数几种产品、所处环境稳定、技术常规、人数中等（通常几十人到几百人）的中小规模企业。
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产品事业部1
采购部研发部 生产部 销售部 财务部
总经理
适用企业：产品种类较多、所处环境不稳定、各部门间业务相对独立的大中型企业。
适用企业：按项目化运作、对技术的依赖程度较大、许多资源可以共享、面对环境高度不确定的大中型企业。
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分
公
司
1
产品事业部1 产品事业部3 产品事业部4产品事业部2
分
公
司
2
分
公
司
3
分
公
司
4
销售部
财务部
人事部
总经理
研发部
生产部
采购部
总经理
产品组1
产品组2
产品组3
研发部
成员
成员
成员
采购部 生产部 销售部 财务部
成员 成员 成员 成员
成员 成员 成员 成员
成员 成员 成员 成员
人事部
成员
成员
成员
分
公
司
1
产品事业部1 产品事业部3 产品事业部4产品事业部2
分
公
司
2
分
公
司
3
分
公
司
4
销售部
财务部
人事部
总经理
研发部
生产部
采购部
适用企业：拥有多个产品或市场、各产品线或市场通常成为自主经营单位、客户要求不断变化的大型企业。
请根据您企业的战略目标、规模大小、产品性质、资源状况、市场环境等因素，综合分析，选择最适合您企业的组织架构形式。
第二部分：组织架构设计步骤之第二步：部门组织架构设计
选择好整个企业的组织架构形式之后，就要对各部门的组织架构进行设计。本工具以生产制造型企业为例，分别说明技术研发部、
采购部、生产部、销售部、财务部和人力资源部的组织架构设计。
一.技术研发部组织架构设计
技术研发部组织架构主要有以下几种形式：
(1)职能式：
（2）多产品的事业部式架构：
测
试
工
程
师
材
料
工
程
师
资
料
管
理
员
机
械
工
程
师
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统
工
程
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工
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术
员
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员
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安
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员
技术研发部经理
技术主管 研发主管
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技
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技
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员
技
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序
员
安
全
员
A产品技术经理
技术主管 研发主管
测
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工
程
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员
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员
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术
员
技
术
员
程
序
员
安
全
员
B产品技术经理
技术主管 研发主管
技术研发部经理
（3）按项目运作的矩阵式：
请根据您公司技术研发部的实际情况，选择适宜的组织架构形式。
技术研发经理
开发工程师
开发技术员
开发技术员
机械工程师
技术员
技术员
电器工程师
技术员
技术员
质量工程师
技术员
技术员
系统工程师
程序员
程序员
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技术员
技术员
工艺工程师
技术员
技术员
A项目研发经理
B项目研发经理
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技术主管 研发主管
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B产品技术经理
技术主管 研发主管
技术研发部经理
选择好整个企业的组织架构形式之后，就要对各部门的组织架构进行设计。本工具以生产制造型企业为例，分别说明技术研发部、
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B产品技术经理
技术主管 研发主管
技术研发部经理
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器
工
程
师
工
艺
工
程
师
网
络
工
程
师
安
全
工
程
师
技
术
员
技
术
员
技
术
员
技
术
员
技
术
员
程
序
员
安
全
员
A产品技术经理
技术主管 研发主管
测
试
工
程
师
材
料
工
程
师
资
料
管
理
员
机
械
工
程
师
系
统
工
程
师
开
发
工
程
师
技
术
员
测
试
员
技
术
员
程
序
员
开
发
技
术
员
质
量
工
程
师
材
料
工
程
师
资
料
管
理
员
机
械
工
程
师
电
器
工
程
师
工
艺
工
程
师
网
络
工
程
师
安
全
工
程
师
技
术
员
技
术
员
技
术
员
技
术
员
技
术
员
程
序
员
安
全
员
B产品技术经理
技术主管 研发主管
技术研发部经理
技术研发经理
开发工程师
开发技术员
开发技术员
机械工程师
技术员
技术员
电器工程师
技术员
技术员
质量工程师
技术员
技术员
系统工程师
程序员
程序员
测试工程师
技术员
技术员
工艺工程师
技术员
技术员
A项目研发经理
B项目研发经理
第二部分：组织架构设计步骤之第二步：部门组织架构设计
二.采购部组织架构设计
采购部组织架构主要有以下几种：
（1）按职能划分的采购部组织架构：
（2）按管理对象划分的采购部组织架构：
采购主管
采
购
计
划
专
员
采
购
合
同
专
员
采
购
成
本
专
员
采
购
结
算
专
员
采
购
质
量
专
员
仓储主管
检
验
专
员
运
输
配
送
组
仓
储
保
管
专
员
出
入
库
管
理
专
员
出
入
库
管
理
专
采购部经理
采购部经理
仓储主管
原
材
料
库
主
管
备
件
库
主
管
辅
料
库
主
管
成
品
库
主
管
采购主管
原
料
采
购
主
管
一
般
物
料
采
购
主
管
设
备
采
购
主
管
零
配
件
采
购
主
管
请根据您公司采购部的实际情况，选择适宜的组织架构形式。
采购部经理
仓储主管
原
材
料
库
主
管
备
件
库
主
管
辅
料
库
主
管
成
品
库
主
管
采购主管
原
料
采
购
主
管
一
般
物
料
采
购
主
管
设
备
采
购
主
管
零
配
件
采
购
主
管
第二部分：组织架构设计步骤之第二步：部门组织架构设计
三.生产部组织架构设计
生产部常见的组织架构形式主要有以下几种：
（1）多产品情形下的架构设计一：
（2）多产品情形下的架构设计二：
（3）对于生产环节复杂的单一产品可按产品流程设计：
安全科 设备科 质检科 计划科 物资科 调度科
生产部经理
产品1 产品2 产品4产品3
生产部经理
车间主任1 车间主任2
生产员
调度员
物料员
计划员
设备员
安全员
质检员
生产员
调度员
物料员
计划员
设备员
安全员
质检员
产品1经理
车间主任1 车间主任2
生产员
调度员
物料员
计划员
设备员
安全员
质检员
生产员
调度员
物料员
计划员
设备员
安全员
质检员
产品2经理
生产部经理
车间主任1 车间主任2
生产员
调度员
物料员
计划员
设备员
安全员
质检员
生产员
调度员
物料员
计划员
设备员
安全员
质检员
流程一部
车间主任1 车间主任2
生产员
调度员
物料员
计划员
设备员
安全员
质检员
生产员
调度员
物料员
计划员
设备员
安全员
质检员
流程二部
车间主任1 车间主任2
生产员
调度员
物料员
计划员
设备员
安全员
质检员
生产员
调度员
物料员
计划员
设备员
安全员
质检员
流程三部
请根据您公司生产部的实际业务情况，选择适宜的组织架构形式。
生产部经理
车间主任1 车间主任2
生产员
调度员
物料员
计划员
设备员
安全员
质检员
生产员
调度员
物料员
计划员
设备员
安全员
质检员
流程一部
车间主任1 车间主任2
生产员
调度员
物料员
计划员
设备员
安全员
质检员
生产员
调度员
物料员
计划员
设备员
安全员
质检员
流程二部
车间主任1 车间主任2
生产员
调度员
物料员
计划员
设备员
安全员
质检员
生产员
调度员
物料员
计划员
设备员
安全员
质检员
流程三部
安全科 设备科 质检科 计划科 物资科 调度科
生产部经理
产品1 产品2 产品4产品3
生产部经理
车间主任1 车间主任2
生产员
调度员
物料员
计划员
设备员
安全员
质检员
生产员
调度员
物料员
计划员
设备员
安全员
质检员
产品1经理
车间主任1 车间主任2
生产员
调度员
物料员
计划员
设备员
安全员
质检员
生产员
调度员
物料员
计划员
设备员
安全员
质检员
产品2经理
生产部经理
车间主任1 车间主任2
生产员
调度员
物料员
计划员
设备员
安全员
质检员
生产员
调度员
物料员
计划员
设备员
安全员
质检员
流程一部
车间主任1 车间主任2
生产员
调度员
物料员
计划员
设备员
安全员
质检员
生产员
调度员
物料员
计划员
设备员
安全员
质检员
流程二部
车间主任1 车间主任2
生产员
调度员
物料员
计划员
设备员
安全员
质检员
生产员
调度员
物料员
计划员
设备员
安全员
质检员
流程三部
生产部经理
车间主任1 车间主任2
生产员
调度员
物料员
计划员
设备员
安全员
质检员
生产员
调度员
物料员
计划员
设备员
安全员
质检员
流程一部
车间主任1 车间主任2
生产员
调度员
物料员
计划员
设备员
安全员
质检员
生产员
调度员
物料员
计划员
设备员
安全员
质检员
流程二部
车间主任1 车间主任2
生产员
调度员
物料员
计划员
设备员
安全员
质检员
生产员
调度员
物料员
计划员
设备员
安全员
质检员
流程三部
第二部分：组织架构设计步骤之第二步：部门组织架构设计
四.销售部组织架构设计
销售部组织架构主要有以下几种形式：
(1)一般小规模企业销售部组织架构形式：
注意：上述销售主管的下属岗位是按照销售区域划分的，也可按产品种类、客户种类划分。
（2）较大规模企业按区域划分的组织架构形式：
（3）有较多产品的企业按产品划分的组织架构形式：
销售部经理
客服主管 销售主管 市场主管
售后服务专员
投诉处理专员
市场调查专员
B区域销售专员
A区域销售专员
市场推广专员
广告策划专员C区域销售专员
客服主管
售后服务专员
投诉处理专员
销售主管
乙产品销售员
甲产品销售员
丙产品销售员
市场主管
市场调查专员
市场推广专员
广告策划专员
客服主管
售后服务专员
投诉处理专员
销售主管
乙产品销售员
甲产品销售员
丙产品销售员
市场主管
市场调查专员
市场推广专员
广告策划专员
销售部经理
华北区经理 华东区经理
客服主管
售后服务专员
投诉处理专员
销售主管
B区销售专员
A区销售专员
C区销售专员
市场主管
市场调查专员
市场推广专员
广告策划专员
客服主管
售后服务专员
投诉处理专员
销售主管
B区销售专员
A区销售专员
C区销售专员
市场主管
市场调查专员
市场推广专员
广告策划专员
销售部经理
产品甲经理 产品乙经理
请根据您公司销售部的实际业务情况，选择适宜的组织架构形式。
客服主管
售后服务专员
投诉处理专员
销售主管
B区销售专员
A区销售专员
C区销售专员
市场主管
市场调查专员
市场推广专员
广告策划专员
客服主管
售后服务专员
投诉处理专员
销售主管
B区销售专员
A区销售专员
C区销售专员
市场主管
市场调查专员
市场推广专员
广告策划专员
销售部经理
产品甲经理 产品乙经理
注意：上述销售主管的下属岗位是按照销售区域划分的，也可按产品种类、客户种类划分。
销售部经理
客服主管 销售主管 市场主管
售后服务专员
投诉处理专员
市场调查专员
B区域销售专员
A区域销售专员
市场推广专员
广告策划专员C区域销售专员
客服主管
售后服务专员
投诉处理专员
销售主管
乙产品销售员
甲产品销售员
丙产品销售员
市场主管
市场调查专员
市场推广专员
广告策划专员
客服主管
售后服务专员
投诉处理专员
销售主管
乙产品销售员
甲产品销售员
丙产品销售员
市场主管
市场调查专员
市场推广专员
广告策划专员
销售部经理
华北区经理 华东区经理
客服主管
售后服务专员
投诉处理专员
销售主管
B区销售专员
A区销售专员
C区销售专员
市场主管
市场调查专员
市场推广专员
广告策划专员
客服主管
售后服务专员
投诉处理专员
销售主管
B区销售专员
A区销售专员
C区销售专员
市场主管
市场调查专员
市场推广专员
广告策划专员
销售部经理
产品甲经理 产品乙经理
客服主管
售后服务专员
投诉处理专员
销售主管
B区销售专员
A区销售专员
C区销售专员
市场主管
市场调查专员
市场推广专员
广告策划专员
客服主管
售后服务专员
投诉处理专员
销售主管
B区销售专员
A区销售专员
C区销售专员
市场主管
市场调查专员
市场推广专员
广告策划专员
销售部经理
产品甲经理 产品乙经理
第二部分：组织架构设计步骤之第二步：部门组织架构设计
五.财务部组织架构设计
财务部组织架构主要有以下几种形式：
（1）小规模企业财务部的常见组织架构形式：
（2）较大规模企业财务部常见组织架构形式：
请根据您公司财务部的实际情况，选择适宜的组织架构形式。
审计主管
审
计
员
成本会计主管
工
资
会
计
成
本
会
计
财务部经理
资
金
会
计
应
付
会
计
预
算
会
计
税
务
会
计
现
金
出
纳
支
票
出
纳
财务会计主管
会计 出纳
现
金
出
纳
支
票
出
纳
会计 出纳
财务经理
成
本
会
计
财
务
会
计
审计主管
审
计
员
成本会计主管
工
资
会
计
成
本
会
计
财务部经理
资
金
会
计
应
付
会
计
预
算
会
计
税
务
会
计
现
金
出
纳
支
票
出
纳
财务会计主管
会计 出纳
第二部分：组织架构设计步骤之第二步：部门组织架构设计
六.人力资源部组织架构设计
人力资源部组织架构主要有以下几种形式：
（1）小规模企业常见组织架构形式：
（2）较大规模企业架构形式：
请根据您公司的实际情况，选择适宜的人力资源部组织架构形式。
人力资源部经理
培训主管
培
训
专
员
招聘主管
招
聘
专
员
劳动关系主管
劳
动
关
系
专
员
薪酬绩效主管
福
利
专
员
绩
效
专
员
薪
酬
专
员
人力资源部经理
薪
酬
绩
效
专
员
培训招聘主管
招
聘
培
训
专
员
薪酬绩效主管
人力资源部经理
培训主管
培
训
专
员
招聘主管
招
聘
专
员
劳动关系主管
劳
动
关
系
专
员
薪酬绩效主管
福
利
专
员
绩
效
专
员
薪
酬
专
员
第二部分：组织架构设计步骤之第三步：管理跨度与组织层次设计
1.管理跨度设计
管理跨度是指一名领导者直接领导下级人员的人数。
（1）影响管理跨度的因素：
①工作简单，管理跨度可以适当大一些，反之跨度要小；
②下级人员素质高、能力强，管理跨度可以适当大一些；
③计划容易实现，管理跨度可以适当大一些；
④信息沟通效率高、效果好，管理跨度可以适当大一些；
⑤变革速度慢的组织中，下级人员对工作程序很熟悉，管理跨度可以适当大一些；
⑥下级人员明确自己的职权，可以较好地减轻上级压力，管理跨度可以适当大一些。
（2）管理跨度设计参考值
最适当的管理跨度设计，一般是3~15人。
（1）高阶层管理跨度约3~6人；
（2）中阶层管理跨度约5~9人；
（3）低阶层管理跨度约7~15人。
请您根据以上影响管理跨度设计的六个因素和原则确定您企业的管理跨度。
2.组织层次设计
组织层次是指从组织最高一级管理层到最低一级管理层的组织等级。
（1）在集中经营、集中管理的企业里，或者规模较小、技术简单的企业，一般设置经营决策层、企业管理层和作业管理层三个层次。
经营决策层
专业管理层
作业管理层
管理跨度
影响因素
管理工作性质 人员素质状况
计划的难易
程度
信息沟通的
效率
（2）实行分散经营、分散管理的企业，总公司与分公司是两个大的管理层次；总公司内部，有由主要领导人组成的战略决策层和由高层职能部门
构成的专业管理层；分公司内部分为经营决策层、专业管理层和作业管理层。从总体上讲，一般设5个基本的管理层次。
请根据您企业的特点，确定合适的管理层次。
总公司战略
决策层
总公司专业管理层
分公司经营决策层
分公司专业管理层
分公司作业管理层
经营决策层
专业管理层
作业管理层
组织变革的
速度
下级人员职权明确程度
⑤变革速度慢的组织中，下级人员对工作程序很熟悉，管理跨度可以适当大一些；
⑥下级人员明确自己的职权，可以较好地减轻上级压力，管理跨度可以适当大一些。
（1）在集中经营、集中管理的企业里，或者规模较小、技术简单的企业，一般设置经营决策层、企业管理层和作业管理层三个层次。
（2）实行分散经营、分散管理的企业，总公司与分公司是两个大的管理层次；总公司内部，有由主要领导人组成的战略决策层和由高层职能部门
构成的专业管理层；分公司内部分为经营决策层、专业管理层和作业管理层。从总体上讲，一般设5个基本的管理层次。
第三部分：组织架构设计实例
A公司成立于1993年，起初只代理国内国外的工业用检测仪器，经过几年的发展，到2000年已具备较强的研发设计能力和生产制造、销售能力，
员工人数达到89人，形成两大产品系列，6大产品型号，年销售额达3800万元.公司在2000年的组织架构如下：
2005年，A公司的发展取得了里程碑性的突破：年销售额突破了1个亿，公司员工人数突破300人，形成四大产品系列，20个产品型号。组织架构相应地调整为：
总经理
行政副总 财务副总 技术副总
总经理
办公室
生产副总
财务部 生产办公室 技术办公室人事部
生产部 仪器开发部后勤部
总经理
技术开发部 生产车间 财务部
总经理
办公室
销售部
2008年，A公司的发展再上一个台阶，年销售额达亿，员工人数500人，形成5大产品系列，68个产品型号，除了在国内市场位居第二外，其产品还开始远销海外。
相应地，组织架构调整为：
采购部 软件开发部
质量部
总经理
行政副总 财务副总 技术副总
总经理
办公室
生产副总
财务部 生产办公室 技术办公室
后勤部
信息部
培训部
人事部
生产部
质量部
采购部
A系列
产品开发部
B系列
产品开发部
C系列
产品开发部
生产部 仪器开发部后勤部
结束语:
当企业步入了新的发展阶段、企业的战略目标发生了重大调整时，也相应地要对组织架构进行调整。
要判断您企业现有的组织架构是否合理，可审视您的企业是否存在以下状况：
1、企业的战略和目标不能得到很好的落实。
2、组织运作效率低下，反应迟缓。
3、决策缓慢或失误增多。前者说明组织过于集权，后者说明组织中的信息不能畅通地传递给需要信息的人。
4、部门间存在过多的冲突，领导忙于协调。说明该组织结构中存在职责不够清晰、信息渠道不畅、权力不到位等情况。
如果您的企业存在以上一种或多种情况，就有必要进行组织结构的重新设计和调整，具体请参照本工具提供的方法。
北京易中创业科技有限公司
地址:北京海淀区花园东路11号泰兴大厦3层,100191
电话:010-58856886传真:010-58750707网址:
软件开发部
D系列
产品开发部
E系列
产品开发部
营销副总
售后服务部 市场部
第一销售
大区
第二销售
大区
人事部
A公司成立于1993年，起初只代理国内国外的工业用检测仪器，经过几年的发展，到2000年已具备较强的研发设计能力和生产制造、销售能力，
员工人数达到89人，形成两大产品系列，6大产品型号，年销售额达3800万元.公司在2000年的组织架构如下：
2005年，A公司的发展取得了里程碑性的突破：年销售额突破了1个亿，公司员工人数突破300人，形成四大产品系列，20个产品型号。组织架构相应地调整为：
财务部
第三销售
大区
第四销售
大区
营销副总
第一销售
大区 市场部
第二销售
大区 企划部
海外部
售后服务部
第三销售
大区
第四销售
大区
2008年，A公司的发展再上一个台阶，年销售额达亿，员工人数500人，形成5大产品系列，68个产品型号，除了在国内市场位居第二外，其产品还开始远销海外。
技术办公室
A系列
产品开发部
B系列
产品开发部
C系列
产品开发部
第一销售
大区
第二销售
大区
第五销售
大区
当企业步入了新的发展阶段、企业的战略目标发生了重大调整时，也相应地要对组织架构进行调整。
3、决策缓慢或失误增多。前者说明组织过于集权，后者说明组织中的信息不能畅通地传递给需要信息的人。
4、部门间存在过多的冲突，领导忙于协调。说明该组织结构中存在职责不够清晰、信息渠道不畅、权力不到位等情况。
如果您的企业存在以上一种或多种情况，就有必要进行组织结构的重新设计和调整，具体请参照本工具提供的方法。
软件开发部
D系列
产品开发部
E系列
产品开发部
