绩效管理
第3章 绩效沟通
思考题
. 何谓绩效沟通？何谓绩效沟通？
. 绩效沟通的重要性是什么？绩效沟通的重要性是什么？
. 绩效沟通大体上有哪些的内容？绩效沟通大体上有哪些的内容？
. 绩效沟通如何分类？绩效沟通如何分类？
. 如何理解沟通的含义如何理解沟通的含义
. 什么是建设性沟通什么是建设性沟通
. 建设性沟通中合理定位的原则建设性沟通中合理定位的原则
. 如何理解亨得利如何理解亨得利••文辛格提出建设性批评的七个要素？文辛格提出建设性批评的七个要素？
. 一对一面谈的步骤和程序是什么？一对一面谈的步骤和程序是什么？
. 绩效反馈面谈的有哪些注意事项绩效反馈面谈的有哪些注意事项
绩效沟通持续在整个绩效管理全过程中
绩效计划
绩
效
监
控
绩效评价
绩
效
反
馈
何谓绩效沟通见57
绩效沟通是指管理者与员工在共同工作的过程中分
享各类与绩效管理有关的过程和信息。
分享的信息包括：
工作进展情况、员工工作中潜在的障碍、解决障碍的措
施
第一节、概述
本节要点：
一、绩效沟通的目的和内容
二、绩效沟通的方式
沟通的重要地位1
弗雷德•卢森斯对450名管理者研究的结论：
管理者从事的工作主要有四项：
§ 传统管理：决策、计划、控制
§ 沟通：交流信息、处理各类书面文件
§ 人力资源管理：激励、惩戒、协调冲突、人员培训和任命
§ 网络联系：社交、政治活动、外交
管理者用在沟通的时间占总时间的百分比
普通管理者：29％
成功管理者：28％
有效管理者：44％
见书59，图3－1
成功管理者：升迁最快的人
有效管理者：绩效最大的人
为什么沟通如此重要－1
场景一：天堂与地狱的区别在哪里？
一个企业家因为破产自尽，遇见
上帝的经历（见讲稿）
问 题
地狱与天堂的区别在哪里，企业家失败的根本原因
是什么？
天堂与地狱的区别在哪里？懂得沟通协调就能使组
织配合有序，其乐融融，这就是天堂；而不懂得沟
通协调就各自为政，陷入困苦，这就是地狱！
这位企业家虽有做生意的精明，但不懂得沟通协调
之道，班子出现内耗却束手无策，才落得公司破产
的境地。
为什么沟通如此重要－2
信息时代的到来宣告了“巨人时代”的终结（见讲稿）
美国管理学家福勒特认为：管理就是沟通协调。
卡耐基说:“组织的第一个原则就是沟通协调。”
通用电气公司总裁韦尔奇认为：自己之所以能够获成
功，是因为“在领导岗位上扮演好了一个沟通者和激励
者的角色。”
为什么沟通如此重要－3
因此：可以说，做任何事情，沟通协调好了，则
人和事怡；反之，则人怨事败。而是否懂得沟通协
调关系，已成为当今领导者事业成败的关键点，领
导者掌握了沟通协调方法就等于掌握了领导驾驭的
“半壁江山”。
绩效沟通的重要性
社会变化速度越来越快，工作性质内容的变化也越
来越快，以至于难以提出明确的工作说明书。主管
与下级不得不增加沟通来对工作任务随时作调整。
为了应对社会的剧变，绩效计划、绩效目标常常需
要调整，主管与部属不得不多沟通才能解决问题。
绩效沟通的内容
确定绩效沟通内容有两个思路：
• 作为管理者思路：我必须从员工那里获取什么信息
？
• 作为员工思路：为了更好地完成工作，我需要哪些
信息？
从以上两个思路出发，绩效沟通应该弄清楚5个方
面的内容。
管理者和员工必须明确的内容
1. 员工工作进展的情况
2. 绩效目标和绩效计划合适不合适，需不需要修正，
如果需要，如何进行修正。
3. 工作的哪些方面进展顺利，原因何在
4. 工作中有哪些问题、困难，原因何在
5. 员工遇到什么困难，如何克服困难，管理者可以
提供哪些帮助？
绩效沟通中
第一节、概述
本节要点：
一、绩效沟通的目的和内容
二、绩效沟通的方式
绩效沟通的分类
绩效沟通
正式绩效沟通正式绩效沟通
非正式绩效沟通非正式绩效沟通
下级向上级的书面报告下级向上级的书面报告
上级与下级的定期会面上级与下级的定期会面
正式绩效沟通（一）：书面报告
书面报告的优点：简单易行，有文字记录
书面报告的缺点：单向传递而无双向沟通，信息容
易失真，如报喜不报忧
容易被员工认为是额外负担，应付了事。
正式绩效沟通（二）：定期会面（一对一面谈、团队会谈）
一对一面谈的步骤和程序：
1. 一开始就要让员工明白面谈的目的和重点
2. 谈话应集中在调整员工的工作计划和解决员工个人遇到的问题上
3. 不要过多教训员工，要鼓励员工自我评价和报告，并耐心倾听，然
后指出员工存在的问题。
4. 鼓励员工自己找出解决存在问题的办法。
5. 面谈的最后应给员工机会说说他想说的问题，留的时间要够。
6. 面谈时主管要做一些备忘记录。例如
..%5C..%5C..%5C%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86%5C%E6%95%99%E5%AD%A6%5C%E9%99%88%E5%BF%97%E8%AF%BE%E4%BB%B6%5C3%E7%BB%A9%E6%95%88%E6%B2%9F%E9%80%9A,4%E8%8A%82%E8%AF%BE%5C%E7%BB%A9%E6%95%88%E5%8F%8D%E9%A6%88%E9%9D%A2%E8%B0%88%E7%A4%BA%E4%BE%
正式绩效沟通（二）：团队会谈
团队会谈的步骤和程序：
1. 确定会谈时间，找一个大家都有空的时间来开会（类似于座谈）。
2. 确定会谈重点，控制会议进程。为此可以使用结构性的提纲来限
定与会者围绕提纲所列的问题来发言；可以规定每个人发言不超
过多长的时间。
3. 让每一个员工都谈一谈工作进展的情况、遇到的问题、可能的解
决办法。
4. 做书面记录
5. 要求管理者有一定的沟通技巧
%E9%87%87%E7%94%A8%E7%BB%93%E6%9E%84%E6%80%A7%E7%9A%84%E6%8F%90%E7%BA%B2%E6%9D%A5%E9%99%90%E5%AE%9A%E4%B8%8E%E4%BC%9A%E8%80%85%E5%9B%B4%E7%BB%95%E6%8F%90%E7%BA%B2%E6%89%80%E5%88%97%E7%9A%84%E9%97%AE%E9%A2%98%E6%9D%A5%E5%8F%91%E8%A8%
非正式绩效沟通
优点：及时
方式：闲聊、交谈
作用：了解情况、增进感情
第二节、沟通技巧
本节要点：
一、沟通的含义
二、沟通的过程
三、建设性沟通
如何理解沟通的含义
如果把沟通仅仅当作是传递和交流信息，他会发现
对方难以领会自己的意图，更难以影响对方的行为。
唯有把思想的传递视为沟通的本质，才能使对方真
正领会自己的意图。
沟通是否有效，在于你能否引导对方产生你所希望
的想法
第二节、沟通技巧
本节要点：
一、沟通的含义
二、沟通的过程
三、建设性沟通
沟通过程模型
沟通过程模型，以发手机短信息为例，媒介是书面文字
编码 媒介 解码
接受者
反应
发出者
反映
结合上述模型，有效沟通的七个要素是
1. 沟通目的：沟通所要解决的最终问题，是沟通过程的灵魂
2. 信息发出者：指发出沟通行为，将信息传出去的人
3. 信息：按66根据沟通目的、接收者的接受能力、沟通的环境来确定
4. 媒介：书面语言、口头语言、肢体语言等
5. 接收者：即听者，沟通时要考虑听者的愿望和态度
6. 反馈：据反馈检查接收者接受情况，以调整下一次沟通的方式
7. 环境：按66据包括物理环境、组织文化、管理者管理风格等。
第二节、沟通技巧
本节要点：
一、沟通的含义
二、沟通的过程
三、建设性沟通
“建设性沟通”内容要点
什么是建设性沟通？什么是建设性沟通？
建设性沟通的技巧建设性沟通的技巧
建设性沟通中合理定位的原则建设性沟通中合理定位的原则
建设性沟通中的积极倾听技巧建设性沟通中的积极倾听技巧
建设性沟通中的非语言沟通建设性沟通中的非语言沟通
什么是建设性沟通
指一种建立在不损害、改善和巩固人际关系的前提
下的，为了解决问题的，具有建设性意义的沟通。
汉森1986年的调查表明：预测组织的未来发展，上下级的
良好关系是一个权重最大的因素。见书67
促进组织良好人际关系要求管理者掌握建设性沟通
建设性沟通要求：
了解照顾员工的需要、“己所不欲、勿施于人”、站在对方的立
场上进行思考
建设性沟通
什么是建设性沟通？什么是建设性沟通？
建设性沟通的技巧建设性沟通的技巧
建设性沟通中合理定位的原则建设性沟通中合理定位的原则
建设性沟通中的积极倾听技巧建设性沟通中的积极倾听技巧
建设性沟通中的非语言沟通建设性沟通中的非语言沟通
建设性沟通的两个要求
沟通信息的完全性沟通信息的完全性
沟通信息的对称性沟通信息的对称性
1，沟通信息的完全性
沟通信息的完全性指沟通信息时提供了全部的信息、沟通信息的完全性指沟通信息时提供了全部的信息、
并根据接收者的反馈回答了全部问题。并根据接收者的反馈回答了全部问题。
信息不完全的沟通往往导致失败信息不完全的沟通往往导致失败
例：俯卧撑与推汽车例：俯卧撑与推汽车6868
2、沟通信息的对称性
沟通信息的对称性是指信息的发出者向接收者发沟通信息的对称性是指信息的发出者向接收者发
出的信息是准确、精确的，在传递的过程中没有出的信息是准确、精确的，在传递的过程中没有
被歪曲。被歪曲。
要保证信息的准确和精确，首先要保证：要保证信息的准确和精确，首先要保证：
1) 信息的来源的真实可靠，如绩效的统计数据要准确
2) 用对方可以理解的沟通的媒介，如对不懂上网的不用电子邮件
3) 用对方能够理解的语言：如美国人与日本人谈判，听不懂“嗨咿
”，误以为对方同意69。
建设性沟通
什么是建设性沟通？什么是建设性沟通？
建设性沟通的技巧建设性沟通的技巧
建设性沟通中合理定位的原则建设性沟通中合理定位的原则
建设性沟通中的积极倾听技巧建设性沟通中的积极倾听技巧
建设性沟通中的非语言沟通建设性沟通中的非语言沟通
合理定位的三大原则
对事不对人原则：批评对事不对人（详述见下页）
责任导向原则：引导对方承当责任（详述见下页）
事实导向原则：指出工作绩效的不足之处只进行定量描
述，不作定性评价。 （详述见下页）
批评对事不对人
为何要对事不对人？因为：
人的行为可以改变但固有个性基本不可改变，
指责人往往会引起对方反感，不仅无助于解决问题，
反而会恶化关系
建设性沟通中合理定位的原则1
引导对方承当责任
对于想推卸责任的
员工，应通过沟通
引导其承当责任，
见71
建设性沟通中合理定位的原则2
指出工作绩效的不足之处只进行
定量描述，不作定性评价
与“对事不对人”原则相对应
通过对事实的描述避免对人身的直接攻击，避免对
双方的关系产生破坏性的作用。如可以说：
说：“你这个月受到三次有关服务质量的投诉”
不应说：“你这个月的服务态度很差”
说：“你这个季度的销售额排在最后一名”
不应说：“这个季度你特别懒惰”
建设性沟通中合理定位的原则3
建设性沟通
什么是建设性沟通？什么是建设性沟通？
建设性沟通的技巧建设性沟通的技巧
建设性沟通中合理定位的原则建设性沟通中合理定位的原则
建设性沟通中的积极倾听技巧建设性沟通中的积极倾听技巧
建设性沟通中的非语言沟通建设性沟通中的非语言沟通
倾 听
只说不听，是沟通不了的，倾听有5种技巧
1. 解释：用自己的语言解释对方所讲的，看看自己理解得对不对。
2. 认同：对对方的感情、情绪表示认同，能从情绪上拉近双方距离
3. 概括：简要概括对方表达的内容
4. 下结论：给对方说的话下结论
5. 替对方想：为对方出谋划策（看书上事例74）
积极倾听的八点建议（看书上事例74－75 ）
建设性沟通
什么是建设性沟通？什么是建设性沟通？
建设性沟通的技巧建设性沟通的技巧
建设性沟通中合理定位的原则建设性沟通中合理定位的原则
建设性沟通中的积极倾听技巧建设性沟通中的积极倾听技巧
建设性沟通中的非语言沟通建设性沟通中的非语言沟通
非语言沟通以肢体语言为主
肢体语言所表达的涵义：
•说话时捂嘴巴： 说话没有把握或说谎
•摇晃一只脚： 不耐烦
•把笔放在嘴里： 想了解得更多或焦虑
•不敢直视你的眼睛： 想隐瞒一些事
•把脚移往朝门的方向： 有事想走
•擦鼻子： 表示反对所听到的话
•揉眼睛或捏耳朵： 产生疑问
肢体语言所表达的涵义
•摸耳朵： 准备打断别人说话
•摸喉部： 准备重申所说的话
•紧握双手： 紧张不安
•紧握拳头： 态度坚决或愤怒
•用手指指着人： 表示对所指者的谴责
•坐在椅子的边缘： 随时准备起身
•坐着时身体朝前倾： 表示赞同对方所说的
•两臂交叉在胸前： 不高兴、不乐意
•衬衣纽扣不扣，手臂小腿不交叉： 心胸开放、无防备
肢体语言所表达的涵义
小腿调在椅子上晃动： 满不在乎
背着身坐着讲话： 有优越感
搓手： 有所期待
指轻弹皮带或裤子： 满怀信心、一切在握
有意识地咳嗽清嗓子： 有所担心、忧虑
有意地咳嗽清嗓子： 责备对方
手合紧指向天花板： 充满信心
手叠放置于大腿前部： 充满信心
坐时翘起二朗腿： 无所虑
第三节、绩效反馈
本节要点：
一、绩效反馈的意义
二、如何对错误行为进行反馈
三、如何对正确行为进行反馈
四、自我反馈机制
五、绩效反馈面谈
绩效反馈的意义
缺乏频繁而具体的绩效反馈，是绩效不佳的最普遍原因之一
如果不知道自己做得好不好，好在哪里，不好在哪里，就无
法进一步改进。
绩效反馈分类为：
§ 正面反馈：如表扬
§ 负面反馈：涉及到对人的评价，如指责、讽刺、挖苦……
§ 中立反馈：对事不对人，如批评等
绩效反馈 一
如何对错误行为进行反馈
对错误行为进行批评，要采用建设性的批评，如中
立反馈比较有效，而不用负面反馈
中立反馈与负面反馈的区别在于是否涉及到对人的
评价。
负面反馈如： “你怎么这么懒散，一周就迟到3天，严重违反
了考勤制度”
中立反馈如：“你这一周有3天迟到，严重违反了考勤制度”
绩效反馈 二
建设性批评的七个要素
亨得利•文辛格提出建设性批评的七个要素
§ 建设性批评是战略性的：
§ 建设性批评是维护对方自尊的：
§ 建设性批评发生在恰当的环境中：
§ 建设性批评是以进步为导向的：
§ 建设性批评是互动式的：
§ 建设性批评是灵活的：
§ 建设性批评能够传递帮助信息（下面分别叙述）
建设性批评是战略性的
批评要能促进实现组织目标，就要避免因得罪人而
恶化关系
所以批评要有事先的策划，要选择适当的时机，采
取温和的方式，选择中立的语言
建设性批评的七个要素1
建设性批评是维护对方自尊的
现代管理须以人为本，什么是以人为本？
即以对方的人格尊严为本，以对方的利益
为本
批评要以人为本，首先要尊重对方的人格
建设性批评的七个要素2
建设性批评发生在恰当的环境中
批评要考虑时间、地点、场合，要规避不利的环境
因素
通常批评应私下单独进行有利于维护人的尊严
但如果团队本身有一个良好的文化环境，有利于批
评公开化，为了充分调动群体智慧来一起帮助落后
者提高绩效，也可以让批评公开化，请大家一起出
点子来帮他
建设性批评的七个要素3
建设性批评是以进步为导向的
明确批评的目的不是为了宣泄不满或为了打
击对方，而是为了促进对方改进。
所以批评要为对方着想，为促进对方提高绩
效。
建设性批评的七个要素4
建设性批评是互动式的
建设性批评不是单项的指责，而是对话
因此要耐心听对方的解释
建设性批评的七个要素5
建设性批评是灵活的
要针对不同的对象不同的情况采取不同的
方式，
要观言察色，根据对方的反应灵活应变、
因势利导。
建设性批评的七个要素6
建设性批评能够传递帮助信息
指出不足是为了帮助对方改进
要让对方感受到主管是在希望并帮助自己改
进提高的，这样可以得到对方的积极配合。
建设性批评的七个要素7
如何进行正反馈
对员工的不足需要进行反馈，对员工的好处和优点
同样必须进行正反馈
正反馈可以激励员工进一步提高绩效
弗雷里克•赫茨伯格的“双因素理论”充分解释了
其中的原因
绩效反馈 三
赫茨伯格的“双因素理论”
双因素：影响人们对工作的感情的因素有两类，第一类是
激励因素，第二类是保健因素
通过对200名工程师的调查：你什么时候对工作满意？
什么时候对工作不满意
得出结论：
1.传统观念的错误是：认为“满意”的对立面是“不满意”
2.正确的观念是：“满意”的对立面是“没有满意”，“不满
意”的对立面是“没有不满意”
满意
没有不满意不满意
没有满意满意
不满意
激励因素可导致满意
保健因素可避免不满意
传统观点
什么是激励因素和保健因素？
影响人们对工作的感情的因素有两类：
激励因素——使员工获得“满意感”的因素。往
往是由工作本身引起的，包括：工作成就感、成绩得
到肯定、获得提升、负有较大责任等。
保健因素——消除员工不满意感的因素。往往是
由工作以外的环境因素引起的，包括：组织的政策
和管理、技术监督、薪金、工作条件和人际关系等，这些
因素改善，只能消除不满足，并不能导致满足。
结 论
通过正反馈肯定员工的成绩，可以
使员工获得满意感，起激励作用
自我反馈
自我反馈是的主要形式是“个人小结”、“自我鉴
定”、“个人工作汇报”等，它是主管了解员工的
一个重要途径。
自我反馈要制定一套可操作的程序，形成一种常规
性的机制。
制定机制的关键是保证员工反馈自身信息的真实性
和准确性，避免“报喜不报忧”，只讲优点好处，
不讲缺点和存在问题。
绩效反馈 四
第三节要点
一、绩效反馈的意义
二、如何对错误行为进行反馈
三、如何对正确行为进行反馈
四、自我反馈机制
五、绩效反馈面谈
绩效反馈在整个绩效管理程中的位置
绩效计划
绩
效
监
控
绩效评价
绩
效
反
馈
绩效反馈面谈在绩效评价之后，绩效计划之前，目的何在？
绩效反馈面谈的目的
1. 把绩效评价的初步意见反馈给员工，通过对话达
成共识，得出评价结果
2. 通过对话使员工看到自己的工作成绩、不足之处
和存在问题，以利于其改进提高。
3. 在认识不足和问题的基础上，协商制定绩效改进
计划（具体在第八章时祥述）
4. 修订产生下一个时期的绩效计划
绩效反馈面谈的前期准备
主管的准备
员工的准备
主管面谈前的准备
首先应做详细计划（计划表见书295-296，不包括296，4
）
详细计划包括以下方面
1) 选择合适的面谈时间
• 选择员工有空闲的时间，征求员工同意后才能确定面谈时间，不
要用工作以外的休息时间
2) 选择合适的面谈地点
• 选择的地点应有利于员工放松和制造亲密气氛。不一定在办公室，
也可以在咖啡馆、餐厅等场所。安排适当的座位和双方的距离。
面谈的座位和双方距离的安排
员工
A
主管
B C
D
A：严肃的气氛：直视
B：理性的气氛：避免直视
C：和缓的气氛：看不到对方表情
D：理性和缓的气氛：避免直视
又可以到对方表情。
设计面谈过程
1) 开场白：设计轻松的话题，使对方放松，融洽气氛，见296，4
2) 设计如何向员工阐明本次谈话的目的、重要性，如何引
导员工正确认识绩效评价的标准，明确自己与员工进行
沟通对话的方法。
• 沟通方法可以有两种：
• 一是先让员工对照评价标准自己先给自己进行自我评价，主管看看
员工自我评价中有哪一些与自己有不同的地方，然后再商议。
• 二是主管就评价表格中的各项内容逐项与员工进行讨论，争取达成
一致，不能达成一致的地方暂时搁置，留待以后再沟通，或由上级
仲裁。
收集面谈中所需的信息资料
要收集的资料包括：
绩效评价表格
员工日常工作情况的记录
员工个人的绩效计划
了解员工的个性特点、履历等
员工面谈前的准备
1) 收集能够表明自己绩效的事实资料，汇集准备向
主管提出的工作中的问题及建议。
2) 草拟自己的绩效改进计划、下一时期的绩效计划
和个人的发展计划。
3) 安排好工作，以腾出专门时间来与主管进行绩效
面谈
绩效反馈面谈的注意事项
最重要的是：通过获得员工的信任来更好地达成共识。
1. 坦诚相见：不隐瞒什么，把自己对员工进行评价的表格摆到桌面上上
来。
2. 耐心解释自己对员工的评价结论：不仅要提供足够的事实依据来
证明自己的评价是正确的，还要耐心解释。
3. 给员工充分的说话、辩解的机会。
4. 告诉员工说不足之处是为了改进，激励员工积极改进提高。
5. 勇于承认自己的错误：在对话中可能发现自己对员工的评价不准确，
这时候就承认，并改正。
6. 做好书面备忘记录。
作业：绩效反馈面谈的案例1
主管刘阳刚与员工李浩完成绩效评价面谈，她觉得很窝火，午餐
时她对另一名主管说：“我今天上午和李浩进行了绩效评价面谈，
今天早上我突然想起今天是评价的最后一天了，如果不与他谈谈，
就来不及向人力资源部交差了。于是我去叫他，他正在开预算会，
不得已，也只好叫他出来谈。我简直不敢相信他的反应。他说他
准备，并又要求我对每一个批评举例说明。而他只是一个劲地说
在哪些问题上不同意我的评定。我跟他讲了几个我不满意他的地
方，然后又好心地告诉他要怎样改正错误。但我得到的只有愤怒
和沉默。我想他至少应该感激我给他指出的问题和改进意见才是。
是否现在人们都不太关心提高自我了? ，其实他工作还挺不错的，
但为什么在面谈时他很不高兴，难道就批评他不得？你说他到底
是怎么回事?”
问 题
1. 对照绩效沟通合理定位的三大原则，谈谈刘阳
钢的面谈存在哪些问题
2. 用文辛格提出建设性批评的七个要素分析刘阳
刚的面谈存在什么问题？
3. 对照绩效反馈面谈的前期准备，谈谈刘阳刚的
面谈存在什么问题？
绩效反馈面谈示例
王总（后面简称“王”）：今天我们打算花一到一个半小时
时间，就你过去半年的绩效情况做一个回顾。在开始之前，
我想还是请你自己谈一谈我们做绩效评价工作的目的是什么
?看看你是怎么理解的，我们理解是否有不一致的地方。
好，你先谈吧!
刘林(后面简称“刘)：我自已是这么理解的，不知道对不对
?我认为做绩效评价主要是为了发现自己在哪些地方做得好，
哪些地方做得不够好，今后还需要在哪些方面加强，我觉得
这对我今后的工作很有帮助。
王：你说的基本正确。做绩效评价一方面是为了肯定你的成
绩和优点，并对你的绩效给予实事求是的回报；另一方面，
也是为了找出你的差距和今后进一步发展的空间。通过绩效
评价，我可以发现今后如何为你的发展创造条件以及如何利
用你的优势为组织做出更大的贡献。
既然我们的出发点一致，那么下面我们来看一看这次绩效
评价的评分标准。我们首先必须对打分的标准有一致的意见，
才谈得上讨论后面对每一个项目的打分。
我们的打分标准分成A、B、C、D、E五个等级。C等就是
合格的标准，会有较多的人在这个等级上，而做得比较好、
优良就是B等，只有很少数的能达到A等，那真是特别出类
拔萃的。
刘：我在有的项目上可能给自己打分高了。
王：好，那我们现在就逐项讨论一下。你先说一下自己的每
项工作完成得怎么样，给自己打分的依据是什么?
刘：我的第一项工作目标是完善《大客户管理规范》，我
觉得这项工作完成得很好，在规定的时间之前就完成了，而
且有了这个规范后，现在的大客户管理比以前顺畅多了。所
以我给自己打A。
王：不错，我承认你这项工作完成得很好，但我觉得这个
规范中还有一些不尽完善的地方需要进一步完善，所以我认
为达不到A这样的等级，可以打B。
刘：是的，我同意您的意见，也觉得B更为公平，我开始
给自己打的分太高了。
王：接下去。
刘：我的第二项工作目标是关于团队建设，这是我在这段时
间花费精力比较多的一件事情，我觉得通过我的调整和组织，
不仅完成了销售额，而又还没有增加人手，为公司节省了人
工成本，所以给自己打了个A。
王：让我再想一想，我原来给你打的是B，可能对你太苛刻
了。好吧，这一项就以你为准，打A。接着说后面。
刘：关于销售方面，现在的大客户已经达到了32个，销售额
在2．7亿元，客户保持率在85％，这一项我觉得超出了工作
的标准，给自己打了B。
王：这一项没有大多可说的，事实就是如此，我跟你的观
点一致。
刘：最后一项是关于建立大客户数据库，由于这件事情由企
划部负责做，我们部门只是配合，我觉得我们配合得比较好，
因此我给自己打了个B。
王：我从企划部的张经理那里听说，这次作数据库你给了
她很大的帮助，提供了大量有用的信息和建议，还在你们部
门人手紧缺的情况下，抽出人员来支持他们，我觉得这样做
非常好，这种团队合作的精神应该鼓励，因此，我给你在这
一项上打了A。
刘：谢谢领导的鼓励。
王：最后的总和等级我给你的是B，你看有什么意见冯?
刘：没有意见。
王：下面我们来讨论一下你的主要优点和不足的地方，以及
你今后的发展问题。你自己谈谈吧!
刘：我觉得我的主要优点是做事情比较认真、投入，负责任，
对待同事、下属都比较热情，跟人合作的能力比较强。我的
弱势就是有时做事计划性不够好，不够细心。我今后的发展
方向是想成为一个全面的管理者，其实我很想当总裁的，不
想当元帅的士兵不是好士兵”嘛。
王：我觉得你还有一个最大的优点就是凡事能够从整个组织
的大局出发考虑问题，而不是局限在自己的小部门。另外，
你有一个有待提高的方面就是如何做一个管理者，你现在有
很多事情都亲自去做，一个好的管理者应该善于调动别人的
力量去完成工作，在这方面你还需要再加强一些。我觉得你
具有管理者的才干和潜能，因此你当元帅的理想我觉得可行。
刘：谢谢领导。
王：好。现在我们来回顾一下今天谈话的内客，首先我们对
本次绩效评价的标准达成一致意见，然后回顾了你在这半年
中的工作绩效，接下去讨论了你的主要优缺点和今后发展目
标。我想，我们今天谈话的主要目的已经达到了，那么，回
去以后希望你自己制定一个今后半年的工作计划，我们另找
一个时间再进行交流。谢谢你。
再 见
